第一篇：流程再造學習心得

學習感 受

首先感謝集團公司領導能給我們提供這么好的一次學習機會，通過學習林惠春老師的精細化管理、章義伍老師的流程再造的專題講解感覺自己收獲頗多。

借助老師講解的內容，真真認識到精細化管理及流程再造對于理順企業的業務流程，提高企業經營效益有比較直接的效果。企業運行效率低下的一個重要原因，就是企業業務流程設計不當，很多員工的工作相對于企業價值和發展目標的實現毫無價值。這就要求我們首先要求更新企業管理觀念和思路，由人治到法治再到心治的過度，并且運用科學的流程分析方法，設計改造企業的業務流程，以最大限度地消除企業的組織內部消耗，讓企業的每項工作的每個環節都服務于客戶價值的滿足，并通過提升客戶的滿意度來實現企業價值的增值。結合法律事務工作特別是合同管理工作對照老師所講的內容，也發現我們工作當中最為常見的一些問題。例如：流程管理與企業實際運作脫節；流程繁多；流程與流程之間的割裂等。在流程制定的時候還是有很多不完善的地方比如制訂完成的流程制度立即推廣，沒有反復進行流程的優化，而且還停留在制度層面，沒有真真形成系統進行運行。

本次學習使我印象深刻。如果我們每位員工能夠事事按流程執行，處處把工作做到位，就能減少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和執行力，未來我們也將不斷的完善各項工作的管理,實現部門管理工作的組織嚴密、責權明晰、流程科學、系統協調、持續改善、不斷創新的目的。

第二篇：流程再造情況匯報

“實行流程再造 加強制度建設”情況匯報

為進一步提高工作效率，優化發展環境，從加強機關制度建設，細化機關工作流程入手，按照區委、區政府關于“實行流程再造 加強制度建設”的實施方案要求，結合本局工作實際，對本單位實施流程再造，現將相關情況匯報如下：

一、統一思想，領導重視

為全面貫徹落實區委第三次黨代會和區四干會精神，緊緊圍繞區 委“一二三四五”發展戰略，我局結合開展“建五型機關、做五型干部”為主題實踐活動的要求，進一步規范機關辦事行為，提升機關服務水平，制定了切實可行的“實行流程再造，加強制度建設”的實施方案。為加強對流程再造專項工作的領導，成立了局長 為組長，副局長為副組長，各科室負責人為成員的活動領導小組，具體負責此次專項活動，確保該項工作落實到實處，抓出成效。

二、明確要求，落實責任

堅持以“透明、制衡”為原則，為使工作流程更加規范、公開、嚴密。將工作進一步細化，分解到各科室。對工作決策類事項，明確辦公室為牽頭科室，以規范的制度和工作流程約束權力運行。堅持民主集中制，遇到重大問題，必須向上級請示報告。杜絕少數人鎖了算和暗箱操作，結合黨務、政務公開，達到權力陽光運行。用規范的流程，防止決策失誤，特別是重大問題、敏感問題，一定要按規定處理，集思廣益，科學應對。對全局的人財物管理有嚴格的制度和科學的流程；決策要公開透明，審批要嚴格規范，內容要嚴密健全。對行政審批服務類事項，以業務科室為牽頭科室，通過流程再造，規范審批服務行為，提高審批效率，提升服務質量。嚴格制定服務承諾制、首問負責制，限時辦結制等規定，把審批服務流程細化再造，公開透明，為企業和群眾提供更加優質便捷的服務。

三、梳理再造，加強制度建設

1、工作決策類：完善了商務局工作制度，制定了重要工作及時調度會制度，主要是研究決定局黨委、行政日常重要工作事項，加強黨政工作溝通調度的會議。研究解決局黨委、行政日常工作運行中的重要問題；對全局的重大工作。調度會 可根據工作需要臨時召集。會議上決定的事項形成會議決定或決議。

2、行政審批類：設立了審批工作流程、首問負責制、AB角工作制、限時辦結制等制度。

3、內部管理類：制定了嚴格的財務管理制度。

第三篇：流程再造實施方案(一)

流程再造實施方案

（一）1、目的為進一步優化、簡化業務流程，達到提高工作效率和工作質量的目的，對以下流程進行改進。

2、工作組：

組長：廠長

副組長：副廠長、目標管理、質量管理

組員：分廠各工程技術人員、工會主席、會計

3、優化內容

3.1關于專項檢查和專業檢查流程的優化

根據日常檢查流程圖要求及日常檢查工作實際情況，將專項檢查和專業檢查合并，合并后檢查人、檢查內容及基本流程不變，檢查周期為每月兩次，專項檢查不再單獨進行。

3.2關于開槽時間的優化

開槽時間由當天下午14時調整為早上10時，下膜時間由次日早上10點調整為當天晚上20時，減少耗電14小時。

第四篇：業務流程再造(流程管理)

業務流程再造

BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業務流程重組、企業流程再造、是90年代由美國麻省理工學院(MIT)的計算機教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的.BPR是近年國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產生的。是西方發達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR是對企業僵化、官僚主義的徹底改革。

企業再造理論的產生有深刻的時代背景。20世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。

有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

在這種背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內部創新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。

IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業時間的故事更是廣為流傳。

企業流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導原則；企業流程再造的過程（一系列的活動和它們的內部關系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業流程再造過程中的作用。企業流程再造框架涵蓋了再造的重要環節，企業自己可以按照框架的內容順利地完成企業流程再造過程。

核心內容:在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業務流程成為備受關注的四個核心內容。

根本性:根本性再思考表明業務流程重組所關注的是企業核心問題，如“我們為什么要做現在這項工作”、“我們為什么要采用這種方式來完成這項工作”、“我們為什么必須由我們而不是別人來做這份工作”等等。通過對這些企業運營最根本性問題的思考，企業將會發現自己賴以生存或運營的商業假設是過時的，甚至是錯誤的。

徹底性:徹底性再設計表明業務流程重組應對事物進行最根溯源。對自己已經存在的事物不是進行膚淺的改變或調整性修補完善，而是拋棄所有的陳規陋習，并且不需要考慮一切已規定好的結構與過程，創新完成工作的方法，重新構建企業業務流程，而不是改良、增強或調整。

實施BPR的戰略因素:

業務流程重組只有在企業強化戰略地位時才真正有可能實施。因此在業務流程重組之前，明確企業的經營戰略就變得異常重要。需要實施業務流程重組的一些戰略因素有：

1、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質量及服務等方面產生優勢。

2、增加運營能力所需的戰略。

3、重新評估戰略選擇的需要：進入新市場或重新定位產品與服務。

4、核心運營流程基于過時的商業假設或技術建立。

5、企業的戰略目標似乎無法實現。

6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現新的競爭對手等。當企業出現以上因素時，業務流程重組會更加有效地得以實施。

BPR與BPM的區別

業務流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企業內部建立起來的一種理念，是對這個企業的流程進行持續不斷地規范管理的過程。而BPR 相對來講是對企業做一個很極端的變化，一般企業在做BPR 的時候總是希望進行深度性變革，也就是創造一個新的組織結構。BPM 不一樣，它作為一個管理的方法，對于企業的流程進行管理，主要是對企業的業務流程做一個全面的分析，以明確哪些流程對企業很重要，哪些流程對企業不太重要，然后對這些流程進行設計、描述，最后通過IT 技術對這些流程實時地進行支持。因此BPM 是基于不斷的變化的。相對來說，BPR是再造，是對企業的整體，甚至包括基礎組織結構方面，都做出很大改動，所以進行BPR 項目的風險很高。

BPM是一個持續性的活動，要在企業內部建立一個管理機制。這個管理機制就是在 BPR 的一次性轉換以后，有人繼續不斷地完善這個功能。可以這么形容：企業的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。

——對朝柴來說，BPR那種急風暴雨式的變革肯定不適宜，因此，BPM工作部應當按照BPM的思路，通過分析和識別，做好對業務流程的管理。

第五篇：關于流程再造的幾點體會

關于“流程再造”的幾點心得體會

一、流程管理對于公司企業變革具有哪些現實意義

重要提示：

公司企業變革的三個里程碑：

第一個里程碑：選擇關鍵流程的優化、再造和管理；

第二個里程碑：基于流程的扁平化組織架構的優化調整；

第三個里程碑：建立以KPI為核心的績效管理體系。

l 流程管理是企業變革的基礎。

公司產品和服務提供的過程具有很強的流程性，流程設計的正確與否，是決定企業運行質量的優劣先決條件。直接為客戶服務的流程設置的不合理，必然使決定流程的組織以及相配套的機制也不能與市場相適應，企業發展遇到一個根本性的障礙。

另外，在公司與供應商、合作伙伴的合作上，只有充分發揮業務流程紐帶的作用，使基于同一通信網絡的不同部門或公司，以面向市場的流程作為紐帶，才可以把不同的部門和公司捆綁在共同致力于服務顧客的同一目標，形成企業整體的競爭優勢和實力。

公司要突破重重困擾發展的各種問題，只有對企業流程進行重新設計，拋開以前流程設計中的障礙，建立以市場為出發點，以顧客為中心的新流程；根據流程再造，按照流程管理的需要把相關崗位組合起來形成組織機構，組織機構的設置應服務于流程運行和管理的需要，因此，必須按照流程管理的要求重組企業的組織結構；企業流程和組織和高效運行，必須要有相配套的績效考核，充分發揮員工的工作潛能，企業才能不斷地創新進步。因此，流程管理是根本，組織架構是保證，績效考核是動力，實現流程、組織、績效三者與市場的高度統一，是提升鐵通公司市場競爭力的核心。只有三者有機地結合起來，才能形成有效運行的體系，任何孤立的、單方面的改革都可能是顧此失彼，難以奏效的。

二、流程管理在公司實施該如何策劃

重要提示：

以市場為導向、以顧客為中心、以產品分類為基礎建立流程管理體系；

流程設計必須將流程規定到組織的微觀結構崗位；

以流程關鍵環節為流程考核點。

經過思考、討論和探索，公司企業變革（包括流程管理和配套管理）的總體思路是：

l 以市場為出發點，以顧客為中心來制定流程；

l 根據流程控制的需要確定控制節點，控制節點形成工作崗位；

l 相關或相近的工作崗位形成組織；

l 按照工作崗位和流程設計內部激勵方案，建立可持續性的激勵與約束機制，做到流程、組織、考核的協調統一。

在具體的變革上，應遵循以下幾個原則：

l 企業的運作模式必須從以部門職能為中心轉變為以流程為中心的運作模式，形成以產品和市場為導向的流程，依據流程重新設計工作崗位和組織機構，在流程和組織架構上突出對市場變化、對用戶需求的高度靈敏反應。

l 縱向壓縮組織，使組織扁平化。

l 橫向集成活動，實行團隊工作方式，堅持以流程為中心，流程的運作采用實體與虛擬團隊相結合的運作模式，以流程和利益機制構成各部門的交互、動態的關系，通過實施產品量分配考核形式與內部客戶制形成相結合，建立流程責任鏈，實現對流程節點間的整體協調和組織，最終實現流程的工作目標。

l 變順序工作為并行工作。

l 減少審核、檢查、控制等工作。

l 決策權利下放，授權下級作決定。

三、開展流程管理對公司的具體要求都有哪些？

重要提示：

所有流程的制定均應遵循有利于產品向市場的推廣和最大限度地滿足客戶的需求的原則；

應用80-20原則選擇關鍵流程；

流程檢查應嚴格按照流程發生的邏輯順序。

1、流程管理體系的搭建

流程設計的好壞，直接關系到改革的成敗。一個完整的流程，應體現企業的文化和價值觀，主要包括科學的程序、明晰的工作要求、可衡量的考核標準、相關文件的指引等方面。

而更為重要的是公司流程體系結構的策劃，根據公司前端、后端、支撐的劃分和服務提供的特殊性，可以將流程體系結構設計為3+1的模式，即前端產品經營管理；后端網絡資源管理：支撐綜合管理；服務服務評價管理；其中，產品經營管理包括營銷策劃、產品銷售、營銷支撐管理；網絡資源管理包括新增資源的規劃和建設、已有資源的使用、維護和保障；綜合管理包括人力資源管理、財務管理、安全保衛、黨團工會審計監察等。

按照產品來確立主要業務流程，確定主要的工作環節形成主流程，主流程務必使流程簡潔高效運轉，責任劃分明確，考核獎懲到位；

主流程確定以后，各個作業部門按照主流程的要求，組織本部門的工作流程，作為對主流程的支撐、補充，服務于主流程，保證企業對市場變化的快速反應。所有主流程和輔助流程的制定均應遵循有利于產品向市場的推廣和最大限度地滿足客戶的需求的原則。

2、關鍵流程的選擇原則

關鍵流程的選擇應少而精，具體選擇原則可以遵循以下原則：

l 根據公司戰略目標；

l 根據公司目前實際難題；

l 根據當地實際情況可能為營銷帶來的市場機會；

1、根據診斷結果必須而且可以通過流程解決的問題。

關鍵流程需要不斷的動態調整，因為不同階段需要解決的流程問題不一樣，關鍵流程動態調整之前需要對原有關鍵流程進行評估，哪些關鍵流程解決了實際問題，哪些關鍵流程目前欠缺解決問題的條件，哪些關鍵流程需要在技術方法上得以再設計。

2、流程檢查：

流程檢查是流程管理的重要環節，是監督流程執行和流程考核的有效手段。對于流程檢查應注意以下問題：

必須按照流程發生的邏輯順序進行檢查，可以按照流程起點到終點的順序，也可以按照流程終點到起點的順序，還可以按照從中間往兩頭檢查的順序。

按照流程尋找案例是檢查流程與實際符合性的最好辦法。

流程檢查后的工作十分重要，如果是執行問題，應該采取措施要求員工執行，如果是流程問題，應該對流程進行修改和優化。

3、流程優化或再造的過程

流程優化或再造可分為三個階段：準備階段、分析設計階段及實施階段。

首先是項目的準備階段。這時應明確項目的內涵及意義，并組成項目團隊。將需要改進的流程與企業的經營結果如提高利潤率、降低成本等直接聯系起來，使企業認識到改進流程的意義。

然后，正式進入流程的分析及設計階段。先對現有流程進行分析，可采用頭腦風暴法，列出現有流程中存在的問題。如：輸入/輸出環節出錯、步驟多余等局部問題，或是將串行的流程定義為并行，進行的時間錯誤等結構性問題。然后通過魚骨圖等問題分析工具找出產出問題的原因。其次找出現狀與理想之間的差距，并在其中架設橋梁。然后據此設計出流程的各個步驟及衡量的標準。最后，提出從現狀轉化到理想狀態的實施計劃。

流程的實施階段。在這一階段，要先定義實施的組織結構，與相關部門及員工溝通，并提供培訓。同時還要做好計劃，包括怎樣做、由誰做、何時做等，還要做好風險分析，即失敗的可能性及對策等。然后要取得領導層對組織結構、計劃以及資源分配的認可，才可真正開始實施。

四、與流程有關的績效管理該如何考慮

重要提示：

企業的運營的跨職能日益深化，單個節點（或部門）的成功必須依賴于其它節點（或部門）的成功；

基于流程的考核，應重視對價值鏈業務流程的動態評價，而不僅僅是對靜態經營結果的考核衡量；

基于流程的考核能反映價值鏈各節點（部門）之間的關系，注重相互間的利益相關性。

績效考核的本質是管理，是通過這一過程識別員工們的差距，所以考核的導向和關鍵指標顯得尤為重要。不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰略。績效考核的導向性是透過績效指標來實現的，績效考核能否實現導向戰略，實際上就是透過戰略導向和績效指標的設計來實現。績效指標應分出評價層次，確定關鍵績效指標（Key Performance Indicator KPI）。

關鍵業績指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的非重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不信重要與關鍵，勢必造成員工把握不工作的重點與關鍵，從而也就無法實現將自己工作行為導向。績效考核必須是從員工的績效特征中定性出關鍵成功因素（Critical Success Factors CRF），然后再去發現那些指標能有效監測這些定性因素，從而確立有效量化的關鍵績效指標。

考核要能反映各個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點（或部門）的運營情況。績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。現代企業組織的扁平化與網絡化發展，企業的運營的跨職能日益深化，單個節點（或部門）的成功必須依賴于其它節點（或部門）的成功。考核中應重視對價值鏈業務流程的動態評價，而不僅僅是對靜態經營結果的考核衡量。資訊時代企業的成功，依賴于對知識資產的持續投資和管理，依賴于從職能專業化向基于顧客的流程運作的轉變。市場環境與客戶需求的飛速變化與企業競爭的日益激烈，企業的戰略發展要求企業具有非常高的響應速度，績效考核就應重視對業務流程的動態與平時評價，保證企業的反應。要能反映價值鏈各節點（部門）之間的關系，注重相互間的利益相關性。

產品與服務的創新和改進將日益取決于員工職業化技能的提高，先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協同作用。企業戰略是企業使命的具體化和對企業長運目標發展的一種規則，如果只重視對短期經營結果的評價，勢必助長被考核者的短期效應與近視眼光，這對于企業的長期發展是有害的。