第一篇：商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)流程再造剖析

商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)流程再造剖析

培訓(xùn)背景：

本課程將是傳授網(wǎng)點(diǎn)工作流程、優(yōu)化營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)流程、客戶營(yíng)銷(xiāo)流程等卓越實(shí)用的 方式、方法，塑造銀行良好的主動(dòng)服務(wù)形象，激發(fā)學(xué)員崗位自豪感和工作熱情； 增強(qiáng)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)主動(dòng)意識(shí)；提升信息收集、分析和挖掘能力；培養(yǎng)客戶關(guān)系拓展和 管理技巧，并掌握如何接觸客戶、了解需求、推薦產(chǎn)品。同時(shí)將強(qiáng)化管理角色意 識(shí)，加強(qiáng)自身管理職責(zé)；促進(jìn)管理者在實(shí)際工作中不斷優(yōu)化自身管理行為，以滿 足銀行發(fā)展及變革的需要。

培訓(xùn)目的：

1、了解并掌握未來(lái)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展趨勢(shì)及服務(wù)管理；

2、掌握服務(wù)規(guī)范的主要標(biāo)準(zhǔn)流程，有序?yàn)榭蛻籼峁?biāo)準(zhǔn)化服務(wù)；

3、掌握現(xiàn)場(chǎng)主動(dòng)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的標(biāo)準(zhǔn)流程與方法，提升主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)能力

4、掌握客戶抱怨與投訴處理，個(gè)性化服務(wù)的流程、方法、技巧；

5、掌握現(xiàn)場(chǎng)管理的流程、方法及管理技巧、工具；

培訓(xùn)對(duì)象：支行行長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)經(jīng)理、大堂經(jīng)理及骨干員工等

培訓(xùn)課時(shí)：精品版2天、濃縮版1天(均可根據(jù)客戶需求調(diào)整)

課程概要：

第一章：現(xiàn)代商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)概念

1、現(xiàn)代商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)理念

2、創(chuàng)新服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)給銀行帶來(lái)的回報(bào)

3、什么是服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)?

4、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的特性

5、服務(wù)對(duì)促進(jìn)銷(xiāo)售的意義—循環(huán)圈

6、服務(wù)與銷(xiāo)售如何完美結(jié)合7、服務(wù)中銷(xiāo)售的關(guān)鍵點(diǎn)

第二章：服務(wù)中銷(xiāo)售的前提：駕御客戶心理

1、客戶溝通風(fēng)格的迎合2、客戶情緒分析

3、客戶偏好分析

4、客戶5大期望值的判斷與超越

第三章：有效平衡服務(wù)與銷(xiāo)售的雙重角色

1、服務(wù)角色與銷(xiāo)售角色的沖突

2、如何防止過(guò)度銷(xiāo)售

3、如何防止過(guò)度服務(wù)

第四章：服務(wù)流程中四個(gè)階段的把握

1、接待---服務(wù)形象及第一印象

2、理解---感同身受及需求判斷

3、幫助---提供解決方案及超越期望

4、留住---制造差異化及后續(xù)維護(hù)

第五章：如何提升重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率及客戶忠誠(chéng)度

1、檢查結(jié)果

2、服務(wù)后期的回訪

3、榜樣客戶的宣傳

4、推動(dòng)客戶間的推薦

第六章：營(yíng)造客戶印象深刻的銀行體驗(yàn)

1、銀行服務(wù)的目標(biāo)在于塑造客戶忠誠(chéng)

2、客戶忠誠(chéng)來(lái)自客戶的滿意體驗(yàn)

3、客戶滿意與客戶期望

4、三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)贏得客戶滿意

第七章：網(wǎng)點(diǎn)各崗位在服務(wù)中的主要定位

1、網(wǎng)點(diǎn)各崗位職責(zé)

2、網(wǎng)點(diǎn)主任的現(xiàn)場(chǎng)管理角色與崗位職責(zé)

3、大堂經(jīng)理的現(xiàn)場(chǎng)管理角色與崗位職責(zé)

4、個(gè)人客戶經(jīng)理的現(xiàn)場(chǎng)管理角色與崗位職責(zé)

5、個(gè)人理財(cái)經(jīng)理的現(xiàn)場(chǎng)管理角色與崗位職責(zé)

6、封閉式柜臺(tái)柜員的現(xiàn)場(chǎng)管理角色與崗位職責(zé)

7、開(kāi)放式柜臺(tái)柜員的現(xiàn)場(chǎng)管理角色與崗位職責(zé)

第八章：八大服務(wù)流程、步驟和標(biāo)準(zhǔn)

1、為什么要建立標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程？

案例1：麥當(dāng)勞的服務(wù)流程

案例2：豐田汽車(chē)的服務(wù)七步法

2、服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的目的3、銀行服務(wù)的八大核心流程

4、八大流程的邏輯關(guān)系

5、開(kāi)門(mén)迎客流程、步驟及標(biāo)準(zhǔn)

流程圖說(shuō)明

開(kāi)門(mén)迎客場(chǎng)景情景化應(yīng)答標(biāo)準(zhǔn)

模擬訓(xùn)練

6、業(yè)務(wù)接待流程、步驟及標(biāo)準(zhǔn)

流程圖說(shuō)明

業(yè)務(wù)接待場(chǎng)景情景化應(yīng)答標(biāo)準(zhǔn)

模擬訓(xùn)練

7、客戶分流流程、步驟、標(biāo)準(zhǔn)

客戶分流流程

客戶一次分流流程

客戶二次分流流程

客戶分流流程圖說(shuō)明

客戶分流場(chǎng)景情景化應(yīng)答標(biāo)準(zhǔn)

外分流

模擬訓(xùn)練

8、客戶教育流程、步驟、標(biāo)準(zhǔn)

客戶教育流程圖說(shuō)明

客戶教育場(chǎng)景情景化應(yīng)答標(biāo)準(zhǔn)

模擬訓(xùn)練

9、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)流程、步驟、標(biāo)準(zhǔn)

產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)流程圖說(shuō)明

產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)場(chǎng)景情景化應(yīng)答標(biāo)準(zhǔn)

產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)操作方式

模擬訓(xùn)練

10、投訴處理流程、步驟、標(biāo)準(zhǔn)

投訴處理流程

投訴處理流程圖說(shuō)明

投訴處理場(chǎng)景情景化應(yīng)答標(biāo)準(zhǔn)

模擬訓(xùn)練

11、挽留客戶流程、步驟、標(biāo)準(zhǔn)

挽留客戶流程

挽留客戶流程圖說(shuō)明

挽留客戶場(chǎng)景情景化應(yīng)答標(biāo)準(zhǔn)

案例分析：一名顧客手持假鈔，在營(yíng)業(yè)廳大吵大嚷------

第九章：網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理藝術(shù)與督導(dǎo)1、6S管理的概念

2、銀行6S管理中存在的主要問(wèn)題

3、網(wǎng)點(diǎn)6S實(shí)施關(guān)鍵

4、網(wǎng)點(diǎn)6S實(shí)施案例分享

第十章：團(tuán)隊(duì)管理者如何建設(shè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)

1、什么是團(tuán)隊(duì)，鑒別群體、偽團(tuán)隊(duì)和出色團(tuán)隊(duì)

2、團(tuán)隊(duì)各階段的特點(diǎn)與風(fēng)格

3、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的9點(diǎn)要素

4、如何組建一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)的六步地圖與技巧

5、案例：某商業(yè)銀行團(tuán)隊(duì)建設(shè)綱領(lǐng)

6、案例：某卓越團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)分享，研討激蕩新方法

第二篇：流程銀行與商業(yè)銀行流程再造

流程銀行與商業(yè)銀行流程再造

摘要：流程銀行作為國(guó)際先進(jìn)商業(yè)銀行組織管理的主流模式，核心是以客戶需求為中心，以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)，實(shí)行扁平化、垂直化、集約化的經(jīng)營(yíng)管理。本文對(duì)流程銀行及其特點(diǎn)、國(guó)內(nèi)流程銀行實(shí)踐情況進(jìn)行綜述。并以天津?yàn)I海農(nóng)村商業(yè)銀行的具體實(shí)踐為例，對(duì)流程銀行與商業(yè)銀行流程再造進(jìn)行探討，并提出相關(guān)建議。關(guān)鍵詞：流程銀行；事業(yè)部制：風(fēng)險(xiǎn)管理

針對(duì)長(zhǎng)期困擾國(guó)內(nèi)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的合規(guī)失效問(wèn)題，時(shí)任中國(guó)銀監(jiān)會(huì)主席劉明康在2005年上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會(huì)上。談到合規(guī)機(jī)制建設(shè)問(wèn)題時(shí)，提出“流程銀行”這一概念，指出中資銀行應(yīng)努力改革組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，在“流程銀行”而不是“部門(mén)銀行”基礎(chǔ)上建立合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。此后。構(gòu)建“流程銀行”這一理念引起各家銀行的重視，并成為國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行股份制改革后又一重要金融改革方向。

一、流程銀行及其特點(diǎn)

“流程銀行”實(shí)質(zhì)上是西方國(guó)家商業(yè)銀行從上世紀(jì)70年代開(kāi)始探索，經(jīng)過(guò)20多年形成的“以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的主流管理模式。其核心是以客戶需求為中心，以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)，實(shí)行扁平化、垂直化、集約化經(jīng)營(yíng)與管理。通俗地講，流程銀行合規(guī)經(jīng)營(yíng)、就是按流程辦事的銀行。與之對(duì)應(yīng)的“部門(mén)銀行”則是傳統(tǒng)的“總行——分行——支行”管理模式，這種模式下，銀行在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中更多地強(qiáng)調(diào)管理部門(mén)而不是服務(wù)客戶。由于管理層級(jí)較多，“部

門(mén)銀行”容易引發(fā)違規(guī)經(jīng)營(yíng)、道德風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題。歸納起來(lái)，流程銀行的管理模式主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 一是突出以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念。流程銀行突出以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，強(qiáng)調(diào)前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)不同的客戶群體設(shè)置，專(zhuān)業(yè)化、一體化地對(duì)外展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)，針對(duì)不同類(lèi)別的客戶滿足其全方位的金融需求，同一個(gè)客戶在全行所有分支機(jī)構(gòu)都能享受到相同標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。流程銀行強(qiáng)調(diào)前后臺(tái)分離，前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)的設(shè)置處在全行各部門(mén)的核心位置，中后臺(tái)部門(mén)是為前臺(tái)提供服務(wù)的，前臺(tái)就是中后臺(tái)部門(mén)的客戶，而中后臺(tái)部門(mén)之間則互為客戶：強(qiáng)調(diào)銀行內(nèi)部各部門(mén)之間實(shí)行有償服務(wù)，通過(guò)實(shí)行公平合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，形成一種內(nèi)部結(jié)算關(guān)系。通過(guò)這種關(guān)系保證前臺(tái)更好地對(duì)外營(yíng)銷(xiāo)，同時(shí)提高內(nèi)部部門(mén)之間的服務(wù)質(zhì)量和效率。

二是突出以利潤(rùn)為中心的集約化經(jīng)營(yíng)理念。流程銀行推行管理會(huì)計(jì)體系，對(duì)各業(yè)務(wù)板塊和產(chǎn)品甚至個(gè)人進(jìn)行成本核算、盈利分析和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。為經(jīng)營(yíng)管理決策提供信息支持并提高銀行經(jīng)營(yíng)成本控制的能力。管理會(huì)計(jì)體系通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制訂、經(jīng)營(yíng)方案的決策、計(jì)劃預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行情況記錄、差異的對(duì)比分析等程序，把成本的控制納入了日常的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，并使業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)比較客觀和公正，能比較好地處理內(nèi)部利益關(guān)系。流程銀行對(duì)后臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理。總行通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將全行范圍內(nèi)所有客戶資料信息、單據(jù)處理、賬務(wù)處理等后臺(tái)工作集中進(jìn)行。并建立全行集中的后臺(tái)處理中心由專(zhuān)業(yè)人員集中處理，由此大大提高業(yè)務(wù)運(yùn)作的效

率，同時(shí)也強(qiáng)化了對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的控制。

三是突出風(fēng)險(xiǎn)管理理念。流程銀行不但前臺(tái)業(yè)務(wù)板塊實(shí)行專(zhuān)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)、人事、后勤等中后臺(tái)的組織架構(gòu)也相應(yīng)實(shí)行專(zhuān)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的管理方式，并推行扁平化、垂直化、矩陣化的組織管理架構(gòu)，強(qiáng)調(diào)全面控制風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)和研究部門(mén)，監(jiān)測(cè)和分析各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，確定經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)、地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的控制目標(biāo)并使之量化，實(shí)行組合和限額控制。在技術(shù)方法上，依托計(jì)算機(jī)系統(tǒng)技術(shù)，對(duì)業(yè)務(wù)及時(shí)監(jiān)控、對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)作、對(duì)成本效益狀況及時(shí)分析。強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制的集中性、獨(dú)立性和及時(shí)性，強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，由此大大提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

二、國(guó)內(nèi)打造流程銀行實(shí)踐

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在2005年前后隨著股份制改革的深化，開(kāi)始進(jìn)行流程再造的嘗試。歸納起來(lái)，主要集中在以下四方面：

一是嘗試事業(yè)部改革，實(shí)行垂直化管理。多數(shù)商業(yè)銀行避開(kāi)對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門(mén)的條線改革和分支行改革，以銀行卡、票據(jù)、資金業(yè)務(wù)、私人銀行等新興業(yè)務(wù)為突破口，進(jìn)行事業(yè)部制改革。例如工商銀行票據(jù)、信用卡、私人銀行等業(yè)務(wù)部門(mén)，建設(shè)銀行信用卡中心，中國(guó)銀行私人銀行，交通銀行信用卡、資金業(yè)務(wù)板塊，招商銀行與中信銀行信用卡中心，興業(yè)銀行資金營(yíng)運(yùn)中心等都是采用事業(yè)部制的形式，按照利潤(rùn)中心的原則建立了集中經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略單元，促使這些新興業(yè)務(wù)獲得快速發(fā)展。2007年民生銀行在國(guó)內(nèi)同業(yè)中率先實(shí)行全行

事業(yè)部制改革，從總行人手，組建全國(guó)性行業(yè)事業(yè)部和業(yè)務(wù)事業(yè)部，并取得積極成效。

二是精簡(jiǎn)管理層級(jí)，實(shí)行扁平化管理。扁平化管理是流程銀行的重要特征，通過(guò)減少管理環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)貼近市場(chǎng)、快速應(yīng)變、增強(qiáng)戰(zhàn)略和管理執(zhí)行的能力。全國(guó)性商業(yè)銀行主要是實(shí)行二級(jí)分行對(duì)城區(qū)各分支機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)的直接管理，比如，中國(guó)銀行取消了原城區(qū)管轄支行：招商銀行、民生銀行等通過(guò)建立授信、稽核等區(qū)域管理中心貼近或連接市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)垂直化管理。

三是前中后臺(tái)分離，實(shí)行集中化管理。集中化管理是國(guó)際銀行業(yè)普遍采用的管理模式。通過(guò)對(duì)大量占用人力和時(shí)間的各種單證、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理實(shí)行后臺(tái)流水線作業(yè)。加強(qiáng)對(duì)資金清算、單證、放款、資金配置、授信等進(jìn)行集中化、專(zhuān)業(yè)化的運(yùn)作管理。同時(shí)，建立系統(tǒng)的獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制、不良資產(chǎn)管理等集中到總行或區(qū)域管理中心集中控制。

四是依托科技信息平臺(tái)，構(gòu)建差異化流程。流程再造的一個(gè)核心理念是一切按照客戶服務(wù)的需要，建立最有價(jià)值和有區(qū)別的流程。目前，各家銀行都在加快流程的重建，主要是剔除低價(jià)值的操作環(huán)節(jié)，對(duì)過(guò)去相對(duì)繁瑣的管理環(huán)節(jié)進(jìn)行精簡(jiǎn)，尤其是信貸審批、業(yè)務(wù)操作等環(huán)節(jié)，建立質(zhì)量控制和問(wèn)責(zé)制度。比如，對(duì)零售業(yè)務(wù)按照客戶價(jià)值不同進(jìn)行渠道分流，分別實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和定制化服務(wù)，對(duì)公司客戶實(shí)行團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷(xiāo)，針對(duì)小企業(yè)和大公司客戶的不同特點(diǎn)采取不同的審批流程等。

三、天津?yàn)I海農(nóng)村商業(yè)銀行對(duì)流程銀行的探索

天津?yàn)I海農(nóng)村商業(yè)銀行(以下簡(jiǎn)稱“濱海農(nóng)商行”)是在原天津塘沽農(nóng)村合作銀行、大港農(nóng)村合作銀行和漢沽農(nóng)信聯(lián)社改制重組的基礎(chǔ)上，引入新的發(fā)起人共同組建的股份制商業(yè)銀行。成立之初。濱海農(nóng)商行就引入“大總行——小支行”、“小管理——大經(jīng)營(yíng)”的理念，按照流程銀行的標(biāo)準(zhǔn)打造專(zhuān)業(yè)化管理模式，逐步建立以支持保障、信審風(fēng)控、管理會(huì)計(jì)、資產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)(事業(yè)部)和負(fù)債營(yíng)銷(xiāo)(分支機(jī)構(gòu))五個(gè)系統(tǒng)分工明確的矩陣式管理架構(gòu)，從三方面著手進(jìn)行了大刀闊斧的改革。

(一)推行事業(yè)部營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制

新的組織架構(gòu)下，濱海農(nóng)商行致力于推行前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的事業(yè)部制改革。取消分行設(shè)置，以事業(yè)部作為利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)全行資產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)。由于業(yè)務(wù)既有存量又有增量，早期成立的事業(yè)部職能定位以管理為主：隨著存量不良貸款的持續(xù)下降、新增業(yè)務(wù)的

快速增長(zhǎng)，逐漸由管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)營(yíng)為主。事業(yè)部的劃分上，最初按地域和業(yè)務(wù)類(lèi)別劃分，這兩年轉(zhuǎn)向按行業(yè)、按產(chǎn)品劃分，逐步向?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)變。三年多來(lái)濱海農(nóng)商行逐步組建了公司銀行事業(yè)一部、公司銀行事業(yè)二部、信用工程事業(yè)部、個(gè)人金融事業(yè)部、小企業(yè)服務(wù)中心、區(qū)縣經(jīng)濟(jì)發(fā)展事業(yè)部、港口經(jīng)濟(jì)發(fā)展事業(yè)部、國(guó)際業(yè)務(wù)部、低碳與綠色環(huán)保事業(yè)部、冶金工貿(mào)事業(yè)部、西部開(kāi)發(fā)事業(yè)部、投資銀行部，同是正在籌建東部發(fā)展事業(yè)部、票據(jù)業(yè)務(wù)部。(二)推行資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制

事業(yè)部制下，濱海農(nóng)商行實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，并嘗試建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制，以加強(qiáng)成本控制和監(jiān)督。三年多來(lái)，濱海農(nóng)商行逐步建立由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、資金定價(jià)部、資金市場(chǎng)部共同組成的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，探索提高資本運(yùn)營(yíng)效率和提高經(jīng)營(yíng)的預(yù)見(jiàn)性，并以績(jī)效考核指標(biāo)體系和考核制度的建立與完善作為切入點(diǎn)。逐步建立資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制的基本框架，通過(guò)成本核算制定內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格，對(duì)全行資金進(jìn)行有效配置，引導(dǎo)全行“一盤(pán)棋”去落實(shí)董事會(huì)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

濱海農(nóng)商行行務(wù)會(huì)下設(shè)專(zhuān)門(mén)的價(jià)格指導(dǎo)委員會(huì)，由資金定價(jià)部根據(jù)內(nèi)、外部各種因素的變化。分析價(jià)格走向并進(jìn)行成本計(jì)算。對(duì)產(chǎn)品價(jià)格、經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用率、貢獻(xiàn)率、資本回報(bào)率以及資金池基準(zhǔn)價(jià)格等提出調(diào)整意見(jiàn)，上報(bào)價(jià)格指導(dǎo)委員會(huì)。價(jià)格指導(dǎo)委員會(huì)則定期召開(kāi)會(huì)議并公布價(jià)格指導(dǎo)意見(jiàn)，由經(jīng)營(yíng)班子布置到業(yè)務(wù)口實(shí)施，使資金高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。目前濱海農(nóng)商行資金定價(jià)系統(tǒng)已經(jīng)建立了一套能夠互相聯(lián)動(dòng)的表格模板，將存貸款規(guī)模、目標(biāo)利潤(rùn)、費(fèi)用率等數(shù)據(jù)輸入該模板，并對(duì)全行歷史數(shù)據(jù)、實(shí)際情況以及預(yù)測(cè)情況進(jìn)行綜合考量后，可以得出加權(quán)平均的貸款出口價(jià)格，轉(zhuǎn)移定價(jià)的測(cè)算在一定程度上已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。另一方面。財(cái)務(wù)系統(tǒng)能夠統(tǒng)計(jì)各事業(yè)部日均數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)全行員工存、貸款時(shí)點(diǎn)余額和日均余額，從而建立并實(shí)施以業(yè)務(wù)量為主，個(gè)人工作質(zhì)量、單位業(yè)績(jī)相結(jié)合的薪酬考核辦法，各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。充分調(diào)動(dòng)全員積極性。

(三)推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

濱海農(nóng)商行從成立以來(lái)就強(qiáng)調(diào)全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念，董事會(huì)設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，高管層設(shè)有首席風(fēng)險(xiǎn)官。并在經(jīng)營(yíng)層逐步建立由風(fēng)險(xiǎn)管理部、合規(guī)管理部、授信審批部、授信執(zhí)行部組成的風(fēng)控系統(tǒng)，通過(guò)制定內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的政策、標(biāo)準(zhǔn)和要求，以及風(fēng)險(xiǎn)信息收集、分析和報(bào)告制度，實(shí)現(xiàn)事前、事中以及非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)測(cè)為主的專(zhuān)業(yè)化風(fēng)險(xiǎn)管理，確立了涵蓋信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等主要風(fēng)險(xiǎn)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度框架。

按照前中后臺(tái)分離、各業(yè)務(wù)線平行監(jiān)督的原則，濱海農(nóng)商行以“機(jī)構(gòu)扁平化、操作流程化”為目標(biāo)，實(shí)行信貸營(yíng)銷(xiāo)、審批、審計(jì)三條線相互監(jiān)督的信貸管理機(jī)制。貫穿于貸前、貸中和貸后每一個(gè)環(huán)節(jié)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念及專(zhuān)業(yè)化管理擺脫了傳統(tǒng)的單純的授信評(píng)審的概念，垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理體系與專(zhuān)業(yè)化的審批流程則有效控制和化解了信貸風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)。

從初創(chuàng)至今，濱海農(nóng)商行已初具流程銀行的雛形，事業(yè)部營(yíng)銷(xiāo)管理體制的基本框架已確立，總行管理部門(mén)、事業(yè)部、支行三者的職責(zé)分工已逐步明確。與原來(lái)的總分行模式比較，濱海農(nóng)商行以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念已深入人心，事業(yè)部制的優(yōu)越性也逐步體現(xiàn)出來(lái)。三年多來(lái)。濱海農(nóng)商行資本狀況不斷優(yōu)化，資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)改善。2010年末，濱海農(nóng)商行資本充足率14.22％，核心資本充足率13.81％，在同業(yè)中處于先進(jìn)水平。不良貸款余額2.21億元，不良貸款率0.97％，低于全國(guó)農(nóng)村商業(yè)銀行平均水平0.93個(gè)百分點(diǎn)：

撥備覆蓋率275.1％。比上年提高115.95個(gè)百分點(diǎn)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不斷提高。目前，濱海農(nóng)商行正按照持續(xù)優(yōu)化原則，借力外部咨詢機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步梳理和完善業(yè)務(wù)與管理流程項(xiàng)目以及相應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制。

四、對(duì)進(jìn)一步探索流程銀行模式的建議

一是堅(jiān)持不懈，深化事業(yè)部制改革。事業(yè)部的優(yōu)勢(shì)在于專(zhuān)業(yè)化。未來(lái)發(fā)展中，濱海農(nóng)商行需要進(jìn)一步優(yōu)化組織架構(gòu)，進(jìn)一步細(xì)化各事業(yè)部職責(zé)和專(zhuān)業(yè)化分工，進(jìn)一步理順事業(yè)部和支行的關(guān)系，理順事業(yè)部和中后臺(tái)管理部門(mén)的關(guān)系，厘清各事業(yè)部資產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)的責(zé)權(quán)利關(guān)系、事業(yè)部之間的適度競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作關(guān)系，有效整合事業(yè)部資源，使事業(yè)部的組建與經(jīng)營(yíng)按行業(yè)、按產(chǎn)品進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化設(shè)置，切實(shí)提升專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理水平。

二是循序漸進(jìn)。深入推進(jìn)流程再造。商業(yè)銀行流程再造是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，對(duì)于農(nóng)村商業(yè)銀行，尤其是新改制的中小農(nóng)村商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，更是要穩(wěn)步推進(jìn)，不能追求一步到位。必須堅(jiān)持有所為有所不為，根據(jù)實(shí)際情況，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，逐步提高對(duì)流程銀行的認(rèn)識(shí)。在此基礎(chǔ)上，以信息科技為支撐。對(duì)流程和崗責(zé)進(jìn)行固化，建立數(shù)字化、規(guī)范化的流程崗責(zé)文件體系，健全流程銀行體系，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)、健康、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

第三篇：矩陣管理推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)管理流程再造

矩陣管理推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)管理流程再造

--運(yùn)城中支分層經(jīng)營(yíng)、分類(lèi)管理工作實(shí)施報(bào)告

耿 康 榮

面對(duì)金融保險(xiǎn)市場(chǎng)監(jiān)管環(huán)境的新形勢(shì)、新變化，太平洋壽險(xiǎn)運(yùn)城中支個(gè)險(xiǎn)條線緊緊圍繞總公司“以客戶需求為導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，深入落實(shí)“兩個(gè)聚焦”和“兩個(gè)圍繞”，聚焦城區(qū)突破，堅(jiān)持“雙輪”驅(qū)動(dòng)，穩(wěn)步推進(jìn)個(gè)險(xiǎn)各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展。認(rèn)真貫徹邰總提出的“分類(lèi)管理，分層經(jīng)營(yíng)”的工作要求，積極實(shí)踐“基礎(chǔ)治本、專(zhuān)業(yè)制勝、創(chuàng)新致遠(yuǎn)”的工作方略。為切實(shí)保障分層經(jīng)營(yíng)、分類(lèi)管理在五六聯(lián)動(dòng)工作中結(jié)出碩果，現(xiàn)將工作匯報(bào)如下：

一、統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)。

結(jié)合分公司分層經(jīng)營(yíng)分類(lèi)管理專(zhuān)項(xiàng)工作會(huì)議精神，組織內(nèi)外勤認(rèn)真學(xué)習(xí)關(guān)于分層經(jīng)營(yíng)，分類(lèi)管理的指導(dǎo)意見(jiàn)，領(lǐng)會(huì)太原中支的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合實(shí)際，制定實(shí)施方案。會(huì)上，大家普遍認(rèn)為，分層經(jīng)營(yíng)，分類(lèi)管理的工作開(kāi)展，對(duì)當(dāng)下我司的管理工作具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。五六聯(lián)動(dòng)一切工作圍繞分公司、中支公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃展開(kāi)，借鑒兄弟公司的成功經(jīng)驗(yàn)，為我所用，分層經(jīng)營(yíng)，分類(lèi)管理是我司營(yíng)銷(xiāo)管理發(fā)展到現(xiàn)階段的必然需求和工作要求。以分公司的分層經(jīng)營(yíng)，分類(lèi)管理工作推進(jìn)為契機(jī)，認(rèn)真分析運(yùn)城中支公司的現(xiàn)狀，大力推動(dòng)四級(jí)機(jī)構(gòu)個(gè)險(xiǎn)隊(duì)伍分層經(jīng)營(yíng)、分類(lèi)管理工作是我們的必然選擇。

二、組織保障，工作有力。

認(rèn)識(shí)統(tǒng)一后，為保證工作順利實(shí)施，運(yùn)城中支成立分層經(jīng)營(yíng)、分類(lèi)管理工作領(lǐng)導(dǎo)組和專(zhuān)項(xiàng)工作執(zhí)行組，作為一把手工程項(xiàng)目，分管總的第一責(zé)任工程項(xiàng)目。工作領(lǐng)導(dǎo)組組長(zhǎng)是宋文光總經(jīng)理，副組長(zhǎng)是分管總王衛(wèi)平和個(gè)險(xiǎn)部經(jīng)理孟青云。專(zhuān)項(xiàng)工作執(zhí)行組組長(zhǎng)是副總經(jīng)理王衛(wèi)平，副組長(zhǎng)是個(gè)險(xiǎn)部經(jīng)理孟青云，專(zhuān)項(xiàng)工作組執(zhí)行委員有：耿康榮，李曉云，李楊，張榮波、解艷君。對(duì)所轄區(qū)域進(jìn)行區(qū)隔劃分，實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)劃片督導(dǎo)追蹤管理，專(zhuān)項(xiàng)工作組進(jìn)行項(xiàng)目條線追蹤，縱橫結(jié)合，兩個(gè)組織一周一互動(dòng)，實(shí)施、監(jiān)督、反饋、改進(jìn)，建立信息互通系統(tǒng)，保障項(xiàng)目的上傳下達(dá)，完善改進(jìn)，提升創(chuàng)新，快速推進(jìn)。

（詳見(jiàn)附件1）

三、推進(jìn)步驟及達(dá)成路徑

1.工作安排：通過(guò)矩陣管理分析，結(jié)合五六聯(lián)動(dòng)工作目標(biāo)，要求模式化早會(huì)、周單元經(jīng)營(yíng)及力推“紅色星期一”等基礎(chǔ)管理動(dòng)作常抓不懈。以五六聯(lián)動(dòng)競(jìng)賽、司慶十年重大營(yíng)銷(xiāo)事件為牽引，通過(guò)改善差勤，推動(dòng)分層經(jīng)營(yíng)、分類(lèi)管理工作的全面鋪開(kāi)。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，解讀推動(dòng)分公司五六聯(lián)動(dòng)配套方案，找到專(zhuān)項(xiàng)工作的聚焦點(diǎn)，突破點(diǎn)，聚焦人力增長(zhǎng)，聚焦限售資格，解析五六聯(lián)動(dòng)方案中的冰箱、足浴盆、機(jī)器人及各項(xiàng)旅游獎(jiǎng)勵(lì)亮點(diǎn)，營(yíng)造、炒作營(yíng)銷(xiāo)氛圍。

2.推動(dòng)階段：

第一階段，確認(rèn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)層級(jí)分解、確定相對(duì)應(yīng)責(zé)任人，提出相關(guān)考核指標(biāo)，分層責(zé)任到人，反復(fù)宣講、反復(fù)要求，達(dá)成共識(shí)、產(chǎn)生共鳴。時(shí)間4月25日至5月10日。

第二階段，樹(shù)立標(biāo)桿，追蹤落實(shí)。視頻會(huì)和現(xiàn)場(chǎng)會(huì)相結(jié)合，內(nèi)勤和外勤相結(jié)合，五六聯(lián)動(dòng)和司慶十年相結(jié)合。通過(guò)矩陣管理把握關(guān)鍵點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)階段或某個(gè)項(xiàng)目方面的標(biāo)桿，使得學(xué)有榜樣，做有楷模。時(shí)間為5月10日至5月25日。

第三階段，流程貫通，強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)，實(shí)現(xiàn)共振，確保達(dá)成。時(shí)間為5月26日至6月30日。

3.理論聯(lián)系實(shí)際，不走過(guò)場(chǎng)，不走形式，立足當(dāng)下，著眼未來(lái)。各四級(jí)機(jī)構(gòu)上報(bào)分層經(jīng)營(yíng)、分類(lèi)管理工作開(kāi)展情況，中支個(gè)險(xiǎn)分三個(gè)督導(dǎo)組現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)落實(shí)，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，關(guān)注細(xì)節(jié)，落實(shí)到位。

四、運(yùn)城中支的專(zhuān)項(xiàng)工作原則及實(shí)施辦法

以業(yè)務(wù)隊(duì)伍職級(jí)進(jìn)行分層，以各項(xiàng)達(dá)成指標(biāo)進(jìn)行分類(lèi)，機(jī)構(gòu)經(jīng)理為主要負(fù)責(zé)人，中支個(gè)險(xiǎn)分片督導(dǎo)，通過(guò)有效的過(guò)程管理，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的達(dá)成。

1、隊(duì)伍按見(jiàn)習(xí)及新人、正式人力、專(zhuān)務(wù)、室主任及準(zhǔn)主任、業(yè)務(wù)部經(jīng)理分為五個(gè)層級(jí)，確定工作指標(biāo)和追蹤點(diǎn)進(jìn)行分層追蹤。

2、以機(jī)構(gòu)晉級(jí)達(dá)標(biāo)、立強(qiáng)扶弱項(xiàng)目為抓手，以基本法推動(dòng)、“13481”工程達(dá)標(biāo)，五六聯(lián)動(dòng)方案帶動(dòng)準(zhǔn)主任、主任、經(jīng)理做大做強(qiáng)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行職涯規(guī)劃及目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程追蹤；

3、以銜接訓(xùn)練體系的建立為依托，建立人員舉績(jī)、留存的培育體系，以產(chǎn)說(shuō)會(huì)、創(chuàng)說(shuō)會(huì)運(yùn)作為支持，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效達(dá)成；

4、以活動(dòng)量管理為經(jīng)營(yíng)要求,各機(jī)構(gòu)組訓(xùn)主抓差勤，各機(jī)構(gòu)經(jīng)理主抓舉績(jī)，將業(yè)務(wù)人員的活動(dòng)量管理進(jìn)行過(guò)程追蹤與管控。

五、分層經(jīng)營(yíng)、分類(lèi)管理具體追蹤指標(biāo)

1、新人、見(jiàn)習(xí)業(yè)務(wù)員層級(jí)，由組訓(xùn)牽頭，營(yíng)業(yè)室主任、推薦人主要負(fù)責(zé)底薪、轉(zhuǎn)正挨個(gè)落實(shí)，達(dá)成五六聯(lián)動(dòng)方案及司慶十年方案追蹤。

2、正式業(yè)務(wù)員層級(jí)，由業(yè)務(wù)經(jīng)理牽頭，營(yíng)業(yè)室主任推動(dòng)750C健康人力指標(biāo)、增員及專(zhuān)項(xiàng)方案的追蹤。

3、專(zhuān)務(wù)層級(jí)，由機(jī)構(gòu)經(jīng)理牽頭，營(yíng)業(yè)室主任推動(dòng)1800C績(jī)優(yōu)指標(biāo)，績(jī)優(yōu)福利保障計(jì)劃為牽引，榜樣先行，標(biāo)桿帶動(dòng)。

4、業(yè)務(wù)主任層級(jí)，孟青云經(jīng)理指導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)施主任月初開(kāi)單月末達(dá)成2250C，室舉績(jī)率70%

5、業(yè)務(wù)經(jīng)理層級(jí)，個(gè)險(xiǎn)督導(dǎo)室追蹤，機(jī)構(gòu)經(jīng)理落實(shí)月初2250C月末9000C，部舉績(jī)率65%，實(shí)現(xiàn)13481中的481指標(biāo)，樂(lè)PAD資格的取得。

（詳見(jiàn)附件2）

以四級(jí)機(jī)構(gòu)為主導(dǎo)，以復(fù)式督導(dǎo)為驅(qū)動(dòng)，以劃片管控為抓手，以達(dá)成指標(biāo)為追蹤點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)矩陣管理推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)管理流程再造。

2012

附件1：運(yùn)城中支個(gè)險(xiǎn)部人員配置明細(xì)附件2：運(yùn)城中支分層經(jīng)營(yíng)，分類(lèi)管理追蹤明細(xì)

太平洋壽險(xiǎn)運(yùn)城中支個(gè)險(xiǎn)部 年5月12日

第四篇：淺議商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造

淺議商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造

□ 楊益琳

業(yè)務(wù)流程再造是商業(yè)銀行打造流程銀行的重點(diǎn)，而網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造則是業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)和核心。近年來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行都將業(yè)務(wù)流程再造作為流程銀行建設(shè)的重點(diǎn)內(nèi)容，在管理集約化和服務(wù)水平方面也得到了一定的提升。但與國(guó)際先進(jìn)銀行相比，我國(guó)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)布局、業(yè)務(wù)處理效率、網(wǎng)點(diǎn)功能等方面還存在較大差距。再造網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程，提升網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)效率，進(jìn)而提升網(wǎng)點(diǎn)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，是擺在商業(yè)銀行面前的一個(gè)緊迫而艱巨的課題。本文運(yùn)用流程再造理論和服務(wù)管理理論，對(duì)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的分析，提出了網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程改革的設(shè)想和具體方案，以供同行探討。

一、當(dāng)前網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程存在的問(wèn)題

目前，我國(guó)的商業(yè)銀行在網(wǎng)點(diǎn)流程的設(shè)計(jì)理念、執(zhí)行以及在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)等方面存在很大的改進(jìn)空間，如網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)未真正體現(xiàn)以客戶為中心的原則，業(yè)務(wù)的前后臺(tái)處理環(huán)節(jié)區(qū)分不清晰，缺乏差別化和個(gè)性化的業(yè)務(wù)處理和服務(wù)流程等。突出表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

（一）業(yè)務(wù)處理布局欠合理，處理效率不高

我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)主要分散在網(wǎng)點(diǎn)處理，網(wǎng)點(diǎn)是業(yè)務(wù)核算與處理的主渠道。近年來(lái)，一些銀行也開(kāi)始組建后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理機(jī)構(gòu)，實(shí)施業(yè)務(wù)集中處理。但業(yè)務(wù)集中處理機(jī)構(gòu)普遍層次低(主要是在城市行層面）、規(guī)模小，集中的業(yè)務(wù)只涉及票據(jù)交換、匯劃業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)等幾項(xiàng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，處理能力有限。網(wǎng)點(diǎn)柜面仍然占用大量的人員。以某國(guó)有商業(yè)銀行一級(jí)分行為例，網(wǎng)點(diǎn)柜面員工占全行人員總數(shù)的82.9％，而業(yè)務(wù)集中處理的后臺(tái)人員數(shù)量?jī)H占全部運(yùn)行人員比率的2.7％。與國(guó)際現(xiàn)代商業(yè)銀行相比，業(yè)務(wù)處理專(zhuān)業(yè)化和集約化方面存在一定的差距。如花旗銀行，其網(wǎng)點(diǎn)主要處理零售銀行業(yè)務(wù)的現(xiàn)鈔業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)已經(jīng)集中于業(yè)務(wù)處理中心(GTS）完成，從事現(xiàn)金、貿(mào)易、證券、基金等對(duì)公業(yè)務(wù)的員工，有50％以上的人員集中在其全球15個(gè)區(qū)域處理中心，進(jìn)行業(yè)務(wù)集中處理。

（二）網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程繁瑣，網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)職能無(wú)法充分發(fā)揮

由于我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的絕大部分處理環(huán)節(jié)分布在網(wǎng)點(diǎn)柜面，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)資源更多地配置在業(yè)務(wù)核算與處理環(huán)節(jié)。受傳統(tǒng)“部門(mén)銀行”體制的影響，部分制度和交易未整合、業(yè)務(wù)處理繁瑣；加之授權(quán)方式單

一、過(guò)多的手工數(shù)據(jù)收集與報(bào)告制作、客戶需要填寫(xiě)復(fù)雜的表格和文件等情況占用了網(wǎng)點(diǎn)柜面大量的資源，導(dǎo)致客戶排隊(duì)現(xiàn)象嚴(yán)重，影響了客戶體驗(yàn)。網(wǎng)點(diǎn)的操作型特征明顯，作為銀行一項(xiàng)重要資源與渠道，其營(yíng)銷(xiāo)職能與服務(wù)職能未得到充分發(fā)揮。

（三）網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多面廣，網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理不科學(xué)

我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)行與客戶交互的業(yè)務(wù)全部處理環(huán)節(jié)廣泛分布在網(wǎng)點(diǎn)，前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離不夠清晰，且計(jì)算機(jī)系統(tǒng)剛性控制程度較低，造成網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理的壓力大、成本高且難以監(jiān)控。而國(guó)際現(xiàn)代商業(yè)銀行廣泛采用業(yè)務(wù)集中處理的模式，業(yè)務(wù)流程的集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)核算更加有利于操作風(fēng)險(xiǎn)的集中控制和管理。

二、網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造的總體思路

根據(jù)我國(guó)商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)著眼于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和流程銀行建設(shè)的目標(biāo)方向，借鑒國(guó)際現(xiàn)代商業(yè)銀行流程再造的現(xiàn)狀和未來(lái)趨勢(shì)，以追求業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)集約化、核算管理一體化為最終目標(biāo)，以統(tǒng)一設(shè)計(jì)和提升服務(wù)能力為本質(zhì)要求，以統(tǒng)一管理和服務(wù)支持平臺(tái)為內(nèi)在依托，建立集約化、專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程體系。

（一）總體思路

1.以分層服務(wù)、業(yè)務(wù)分離為切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中處理，風(fēng)險(xiǎn)集中控制、業(yè)務(wù)布局優(yōu)化，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)功能轉(zhuǎn)型。按照集約經(jīng)營(yíng)原則，在科學(xué)評(píng)價(jià)測(cè)量服務(wù)效率、控制操作風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，全面梳理各類(lèi)業(yè)務(wù)的處理流程和管理體系，合理界定網(wǎng)點(diǎn)與后臺(tái)中心的業(yè)務(wù)界限，形成以客戶為中心、以風(fēng)險(xiǎn)控制為主線、以運(yùn)行效率為目的的業(yè)務(wù)科學(xué)分工和分設(shè)。通過(guò)完善自助服務(wù)終端系統(tǒng)功能和合理布局，使網(wǎng)點(diǎn)成為滿足個(gè)人與對(duì)公客戶的業(yè)務(wù)需求的服務(wù)渠道。

2.在滿足客戶即時(shí)服務(wù)的基礎(chǔ)上，最大限度地進(jìn)行業(yè)務(wù)分離，將須通過(guò)柜面但無(wú)須即時(shí)處理的業(yè)務(wù)、特殊業(yè)務(wù)、可進(jìn)行批量處理的業(yè)務(wù)逐步納入業(yè)務(wù)處理中心，實(shí)行“網(wǎng)點(diǎn)全面受理、后臺(tái)集中處理”，提高專(zhuān)業(yè)化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化處理水平。

3.在業(yè)務(wù)分離的同時(shí)，實(shí)施分層服務(wù)，使網(wǎng)點(diǎn)在核算處理的功能上由業(yè)務(wù)處理的主渠道轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足實(shí)時(shí)需求、進(jìn)行業(yè)務(wù)受理和簡(jiǎn)單交易處理的渠道。網(wǎng)點(diǎn)整體功能定位于零售銀行業(yè)務(wù)、中小企業(yè)服務(wù)和現(xiàn)鈔服務(wù)為主的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)功能由操作型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

（二）基本原則

再造網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行創(chuàng)新型、價(jià)值型的業(yè)務(wù)流程體系體系，是一項(xiàng)全新的系統(tǒng)性工作，需把握好幾個(gè)原則。

1.統(tǒng)一設(shè)計(jì)原則。網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的起點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的好壞決定了整個(gè)業(yè)務(wù)流程的績(jī)效高低。因此，再造網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程，亦是對(duì)業(yè)務(wù)的流程、效率、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)管理以及對(duì)核算業(yè)務(wù)資源進(jìn)行有效配置的過(guò)程，應(yīng)以客戶和市場(chǎng)需求為起點(diǎn)，進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程，并在網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)運(yùn)行流程中建立控制程序，消除原有各部門(mén)之間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，確保網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)和高效。2.以客戶為中心原則。網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程是與客戶最貼近也最敏感的環(huán)節(jié)，只有從網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程切入，深入了解客戶的需要和偏好，從客戶的需要和為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的角度出發(fā)再造相關(guān)網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程，才能真正做到以客戶為中心，增強(qiáng)客戶體驗(yàn)，提高客戶滿意度，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。3.效率與效益相統(tǒng)一原則。網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程具體承載著商業(yè)銀行對(duì)客戶服務(wù)和流程增值的實(shí)現(xiàn)。實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造，一方面通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，降低網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)處理的復(fù)雜度，使更多柜面人員用于柜面營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)，另一方面通過(guò)將職能相近和重疊的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)進(jìn)行簡(jiǎn)化和合并，縮短網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)處理時(shí)間、提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量，從而實(shí)現(xiàn)效率與效益相統(tǒng)一。

4.成本與風(fēng)險(xiǎn)控制并重原則。通過(guò)流程設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的處理和風(fēng)險(xiǎn)的控制，都是有成本的。多種流程設(shè)計(jì)方案中，不管業(yè)務(wù)流程的控制有多么復(fù)雜，如果風(fēng)險(xiǎn)控制的效果相同，客戶體驗(yàn)也無(wú)顯著差別，則應(yīng)優(yōu)先采用業(yè)務(wù)處理相對(duì)簡(jiǎn)單、成本控制相對(duì)較低的業(yè)務(wù)流程。

（三）業(yè)務(wù)流程

網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程是客戶與銀行直接交互的“觸點(diǎn)”，是決定客戶體驗(yàn)的最直接環(huán)節(jié)，因此網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的總體思路應(yīng)從客戶需求和為客戶提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的角度出發(fā)，按照業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，在考慮風(fēng)險(xiǎn)因素的情況下，將提高客戶響應(yīng)速度、增強(qiáng)客戶體驗(yàn)作為流程再造的重點(diǎn)。

在客戶響應(yīng)速度提高的情況下，若操作風(fēng)險(xiǎn)控制能力提高或不變，則可實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)；在客戶響應(yīng)速度不變的情況下，若操作風(fēng)險(xiǎn)控制能力提高，則可實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計(jì)。

在提高客戶響應(yīng)速度以及操作風(fēng)險(xiǎn)控制能力降低的情況下，若操作風(fēng)險(xiǎn)控制能力降低可能造成的損失低于或等于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化帶來(lái)的效益，可實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計(jì)。

對(duì)某類(lèi)網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)受理采取集中方式進(jìn)行處理組織時(shí)，若不影響對(duì)客戶響應(yīng)的速度或?qū)蛻繇憫?yīng)速度下降但在客戶容忍范圍內(nèi)的情況下，同時(shí)能夠節(jié)約柜面資源，亦可將網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)受理環(huán)節(jié)進(jìn)行集中處理。

網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的再造設(shè)計(jì)見(jiàn)本頁(yè)圖示。

三、網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造的方案設(shè)計(jì)

網(wǎng)點(diǎn)作為一個(gè)提供交互活動(dòng)的平臺(tái)，綜合體現(xiàn)了一個(gè)銀行金融產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)際知名跨國(guó)公司IBM公司曾開(kāi)展過(guò)一項(xiàng)針對(duì)國(guó)內(nèi)個(gè)人客戶的調(diào)查，該調(diào)查顯示，客戶希望銀行能夠在以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)，從而提高客戶滿意度和實(shí)際體驗(yàn)：

—提高業(yè)務(wù)處理速度，減少等待時(shí)間。

—簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)思想。—在業(yè)務(wù)處理前對(duì)客戶進(jìn)行有效的引導(dǎo)和輔導(dǎo)。

—提供專(zhuān)業(yè)、準(zhǔn)確、多渠道的金融結(jié)算服務(wù)和業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)。—銀行網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部功能布局合理、人性化和舒適。

上述五項(xiàng)內(nèi)容均與網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的合理與否密切相關(guān)。如果網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不科學(xué)、不夠人性化，將直接降低客戶對(duì)銀行產(chǎn)品和服務(wù)的期望值，最終導(dǎo)致客戶忠誠(chéng)度的降低和客戶的流失。

因此，網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造的具體方案，可以分解為兩個(gè)方面：一是針對(duì)外部客戶所設(shè)計(jì)的客戶分層服務(wù)；二是針對(duì)商業(yè)銀行內(nèi)部核算業(yè)務(wù)所設(shè)計(jì)的網(wǎng)點(diǎn)柜面服務(wù)。

(一）客戶分層服務(wù)

有價(jià)值的金融產(chǎn)品和服務(wù)是連接銀行和客戶的重要紐帶，也是銀行實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的重要途徑。近年來(lái)，隨著客戶自身管理水平和金融意識(shí)的提高，越來(lái)越多的客戶已不滿足于通過(guò)銀行柜面辦理簡(jiǎn)單的金融業(yè)務(wù)，而是希望通過(guò)銀行的專(zhuān)業(yè)服務(wù)真正實(shí)現(xiàn)自身資產(chǎn)的增值。面對(duì)這種情況，為了確保快速準(zhǔn)確地響應(yīng)客戶不斷變化的差異需求，銀行必須深入了解客戶，將網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變成以客戶為中心、重視客戶體驗(yàn)管理的一個(gè)交互平臺(tái)。只有這樣，銀行才能夠鎖定盈利高的客戶，將重點(diǎn)放在對(duì)客戶分層服務(wù)，與合適的客戶建立合適的業(yè)務(wù)關(guān)系上，而不是做一個(gè)為所有的客戶提供所有產(chǎn)品、不計(jì)成本效益的“萬(wàn)金油”銀行。

銀行網(wǎng)點(diǎn)是商業(yè)銀行最為昂貴的渠道，如果將網(wǎng)點(diǎn)渠道成本設(shè)為100％的話，那么ATM成本約為60％，網(wǎng)上銀行及電話銀行的渠道成本僅為網(wǎng)點(diǎn)成本的1/7左右1。因此，網(wǎng)點(diǎn)渠道應(yīng)該致力于獲取客戶、創(chuàng)造收入。客戶對(duì)于銀行網(wǎng)點(diǎn)的偏好和依賴，并不能保證網(wǎng)點(diǎn)取得卓有成效的經(jīng)營(yíng)成果。大多數(shù)的客戶希望銀行網(wǎng)點(diǎn)提供低價(jià)值的交易服務(wù)。40％-60％的柜臺(tái)交易都具有量大、價(jià)值低的特點(diǎn)2。這些低價(jià)值的交易會(huì)大量消耗銀行的資源，從而沒(méi)有時(shí)間去開(kāi)發(fā)價(jià)值可能更高的客戶業(yè)務(wù)關(guān)系。

因此，進(jìn)行客戶分層服務(wù)設(shè)計(jì)就是要圍繞“高端客戶個(gè)性化服務(wù)”和“普通客戶標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)”的差別化服務(wù)經(jīng)營(yíng)管理思路，通過(guò)挖掘和發(fā)現(xiàn)潛在的客戶需求，引導(dǎo)客戶創(chuàng)造新需求，在實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的同時(shí)使銀行價(jià)值得到提高。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)涉及到和客戶交互的渠道主要包括兩個(gè)方面：一方面是客戶通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)柜面渠道或客服中心發(fā)起申請(qǐng)或指令，需要商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)處理；另一方面是客戶通過(guò)自助渠道發(fā)起申請(qǐng)或指令，需要商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。左圖表述的服務(wù)渠道是商業(yè)銀行針對(duì)客戶不同的需求和業(yè)務(wù)分流的要求提出的，它們有著各自的優(yōu)勢(shì)和局限，詳見(jiàn)下頁(yè)表1。

因此，我們要首先確定具備吸引力的、作為未來(lái)定位的目標(biāo)客戶群，再確認(rèn)目標(biāo)客戶群對(duì)銀行的服務(wù)要求，在充分考慮機(jī)會(huì)成本和綜合收益的基礎(chǔ)上，對(duì)資源進(jìn)行有效分配，決定對(duì)不同客戶群提供服務(wù)渠道的策略，使客戶通過(guò)相適應(yīng)的渠道獲得銀行服務(wù)，有效降低銀行成本。具體來(lái)說(shuō)，就是為高端客戶提供包括網(wǎng)點(diǎn)、自助以及客服中心的多種服務(wù)渠道，強(qiáng)調(diào)對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的個(gè)性化服務(wù)。而對(duì)于普通客戶，則提供以自助服務(wù)為主的服務(wù)渠道，積極分流和引導(dǎo)柜面客戶到電子渠道辦理業(yè)務(wù)。各類(lèi)服務(wù)渠道作用及對(duì)應(yīng)的客戶群參見(jiàn)下頁(yè)表2。

（二）網(wǎng)點(diǎn)柜面服務(wù)

網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)將吸引目標(biāo)客戶、提升銷(xiāo)售與客戶體驗(yàn)、轉(zhuǎn)移低價(jià)值服務(wù)作為核心目標(biāo)，并讓網(wǎng)點(diǎn)成為更受人歡迎、高效并給客戶留下美好體驗(yàn)的地方。因此，網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)應(yīng)以業(yè)務(wù)受理為主，將大量的非實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)移出網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)行后臺(tái)集中處理；重新設(shè)計(jì)網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)；精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，包括融合系統(tǒng)交易和核算要素，改革業(yè)務(wù)處理授權(quán)機(jī)制，分流網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)處理效率。

1.改變網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)受理方式。商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)規(guī)模、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn)等因素，將現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)劃分為不同類(lèi)型、不同定位的渠道網(wǎng)絡(luò)，滿足不同層次客戶的需求。在劃分不同類(lèi)型的基礎(chǔ)上，按照營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)面對(duì)的服務(wù)客戶群體、開(kāi)辦的業(yè)務(wù)種類(lèi)、營(yíng)業(yè)面積、建筑構(gòu)造等綜合因素，設(shè)置不同標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)區(qū)域，為客戶的不同業(yè)務(wù)需求提供對(duì)應(yīng)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，如開(kāi)展“環(huán)島型”受理客戶業(yè)務(wù)處理模式。梳理網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)受理與處理的環(huán)節(jié)，研究傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的電子化實(shí)現(xiàn)方式，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品的電子化、信息化，同時(shí)借助影像系統(tǒng)等高效工作手段，為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)分離、網(wǎng)點(diǎn)受理、集中處理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在產(chǎn)品層面，應(yīng)首先發(fā)展系統(tǒng)內(nèi)的電子化產(chǎn)品，以最大可能降低以紙質(zhì)憑證為媒介的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的局限性；其次發(fā)展票據(jù)憑證的影像處理，做好支票業(yè)務(wù)的電子化工作；三是新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要首先考慮到業(yè)務(wù)分離、集中處理的要求，凡能夠?qū)嵤┘刑幚怼㈦娮踊蓖ㄌ幚淼臉I(yè)務(wù)，不宜再由網(wǎng)點(diǎn)分散落地處理。2.實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)交易及要素融合。商業(yè)銀行系統(tǒng)交易及核算要素整合設(shè)計(jì)的目標(biāo)應(yīng)是“精簡(jiǎn)交易，精簡(jiǎn)要素，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)處理手續(xù)”。首先應(yīng)梳理整合系統(tǒng)交易，對(duì)于功能類(lèi)似的交易進(jìn)行整合；對(duì)于同一類(lèi)產(chǎn)品但分散在不同系統(tǒng)模塊中處理的交易進(jìn)行整合；對(duì)于正常記賬類(lèi)交易和反交易、錯(cuò)賬沖正類(lèi)交易進(jìn)行整合。其次需積極開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新信息技術(shù)手段，加強(qiáng)對(duì)各類(lèi)憑證、印章、印鑒的控制與管理。如開(kāi)發(fā)自動(dòng)制單系統(tǒng)，取消手工填制憑證，全部?jī)?nèi)部憑證均實(shí)現(xiàn)電子化管理；電子憑證上不再加蓋個(gè)人名章和單位印章，改用代碼識(shí)別技術(shù)。同時(shí)，應(yīng)加快核算要素整合，實(shí)現(xiàn)核算要素(證、單、章、簿、報(bào)表）使用的通用化和要素管理的電子化，如電子印章的使用，電子業(yè)務(wù)登記簿的使用與管理等。

3.改革授權(quán)機(jī)制。授權(quán)機(jī)制改革的目標(biāo)應(yīng)是既能提高效率，又可集中控制風(fēng)險(xiǎn)。可考慮利用影像技術(shù)，開(kāi)發(fā)非現(xiàn)金業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)程集中授權(quán)系統(tǒng)，對(duì)超過(guò)柜員權(quán)限的業(yè)務(wù)實(shí)行跨終端、跨網(wǎng)點(diǎn)的遠(yuǎn)程授權(quán)，將風(fēng)險(xiǎn)大、復(fù)雜程度高、實(shí)時(shí)性不強(qiáng)的業(yè)務(wù)授權(quán)進(jìn)行集中處理，達(dá)到集中控制操作風(fēng)險(xiǎn)的目的，以提高授權(quán)質(zhì)量和效率，減少業(yè)務(wù)主管等核算授權(quán)人員的占用。同時(shí)，完善系統(tǒng)的操作控制流程，簡(jiǎn)化授權(quán)交易，提高授權(quán)額度，為授權(quán)人員減輕由于授權(quán)方式、授權(quán)內(nèi)容和系統(tǒng)設(shè)計(jì)原因而產(chǎn)生的業(yè)務(wù)管理負(fù)擔(dān)。另外，需改變傳統(tǒng)的授權(quán)手段，以指紋作為身份識(shí)別的介質(zhì)，通過(guò)指紋的不可替代性與不可復(fù)制性進(jìn)一步提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

第五篇：商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略透析

商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略透析

公文易文秘資源網(wǎng)2008-12-27 7:54:27

摘要：美國(guó)次貸危機(jī)波及全球金融體系，金融產(chǎn)品及金融衍生產(chǎn)品的受信度受到質(zhì)疑，我國(guó)的商業(yè)銀行受此沖擊強(qiáng)度較小，很大程度上取決于銀行戰(zhàn)略眼光和營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作的成功。本文從營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的角度，結(jié)合中國(guó)銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的運(yùn)行狀況，對(duì)中國(guó)銀行發(fā)展走勢(shì)及營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略進(jìn)行深度透析。

關(guān)鍵詞：營(yíng)銷(xiāo)策略；金融危機(jī)；營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新

一、商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)成長(zhǎng)路徑

“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”本身是一種管理行為，它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展有著舉足輕重的作用。特別是在我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中，高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)模式已被打破，市場(chǎng)機(jī)制已經(jīng)在各個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域發(fā)生作用，同行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，作為國(guó)有專(zhuān)業(yè)銀行的中國(guó)銀行也同樣面臨著這種沖擊。縱觀改革開(kāi)放30年，通過(guò)對(duì)金融業(yè)的大力改革，我國(guó)金融業(yè)已經(jīng)取得很大的成就。特別是中國(guó)銀行以改革開(kāi)放為契機(jī)，樹(shù)立現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念，面對(duì)不斷變化的金融市場(chǎng)，正確分析金融大環(huán)境和自覺(jué)營(yíng)造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)小環(huán)境，在競(jìng)爭(zhēng)中求生存，在生存中求發(fā)展，不斷壯大自身實(shí)力，拓展市場(chǎng)。

銀行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念的核心，是以金融市場(chǎng)需求為出發(fā)點(diǎn)，開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)金融產(chǎn)品和金融工具，尤其是那些具有特殊性能要求的新型金融產(chǎn)品、金融工具以及新型金融服務(wù)項(xiàng)目，以滿足廣大客戶的需要，最終獲取銀行的長(zhǎng)期利潤(rùn)。因此，銀行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)就是通過(guò)創(chuàng)造金融產(chǎn)品與服務(wù)，并與客戶進(jìn)行需求與獲利的交換，以滿足需要的過(guò)程，它對(duì)銀行整體業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大有著不可忽視的作用。以美國(guó)為代表的西方商業(yè)銀行成功經(jīng)驗(yàn)足以證明這一點(diǎn)。中國(guó)銀行要在不斷變化、競(jìng)爭(zhēng)激烈的金融市場(chǎng)中立于不敗之地，必須樹(shù)立市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念，采取營(yíng)銷(xiāo)手段，以市場(chǎng)要求、客

戶需要為中心來(lái)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

二、中國(guó)銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)主體檢視

中國(guó)銀行原為國(guó)家外匯外貿(mào)專(zhuān)業(yè)銀行，長(zhǎng)期獨(dú)自經(jīng)營(yíng)國(guó)家外匯資金和外貿(mào)企業(yè)資本、外幣存貸款業(yè)務(wù)，以其特有的功能從事國(guó)際金融活動(dòng)，全稱中國(guó)銀行股份有限公司，總行在北京。是中國(guó)四大國(guó)有商業(yè)銀行之一，規(guī)模排列位列第二。

中國(guó)銀行主營(yíng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，包括公司、個(gè)人金融，資金業(yè)務(wù)和金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)。公司業(yè)務(wù)以信貸產(chǎn)品為基礎(chǔ)，致力于為客戶提供個(gè)性化、創(chuàng)新的金融服務(wù)和融資、財(cái)務(wù)解決方案。個(gè)人金融業(yè)務(wù)主要針對(duì)個(gè)人客戶的金融需求，提供包括儲(chǔ)蓄存款、消費(fèi)信貸和銀行卡在內(nèi)的服務(wù)。資金業(yè)務(wù)包括本外幣保值、資金管理、債務(wù)保值、境內(nèi)外融資等資金運(yùn)營(yíng)和管理服務(wù)。而金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)則是為全球其他銀行、證券公司和保險(xiǎn)公司提供諸如資金清算、同業(yè)拆借和托管等全面服務(wù)。

中國(guó)銀行在改革開(kāi)放30年以來(lái)，從沖破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷(xiāo)模式已經(jīng)轉(zhuǎn)變成了市場(chǎng)機(jī)制為主導(dǎo)的營(yíng)銷(xiāo)模式。通過(guò)除了在金融業(yè)大環(huán)境下的改革以外，中行在內(nèi)部小環(huán)境下做出的改革也取得了很大的成就和創(chuàng)新。下面舉出中行在新世紀(jì)新環(huán)境下做出的一大成功營(yíng)銷(xiāo)案例：

中國(guó)銀行實(shí)施“奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)”戰(zhàn)略的成功運(yùn)營(yíng)

2004年7月14日，中國(guó)銀行通過(guò)激烈競(jìng)爭(zhēng)，與北京奧組委正式簽約成為2008北京奧運(yùn)銀行唯一合作伙伴。中國(guó)銀行以“奧運(yùn)創(chuàng)造價(jià)值”為核心理念，以“奧運(yùn)精神與企業(yè)文化建設(shè)互動(dòng)，以?shī)W運(yùn)促發(fā)展，以發(fā)展促奧運(yùn)；服務(wù)奧運(yùn)，蓄勢(shì)待發(fā)”為營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，提前開(kāi)始了奧運(yùn)征途。中國(guó)銀行從他成為奧運(yùn)合作伙伴第一天起就開(kāi)始了奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)，制定了奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，確立了各階段營(yíng)銷(xiāo)主題，獲得了“2005中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新獎(jiǎng)”(中央電視臺(tái)和《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》雜志共同舉辦)。根據(jù)中國(guó)銀行主管奧運(yùn)的副行長(zhǎng)華慶山對(duì)他們的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的披露，我們了解到，“以?shī)W運(yùn)促發(fā)展，以發(fā)展助奧運(yùn)”，是中國(guó)銀行參與奧運(yùn)的目標(biāo)，也是中國(guó)

銀行奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的核心。其內(nèi)涵就是希望充分利用奧運(yùn)平臺(tái)，建立中國(guó)銀行的差異化競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)品牌形象、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)以及服務(wù)等各個(gè)方面與奧運(yùn)會(huì)充分結(jié)合和互動(dòng)。華慶山介紹，中國(guó)銀行的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)工作將充分利用奧運(yùn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)排他原則及合作伙伴享有的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)權(quán)益，充分整合已有的營(yíng)銷(xiāo)資源，通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)推廣、媒體宣傳，奧運(yùn)主題贊助、現(xiàn)場(chǎng)展示等，不斷演繹精彩的奧運(yùn)新篇章。通過(guò)奧運(yùn)會(huì)這個(gè)特殊的全球平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)奧林匹克和中國(guó)銀行的互動(dòng)提升和雙贏。通過(guò)中行實(shí)施的“奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)”戰(zhàn)略，其成果主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，品牌形象得到進(jìn)一步提升。借助奧運(yùn)品牌，提升中國(guó)銀行品牌形象和品牌價(jià)值，是中國(guó)銀行實(shí)施“奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略”的首要任務(wù)。

第二，企業(yè)文化得到進(jìn)一步加強(qiáng)。奧運(yùn)精神與企業(yè)文化建設(shè)互動(dòng)是中國(guó)銀行實(shí)施奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的又一重要任務(wù)。

第三，奧運(yùn)產(chǎn)品得到進(jìn)一步開(kāi)發(fā)。奧運(yùn)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新是中國(guó)銀行服務(wù)奧運(yùn)、創(chuàng)造價(jià)值的重要手段。

第四，奧運(yùn)市場(chǎng)得到進(jìn)一步拓展。中國(guó)銀行在以創(chuàng)新奧運(yùn)產(chǎn)品為主導(dǎo)途徑開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，還通過(guò)實(shí)施奧運(yùn)特許計(jì)劃、奧運(yùn)票務(wù)計(jì)劃，以及和奧運(yùn)合作伙伴間的合作，進(jìn)一步拓展了奧運(yùn)市場(chǎng)。

三、中國(guó)銀行營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新戰(zhàn)略

“美國(guó)正陷于‘百年一遇’的金融危機(jī)當(dāng)中，這場(chǎng)危機(jī)引發(fā)經(jīng)濟(jì)衰退的可能性正在增大。”針對(duì)如瘟疫一樣正在全球蔓延的金融危機(jī)，美聯(lián)儲(chǔ)前主席艾倫格林斯潘發(fā)出這樣的感嘆。毫無(wú)疑問(wèn)，在這場(chǎng)金融危機(jī)當(dāng)中，美國(guó)銀行業(yè)首當(dāng)其沖。然而，“金融魔咒”對(duì)中國(guó)銀行業(yè)的影響也不容小視。“直接影響較小，但間接影響具有一定不確定性”、“近期影響不大，中長(zhǎng)期影響深遠(yuǎn)”。從美國(guó)次貸危機(jī)對(duì)國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)的影響來(lái)看，目前受到美國(guó)次貸危機(jī)影響較大的國(guó)內(nèi)上市銀行主要包括中國(guó)

銀行、工商銀行、建設(shè)銀行、中信銀行等，所受影響主要體現(xiàn)在這些金融機(jī)構(gòu)持有的美國(guó)住房抵押貸款債券、Alt-A住房貸款支持債券、次級(jí)住房貸款支持債券、結(jié)構(gòu)化投資工具以及雷曼等公司債券及相關(guān)貸款上，目前上市銀行持有上述次貸危機(jī)相關(guān)資產(chǎn)約400億美元左右。據(jù)悉，截至2008年6月末，目前中國(guó)銀行披露持有的次按債券、Alt-A住房貸款抵押債券、Non-Agency住房貸款抵押債券、“兩房”發(fā)行及擔(dān)保債券、雷曼債券及貸款等合計(jì)已經(jīng)達(dá)到233.50億美元(折合人民幣1594.24億元)。

那么，加強(qiáng)和改善并創(chuàng)新中行的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略已經(jīng)刻不容緩。結(jié)合國(guó)際國(guó)內(nèi)的金融環(huán)境，從自身的實(shí)際情況出發(fā)，中國(guó)銀行至少應(yīng)采取以下市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。是強(qiáng)化金融調(diào)研功能，充分發(fā)揮金融研究所和計(jì)劃部門(mén)的綜合研究職能作用，適時(shí)提出、制定業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，確定營(yíng)銷(xiāo)策略，制訂可行性行動(dòng)方案，并組織實(shí)施。是加強(qiáng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，改變“大門(mén)打開(kāi)，客戶自來(lái)”和被動(dòng)服務(wù)的思想觀念與做法，深入市場(chǎng)調(diào)查，建立良好的客戶關(guān)系，在鞏固老客戶的基礎(chǔ)上。發(fā)展新客戶。采取一系列行之有效的方法，使客戶與銀行保持持久的密切合作關(guān)系。如配置大堂經(jīng)理，增設(shè)導(dǎo)向服務(wù)等，及時(shí)解決客戶在辦理柜臺(tái)業(yè)務(wù)時(shí)遇到的問(wèn)題，設(shè)置顧客投訴中心，及時(shí)解決客戶遇到的問(wèn)題。是根據(jù)中國(guó)銀行外匯貸款業(yè)務(wù)量大，國(guó)際結(jié)算業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化程度高的特點(diǎn)。將貸款業(yè)務(wù)與當(dāng)今世界金融市場(chǎng)聯(lián)系起來(lái)，盡最大的能力減少風(fēng)險(xiǎn)，把金融危機(jī)帶來(lái)的損失降到最低點(diǎn)。是在金融監(jiān)管許可的情況下，根據(jù)客戶和市場(chǎng)需求的不斷變化，努力開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)品種，領(lǐng)導(dǎo)金融市場(chǎng)新潮流。是加強(qiáng)員工素質(zhì)的培訓(xùn)，充分發(fā)揮海外培訓(xùn)基地的優(yōu)勢(shì)，使員工直接學(xué)習(xí)和接受西方商業(yè)銀行的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，盡快培養(yǎng)一批業(yè)務(wù)全面、思維敏捷、創(chuàng)新意識(shí)

強(qiáng)、工作作風(fēng)務(wù)實(shí)、管理水平高的綜合型人才。是充分發(fā)揮中國(guó)銀行電腦設(shè)備先進(jìn)、電腦人才濟(jì)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)化程度高的優(yōu)勢(shì)，率先推出“網(wǎng)上銀行’，也即利用“Internet”(國(guó)際網(wǎng)絡(luò))，發(fā)展一批極有潛力的客戶，促使客戶與銀行的業(yè)務(wù)往來(lái)更加密切。隨著電腦的普及和國(guó)際網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用的下降，“Internet”已經(jīng)廣泛應(yīng)用，銀行業(yè)，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代的突圍。是加大廣告、促銷(xiāo)、宣傳力度，創(chuàng)出自己的聲譽(yù)，形成自己的風(fēng)格，目前國(guó)內(nèi)銀行的廣告多以宣傳實(shí)力和業(yè)務(wù)范圍為主，主要借助于報(bào)紙和電視。如中行上海分行利用新聞和公共關(guān)系。是選準(zhǔn)目標(biāo)客戶，做好定位工作。銀行開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的難度很大，因?yàn)榻鹑趧?chuàng)新本身受諸多因素的限制，而金融新產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)性和權(quán)威性又很弱，極易被模仿。因此，中國(guó)銀行要根據(jù)不斷變化的金融市場(chǎng)，按照客戶需求進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，不斷調(diào)整目標(biāo)客戶，而不要一味地追求做全部客戶的最佳銀行，為客戶提供全部金融服務(wù)和產(chǎn)品，而應(yīng)突出自己在外匯業(yè)務(wù)上的特色，從而有別于周?chē)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，確定自己在市場(chǎng)上的最佳位置

實(shí)際上銀行業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)由分析、計(jì)劃，控制組合成的系統(tǒng)工程，是我國(guó)金融行業(yè)發(fā)展的必然選擇。只有適時(shí)分析國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)和不斷變化的金融市場(chǎng)需求，捕捉市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)，才能保持不斷發(fā)展的態(tài)勢(shì)。因此，中國(guó)銀行要在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須加強(qiáng)樹(shù)立市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念，注重顧客需要，不僅要將客戶需求作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的出發(fā)點(diǎn)，而且要貫穿銀行營(yíng)銷(xiāo)的全過(guò)程。堅(jiān)持整體營(yíng)銷(xiāo)策略，協(xié)調(diào)運(yùn)用市場(chǎng)細(xì)分、產(chǎn)品定位、服務(wù)創(chuàng)新，廣告宣傳等手段，樹(shù)立銀行良好的艷體形象，謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。但同時(shí)也必須看到，在現(xiàn)階段推行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，需要有一個(gè)過(guò)程，要逐步讓營(yíng)銷(xiāo)觀念滲透到銀行經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。從而發(fā)揮其應(yīng)有的作用