第一篇：基于企業流程再造方法的企業項目知識管理體系探究.kdh.

科技情報開發與經濟 SCI-TECH INFORMATION DEVELOPMENT &ECONOMY 2009年 第 19卷 第 27期

1項目管理和知識管理及企業流程再造在企業中的運用

項目管理是基于被接受的管理原則的一套技術方法,這些 技術或方法用于計劃、評估、控制工作活動, 以按時、按預算、依 據規范達到理想的最終效果。知識管理(Knowledge Management , KM 就是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑, 是 利用集體的智慧提高企業的應變和創新能力。知識管理包括幾 個方面工作:建立知識庫;促進員工的知識交流;建立尊重知識 的內部環境;把知識作為資產來管理。企業流程再造(BPR , Business Process Re-engineering 是指由組織過程重新出發, 從根 本思考每個活動的價值貢獻, 然后運用現代的資訊科技, 將人力 及工作過程徹底改變及重新架構組織內各間關系。項目管理和 知識管理及流程再造的特點見表 1。

但是將項目管理、知識管理及流程再造單獨運用于企業中 也存在著弊端。對于項目導向型組織來說, 首先, 各個項目之間 相互獨立, 人員的調用和職責的分配成為首要問題。一旦處理不 好,發生多頭領導的現象就會導致工作時間和工作地點上的沖 突, 從而影響項目的進度。其次, 由于項目具有臨時性的特點, 在 進行項目的過程中積累的有價值知識得不到有效存儲,當企業 進行類似項目時要重復獲取知識,這帶來了資源挖掘成本的浪 費。最后, 對于企業業務流程來說, 在流程設計時, 一個業務的流 程很可能會與另一個業務的流程沖突,后果是兩個業務皆運行 不暢, 而且流程的設計要用到各種知識和工具, 缺乏一個有效的 知識源, 使設計出的流程不能在實際中運作。對于知識管理, 就 更應該與具體的業務、項目相結合才能發揮作用, 它是一個資源 支持系統,任何企業都不能脫離具體的項目和業務流程而空談 知識管理。可見, 只有將三者緊密結合在一起才能取長補短, 為 企業帶來更多收益。所以, 本文將從企業組織結構重建、企業業 務流程再造和企業知識庫建立及維護這 3個方面探討企業知識 管理體系。

2基于 BPR 的企業項目知識管理體系的建立

2.1企業組織結構重建

第一, 選調人員。由于項目的完成需要大量的技術人員, 所 以他們需要從本企業的各職能部門中抽調,或者加入外聘的專 家, 這些人員既有專業技術人員, 又有管理人員, 當然后者的數 量要少于前者。第二, 充分授權。一方面, 由于項目組成員來自各 職能部門, 他們的領導是原部門領導, 這層關系需要保留, 因為 項目結束后他們需要回到原崗位各司其職;另一方面, 每個項目 都有一個負責的項目經理, 他可能是原職能部門負責人兼任, 也 可能是從項目組成員中選拔出來的,這樣便容易出現多頭領導 的現象, 所以需要對項目經理進行授權。此時, 原職能部門領導 對于項目只能起到參謀作用而不能直接指揮,項目組成員需將 項目經理視為唯一直線上級。第三, 處理好項目與企業的關系。由于項目的目標與企業不一定一致, 項目更側重于一次性收益, 而企業能在長期的存續期間內不斷調整成本 — 效益配比來實現 均衡, 所以當兩者利益沖突時, 項目經理應考慮到企業的長遠利 益, 適當調整項目目標, 因為項目最終是服務于企業的。

2.2企業業務流程再造

第一, 構思設想。這一階段為萌芽階段, 在該階段中, 企業領 導者首先應構建全體員工的共同遠景, 在 《 基業長青 》 一書中, 作 者將其稱作企業文化,這是企業通過以往的管理活動所內化的 隱性知識, 接下來便是選擇適合目標項目的一整套流程, 這些備 選流程都是企業以往工作的借鑒。第二, 項目啟動。這是計劃階 段, 在將項目提議告之股東后, 企業需要設立臨時項目小組, 組 員根據經驗制定項目計劃和預算, 分析客戶需求程度, 設置績效 指標, 此時的計劃工作是總體上的, 故只需將誤差控制在 ±30%以 內即可。該階段的計劃將為后階段提供總體指導。第三, 分析診 斷。該階段需要針對第一階段所選定的原有項目流程進行描述, 分析原有流程在原有項目中的作用, 找出需要更正部分, 供下一

文章編號:1005-6033(2009 27-0159-02收稿日期:2009-06-25基于企業流程再造方法的企業項目 知識管理體系探究

張燕婉, 何宜慶

(南昌大學經濟與管理學院, 江西南昌, 330031 摘 要:從項目管理、知識管理及企業流程再造(BPR 的特點入手, 構建了基于 BPR 方

法的企業項目的知識管理體系, 旨在通過流程再造和建立知識庫的思想使知識管理成

功地與企業的項目管理相結合。

關鍵詞:企業流程再造;企業項目;知識管理;知識庫 中圖分類號:F270.7文獻標識碼:A 表 1項目管理和知識管理及流程再造的特點 項目 組織 結構 目標 方法 主要 成本 預期 收益 項目管理

由項目經理領導來 自各職能部門的雇 員

該項目的成功完成

MICROSOFT PRO-JECT 重建組織構架的成 本;項目本身費用;項目對周圍環境帶 來的隱性成本 項目預期收益 知識管理

設置 CIO 一職 , 對各 部 門 進 行 知 識 管 理 進展情況統一監控 收 集 企 業 運 營 中 的 知識供重復利用 INTRANET,OA,ERP, CRM 知 識 采 集 成 本 和 知 識庫建立成本 知 識 的 重 復 利 用 帶 來的收益

流程再造 不同流程由相關 技術團隊負責設 計

優化流程結構 , 節 約企業成本 , 加速 企業周轉 計算機編程 新流程的引入成 本和舊流程的解 構成本 節約的成本 159 階段進行重點設計。第四, 流程設計。定義并分析新流程初步方 案, 建立新流程和設計方案, 設計人力資源結構, 對即將使用的 信息系統進行分析和設計。該階段針對上階段淘汰的流程部分 進行重新設計, 設計時應采用新的知識, 該知識可來自項目組成 員, 也可來自企業外部, 總之, 這是流程再造中知識輸入的階段。第五, 流程重建。該階段是整個流程再造過程的關鍵環節。首先, 要對項目組的結構進行重組。對于大中型項目而言, 企業普遍采 取的措施是矩陣式項目導向型組織結構,該結構要求項目組人 員是從各職能部門抽調形成, 并在其中任命一人作為項目經理, 對于同時存在于企業中的不同項目來說可共享資源,但是這需 要反映到項目的

進度管理中去,通過甘特圖等方法將該共享的 資源在不同項目中的任務時段區分開, 并嚴格執行。其次, 進行 新舊流程的整合。將前兩個階段中的流程整合為一條完整的鏈 條, 其中舊的流程可打亂以適應新流程的銜接。這一階段是知識 的整合和創新過程,內外部的知識輸入項目后根據具體流程要 求進行重新組合, 最后, 通過項目組成員的共同努力將新的思想 滲入其中, 形成原創性的新的知識資源。第六, 監測評估。該階段 包括兩項任務:評估新流程的績效和轉向連續改善活動。這一階 段可以在一個項目結束后進行,也可以在項目的一個階段結束 后進行, 以提供及時的反饋信息改進現有流程。

2.3企業知識庫建立及維護

第一,知識分類。按知識的形態可分為顯性知識和隱性知 識, 針對各自的特性有不同的記錄方法。對于顯性知識, 可用紙 質文檔的方式記錄存儲;而隱性知識多形成于工作中, 是企業文 化的一種體現, 編碼起來較為困難, 但可以將其轉化為規章制度 等硬性規定或形成一定的文化在公司上下推廣,可用的方式有 培訓、講座等。第二, 人力資源管理。對于員工的情況應建立詳細 資料庫, 包括年齡、工齡、學歷等信息。對于一些難以量化的信息 可借用平衡記分卡的方法對其進行賦值加權求得平均分,輸入 員工管理系統。這一系統的好處在于方便了內部晉升, 系統中每 個員工都與組織中固定職位相聯系, 一旦調入項目組后, 在員工 信息庫中將建立起一個新的聯系,并顯示其直線領導和參謀領 導, 以便今后工作任務的分配。第三, 形成學習型組織。項目的最 終目標是服務于整個企業,所以在每個項目組乃至整個企業中 建立學習氛圍將有利于企業的成長。要建立學習型組織需要采 取獎勵、樹典型、績效評估等方法, 例如海爾集團將員工設計的 東西掛在墻上, 就是為了營造濃厚的學習氛圍。

3案例分析

天獅集團組建于 1995年, 是一家以生物高新產業為根本大 型國際企業。由于員工眾多、分工細密, 再加上地域的不同, 公司

總是不得已要重復浪費許多資源以及互相溝通的時間。由于無 法彼此分享經驗,各地公司經常耗費精力解決其他地區分公司 曾經解決的問題, 間接使得公司營運、產品研發、產品營銷等各 項成本增加不少。

2002年底集團決定正式啟動信息化管理系統,采取分步走 的策略使得整個集團內部能順利完成新老工作模式的交替。第 一步:引入 OA 辦公自動化系統并在全體員工中進行宣傳培訓。第二步:2003年上半年成立 KM 項目組, 選擇 OA平臺提供商和 實施者。第三步:繪制了 OA 系統責任管理表, 將責任劃分到各部 門各員工。第四步:將用車審批流程的再造作為試點, 將原來需 要經過集團辦公室審批的用車流程縮短為經部門負責人審批后 直接遞交車隊, 防止由于審批時間差導致無車可派狀況的發生。第五步:設計出通用審批程序規范框架。提交申請時, 由流程管 理部和申請人電話通知領導有業務審批需要處理,領導也能夠 及時在自己的 OA 系統桌面上看到審批申請彈出對話框。同時信 息系統將審批進入到哪個環節通過流程卡顯示出來,明確每級 審批的責任, 若未及時審批, 流程管理部將電話督促。

此外, KM 項目組在系統中做 3層架構, 基礎的兩層都由 KM 項目組來進行控制, 而第三層才涉及實際的組織機構, 這樣就使 得系統架構能夠相對穩定,避免了由于組織架構變化而帶來業 務流程和文件權限的改變。

參考文獻

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第一作者簡介:張燕婉, 女, 1987年 4月生, 2008年畢業于 江西財經大學, 現為南昌大學經濟與管理學院 2008級在讀碩士 研究生, 江西省南昌市, 330031.An Exploration into the Knowledge Management System for Enterprise Project Based on Business Process Reengineering Methods ZHANG Yan-wan , HE Yi-qing ABSTRACT :Starting with the features of project management , knowledge management and business process reengineering(BPR , this paper constructs the knowledge management system based on BPR method , aiming at the successful combination of knowledge management and enterprise project through process reengineering and knowledge base establishment.KEY WORDS :business process reengineering;enterprise project;knowledge management;knowledge base 張燕婉, 何宜慶 基于企業流程再造方法的企業項目知識管理體系探究 本刊 E-mail:bjb@sxinfo.net 企業問題聚焦 160

第二篇：企業流程再造（寫寫幫整理）

企業流程再造

企業再造（Re-engineering）/企業流程再造（BPR,BusinessProcessRe-engineering）

企業再造也譯為“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。它是1993年開始在美國出現的關于企業經營管理方式的一種新的理論和方法。所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式。按照該理論的創始人原美國麻省理工學院教授邁克·哈默（M·Hammer）與詹姆斯·錢皮（J·Champy）的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準，對工作流程（businessprocess）進行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設計”。為了能夠適應新的世界競爭環境，企業必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運營方式。

企業再造包括企業戰略再造、企業文化再造、市場營銷再造、企業組織再造、企業生產流程再造和質量控制系統再造。

企業“再造工程”產生的背景

企業再造理論的產生有深刻的時代背景。2O世紀6O、7O年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因

此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。

面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

在這種背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內部創新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業時間的故事更是廣為流傳。

企業“再造工程”的主要程序

企業“再造”就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。

根據企業現行的作業程序，繪制細致、明了的作業流程圖。一般地說，原來的作業程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的，并由一定的組織結構、作業規范作為其保證的。當市場需求、技術條件發生的變化使現有作業程序難以適應時，作業效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現行作業流程的問題：

①功能障礙：隨著技術的發展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額度就會發生變化，這就會使原來的作業流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節，并會造成組織機構設計的不合理，形成企業

發展的瓶頸。

②重要性：不同的作業流程環節對企業的影響是不同的。隨著市場的發展，顧客對產品、服務需求的變化，作業流程中的關鍵環節以及各環節的重要性也在變化。

③可行性：根據市場、技術變化的特點及企業的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現場，具體觀測、分析現存作業流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題。

2．設計新的流程改進方案，并進行評估。

為了設計更加科學、合理的作業流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮：

①將現在的數項業務或工作組合，合并為一；

②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；

③給予職工參與決策的權力；

④為同一種工作流程設置若干種進行方式；

⑤工作應當超越組織的界限，在最適當的場所進行；

⑥盡量減少檢查、控制、調整等管理工作；

⑦設置項目負責人（Casemaneger）。

對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

3．制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。

企業業務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規范、溝通

渠道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統的企業再造方案，才能達到預期的目的。

4．組織實施與持續改善。

實施企業再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業再造的順利進行。

企業再造方案的實施并不意味著企業再造的終結。在社會發展日益加快的時代，企業總是不斷面臨新的挑戰，這就需要對企業再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。

企業再造成功的關鍵因素

企業再造的失敗率很高，一項調查表明有約75％的企業再造活動是不成功的。這說明，企業再造理論在具體應用過程中還需要若干關鍵因素的支持和配合。如果處理不好，變革就會遇到很大的困難，甚至失敗。企業再造成功的關鍵因素包括：

1.人的因素。參加企業再造工程的人有五類：領導者、流程負責人、再造小組、指導委員會、再造總監。

2.技術的因素。信息技術的充分應用是企業再造的前提。

3.文化的因素。企業文化的再造成功的保證。

企業“再造工程”的效果與問題

“再造工程”在歐美的企業中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經濟效益，涌現出大批成功的范例。1994年的早期，由CSCIndex公司（戰略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調查。調查的結果是：北美497家的69%、歐洲124家的75％已經進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。AmericanExpress（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變為最好，并使企業達到了前所未有的收入。

在企業再造取得成功同時，另一部分學者也在嚴肅地探討其在企業實施中高失敗率的原因。大家認為，企業再造理論在實施中易出現的問題在于：

①流程再造未考慮企業的總體經營戰略思想。

②忽略作業流程之間的聯結作用。

③未考慮經營流程的設計與管理流程的相互關系。

總體來說，企業再造理論順應了通過變革創造企業新活力的需要，這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。有些管理學者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發展出一種被稱為“MTP”（ManageThroughProcess）即流程管理的新方法。其內容是以流程為基本的控制單元，按照企業經營戰略的要求，對流程的規劃、設計、構造、運轉及調控等所有環節實行系統管理，全面考慮各種作業流程之間的相互配置關系，以及與管理流程的適應問題。可以說，“MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業經營活動的所有流程實行統一指揮，綜合協調。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業再造仍在繼續發展。

案例分析：海爾的企業再造

海爾面對的挑戰

1998年的海爾，已經實現了銷售收入超100億元。海爾開始考慮實施國際化戰略，但是，海爾同國際大公司之間還存在很大的差距。這種差距集中表現在海爾的客戶滿意度、速度和差錯率不優秀，企業員工對市場壓力的感知程度不高。

海爾的再造方案

在企業再造前，海爾是傳統的事業本部制結構，集團下設六個產品本部，每個本部下設若干個產品事業部，各事業部獨立負責相關的采購、研發、人力資源、財務、銷售等工作。1999年，海爾在全集團范圍內對原來的業務流程進行了重新設計和再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的業務流程進行整合。

（1）同步業務流程結構：“三個大圈、六個小圈、兩塊基石”。

海爾的再造方案，將原來各事業部的財務、采購、銷售業務分離出來，實行全集團統一采購、營銷和結算。將集團原來的職能管理部門整合為創新定單支持流程3R（R&D－研發、HR－人力資源開發、CR－客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM－全面預算、TPM－全面設備管理、TQM－全面質量管理）。

（2）流程運轉的主動力：“市場鏈”。推動整體業務流程運轉的主動力不再是過去的行政指令，而是把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，將業務關系轉變為平等的買賣關系、服務關系和契約關系，將外部市場定單轉變為一系列的內部市場定單。

（3）流程運作的平臺：海爾文化和OEC（日事日畢，日清日高）管理模式。

海爾再造的成效

交貨時間降低了32％

到貨及時率從95％提高到98％

出口創匯增長103％。利稅增長25.9%

應付帳款周轉天數降低54.79%

直接效益為3.45億元。

海爾再造對我們的啟示

（1）再造的時機：企業經營管理水平上臺階。

（2）再造的核心：將縱向一體化結構轉變為平行的網絡流程結構。

（3）再造的目標：以顧客滿意度最大化為目標。（4）再造的動力：發揮每一個員工的積極性和主動性。

（5）再造的保證：領導全力推進、企業文化滲透。

第三篇：常見的企業流程再造模式

常見的企業流程再造模式 邁克爾·哈默的四階段模式

盡管邁克爾·哈默并沒有系統地總結歸納流程再造的方法步驟問題，但是有學者通過對他著作的研讀，基于對邁克爾·哈默觀念的深入理解，替他總結出了一個四階段模式。

第一階段，確定再造隊伍：產生再造人，任命流程主持人，任命再造總管，必要時組建指導委員會，組織再造小組。

第二階段，尋求再造：選擇要再造的業務流程，確定再造流程的順序，了解客戶需求和分析流程。

第三階段，重新設計流程：召開重新設計會議，運用各種思路和方法重構流程。

第四階段，著手再造：向員工說明再造理由，前景宣傳，實施再造。

喬·佩帕德和菲利普·羅蘭的五階段模式

第一階段，營造環境。分為六個子步驟：樹立愿景；獲得有關管理階層的支持；制訂計劃，開展培訓；辨別核心流程；建立項目團隊，并指定負責人；就愿景、目標、再造的必要性和再造計劃達成共識。

第二階段，流程的分析、診斷和重新設計。分為九個子步驟：組建和培訓再造團隊；設定流程再造結果；診斷現有流程；診斷環境條件；尋找再造標桿；重新設計流程；根據新流程考量現有人員隊伍；根據新流程考量現有技術水平；對新流程設計方案進行檢驗。

第三階段，組織架構的重新設計。分為六個子流程：檢查組織的情況；檢查技術結構和能力情況；設計新的組織形式；重新定義崗位，培訓員工；組織轉崗；建立健全新的技術基礎結構和技術應用。

第四階段，試點與轉換階段。分為六個子流程：選定試點流程；組建試點流程團隊；確定參加試點流程的客戶和供應商；啟動試點、監控并支持試點；檢驗試點情況，聽取意見反饋；確定轉換順序，按序組織實施。

第五階段，實現愿景。分為四個子流程：評價流程再造成效；讓客戶感知流程再造產生的效益；挖掘新流程的效能；持續改進。

通常來說，五大階段應該順序推進，但是，根據企業各自的情況，五大階段可以彼此之間平行推進，或者交叉進行。所以說，五大階段并不是一個鎖定的線性過程，而是相互交融，循環推進的不斷再生的過程。

威廉姆·J·凱丁格的六階段模式

威廉姆·J·凱丁格等人在調查33家咨詢公司在企業推行流程再造的實踐以后，歸納出了流程再造的六個階段21項任務。

第一階段，構思設想。包括有四項任務：得到管理者的承諾和管理愿景；發現流程再造的機會；認識信息技術/信息系統的潛力；選擇流程。

第二階段，項目啟動。包括有五項任務：通知股東；建立再造小組；制定項目實施計劃和預算；分析流程外部客戶需求；設置流程創新的績效目標。

第三階段，分析診斷。包括兩項任務：描述現有流程；分析現有流程。

第四階段，流程設計。包括四項任務：定義并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和設計方案；設計人力資源結構；信息系統的分析和設計。

第五階段，流程重建。包括有四項任務：重組組織結構及其運行機制；實施信息系統；培訓員工；新舊流程切換。

第六階段，監測評估。包括有兩項任務：評估新流程的績效；轉向連續改善活動。

芮明杰和袁安照的七階段模式

在國內，芮明杰、袁安照較早對流程再造的步驟進行了研究，他們認為應該包含七個階段31個子步驟。

第一階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明確企業戰略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構；設定改造流程的出發點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。

第二階段，現狀分析。分為五個子步驟：企業外部環境分析；客戶滿意度調查；現行流程狀態分析；改造的基本設想與目標；改造的判別標準。

第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設計創立；流程設計方案；改造的基本路徑確定；設定先后工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。

第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負責實施。

第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、等確認；預算計劃；、任務分解；監督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。

第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓；發動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。

第七階段，繼續改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態；與預定改造目標比較分析；對不足之處進行修正改善。

潘國友的四階段模式

華中科技博士生潘國友在其博士論文《企業流程再造的系統模式研究》一文中提出了一個四階段模式。

第一階段，再造策劃（Plan）。分為七個子步驟：識別客戶及其需求；樹立愿景；明確再造戰略；確定再造領導人；營造再造環境；組建再造小組，指定流程主持人；制定再造實施計劃。

第二階段，重新設計流程(Reengineering/Redesign)。分為四個子步驟：翻新流程；新流程試驗；新流程完善；新流程檢驗。

第三階段，流程規范化(Systematize)。分為四個子步驟：對新流程規范化、制度化；設計新的組織結構；構建新的崗位系列，指導和培訓員工；建設新的IT結構和信息管理系統。

第四階段，再造實施(Do)。分為兩個子步驟：新舊流程切換；評估新流程。

四個階段是循環進行的，可根據需要并行作業。潘國友還據此提出了企業流程再造系統模式的循環模型，循環模型由一個大圓和一個與之相切的小圓組成，外切圓表示企業流程再造的循環過程，內切圓是流程翻新階段的循環過程。

外循環：

P：再造策劃（Plan）

R:流程重新設計（Redesign）

S:流程規范化（Systematize）

D:再造實施（Do）

內循環：

R:流程重新設計（Redesign）

T:新流程試驗（Trial）

A:新流程完善（Amend）

V:新流程檢驗（Validate）

圖4-1 企業流程再造系統模式圖

以運營模式變革為中心的流程再造步驟設計

筆者認為，上述四種階段模式說已經從不同側面比較完善和詳盡地設計和描述了流程再造的步驟，悉數做到，企業的流程再造應該勝率不低了。但是，如果依靠運營模式的變革來驅動流程再造，步驟需要進行一些調整。筆者在導師黃衛偉教授指導下，運用這種思路，在某企業進行了流程再造的嘗試，從短期運行情況看，效果不錯。根據在該企業試點的體會，筆者將以運營模式變革為中心的流程再造步驟歸納為五段二十步，可以比較清晰而具體地描述出該企業流程再造的歷程。

第一階段，預備階段。任務是搭建團隊，鎖定目標。

第一步，建立組織。

在企業管理高層建立以企業掌舵人牽頭的流程再造工作推進機構，并給予充分授權，直接向企業最高管理層負責，并建立定期進度報告和追加授權制度。

第二步，設定標桿。

通過對現存及潛在對手的全面分析，給企業選定一個或幾個比自己強大而具有可追趕性的性優勢企業，作為標桿企業。

第三步，識別目標。

在高度市場化的今天，客戶需求呈現出多元化和個性化特征，任何一家企業，哪怕位居世界500強之首，也不可能獨占市場，不可能所有的客戶需求。企業只能盡力追求目標客戶群的最大化，但是，總是有限的。要生存，企業就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務，才能獲取經濟和社會效益的最大化。所以，要參照標桿企業，重新識別目標市場，對企業客戶源進行分析，分析的重點包括：現有客戶群的忠誠度、流失客戶的特征及流失原因、潛在客戶的成長性及共性特征、客戶的需求、客戶需求的可能性，為客戶區分重要度。只有找準最重要最有價值的客戶群，企業戰略才放矢之的。

第二階段，自檢階段。任務是系統診斷，判定癥結。

第一步，自檢戰略導向。

對比檢查針對各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據差距檢查戰略導向存在的問題，并對企業戰略導向進行調校。

第二步，自檢生意模式。

依據調校后的企業戰略導向推動生意模式轉型。按照美國學者瑪格麗塔的觀點，生意模式不是固定不變的，一個成功的生意模式與現存的生意模式相比，代表的是一種“更好的方法”，應該隨著環境的變化和

自身競爭能力的發展，進行適應性調整，有時這種調整甚至可能是革命性的重構。黃衛偉教授認為，如果企業能力與客戶價值之間不對稱，就會出現能力—價值，表現為能力超越客戶價值，或者能力達不到客戶價值要求。解決能力超越客戶價值的，需要現行的生意實現模式，幫助價值鏈上的相關企業建立營利模式。隨著市場的演變和需求的多樣化，企業耐以成長和生存的生意模式，已經無法再幫助企業產生利潤，維持增長。這時，企業要生存和發展，就必須盡快改善或拋棄陳舊的生意模式，迎合市場和客戶的需求，推動生意模式轉型。

第三步，自檢運營模式。

運營模式是生意模式的具體體現，也是推進并最終實現生意模式調整或者重構的關鍵。要依據生意模式轉型的方向和特征，對現有運營模式進行徹底地適應性診斷，確定其癥結所在。

第三階段：設計階段。任務是營造環境，設計方案。

第一步，轉換模式。

流程再造要順利推進，必須在發起之初，就盡早消除組織對變革的抗拒。可以公布前一階段自檢診斷結果，組織對流程再造可能形成阻力的人員和主要參與人員到標桿企業參觀，全員示警，進行，采用組織大討論、征文、、研討、筆會等有效方式，自上而下，進行滲透，轉換職工心智模式，增強職工承受力，推動企業文化變革，逐步形成新的核心價值觀，營造創新氛圍，建設創新文化，消除組織抗拒能量聚合的機會。統一企業職工的認識，打消顧慮，認同企業新的愿景。在組織中形成強大的支持變革的場效應力。

第二步，設計運營模式。

在創新文化包圍下，進行全員發動，自下而上，引導員工發揮積極性和原創。集中群眾的和高層的判斷力，全員參與，全員設計，根據新的適應客戶和市場需求的生意模式，為企業選定新的與生意模式相配套的運營模式。

第三步，診斷現有流程。

比照新選定的運營模式，聘請外部專家參與，以內部流程再造推進團隊為主，全體員工全面介入，診斷企業現有流程，進行流程效率和效能評估，判定癥結所在，確定冗余流程和邊緣地帶。

第四步，設計再造方案。

組織內外部專家，在系統診斷的基礎上，參照標桿企業流程再造的經驗做法，以新的運營模式為中心重新設計企業流程和推進流程再造的實施方案。

第四階段，推行階段。任務是以點帶面，強力推行。

第一步，局部試點。

選定試點單位，進行局部試點，對實施方案和新流程進行試驗性驗證。考慮到流程再造的高性，局部試點一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見效比較快、職工基礎好、管理者認識到位、對核心流程不致于形成致命影響的流程段進行試驗。為了更全面驗證實施方案的科學性和適應性，可以選擇同時多點試驗，或者進行長效試驗、多輪反復試驗。要通過試驗，取得比較完整、可信度高的原始驗證數據和相關資料。

第二步，完善方案。

根據試點采集的信息分析情況，以及對方案預期目標的驗證情況，對設計方案進行完善修訂，對預期目標進行調校，確定方案實施順序和重點。因為對主流程的再造，尤其是對核心流程的再造牽涉面比較廣，實施需要一定的過渡和調適，在此期間，企業往往需要被迫停產或減產，出現任何意外，都可能給企業帶來巨大風險。所以，在正式方案擬制時，通常應該設計應急預案，提高企業流程再造的抗風險能力。

第三步，交流。

在流程再造推進過程中，必須建立渠道。流程再造方案涉及到所有組織機構和全體員工的利益和權力調整，方案出臺前應廣泛而充分地與全體員工交流溝通，取得大多數人的理解和支持。一線員工雖然沒有太多的決策權，但是他們的熱情、情緒和群體價值取向，卻完全可能影響和左右一個部門甚至一個組織的決策，取得他們的支持，可以有效減弱管理層中利益受損人員、部門發動集群抗拒的可能性。在方案轉入實施以前，還要對全員進行分層培訓和宣傳教育，使上上下下都明白為什么再造，怎樣再造，自己需要做什么。

第四步，權力模式變革。

實施階段，首要的是撤障，對原有的組織結構進行迅速變革，對管理人員進行迅速調整，對權力重新進行分配，為流程再造打好組織基礎。

第五步，新舊流程切換。

流程再造雖然要穩妥推進，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進時，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如果過渡期設得過長，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。

第五階段，調校階段。任務是完善規范，持續改進。

第一步，流程調校。

在新流程運行過程中，要不間斷地對其與新的運營模式之間的適應性進行調校，通過短期的模式，要彼此適應。流程調校階段最重要的一項任務就是邀請重要客戶和主要的利益相關人參與對新流程的評估，并根據評估結果，參與對新流程的改進完善設計。不但可以增強流程對重要客戶和主要利益相關人期望值的適應性，可以更全面及時地理解他們的需求變化，從而提高新流程的適應性。而且更主要地是可以通過交流，提高新流程在客戶中的認知度和影響力，使客戶得到滿足。

第二步，信息化跟進。

很多人認為，應該先上信息化手段，再推進流程再造。退一步講，至少也應該信息化與流程再造同步進行，互相支撐。筆者認為，信息化不宜早行，過早推行信息化，可能將過時流程中的一些做法通過現代化信息化的手段固化下來。因為在流程沒有再造以前實施信息化，只能是對現有流程進行信息化描述，現有流程的一些不足也可能通過信息化包裝被隱藏起來，給后來的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。何況，在流程重新調整、優化后，信息化需要做大量的配套調整工作。如果在流程再造以后，針對精簡優化后的流程，及時跟進信息化建設，將有效地發揮新流程的功效。

第三步，評估體系跟進。

流程再造以后，新流程的啟動慣性和員工的興奮感、自豪感可能帶動流程正常運行一段時間。但是，從長遠講，流程的正常運行必須靠拉動。在流程再造以后，如果績效評估體系沒有做相應的調整，不與流程績效掛鉤，新流程就無法維持運行。在全面實施流程再造以后，要重新設計以流程績效、對整體流程貢獻率大小以及流程協調度為主要考核重點的新的績效評估體系，并根據新的績效評估體系，在新流程運行慣性消除以前，及時出臺新的薪酬制度，實現對流程的有效拉動。

第四步，規范流程。

新的流程出臺后，要進行有計劃的推廣，讓價值鏈相關企業、客戶、利益相關人知曉、關心，及時給予評定。經過一段時間的循環運行和反復修正完善，逐步成熟和穩定，被企業內外各方面廣泛認可以后，要以正式流程管理文件、圖表等企業標準的形式對其規范化，也就是說，將新的流程相對固化下來，作為一段時間內的標準。

第五步，流程隨診。

客戶需求在不斷變化，市場格局在不斷調整，企業也需要不斷調整自己的生意模式、運營模式，與此同時，要對流程隨時進行診斷，查找問題，提供改進意見，供決策參考。

第六步，持續改進。

流程再造并不是一勞永逸的，而是一個循環往復，逐級遞進的過程。企業要根據診斷情況，對流程反復完善，不斷改進。

第四篇：IT企業實用項目管理流程

IT企業實用項目管理流程

項目是創造獨特產品、服務或其它成果的一次性工作任務。項目從開始到結束是漸進地發展和演變的，可劃分為若干個階段，這些便構成了它的整個生命期。不同的項目可以劃分為內容和個數不同的若干階段。例如建設項目可分為：發起和可行性研究、規劃與設計、制造與施工、移交與投產。

在IT企業中，可以把項目管理的整個生命周期劃分為三個階段來進行管理。第一個階段是為了獲得定單而展開的公關項目的管理;第二個階段是當此公關項目成功接單后才會產生，轉為工程項目管理。第三個階段是工程項目完成后的系統維護項目管理。

一、公關項目管理流程

公關項目是技術部門及營銷中心客戶經理與客戶進行溝通、接洽，爭取定單或中標的項目，即處于項目公關階段的工程項目。該類項目分為公關立項、公關執行、公關結項三個管理階段。如圖1公關項目管理流程圖所示。

(一)公關項目立項管理

公關項目按級別進行管理：按“關鍵、重要、一般”三個級別進行管理，由部門總經理在立項時進行明確，原則上按20%、30%、50%的比例控制。

客戶經理填寫《公關項目立項申請表》，包括項目級別、詳細的公關計劃、費用預算及詳細的客戶信息等內容，提交相關部門人員審批后，由項目管理人員發布《公關項目立項通知單》，并通知財務部為該公關項目設立賬號。

(二)公關項目執行管理

在此階段中，公關項目執行過程和公關項目執行管理過程同步進行。公關項目執行過程分為三大階段。

1.公關跟進階段。公關項目經理要調動資源，爭取投標資格或參與項目，客戶經理與客戶充分溝通，多方面聯系，逐漸逼近獲取定單;

2.招投標或商務評審階段。客戶經理負責熟讀招標書或充分了解客戶需求，分解、分派任務和按規定組織完成相關評審工作。

圖1公關項目管理流程圖

圖2公關項目執行階段流程圖

3.成功后客戶關系維護階段，客戶經理負責協調在工程實施和產品銷售過程中的客戶關系，匯總客戶滿意與否信息;負責督促客戶按時回款，直至本項目的工程實施和產品銷售完畢、所有款項收回。

公關項目執行管理過程的內容有：合格供應商渠道及詢價工作監控;項目費用及月預算監控，公關執行三大階段費用預算的控制分別按50%、30%、20%

比例執行;階段進展監控，公關工作進展到相應階段或公關費用支出比例累計達50%、80%時，客戶經理必須對項目進行階段總結，填寫《公關項目階段分析報告》;變更監控，包括項目變更、資金規模、費用預算變更和客戶經理變更等。

(三)公關項目暫停、結項管理

公關項目立項后，因為客戶方面的原因項目未能啟動，可以申請公關項目暫停管理，在項目暫停期間，原則上不予報銷相關費用，發生了費用，項目將重新啟動。

公關項目確立成功或失敗后，進入公關項目結項階段。此階段的主要工作由客戶經理牽頭負責，包括公關結項申請、相關文檔提交等內容。成功項目的結項流程為：申請-審批-結項通知，成功項目結項后，進入“客戶關系維護”階段。失敗項目結項流程為：申請-審批-結項通知-凍結費用報銷。

(四)售前支持管理

客戶經理在市場公關過程中，需要售前技術人員配合作售前技術支持時，請求支持。相關技術部門收到市場部門提交的請求后，應在規定工作日時間內響應(即指派準售前經理提供技術支持)。當項目售前工作難以確定由何部門承擔時或售前支持不能正常、及時提供時，由項目管理部門或市場部門總經理負責協調。客戶經理在取回客戶的招標書或需求后，熟讀標書(有招標情況)或充分了解客戶需求(無招標情況)，不清楚或不理解的內容，向招標方/客戶方相關人員進行澄清。

由售前支持人員編制投標書的技術部分內容(有招標情況)或項目建議書(無招標情況)。售前支持工程師向客戶經理提交項目建議書等其他技術資料，包括技術方案和滿足需求的產品詳細配置清單;客戶經理協助及時向其提供用戶需求新變化、需求側重點以及其他與項目有關的情況。

售前經理做投標書或項目建議書或客戶經理作銷售報價時，需要提供產品供貨價的，提前提交清單，明確所需設備型號、配置。公司采購部門為客戶經理或售前經理提供設備詢價支持，包括產品供貨價、市場參考價、進口產品參考匯率。公司采購部門根據收到的設備清單，逐條明確預計進價、市場參考報價后，向客戶經理或(售前經理)提交書面或電子版文件。對客戶經理自行詢價的情況進行審核。客戶經理要對投標書或項目建議書進行整合，若所涉及的技術內容和商務內容已經準備完畢，并都通過了評審才可以提供給用戶。

二、工程項目管理流程

工程項目主要指合同簽約成功，進入實施階段的項目，一般包括軟件開發項目、網絡集成項目、技術服務項目等。工程項目分為項目啟動、項目立項、項目執行監控、項目內部驗收、項目結項五個階段的管理。

(一)工程項目啟動管理

項目管理部收到工程合同后，項目管理員依據合同業務分類，通知相關技術部門協調落實項目經理，項目進入啟動階段，一般以《項目啟動通知》形式任命

項目經理。啟動階段由項目管理部給定項目編號，然后由項目經理完成項目立項相關申請資料的準備。

(二)工程項目立項管理

項目經理需要編寫《立項申請表》，《項目實施計劃》等相關資料，提交審批。《項目實施計劃》包括項目背景、范圍、質量目標、進度計劃(工作產品清單及對應的里程碑)、組織計劃(軟件項目)、風險管理計劃、項目采購計劃、項目費用預算等。

項目管理部以《項目立項通知書》的形式，通知企業各部門項目立項。《項目立項通知書》是《項目實施計劃》實施執行的唯一依據。

(三)工程項目執行臨控管理

工程項目的監控主要通過項目管理部門對《項目周報》、《項目例會紀要》、進度跟蹤、多方溝通等方式進行，并在項目各里程碑階段進行檢驗。

項目管理部通過不同監控方式獲取實施項目動態信息，整理匯總出工程項目的整體情況，包括項目狀態、上周進展情況、存在的問題、本周計劃情況、風險狀態、項目進度、項目費用預算與使用情況等內容。質量管理部或是相關技術部門對項目監控過程中發現的重大問題，必須及時整理匯總出專題報告，包括問題起因、現狀、處理建議等內容提交給相關部門。各部門按職責權限組織、協調、執行問題處理過程，并跟蹤處理結果，直到問題處理完畢。

項目的變更管理，當項目各要素的實際進展狀況與立項計劃出現偏差時發生變更管理。項目采購計劃變更，當設備或材料的采購與立項時設備清單不一致時;項目費用預算變更，當實際或預計發生的費用超出立項時的預算時;項目進度計劃變更，當項目出現偏差時;另外還包括項目經理的變更管理。

項目的暫停管理。當項目需要暫停時，項目經理須填寫《項目暫停申請表》交項目管理部備案。項目自暫停批準之日暫停每周的《項目周報》，同時暫停該項目費用報銷。如暫停項目恢復實施，需提交《項目暫停恢復實施申請表》給項目管理部，該項目可發生費用報銷。

項目的撤項管理。如項目需要撤項，項目經理填寫《項目撤項申請表》并由相關人員簽字批準后，提交項目管理部。項目管理部門發《項目撤項通知書》給相關部門，項目不再發生費用。

(四)工程項目內部驗收管理

項目經理應在項目成果交付用戶初驗前，提前提交《項目內部驗收報告》給項目管理部，由項目管理部負責組織技術專家委員會成員對項目進行內部驗收，技術專家委員會負責在《項目內部驗收報告》上簽署驗收評審意見，原則上會由技術專家委員會主任和主管該類項目的委員雙簽。

項目經理向項目管理部門提交《項目內部驗收報告》，作為啟動結項依據。

(五)工程項目結項管理

項目經理憑經客戶確認的初驗報告，可到項目管理部門辦理啟動結項，同時完成項目費用的報銷。

項目經理填寫《項目結項申請表》交項目管理部。項目經理在《實施轉維護接口表》填寫有關結項信息和維護立項所需資料，交相關部門審批。《項目結項申請表》、《實施轉維護接口表》審批通過后，項目經理組織召開項目總結會，同時提交《項目結項總結報告》。

項目管理部核查項目提交的工作成果是否與“項目合同”和《項目實施計劃》中所列的“工作產品”一致。若工作成果一致性審核通過，發布《項目結項通知書》通知相關部門結項，項目實施階段結束。

項目的終驗工作由項目經理負責組織，客戶經理協助完成。項目內部結項后，由項目管理員統一匯總合同約定的終驗時間，按時組織終驗并取得經客戶確認的終驗報告。

三、維護項目管理流程

維護項目的建立是對項目實施結果的有效監督和質量的驗證措施，確保公司完成的工程項目在交付后的服務滿足規定要求，提高用戶滿意度。

(一)維護項目立項

項目管理員在工程項目結項后將《項目實施結項通知書》和《實施轉維護接口表》等有關工程項目的結項信息傳遞給客戶服務部維護管理人員及相關技術部，同時由客戶服務部維護管理人員啟動維護項目，即申請維護項目的立項。維護內容根據工程階段提交到維護階段的產品清單。

(二)維護受理

客戶服務部原則上是客戶申告的唯一部門，實施項目的維護工作原則上必須由客戶服務部進行派遣;對于客戶直接申告到項目經理/客戶經理處反映問題的情況，該項目經理/客戶經理必須將相關信息及時通知客戶服務部備案執行和跟蹤。項目經理/客戶經理不得直接安排售后維護人員進行維護工作，對于緊急的維護狀況，項目經理/客戶經理直接聯絡售后維護人員后必須立即通知客戶服務部備案執行和跟蹤。

(三)派單

客戶服務部接到維護申告后根據維護信息形成《客戶服務任務派遣單》，并遞交給相關技術部門維護工作接口人員，自此時開始記錄該故障開放時間。

(四)派人

技術部門維護經理接到《客戶服務任務派遣單》后，依據相關信息和故障描述立即確定售后維護的工程師。維護工程師在規定的時間內回呼客戶，向客戶了解詳細故障情況，并確定維護方式(電話、遠程登錄、現場支持)，如果需要到現場支持，應與客戶約定到現場時間。維護工程師根據約定持《客戶服務任務記錄

單》到客戶現場進行維護工作，維護工作完成后填寫《客戶服務任務記錄單》并請客戶簽字確認。

(五)通告與受理

維護工程師在聯系用戶或到達用戶現場后，出現以下情況當中的一種時，就需要向上級經理和客戶服務部通告，并申請高一級別的批準，協調和資源調度。

1.無法解決用戶故障;

2.無法和用戶對于故障責任達成一致意見;

3.軟件總體結構改變和程序修改不能在規定的工作日之內完成;

4.用戶提出維護工作外的新需求;

5.維護過程將發生超出公司規定的大額費用。

上級經理在接到維護工程師的通告后在職權范圍之內迅速做出判斷并指示維護工程師，如果超出上級經理職權范疇，則該經理需向更高級別經理人員反饋，通告相關部門尋求資源協助，并及時將此結果回復維護工程師。

(六)反饋

維護完畢，技術部或相關部門填寫完整的《客戶服務任務記錄單》。本次故障的詳細描述和處理過程以及簡單的代碼整理和修改工作必須在附件中明確描述，自接到任務派遣單開始到規定工作日內未完成維護支持任務的也需在返記錄單給客戶服務部，并注明未完成的情況。

(七)客戶服務部跟蹤核實及匯總

在派出維護任務后，客戶服務部未收到返回來的《客戶服務任務記錄單》時，客戶服務部要對維護實施部門跟蹤維護落實情況;針對每一次申告，在技術部門或相關部門返回來的記錄單的基礎上，客戶服務部客服人員將跟蹤并確認售后服務支持的落實情況和客戶意見，并將做維護記錄。

(八)維護任務關閉

在技術部返還了合格的記錄單，并經客戶服務部與客戶確認認可后，該次申告關閉。

(九)維護項目結項

當項目的維護期限滿后，則客戶服務部門可以申請維護項目的結項并進行客戶滿意度的調查和總結。

四、結 語

以上的項目管理流程是從一個完整項目的三個不同階段談起，對于IT企業有普遍的適用范圍。但根據各個企業的不同情況，可以做相應的修改，以使其更符合自身企業的情況，讓企業能夠更好的實施項目管理，創造更多的價值。

【參考文獻】

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第五篇：如何構建高效的企業流程管理體系

如何構建高效的企業流程管理體系

目前，市場競爭環境發生了很大變化，企業要提高競爭力，就必須將只抓住市場機會、業務第一的指導思想，轉變到市場把握與內部管理相結合、重視內部管理建設上來。只有堅持流程的持續優化，才能在運營效率上超越競爭對手，創造競爭優勢。

企業如何向管理要利潤？方法很多，其中一個重要的方法就是重新審視流程、強化流程管理，在流程上構建企業的競爭力。然而，目前許多企業的管理流程還存在較多問題，主要體現在三個方面：①單個流程還需要規范、總結與完善；②流程管理業務體系沒有形成；③流程管理的組織體系沒有建立起來，但根本原因在于后面兩個。流程管理的組織體系與流程管理的業務體系不建立起來，單個流程的優化就沒有方向，也不能完成企業的主動行為，自然難于持續有效地開展下去。由于很多企業沒有把流程管理視為提升工作效率，提升企業競爭力的關鍵管理手段，因此在這方面存在嚴重的不足。

那么，企業如何建立高效的流程管理體系呢？流程管理體系包括方面：流程體系規劃、流程設計體制、流程實施與評審機制、流程改進體制。這四個方面一脈相承，體現了管理的PDCA循環。

１、流程體系規劃

首先，流程體系規劃要考慮為使企業能夠有效地規范、管理并支持業務發展，提升利潤空間，企業需要那些流程。其次，為了便于流程管理，在做流程體系規劃時，還需要建立分層分級的流程體系，明確流程之間的上下游及接口關系、識別基于階段性戰略目標的關鍵流程進行重點監控等。因此，流程體系規劃可以參考下面幾個原則：

●完整性將企業的重要活動納入流程化管理，形成完整的文件化流程體系。目前，大多數的企業的流程體系建立以ISO9000質量體系為基礎，其他方面涉及不多，一些重要的業務活動尚未納入規范化的流程管理體系。另外，很多企業缺乏規劃方面的流程，企業雖然變大了，而現有的流程體系仍然保留著小企業的特性，多著重于事務性操作，層次不高，缺乏大企

業需要的戰略牽引，影響業務的進一步發展。

●范圍清晰 流程間的范圍（起點和終點）明確，串起來能夠形成完整的業務鏈，既沒有斷點，也沒有相互交叉（既沒有真空地帶，也沒有重復管理）。給流程界定一個清晰的范圍，可以避免流程活動的相互交叉，提高流程的可操作性。例如，有些企業的流程，將規劃工作與日常操作方面的工作合在一個流程當中，它們的性質不同，時間跨度也不同，責任部門、責任人也不同，將它們一一界定清楚，在實際的運作當中就不會出現職責不清，互相推諉的現象。

●層次化、結構化流程體系按價值鏈進行結構化設計，建立分層分級的流程體系，使得流程之間的邏輯關系（上下游關系、支持關系）明確。目前相當一部分企業只是在ISO9000質量管理體系方面有層次化的文件體系，而企業層面的流程層次化，結構化并沒有建立起來。另一方面，流程之間的邏輯關系只是散見于流程說明中，整個流程體系的邏輯關系并不清晰，這是造成部門間接口不清，相互扯皮的一個重要原因。

●認識關鍵流程基于階段性戰略目標識別企業的關鍵流程，便于重點跟進與管理。很多企業還沒有建立基于階段性戰略目標去主動識別企業的關鍵流程進行重點管理，這不僅給很多企業缺乏明晰的戰略有關，也是沒有將流程管理提高到支持戰略實現的高度的表現。

２、流程設計機制

這個階段，需要把握規范化和優化兩個原則，具體可以從以下幾個方面入手：

●規范化流程輸入和輸出明確；節點完整；活動規范明確（5W2H），便于經驗積累和推廣；有流程圖、流程說明、表格。通常完整的流程包括三個部分：①流程圖——理清活動范圍以及活動間的邏輯關系，便于總體把握，也使流程改進小組能夠從整體流程的角度，而不是從職能部門的角度看待問題；②流程說明——具體闡述流程圖的各個活動的操作細節以及輸入輸出，便于工作經驗積累和推廣；③表格——流程實際運行于表格中，流程信息的傳遞靠表格記錄。

●職責清晰流程角色分工和職責清晰。設計流程績效指標：設計流程的績效指標體系，以判斷流程運行績效，并從戰略的角度確定流程的關

鍵績效指標。很多企業的考核指標是從職能考核的角度設立，而沒有從流程的角度區建立、跟蹤、考核流程的績效。從本質上講，所有的績效都是依附于流程的或者說是在流程中產生的，從流程的角度設立的績效指標，才能促使大家放棄部門本位主義，促使大家關注流程產出（過程產出、最終產出）角度去整合設計績效指標，并選擇與階段性戰略目標相關的指標作為KPI.●適應性 流程要適應企業的戰略發展要求和實際運作要求。很多企業的流程還沒有體現戰略的要求，沒有將戰略實施的關鍵因素融入到流程當中，從而變成員工的日常操作行為；還有些企業戰略變了，而流程沒有做出相應的調整，新的關鍵成功要素沒有體現在流程中。所以，在這里特別強調流程的適應性。另外，不要企盼用統一的流程去管理不同的業務，這樣只會使流程從一開始就處于失效狀態。

３、流程實施與評審機制

流程建立起來后，關鍵在于實施，需要樹立起流程的權威性，以及建立起流程的持續評審機制，從而牽引流程的持續優化。流程的實施評審工作，可以參考以下步驟。

●發布、培訓執行流程發布后，要對相關執行人員進行培訓，確保流程執行人員明確在新流程中的職責，執行規范的變化，及時掌握新流程所需的操作技能。

●樹立流程的權威性流程建立起來以后，必須樹立流程權威性，打造“重視流程、使用流程、管理流程”的氛圍。流程要得到有效的執行，沒有隨意的破壞流程權威性的現象出現，企業全體員工形成按流程化規定的操作的習慣。

●建立評審機制（計劃、方法、績效測評）并實施評審這是保證流程持續有效的關鍵步驟。關鍵流程評審，由流程部門組織流程評審小組進行評審;其他流程評審，由流程主導部門組織相關人員進行評審。

●實施獎懲措施如何管理變革，包括流程管理變革，都必須要有制度支持，否則會不了了之。需要建立起一套制度，獎勵在流程實施中提出有效改進措施的行為，懲罰不按流程規定執行的行為。

４、流程改進機制

針對流程實施與評審中收集到的流程缺陷，需要組織跨部門的小組進行流程的程序改進。不斷，融入企業階段性戰略要求，融進先進的管理思想，進而消除管理瓶頸，使流程持續優化，持續有效，是流程管理部門的重要職責。流程改進工作可以從以下幾個方面進行：

●體現戰略流程必須能夠支持企業戰略的實現，這樣的流程才有效，否則就無效的，甚至會產生負面的效果。因此流程改進目標必須體現企業戰略要求。

●體現先進的管理思想 流程改進必須體現先進的管理思想。

●消除管理瓶頸 流程改進目標必須消除目前的管理瓶頸。

●標桿基準樹立行業或相關行業的標桿基準，學習業界標桿的成功經驗和方法；以標桿為基準設置流程績效目標和提升計劃；對標桿基準進行跟蹤研究。

●協調平衡 流程改進時，應同時梳理和協調上下游流程和接口流程，確保流程間的協調和平衡。

●持續優化流程完成流程管理的業務體系構建之后，還必須保持流程的持續優化。例如按照流程管理組織體系的要求，組織跨部門的流程工作小組收集流程運行中存在的問題，定期對流程進行評審，對問題流程或者適應性不強的流程進行持續優化，從而優化工作方法，解決管理瓶頸。只有堅持流程的持續優化，才能在運營效率上超越競爭對手，創造競爭優勢。