第一篇：淺談流程再造中的企業文化建設

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淺談流程再造中的企業文化建設

作者：鄭珊

來源：《神州·中旬刊》2013年第07期

隨著市場需求的變化，企業的不斷發展，需要不斷地對企業的流程進行優化、改進、重組。從顧客的需求出發、從社會的進步出發,以企業流程為改造對象,對企業發展方向進行根本性的思考和分析,通過對流程的構成要素重新組合, 以期產生出更有價值的結果，追求全局最優化，更好的滿足企業發展、壯大。而企業文化是企業成員建立共同的價值觀和追求目標，它的建設在管理變革中起著非常重要的作用,既是企業流程再造的文化基礎又會對流程再造產生推動作用，良好的企業文化使企業產生強大的競爭力。

當前，影響日益廣泛的業務流程再造管理思想有其深遠的背景。業務流程再造（BPR）是90年代由美國MIT教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（JamesChampy）提出的，自此以后的兩個世紀，BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業化國家，BPR的根本任務是要推進企業整體績效改進和長遠發展，優秀企業必定有優秀的企業文化，優秀的企業文化才能孕育并造就可持續發展的優秀企業。因此,流程再造的順利實施,離不開與之相適應的企業文化環境的推動與促進,否則,不僅得不到員工思想上的理解與支持,反而會招致其行動上的抵制。而流程再造的順利實施必將在企業得到進一步發展的同時,使價值觀、企業精神等軟環境得到相應改善,對企業文化建設產生影響。以我所在的建安公司為例，隨著發展形勢要求，建安公司積極推進企業流程再造工作的開展，各部室、管理部按照企業核心業務流程的整體思路和接口管理方向，積極建立內部細節流程。在這個過程中，將企業文化同流程再造這兩個管理方法結合起來，使其相互影響、相互促進，共同發揮作用，使企業獲得好的流程再造效果和優秀的企業文化。

一、建安公司企業文化建設現狀

一個企業沒有形成企業文化就不會產生出企業的凝聚力，建安公司集中全體職工的智慧和意愿把“凝聚、堅韌、奉獻、向上——鋼筋混凝土精神” 作為建安公司的企業精神，在公司職代會上全體通過。企業精神的確立打造了公司企業文化的核心，構筑了職工精神建設的家園，做為建安公司歷史、現在的精神匯總和精神追求，是建安公司行業特征和企業特點的形象再現。同時設計了北京市地鐵建筑安裝工程公司企業徽記，并賦予其深刻含義。

多年來公司通過積極開展多種形式的培訓教育工作，做好人員的儲備和人才的選拔與培養；通過開展主題勞動競賽活動和各類表彰活動，以尊重勞動、尊重知識、尊重奉獻為內容，用積極向上的價值觀激勵員工；通過走訪慰問勞模、患病和困難職工及離退休人員，體現出企業對職工生活關心；組織職工體檢和職工療養活動等活動，保障了員工身體素質和豐富了職工業余生活；加強衛生防疫工作，保證員工身體健康和乘客乘車衛生安全。

利用宣傳櫥窗、企業報刊、黑板報對公司工作和先進人物進行了宣傳，通過文字、攝影等不同藝術表現形式，展示了建安人的精神面貌和精神風采，促進了企業文化在企業發展中凝聚人心的作用，為企業活勃向上精神狀態。緊密圍繞中心工作加強輿論宣傳，及時反映公司確保安全運營、提供優質服務等重點工作，積極展示建安人立足本職、拼搏奉獻的精神風貌，謳歌了建安員工在服務保障工作中涌現出的識大體顧大局、舍小家顧大家等許多先進事跡，展示了建安員工團結一心、拼搏奮斗的昂揚斗志。通過工作的開展促進了企業文化在企業發展中凝聚人心的作用。

二、企業流程再造與企業文化

在實踐工作中，我們會發現公司中明明有業務流程，每個流程順序排的好好的，但是操作起來總是不順暢，甚至不清楚這項工作的目的是什么。例如有的工作有業務流程，但在實際的工作中卻往往需要多級審核，不僅正常的審核時間增加了，而且在尋找審核人員上面所花費的精力也很大，總是要留意審核人員是否在辦公室，工作總是在找人—審核—找人上面循環下去。這樣不僅降低了工作效率，還使得本可以簡化的工作內容變得有重復、繁瑣、不可控。我們還可能會發現，有的時候一個流程在科室內部完成的比較順暢，但是與科室、管理部銜接的時候就出現了問題。主要還就是由于各科室大多從自己的需要出發，所站的角度不同，造成對自身職能之外的工作不關心，所以對主控科室而言非常重要的工作，但在需要其他部門支持時卻得不到足夠的重視。

針對上述這些情況，應當不斷的進行流程再造，通過流程的持續改進、整合工作流程、打破部門界限、減少協調步驟。在通過縮短流程時間、提高質量和降低成本來大幅度地改進業績，從根本上提高企業競爭實力，通過流程再造促使企業發展上一個新臺階，同時企業新的發展將為企業文化注入新的內涵，企業文化將隨著企業發展而產生升華。

企業文化也會在流程再造的過程產生新的活力，因為BPR的成功不是簡單的畫個圖標、領導下個命令，它和企業的內部因素有著密不可分的關系。而企業文化如同一只“無形的手”，企業文化利用它的特殊性影響著流程再造，它是以自然的潛在的方式影響和改變人們的行為習慣和觀念，并且使人們在這種文化氛圍中自覺地為實現企業發展目標不斷前進。在調查中發現，隨著流程再造工作的開展，員工會產生很多新的想法和疑慮，例如產生了不知未來去向，當一天和尚撞一天鐘的想法；出現了流程改變了，是不是部門要大調整的疑慮；還有只顧自己科室業績不管其他部門工作，唯恐別人占了上風的顧慮。此時企業文化宣傳可以幫助企業調整員工的心態；可以創造員工積極的心理環境，減輕員工對組織架構調整和流程重組的恐懼感：可以增強職工的大局意識，打破企業部門之間的壁壘，縮短企業與員工之間、部門之間、部門與部門之間、管理者與員工之間的磨合期而大大減少企業的內耗，變職能型管理為流程型管理，最終達到業務流程重組的效果。

綜上所述，流程再造與企業文化相互作用共同對企業產生作用，先進的流程再造、優秀的企業文化一旦同科學的經營管理相結合,并被廣大員工所認同和接受,能夠為企業發展提供強大的精神動力,產生巨大的凝聚力,促進企業的可持續發展、提高企業的經濟效益和社會效益更好地發揮作用。

第二篇：淺論企業文化建設與企業形象再造

淺論企業文化建設與企業形象再造

王立圣

企業文化是企業形象的靈魂與支柱。有什么樣的企業文化就有什么樣的企業形象。如果把企業比作一個人，那么企業形象就如他的外表或行為給別人的印象，而企業文化則是企業工作人員內在的修養和素質，是他們價值觀和精神世界的體現。這不僅決定了他們對表象的重視程度，而且還影響著他們的行為。所以企業文化支配和支撐著企業的形象，業績突出的企業往往具有優秀的企業文化，企業文化最終影響著企業的形象和工作效率。所以，企業文化建設與企業形象再造值得每一位企業職工認真研究與探討。

一、不良文化對企業形象的影響

在舊有的管理體制和模式中，企業組織者用來組織和牽引個體或整體行為朝著有益于企業發展方向前進的機制，是強硬的、機械的、教條的，理解了要執行，不理解也要執行，以此達到企業組織者的管理目的。這種看似有效的、見草鋤草式的，非理性管理的方法常常迫使企業職工在非自覺的狀態下完成企業目標，因而屬于一種短期行為，容易使企業職工產生逆反心理，形成不良的企業文化。不良文化導致了錯誤的價值觀，具有嚴重的“自我殺傷力”，嚴重影響了企業形象。有的時候，人們感到很奇怪：“為什么有的企業，其職工收入不高，但是他們卻熱情滿懷，企業業績也蒸蒸日上；而有的企業，其職工待遇很好，卻個個怨聲栽道，不思進取。”除了工資收入能左右企業職工行為外，一定有什么特別的東西在發生作用，那就是一個企業中盛行的文化和價值判斷標準。那么，如何來區分什么是好的企業文化，什么是不良的企業文化呢?很多時候，人們對自己“嫉妒心”的控制程度便是一把衡量的尺子。在“嫉妒經濟學”中，衡量一個人幸福的標準不再是物質享受、名譽與尊重的多少，而是自己在一個群體中的“名次排列”。好的企業文化會將這種由差距產生的張力正確地引導，獎勵通過增強實力而接近或超越領先者的行為，懲罰選擇“不正當手段”進行競爭的行為。而不良的企業文化將會造成這樣一種局面：多數人共同努力，試圖把領先者拉下來，“每個人正常職務晉升、獲得榮譽與贏得尊重的企圖都成為泡影。本來是希望自己成為領先者，結果卻斷送了一切改善自己處境的可能性”。賣力工作、機智地偷懶或者只說不做并沒有區別。為了避免形成這種局面，更多的企業開始反思并堅守“價值判斷標準”的公正性，而非職工待遇及選拔程序的“公正性”。為避免上述情況的發生，一要改變以往“多做少說、只做不說”所謂的“低調務實的工作作風”；二要通過正確引導，打消企業職工“不說不錯，說錯就可能錯，錯了就可能丟官”的顧慮；三要扭轉“槍打出頭鳥、出頭的椽子先爛” 的所謂 “企業文化”。

二、正確認識企業文化

企業文化是企業通過工作實踐，結合本單位、本行業、本地區的特點，在不同的工作環境中，總結、提煉、升華、創新而形成的一整套約定俗成、行之有效的共同的思維方式和按制度、按程序辦事的一致的行為準則，是人格化或人性化了的企業制度。企業文化，也可以理解為，是企業及其成員在組織經濟活動和管理大小事務的長期實踐中形成的，為多數成員共同遵守的基本信念、價值標準、行為規范、管理制度以及群體意識、精神風貌、形象標識等的統稱。盡管上述“企業文化”的概念不一定十分貼切，但“企業文化”確實存在于企業的每一個角落。美國托馬斯〃沃森這樣描述：任何偉大有效的組織管理形式都會消亡，只有精神才是不死的光芒。這里的“精神”就是“文化”，這種解釋當然也可以用戴爾的話來佐證：“當我們以史無前例的速度成長時，如何還能維持挑戰者的精神，到目前為止，在管理上遭遇到最神秘的層面不是機制的運作，而是文化。”企業文化是企業發展的深層元素，它往往隱藏在企業的內核里形成根基，對企業的影響無時不有。文化底蘊深厚的企業在任何情況下都會凝聚人才。反之，那些只重形式沒有基礎的企業在遇到風浪時就會動蕩不安。不同的企業根據自身的行為特征和方向定位，可以有不同的具體的企業理念。然而，不同企業的核心理念的建立都應遵循一種基本軌跡。那就是重視人的至高無上的尊嚴，使人們在日常工作中不斷體驗到精神的成就和心理的滿足，自然而然地造就出人們持久地處于自我激勵狀態的氛圍，使公理變得簡單而有效。這正是目前許多企業所缺少的。因此，建立以人為本、和諧的企業文化，增強企業的凝聚力，是企業文化建設與企業形象再造的重點。

三、努力加強企業文化建設，樹立良好的企業形象 人們對某一企業的認可，其實首先還是對其文化的認同。

1、以人為本。從企業角度講，企業最重要的資源是人，最嚴重的問題也是人。因為每個人都具有自己的思考、感受和生活方式，即人的心理程序，或叫心理軟件，而與之相呼應的企業心理軟件就是文化，其核心就是對人的尊重、對勞動的尊重、對文化的尊重。實現科學發展，隊伍建設是關鍵。良好的、特別能戰斗的隊伍，其根本是以人為本。“人”是第一位的，過去強調“創新”，又是“技術創新”，又是“制度創新”，現在看來，關鍵是“人的創新”。

2、提高層次。企業文化層次的高低直接影響到企業素質的高低，這個文化層次并非僅僅指企業的研究生、大學生數量，其決定因素在于企業領導者能否隨著經驗的積累和對企業文化的認識，營造出一個讓企業職工感到只有存在與高于自身素質的企業中才能進步的氛圍，使每個企業職工都具有責任意識和創新精神以及敬業精神與團結合作的“和諧氛圍”。企業文化“和諧氛圍”一旦形成，就會對每個企業職工產生角色規范和價值導向作用，就會使每個企業職工逐步接受、認同、共識這一文化。

3、公開透明。有些企業工作人員甚至給公眾乃至其他企業取得信息設臵障礙，以便將企業公共信息據為私產，用以謀取個人或本“部門”的利益。雖然這些年來制定了大量法規，但是真正起作用的往往還是只有少數人掌握而不為大眾知曉的內部文件、“董事長指示”等。這使一般職工難以了解和參與公共決策的過程，難以確切預期自己的行為后果，容易衍生了種種類似機關“門難進臉難看話難聽事難辦”的官場固疾，誘發了暗箱操作、以權謀私、權錢交易、中飽私囊等腐敗現象，引起群眾嚴重不滿，導致干群矛盾與沖突，加劇員工之間的對立。所以，公開、公平、公正愈顯重要。

4、樹立形象。良好的企業形象是在良好的企業理念、文化指引下逐步形成的。企業職工的行為和行為的結果最終影響到了社會對企業的評價，所以企業形象是外界對企業文化所帶來的各種影響的反應，只有好的企業文化才會有好的企業形象。

5、有機聯動。企業形象既是企業文化影響結果的一部分，又是企業文化外在表現。企業文化作為一個大系統，含有企業哲學、企業精神、企業目標、企業民主、企業道德、企業制度、團結意識、企業文體活動、企業價值觀、企業素質、企業形象等若干子系統，幾乎涵蓋企業工作的方方面面，它象空氣一樣滲透到了企業的每一個工作環節，影響到了企業工作的每一個成果。建立有機聯動機制才會有效。

6、形象再造。要進一步開展與企業共榮的思想教育，提倡做老實人、說老實話、辦老實事。堅決糾正“門難進、臉難看、話難聽、事難辦”的不良現象，努力實現企業自身各部門之間的協調和與外界的溝通順暢。創建積極健康的企業文化，挖掘企業職工的潛能、引導企業職工的行為，從而最終體現在效率和業績的增加乃至企業形象的再造，達到“無為無不為”、“從心所欲而不逾規”的管而不死，活而不亂，內和外順的美好境界。

第三篇：企業流程再造（寫寫幫整理）

企業流程再造

企業再造（Re-engineering）/企業流程再造（BPR,BusinessProcessRe-engineering）

企業再造也譯為“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。它是1993年開始在美國出現的關于企業經營管理方式的一種新的理論和方法。所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式。按照該理論的創始人原美國麻省理工學院教授邁克·哈默（M·Hammer）與詹姆斯·錢皮（J·Champy）的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準，對工作流程（businessprocess）進行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設計”。為了能夠適應新的世界競爭環境，企業必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運營方式。

企業再造包括企業戰略再造、企業文化再造、市場營銷再造、企業組織再造、企業生產流程再造和質量控制系統再造。

企業“再造工程”產生的背景

企業再造理論的產生有深刻的時代背景。2O世紀6O、7O年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因

此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。

面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

在這種背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內部創新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業時間的故事更是廣為流傳。

企業“再造工程”的主要程序

企業“再造”就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。

根據企業現行的作業程序，繪制細致、明了的作業流程圖。一般地說，原來的作業程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的，并由一定的組織結構、作業規范作為其保證的。當市場需求、技術條件發生的變化使現有作業程序難以適應時，作業效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現行作業流程的問題：

①功能障礙：隨著技術的發展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額度就會發生變化，這就會使原來的作業流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節，并會造成組織機構設計的不合理，形成企業

發展的瓶頸。

②重要性：不同的作業流程環節對企業的影響是不同的。隨著市場的發展，顧客對產品、服務需求的變化，作業流程中的關鍵環節以及各環節的重要性也在變化。

③可行性：根據市場、技術變化的特點及企業的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現場，具體觀測、分析現存作業流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題。

2．設計新的流程改進方案，并進行評估。

為了設計更加科學、合理的作業流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮：

①將現在的數項業務或工作組合，合并為一；

②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；

③給予職工參與決策的權力；

④為同一種工作流程設置若干種進行方式；

⑤工作應當超越組織的界限，在最適當的場所進行；

⑥盡量減少檢查、控制、調整等管理工作；

⑦設置項目負責人（Casemaneger）。

對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

3．制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。

企業業務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規范、溝通

渠道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統的企業再造方案，才能達到預期的目的。

4．組織實施與持續改善。

實施企業再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業再造的順利進行。

企業再造方案的實施并不意味著企業再造的終結。在社會發展日益加快的時代，企業總是不斷面臨新的挑戰，這就需要對企業再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。

企業再造成功的關鍵因素

企業再造的失敗率很高，一項調查表明有約75％的企業再造活動是不成功的。這說明，企業再造理論在具體應用過程中還需要若干關鍵因素的支持和配合。如果處理不好，變革就會遇到很大的困難，甚至失敗。企業再造成功的關鍵因素包括：

1.人的因素。參加企業再造工程的人有五類：領導者、流程負責人、再造小組、指導委員會、再造總監。

2.技術的因素。信息技術的充分應用是企業再造的前提。

3.文化的因素。企業文化的再造成功的保證。

企業“再造工程”的效果與問題

“再造工程”在歐美的企業中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經濟效益，涌現出大批成功的范例。1994年的早期，由CSCIndex公司（戰略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調查。調查的結果是：北美497家的69%、歐洲124家的75％已經進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。AmericanExpress（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變為最好，并使企業達到了前所未有的收入。

在企業再造取得成功同時，另一部分學者也在嚴肅地探討其在企業實施中高失敗率的原因。大家認為，企業再造理論在實施中易出現的問題在于：

①流程再造未考慮企業的總體經營戰略思想。

②忽略作業流程之間的聯結作用。

③未考慮經營流程的設計與管理流程的相互關系。

總體來說，企業再造理論順應了通過變革創造企業新活力的需要，這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。有些管理學者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發展出一種被稱為“MTP”（ManageThroughProcess）即流程管理的新方法。其內容是以流程為基本的控制單元，按照企業經營戰略的要求，對流程的規劃、設計、構造、運轉及調控等所有環節實行系統管理，全面考慮各種作業流程之間的相互配置關系，以及與管理流程的適應問題。可以說，“MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業經營活動的所有流程實行統一指揮，綜合協調。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業再造仍在繼續發展。

案例分析：海爾的企業再造

海爾面對的挑戰

1998年的海爾，已經實現了銷售收入超100億元。海爾開始考慮實施國際化戰略，但是，海爾同國際大公司之間還存在很大的差距。這種差距集中表現在海爾的客戶滿意度、速度和差錯率不優秀，企業員工對市場壓力的感知程度不高。

海爾的再造方案

在企業再造前，海爾是傳統的事業本部制結構，集團下設六個產品本部，每個本部下設若干個產品事業部，各事業部獨立負責相關的采購、研發、人力資源、財務、銷售等工作。1999年，海爾在全集團范圍內對原來的業務流程進行了重新設計和再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的業務流程進行整合。

（1）同步業務流程結構：“三個大圈、六個小圈、兩塊基石”。

海爾的再造方案，將原來各事業部的財務、采購、銷售業務分離出來，實行全集團統一采購、營銷和結算。將集團原來的職能管理部門整合為創新定單支持流程3R（R&D－研發、HR－人力資源開發、CR－客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM－全面預算、TPM－全面設備管理、TQM－全面質量管理）。

（2）流程運轉的主動力：“市場鏈”。推動整體業務流程運轉的主動力不再是過去的行政指令，而是把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，將業務關系轉變為平等的買賣關系、服務關系和契約關系，將外部市場定單轉變為一系列的內部市場定單。

（3）流程運作的平臺：海爾文化和OEC（日事日畢，日清日高）管理模式。

海爾再造的成效

交貨時間降低了32％

到貨及時率從95％提高到98％

出口創匯增長103％。利稅增長25.9%

應付帳款周轉天數降低54.79%

直接效益為3.45億元。

海爾再造對我們的啟示

（1）再造的時機：企業經營管理水平上臺階。

（2）再造的核心：將縱向一體化結構轉變為平行的網絡流程結構。

（3）再造的目標：以顧客滿意度最大化為目標。（4）再造的動力：發揮每一個員工的積極性和主動性。

（5）再造的保證：領導全力推進、企業文化滲透。

第四篇：企業文化建設流程

銳達自動化設備有限公司企業文化建設流程

一、計劃啟動階段

第一步，企業家的倡導和決策。

S就開上面第1個下面開第3個SS開上面第4個`下面第2個SSS就開上面第3個，下面第1個`A的話開上面第2個下面第3個！A我很少翻到~所以只有S以上有50%出好裝備這一步需要銳達自動化設備有限公司（以下簡稱“銳達”）一把手的拍板決策，這是一個企業能否成功地塑造自身的企業文化的首要因素。

第二步，企業文化建設委員會及其工作機構的建立。

在這個機構中，由銳達的最高決策者即企業家親自擔任委員會主任。銳達的最高決策者要通過這項文化建設工程來體現自己的價值取向，把握工程的整體方向，在塑造企業靈魂的工程中始終占據決策地位。

同時，要確定一名企業高層領導人擔任委員會的常務副主任，在文化建設實施階段，專職從事委員會的領導工作，保證文化建設按計劃方案正常有序地進行。

企業其他高層領導人，可以成為委員會的副主任或委員。委員會還應當吸收銳達一些關鍵部門如黨群機構、人力資源機構、戰略發展研究機構、文化宣傳機構的負責任參加，調動各方面的力量，保證文化建設所需資源。

在委員會之下，還必須建立一個高效精干的工作機構，可命名為“銳達企業文化辦公室”。這個工作機構的成員，應該由那些熱心企業文化并有一定企業文化基礎知識，在以后企業文化的建設中將成為骨干的人員組成。這些成員應該在常務副主任的主持下開展文化建設工程的日常實務性工作。

為使企業文化建設更具科學性、規范化，企業文化建設委員會及其工作機構還應當吸收聘請企業文化咨詢顧問加入。

為了使企業文化建設工程有章可循，有法可依，建設委員會組建時，還應當制定委員會章程。章程的主要內容，應當包含宗旨、任務、組織架構等。

第三步，制定企業文化建設項目計劃書。

也可稱工作方案，是一個用來指導整個項目執行和控制的文件，它為整個項目的內容、范圍和時間作出具體安排，并為進度測評和績 1

效測評提供一個基準線。該方案應由文化建設委員會及其工作機構負責撰寫。

計劃書內容應包括以下各方面：

（1）項目名稱

最好擬定一個項目專屬名稱，如“銳意進取，飛黃騰達”等，激勵員工共同參與。

（2）項目背景

描述該項目產生的緣起，概述與該項目相關的信息，綜述該項目所置身的包括歷史、現狀及行業的環境。

（3）項目目標

初步確立該項目要實現的企業愿景，實現企業的需求。

（4）時間進度

要制定出項目的時間進度，大體按項目前期、中期、末期作時段分解，把啟動、調研、診斷、文化定位與體系設計、方案推廣及實施指導、反饋機制等各個階段分解到每一天，安排每個階段每項工作的進度。

（5）組織描述

企業文化建設委員會及其工作機構與咨詢機構成員組成互動工作小組，要明確小組成員及其職能，明確企業與咨詢機構之間的互動職責。另外，因為企業文化建設還需得到各界專家顧問的支持，故應列出專家名單。

（6）工作方法

指為實施企業文化建設項目，項目小組所應遵循的價值觀和方法論，如工作步驟、相互溝通、互動合作等。工作方法應當由小組成員共同商討并達成協議。

（7）項目成果

簡單列舉和表述為企業文化工程分階段提交的產品：診斷評估報告、設計方案、發展規劃、培訓材料等。

第四步，召開企業文化建設項目啟動大會。

經過上述前期工作準備之后，選定一個合適的日期，召開企業文化建設項目啟動大會，要求公司全體員工都參加，讓該項目的建設得到員工的廣泛認同和支持。

二、考察調研階段

第一步，確定企業文化考察調研人員的構成。

企業文化建設項目正式啟動之后，在企業文化建設委員會的指導下，由咨詢機構人員組成的工作機構——項目小組就進入了考察調研階段。這項工作主要由咨詢機構人員擔任。這主要是因為企業自身的工作人員在本單位從事調研，往往會當局者迷，各種人際關系、利益關系，加上缺乏調研工作的專業培訓，使他們受到了較大的局限。第二步，確定考察調研的原則要素。

該項工作由咨詢機構小組統籌。主要包括以下幾個方面：

（1）調研考察主要圍繞企業文化的核心要素，即人員素質、宏觀經濟環境狀況、價值理念、精神狀態、愿景目標、行為規范、企業形象。

（2）同時涉及企業戰略發展和制度安排的基礎問題，即行業態勢、體制變革、競爭優勢、激勵機制、人事資源、管理制度。

（3）注意考察企業文化的社會基礎，包括生產力發展狀況、宏觀經濟環境狀況、地理環境狀況、民族文化狀況、國際交往狀況、政府關系狀況。

（4）調研考察工作應當遵循的基本原則：提升企業核心競爭力原則、促進企業可持續發展原則、增強企業內部凝聚力原則、塑造美化企業形象原則。

第三步，調研小組做好考察調研的統計報告，為進一步的診斷評估做依據。

三、診斷評估階段

本階段主要是根據上述考察調研報告，形成企業文化評估報告，該報告也由咨詢機構小組撰寫，并交由企業文化建設委員會審批。其主要評估內容應包括以下幾方面：

（1）項目背景

我們診斷評估一個企業的現代企業文化建設，就不能就這個企業的企業文化談這個企業的企業文化，而是應當把這個項目擺在更加深遠、更加廣闊的背景下進行評估。要著重考慮下列背景因素：所在地區的文化因素（銳達所在地東莞市，乃至其所處珠三角區域，甚至更大的國內范圍），自身歷史沿革所形成的文化因素，企業的現實環境因素（如銳達所處自動化行業宏觀態勢、企業生產力及科技水平、企業體制狀況、企業的國際化狀況、企業與當地政府的關系等），企業人力資源。

（2）優勢評估

在對項目背景的評估之后，企業文化診斷評估報告將要揭開主體內容——對企業的企業文化建設的優勢和劣勢做綜合分析評估。本步驟先說優勢評估。主要從以下兩方面進行評估：

第一，著眼于對人的評估。人的因素又分為四個層面分析：首先，有什么樣的企業家，就有什么樣的企業文化，因此，對銳達企業家個人或群體的分析評估要高度重視。其次，要分析管理層和科技層，這兩個層次的人員都是經過競聘的精英，他們是企業文化建設的中堅力量和骨干力量。最后，基層員工是企業文化的堅實基礎和載體，也要進行深入分析評估。對人的評估除了基本社會資料的評估之外，還應對企業人的價值理想、精神狀態、思想狀況、理想追求這些企業文化建設的基本要素逐一加以評估。

第二，對涉及企業戰略發展和制度安排，與企業文化相互影響的其他要素也要進行評估。評估范圍，通常涉及企業的機制創新問題，管理制度創新的問題，薪酬激勵機制問題，勞動人事及人才問題，市場開拓問題，技術開發問題，企業服務等問題。

（3）劣勢評估

對企業文化的劣勢評估，首先要對企業的文化建設的本身進行分析，從以下幾個方面著眼診斷：企業文化建設的主體思想定位問題；企業的價值理念的整合問題；企業行為識別系統的健全問題；企業視覺識別系統的標準化規范化問題；企業文化的職能機構問題；企業的機制問題、管理問題。

（4）項目主體定位和設計原則

所謂主體定位，就是確立企業文化建設項目的主題思想，各個企業的情況不同，所以，主體定位的確立，只能在項目背景分析和優勢劣勢評估的基礎上進行。

（5）文化氛圍類型定位

在對企業文化的主體定位之后，還要對銳達通過企業文化建設所要營造的文化氛圍類型進行定位。如“凝聚力型”、“創新型”、“競爭型”等。

（6）診斷評估報告的演示匯報

該報告需得到企業文化建設委員會的肯定和確認，并向企業可能涉及的骨干人員、主要是高中層干部進行演示匯報。此后宣告企業文化建設項目前期工程成功完成，開始進入企業文化的設計創作階段。

四、企業文化的設計創作階段

第一步，整合企業精神文化，建立理念識別系統。

根據前期的考察調研、診斷評估工作，對企業有了深入的了解，在此，再通過層層篩選、梳理、并提煉出與銳達相符的企業核心理念、企業哲學等企業精神產品。最終要設計出以下三套文本，來形成企業的理念識別系統：

第一套，是經過科學論證而又具有本企業特色的價值理念體系，主要是基本價值理念體系；

第二套，是能夠體現這些價值理念的釋義或個例說明，使廣大員工明白易懂；

第三套，是灌輸實現這些價值體系的實施推廣方案。

第二步，規范企業行為文化，建立行為識別系統。

主要形成以下制度或者規范文本：企業道德規范、員工行為規范、服務行為規范、激勵獎罰規范、教育培訓規范、干部休養規范、人事管理規范、團隊管理規范、典儀風俗規范、媒介行為規范。第三步，創造企業形象文化，建立視覺識別系統。

以全方位多層次的表層形象來反映深層的企業價值理念，對包括企業名稱、企業標志、商標品牌、廣告包裝、員工服飾、企業環境、企業內部報刊書籍的編輯出版、企業對外宣傳媒介組合、企業文化體育設施建設等等，進行策劃、創作、設計、制作，形成具有鮮明個性和方向感、立體感的視覺識別系統。

第四步，創作《銳達企業之歌》，建立聽覺識別系統。

第五步，編制企業文化手冊。

大致應包括以下幾項：

（1）序言或概論

主要概述企業的發展歷程，當前的發展態勢，今后的發展規劃，特別闡述企業文化的重要意義。

（2）主體部分

著重闡述企業獨具特色的企業文化實質，企業文化特征，企業文化宗旨。是本企業的企業文化宣言或企業文化總綱。

（3）實體部分

詳細地、全面地刊載已整合審定的企業精神價值理念即理念

識別系統；企業行為規范即行為識別系統，展示企業的形象標識即視覺識別系統。

企業之歌、企業誓詞也宜刊載。

（4）附則

刊載有關說明性條款，如執行時間、解釋權、手冊修訂等。

五、企業文化實施階段

第一步，培訓企業文化骨干。

通過培訓，通過研討，通過灌輸等方式，將企業已確立信奉和倡導而且必須付諸實踐的價值理念，滲透到員工頭腦中去。第二步，企業文化的傳播。

它包括對內傳播和對外傳播。對內主要通過企業內部的報紙刊物、廣播電視、圖書室、展覽館、俱樂部、體育館等文化傳播和文體活動設施。對外傳播主要通過大眾媒體傳播和公共關系傳播兩種方式。

第三步，反饋修正。

企業文化建設委員會及其工作機構應當有專人負責該項工作。

以下是我們小組為該企業設計的企業文化：

1、綱領：管理哲學：

（團結）上下團結一致，同心協力，共識、共創、共享、忠誠與公司；（進步）不斷鉆研創新，開拓新市場，提高核心競爭力；

要有戰略發展眼光，沉穩執著，不斷迎接新的挑戰。

心懷感恩，回饋社會。

2、經營宗旨：

“通過生產工業非標自動化設備、特殊精密治具和精密零件為社會做出貢獻”，向國內以及世界上其他國家和地區的用戶提供使他們滿意的優質產品； 創造財富，貢獻社會；

不斷進步生產高質量的產品；

顧客是上帝，為顧客創造價值，追求每一道工序的最高質量，為顧客負責； 提高工作的效率，加強隊員之間的有效溝通；

及時發現問題，解決問題，最大化降低機會成本。

3、經營理念：

對客戶——一切為了客戶，從客戶中來，到客戶中去；

對員工——以人為本，用人不疑，疑人不用，做好職業生涯規劃； 對生產——以精簡為手段，追求低成本；

對產品——以零次品為最終目標，追求高質量，高技術；

致力于研究創造，為社會創造價值，不斷拓展新的戰略合作伙伴關系，實現長期穩定的發展和榮辱與共。

4、企業原則：

誠信經營，提供一流的服務，一流的產品，與環境協調發展，與社會協調發展。

第五篇：企業文化建設流程

導讀：企業文化建設除了要符合其建設的基本原則外，還必須要符合一定的流程，如同我們做活動一樣，必須按流程做事。

企業文化建設除了要符合其建設的基本原則外，還必須要符合一定的流程，如同我們做活動一樣，必須按流程做事。企業文化建設的基本流程大致如下。

1、調查分析

調查分析是做任何活動或方案前必須做的一件事情，企業文化也不例外。

首先，對企業的發展歷程進行調查分析。主要是對企業的物質文化發展史和精神發展史進行調查分析，從發展歷程中發掘有價值的文化財富，作為企業文化建設的參考點。

其次，企業所在的行業背景及所處地域特征。

第三，企業發展環境。這里主要是指企業發展所處的政治、經濟和文化環境。

第四，企業的發展戰略。企業文化的建設應該站在企業戰略的高度進行建設。

2、規劃設計

(1)、企業文化規劃設計需要堅持以下幾個原則：

首先，實事求是的原則。企業文化的規劃設計要根據企業的客觀實際情況，不可憑空想象。規劃設計不可高于或低于企業目前的現狀，否則，員工根本無法參與到企業文化建設中來，無法實現企業文化的落地，企業文化本身的“虛”更加一目了然。

其次，全面與重點的原則。根據實際情況對企業文化進行全面規劃設計，但在建設過程中要有重點。第三，計劃性與靈活性。規劃設計屬于方案，在建設過程中，大體的框架不能輕易改變，但根據實際情況可以有所變動。

(2)、一套完整的企業文化建設方案需要包括企業文化建設的八個方面，即物質文化、精神文化、制度文化、行為文化、管理文化、營銷文化、品牌文化及學習型組織。規劃設計的基本內容也圍繞這八個方面展開，但規劃設計的重點是精神文化和學習型組織。

3、研討論證

規劃設計的企業文化需要進行論證，主要從兩個方面進行論證，理論論證和實踐論證。

理論論證主要以座談會的方式進行。

實踐論證要結合企業的具體情況開展，可以選區域試行，也可以全面試行;可以對規劃設計的部分內容試行，也可以是全部內容試行。

4、宣傳傳播

論證好的企業文化建設方案需要宣傳傳播，宣傳傳播主要是對內與對外，其中對內宣傳傳播是重點。無論是對內還是對外都盡可能利用一切可利用的方式進行宣傳傳播，如對內可采用講座、卡拉OK比賽、宣傳欄、戶外拓展等方式，對外可利用各種媒體進行宣傳，尤其是近些年發展迅速的網絡媒體。

5、評估調整

在建設過程中，需要對建設的方案進行不斷的微調。評估調整也是階段性的，可定期評估調整，也可不定期評估調整。

上面是企業文化建設的基本流程，無論是哪個流程的設計都必須“實事求是”，這樣設計出來的企業文化才具有生命力，才能實現企業文化落地，才能實現企業文化的作用。