第一篇：我國制造業(yè)流程再造研究論文

內(nèi)容摘要：通過對當(dāng)今制造業(yè)面臨的環(huán)境和存在的普遍難題的詳細(xì)分析，文章認(rèn)為企業(yè)實施信息化戰(zhàn)略，進行物流和供應(yīng)鏈管理流程的再造是我國制造業(yè)應(yīng)對市場挑戰(zhàn)的必由之路。本文以當(dāng)今制造行業(yè)管理變革為案例，探討了我國制造企業(yè)進行流程再造的相關(guān)理論和實踐問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)信息化企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理流程再造

從簡單的低質(zhì)廉價品到精密的可與其他制造強國匹敵的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，短短十幾年間，“中國制造”讓世界刮目相看。但我們必須清醒地認(rèn)識到，我國目前只是制造大國，并非制造強國。為了提高產(chǎn)品的市場競爭力，作者認(rèn)為國內(nèi)制造企業(yè)需對自身的管理流程進行再造，改變過去重商流、輕物流的觀念，實施信息化戰(zhàn)略。本文以制造行業(yè)管理變革實踐為例，對制造企業(yè)的供應(yīng)鏈流程重組和物流優(yōu)化進行了詳細(xì)的研究探討。

制造企業(yè)供應(yīng)鏈和物流管理流程分析

制造企業(yè)供應(yīng)鏈

我國絕大部分生產(chǎn)制造企業(yè)普遍存在以下幾方面的問題：

沒有把供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的競爭策略。公司對企業(yè)物流的認(rèn)識還停留在傳統(tǒng)、簡單的倉儲管理、運輸管理觀念上；在公司經(jīng)營戰(zhàn)略的規(guī)劃制定上，完全沒有考慮到物流部門的利益，物流部門在企業(yè)中的總體地位低下；企業(yè)對物流計劃和物流信息資源的整合重視程度不夠，手工作業(yè)速度慢，準(zhǔn)確性差；與原材料、物流供應(yīng)商之間只是簡單的買賣交易，供應(yīng)商數(shù)量很多，但信譽很差。

分散的物流管理忽略了供應(yīng)鏈的整合。公司原材料、倉儲管理、制造用料管理、成品管理、運輸管理、各種物流資源的計劃與管理，采購管理以及物料、產(chǎn)品的檢驗等分別由不同的獨立的職能部門負(fù)責(zé)，企業(yè)的物流活動被人為地分割為獨立的幾塊，各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)性差，信息共享差，各部門從自己的利益出發(fā)，總成本高，企業(yè)對市場反應(yīng)速度緩慢。

缺乏全面供應(yīng)鏈成本觀念。公司只是重視運輸、倉儲、采購成本等顯性成本，對物流管理成本、庫存持有成本、機會成本損失等隱性成本重視不夠。

過分依賴市場預(yù)測的推式生產(chǎn)。如各銷售分公司、批發(fā)商、零售商預(yù)測市場需求各偏差5％，那么反應(yīng)到總部的市場預(yù)測偏差將高達(dá)20％以上。

顧客服務(wù)水平很低。公司訂單的完成率一般只能達(dá)到70％，大部份訂單完成率只能有40％～50％；另外，生產(chǎn)、采購、銷售、設(shè)計物料等部門間協(xié)調(diào)困難，相互間扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重；供應(yīng)鏈管理提前期較長，95％的時間用于非增值活動。

制造企業(yè)物流管理流程

從現(xiàn)代物流的概念中我們知道，現(xiàn)代物流包括3個“流”，即：計劃流、實物流和信息流，其中最重要的是計劃流和信息流，只有這“二流”做好，實物流才能暢通。從現(xiàn)代企業(yè)物流的功能上來分析，一般包括網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、信息處理、運輸遞送、存貨管理等4個方面，實物的倉庫管理和運輸管理是比較簡單的，現(xiàn)代物流的管理大部分體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計、信息的處理、存貨的管理上。現(xiàn)代物流是系統(tǒng)整合的協(xié)作物流，它不僅要降低物流作業(yè)成本，更重要的是要降低整個供應(yīng)鏈運作的總成本，而且現(xiàn)代物流是客戶服務(wù)的物流，客戶服務(wù)是物流創(chuàng)新的原動力，它的重要性不僅僅是節(jié)約成本，最重要的是要平衡成本與客戶服務(wù)水平、企業(yè)長期效益的關(guān)系，并且在于企業(yè)如何選擇物流策略來獲取競爭優(yōu)勢，現(xiàn)代物流是企業(yè)管理優(yōu)化的過程。

面對困境，我國制造業(yè)應(yīng)該從以下幾個方面入手改善運作方式：重新設(shè)計符合供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)作業(yè)流程；重構(gòu)適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織體系；建立貫穿于供應(yīng)鏈全過程的信息管理體系；重新制定與供應(yīng)鏈管理相配套的制度體系。制造業(yè)必須從全局的角度來考慮整個企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營流程的重組與重構(gòu)。

制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理流程再造

企業(yè)應(yīng)從物流、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)等一體化經(jīng)營角度進行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位。經(jīng)過戰(zhàn)略的調(diào)整，突出信息系統(tǒng)管理再造的重要性。企業(yè)的信息系統(tǒng)就像一個人的神經(jīng)系統(tǒng)，信息系統(tǒng)通暢了，企業(yè)運作才能良好。信息系統(tǒng)的建設(shè)主要應(yīng)做好兩方面的工作：優(yōu)化、升級原有的MRPII系統(tǒng)，面向制造生產(chǎn)，解決物料相關(guān)需求的問題，通過MPS、MRP、RCCP、CRP等系統(tǒng)的優(yōu)化來達(dá)到生產(chǎn)物流的暢通；新建企業(yè)分銷資源計劃(DRP)系統(tǒng)，實現(xiàn)動態(tài)、多級庫存管理，動態(tài)銷售管理，客戶訂單管理，動態(tài)信用控制，物商分流及動態(tài)財務(wù)管理等。

為此，應(yīng)從以下幾個方面先期進行管理變革和流程再造。

基于信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造

建立全新的信息系統(tǒng)一個典型的、設(shè)備先進的流程型制造企業(yè)的信息系統(tǒng)模型如圖1所示。由圖1可以知道，現(xiàn)代企業(yè)的信息系統(tǒng)包括了6個部分：ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)、PDM系統(tǒng)、MES系統(tǒng)、T&L系統(tǒng)。

實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一編碼如在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理方面實行統(tǒng)一編碼，物品代碼、客戶代碼、倉庫代碼、業(yè)務(wù)作業(yè)員代碼等；在單據(jù)管理方面，取消原物品借用單、原送貨計劃單、手工發(fā)貨計劃單，新建客戶提貨單、客戶退貨單、移庫申請單、直發(fā)客戶送貨清單、其他出庫單等5種單據(jù)；通過信用額度控制、回款時間控制等建立客戶提／發(fā)貨信用管理機制，并且統(tǒng)一客戶銷售類型。

生產(chǎn)流程再造企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都通過MRPII、DRP系統(tǒng)進行管理，包括銷售公司生產(chǎn)訂單的下達(dá)，生產(chǎn)部門生產(chǎn)計劃、原材料／配件請購單的制定，采購部門采購訂單的生成制定和物流部門收發(fā)貨計劃制定等等。

銷售流程再造針對DRP系統(tǒng)進行銷售流程再造，包括銷售公司各機構(gòu)和VIP客戶銷售預(yù)測、月銷售計劃的制定、客戶訂單管理、經(jīng)銷商銷售終端記錄管理，物流部客戶提貨管理、發(fā)貨計劃／送貨計劃管理、庫存業(yè)務(wù)管理、向第三方物流公司或企業(yè)自營庫發(fā)出的物流作業(yè)指令管理及財務(wù)部門的財務(wù)管理等。

進行組織結(jié)構(gòu)重組

推動業(yè)務(wù)流程重組，促進組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。由于市場競爭加劇，顧客需求多樣化、個性化及社會環(huán)境的變化，使企業(yè)面臨日益復(fù)雜動蕩的市場環(huán)境，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已不能適應(yīng)。而信息技術(shù)的飛速發(fā)展，從根本上改變了組織收集、處理、利用信息的方式，從而導(dǎo)致組織形式的巨大變革，推動了業(yè)務(wù)流程再造乃至組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。原有的塔型結(jié)構(gòu)為精良、敏捷、具有創(chuàng)新精神的扁平化“動態(tài)網(wǎng)絡(luò)”結(jié)構(gòu)所取代。在這種結(jié)構(gòu)中，計算機系統(tǒng)將取代中層監(jiān)督和控制部門的大量職能，加強決策層與執(zhí)行層的直接溝通，使中層管理的作用大為降低，從而減少了管理層次，削減了機構(gòu)規(guī)模。另一方面，各種建立在基層組織上的基本單位將成為企業(yè)的基本活動單位，管理方式從控制型轉(zhuǎn)為參與型，實現(xiàn)了充分授權(quán)。這種組織形式通過信息傳遞來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門、各小組之間的活動，實現(xiàn)了動態(tài)管理，不僅使信息溝通暢通及時，降低監(jiān)督協(xié)調(diào)成本，使市場和周圍的信息同決策中心間的反饋更加迅速，提高了企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，而且極大地調(diào)動了組織成員的潛能和積極性，促進了相互間知識和經(jīng)驗的交流，形成學(xué)習(xí)型組織，從而更好地適應(yīng)競爭日益激烈的市場環(huán)境。

物流管理模式再造

信息化物流體系構(gòu)建

對制造企業(yè)而言，供應(yīng)物流管理要求是在確保物資供應(yīng)的數(shù)量與質(zhì)量的同時，還應(yīng)努力降低物流系統(tǒng)總成本，使企業(yè)供應(yīng)物流合理化。這就需要有一個良好的物流體制做保證，因此，物流管理體制十分關(guān)鍵，它是基礎(chǔ)，是平臺。以信息化平臺為支撐，再造業(yè)務(wù)流程是制造業(yè)務(wù)物流變革的切入點。可以從以下幾個方面重構(gòu)供應(yīng)物流體系：

以定單為核心變革供應(yīng)物流管理體制供應(yīng)物流要適應(yīng)市場要求，圍繞定單來運作，過去企業(yè)的物流管理大都是為生產(chǎn)而儲備，為庫存而采購，很少注意到用戶的需求。

建立供管結(jié)合的一體化生產(chǎn)物流管理體系按照國內(nèi)外物流發(fā)展趨勢，建立現(xiàn)代物流體系是物流管理的主旋律。

改革企業(yè)內(nèi)部物流系統(tǒng)模式要樹立市場意識，一切為定單服務(wù)；與供方建立長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，致力于與供應(yīng)商實現(xiàn)公平、互動、雙贏的合作，形成利益共同體，以提升企業(yè)的競爭力，增加產(chǎn)品的技術(shù)含量，加快產(chǎn)品開發(fā)速度；要消除權(quán)力和感情意識，把責(zé)任擺在第一位。

建立供需全方位互動機制物資采購重點向國內(nèi)甚至國際品牌靠攏，以采購質(zhì)量的提高，促進本企業(yè)品牌的提升。同時，通過供應(yīng)鏈設(shè)計與管理，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，推行物資檢驗外移戰(zhàn)略，確定部分免檢產(chǎn)品，進廠檢驗重點放在新供方和業(yè)績一般的供方上，或由需方檢驗人員參與供方的質(zhì)量監(jiān)控和管理。

引入第三方物流管理第三方物流管理是指生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為集中精力搞好主業(yè)，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同形式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè)，同時通過信息系統(tǒng)與物流服務(wù)企業(yè)保持密切聯(lián)系，以達(dá)到對生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)物流全過程管理和控制的一種現(xiàn)代物流作業(yè)方式。

重新規(guī)劃物流配送網(wǎng)絡(luò)

建立集中供貨的物流配送中心。經(jīng)過整合后，企業(yè)可以根據(jù)自己的銷售區(qū)域成立相應(yīng)的片區(qū)物流配送中心，負(fù)責(zé)對應(yīng)片區(qū)產(chǎn)品的配送工作，實現(xiàn)片區(qū)內(nèi)資源共享；根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H情況，在片區(qū)配送中心又可建立適當(dāng)數(shù)量的二級中轉(zhuǎn)庫。

實現(xiàn)銷售商流與物流分離。銷售公司對應(yīng)各駐外機構(gòu)，只負(fù)責(zé)商品交易有關(guān)的業(yè)務(wù)活動；而將實物配送、商品轉(zhuǎn)移等具體的物流作業(yè)和管理活動如倉儲管理、商品配送管理等由公司物流部和專業(yè)物流公司負(fù)責(zé)管理。

參考文獻：

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5.程秀生，李維安，嚴(yán)建援，王曉明.現(xiàn)代物流發(fā)展的國際趨勢.“中國現(xiàn)代物流發(fā)展研究”課題報告之一，2002

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7.吳文釗.企業(yè)信息化三部曲.中國信息化，2004

第二篇：科室管理執(zhí)行力流程再造研究

科室管理執(zhí)行力流程再造研究

美國西點軍校已有202年的歷史，在這期間，該校共培養(yǎng)了1531位CEO，2012位總裁，5000余名副總裁，培養(yǎng)的工商界人士比哈佛還要多，為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果？海爾、聯(lián)想、華為、萬科、三九等中國最著名的企業(yè)也存在一個巧合，那就是它們的老總張瑞敏、柳傳志、任正非、王石、趙新先等都是軍人出身。為什么軍人反而能在商界創(chuàng)造如此多的神話？他們到底有什么絕招？近年來，管理界的智者通過深入的研究發(fā)現(xiàn)，這個謎底竟然就是執(zhí)行力。我們必須認(rèn)識到，執(zhí)行力是決定醫(yī)院成敗的一個重要因素，是21世紀(jì)醫(yī)院核心競爭力形成的關(guān)鍵。在激烈的醫(yī)療服務(wù)市場競爭中，一個醫(yī)院的執(zhí)行力如何，將決定醫(yī)院的興衰。美國西點軍校的座右銘：“沒有任何借口”。這一點對我們很有借鑒作用。

21世紀(jì),隨著醫(yī)學(xué)模式從“生物醫(yī)學(xué)”模式向“生物-心理-社會”醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變,以人的健康為研究對象與實踐目標(biāo)的健康醫(yī)學(xué),成為未來醫(yī)學(xué)發(fā)展的方向[2]。同時隨著國家醫(yī)改的全面推進,我國醫(yī)療機構(gòu)改革的核心是引入競爭機制,增加患者的選擇權(quán),這就必然促使醫(yī)院之間在技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)藥費用等方面競爭加劇。因此,醫(yī)院如何滿足及適應(yīng)醫(yī)學(xué)發(fā)展和面臨的沖擊和挑戰(zhàn),是擺在當(dāng)前醫(yī)院管理者面前的一個新課題[宋勇，開展醫(yī)院科室團隊建設(shè)的實踐[J].醫(yī)院管理篇，2010:5-7.]。

其中,科室又是醫(yī)院管理中至關(guān)重要的一個執(zhí)行層次和中間環(huán)節(jié),是醫(yī)院各項任務(wù)的集散地,科室的思想、水平、管理能力的高低,敬業(yè)精神、拼搏精神、團隊精神如何,不僅關(guān)系到科室的興衰,也關(guān)系到醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展,同時激烈的競爭促使醫(yī)院采用新的、有效的管理方式,醫(yī)院具有團隊“扁平化”的組織結(jié)構(gòu)特征,醫(yī)院的工作性質(zhì)既適合也要求運用團隊管理,因此,科室團隊建設(shè)具有十分重要的地位和作用（孫英梅.加強醫(yī)院人文建設(shè)確保醫(yī)院永續(xù)發(fā)展[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理, 2006(4): 57-61.）。

1、流程再造定義

為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎(chǔ)，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革[1]。

2、執(zhí)行力的定義

執(zhí)行力是指通過一套有效的系統(tǒng)、體系、組織、文化或技術(shù)操作方法把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。通俗地說，執(zhí)行力就是一個組織或團隊貫徹決策意圖、完成既定目標(biāo)的操作能力，它是醫(yī)院競爭力的核心，是把醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為效益、成果的關(guān)鍵[2]。

3、國內(nèi)外執(zhí)行力與流程再造研究

3.1國內(nèi)研究情況 3.1.1執(zhí)行力研究

目前國內(nèi)實際情況看，“執(zhí)行力”的問題并沒有得到很好的重視和解決，在一些單位表現(xiàn)為效率較低、反應(yīng)較慢、氏患矛盾呈上升趨勢，醫(yī)院期望的目標(biāo)與實際狀況有較大的差距。醫(yī)院的管理人員多數(shù)來自臨床一線的優(yōu)秀分子，他們習(xí)慣于研究醫(yī)療業(yè)務(wù)、科研等方面的工作，而靜下心來思考醫(yī)院管理、謀劃醫(yī)院發(fā)展就相對較少，抓管理工作不夠得心應(yīng)手[3]。

管理只注重決策與規(guī)劃確立的初始階段，卻忽視了任務(wù)分解、過程控制和動態(tài)監(jiān)控。多數(shù)管理者同于擬定方案和交待任務(wù)的工作模式，但是對如何實現(xiàn)計劃目標(biāo)、如何有效督導(dǎo)和如何發(fā)揮下屬主觀能動性缺乏研究，導(dǎo)致規(guī)范和制度較多地停留在檔案中和墻壁上。醫(yī)院文化土壤不夠深厚，由于醫(yī)療業(yè)務(wù)繁忙，文化活動少，且流于形式。

制度缺乏執(zhí)行力度，醫(yī)療機構(gòu)雖然制定和完善了規(guī)模龐大的制度，但監(jiān)督和落實這蝗制度卻缺乏具體措施。第一有些制度不是根據(jù)醫(yī)院自身特點與時俱進地建它和完善，而是照搬他人模式，結(jié)果導(dǎo)致執(zhí)行不力．成為一紙宅文。第二部門管理依然存在人治化傾向，經(jīng)驗管理，隨意性強。第三雖然有比較完善的管理制度，但下級組織缺乏合理具體的執(zhí)行系統(tǒng)，醫(yī)院院長面臨著很多方面的挑戰(zhàn)，無論在體制還是運行機制方面都存在著許多需要解決的問題，其中如何提升醫(yī)院管理的執(zhí)行力是醫(yī)院院長不可回避的一個關(guān)鍵問題。

贏在管理，這已成為國內(nèi)當(dāng)代醫(yī)院院長們的共識。管理出效益，關(guān)鍵在于執(zhí)行力。當(dāng)前我國醫(yī)院管理中普遍實行院、科兩級負(fù)責(zé)制和分層次管理的模式，在

這種管理模式下，科室主任既是醫(yī)院管理的執(zhí)行人，又是醫(yī)院核心領(lǐng)導(dǎo)與全體員工之間信息溝通的橋梁，科主任對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、決策、制度及工作任務(wù)的執(zhí)行力直接影響著醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的實施，決定了醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的潛力和市場競爭力，因此，科室主任在提升醫(yī)院管理執(zhí)行力中有著不可替代的地位和作用[4]。

3.1.2流程再造究竟

與企業(yè)相比，我國醫(yī)院BPR較晚，力度也沒有那么大，這是因為我國醫(yī)院都為公立醫(yī)院（96％）。大部分醫(yī)院為局部再造、系統(tǒng)再造、部門再造或幾個工作環(huán)節(jié)再造。但IT應(yīng)用進展快，普及率高，幾乎縣級以上醫(yī)院都用上了計算機收費，還有一些大醫(yī)院投資近億元在打造數(shù)字化醫(yī)院。隨著ISO國際認(rèn)證的展開，開展了BPR的醫(yī)院在不斷增加，現(xiàn)在全國ISO國際質(zhì)量認(rèn)證的醫(yī)院有數(shù)千家，ISO國際質(zhì)量/環(huán)境認(rèn)證的有數(shù)百家，ISO國際質(zhì)量/環(huán)境，OHSAS國際職業(yè)健康安全三體系認(rèn)證的百余家。應(yīng)該說，凡是采用IT、電子醫(yī)療、遠(yuǎn)程醫(yī)學(xué)的醫(yī)院都進行了流程再造，因為只要用計算機就必須改進原有工作流程，這是肯定的。這樣看來，接觸到流程改進的醫(yī)院（局部流程改進）進2萬家，BPR流程化比較完善的近千家。結(jié)合數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)，我國不少醫(yī)院對醫(yī)院原有管理與業(yè)務(wù)流程進行了再造。比如，第三軍醫(yī)大學(xué)西南醫(yī)院，溫州醫(yī)學(xué)院第二附屬醫(yī)院，山西長治醫(yī)學(xué)院，南京軍區(qū)總醫(yī)院，第四軍醫(yī)大學(xué)口腔醫(yī)院，廣州市南方醫(yī)院大學(xué)南方醫(yī)院，中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院腫瘤醫(yī)院，解放軍261醫(yī)院，南京市婦幼保健院，甘肅省嘉峪關(guān)市酒鋼醫(yī)院，福建省立醫(yī)院等[5]。

3.2國外研究情況 3.2.1執(zhí)行力研究

上世紀(jì)60年代，美國的醫(yī)療市場基本以公立醫(yī)院為主。這種情況一直延續(xù)到上個世紀(jì)80年代中期，私立醫(yī)院才開始進入市場。私有醫(yī)院在醫(yī)療市場獲得鞏固地位之前，美國的公立醫(yī)院并明顯感覺到競爭的壓力，因此其管理重點依然是內(nèi)部管理，進入80年代，隨著競爭的加劇，以及90年代醫(yī)院兼并狂潮的出現(xiàn)，醫(yī)院管理的重點不再局限于內(nèi)部管理，醫(yī)院營銷和醫(yī)院營運等日益受到管理者的重視，醫(yī)院管理人員也不再是清一色的醫(yī)療專業(yè)或公共衛(wèi)生專業(yè)，工商管理專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人開始逐步進入醫(yī)院管理層，原先在企業(yè)廣泛采用的管理理念，管理措施，管理工具也開始在醫(yī)院得到了應(yīng)用，領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力和績效的關(guān)系就是應(yīng)用之一。

醫(yī)療領(lǐng)域關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力研究是應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域取得顯著成果之后，其中大部分的研究是關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力和醫(yī)療質(zhì)量、患者安全等方面的關(guān)系，結(jié)果也是肯定的。國外關(guān)于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力的大范圍調(diào)查僅始于2005年，由美國Cejka對美國排名前100名的醫(yī)院和中等醫(yī)院進行的CEO調(diào)查，出具了2005美國醫(yī)院CEO領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力調(diào)查報告，《中國醫(yī)院院長》雜志進行過翻譯報道。該報道指出，最佳醫(yī)院的CEO將領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力發(fā)展列為繼臨床質(zhì)量、增加收入、設(shè)備改進、技術(shù)投資、醫(yī)護人員發(fā)展之后最重要的關(guān)注點，而中等醫(yī)院的CEO更傾向于將日常商業(yè)技能作為比較重要的考慮，前100名醫(yī)院的管理人員更傾向于將領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力發(fā)展作為提高組織績效的重要手段，這從側(cè)面說明領(lǐng)導(dǎo)對醫(yī)院績效的間接影響[6]。

3.2.2流程再造研究

20世紀(jì)90年代，以流程為核心的BPR的管理思想開始大行其道。目前國外很多醫(yī)院和衛(wèi)生保健系統(tǒng)熱衷于引入BPR思想，用以對其作業(yè)流程進行重組。瑞典的華中科技大學(xué)博士學(xué)位論文Stockholm醫(yī)院是首先系統(tǒng)應(yīng)用工業(yè)企業(yè)管理技術(shù)的醫(yī)療機構(gòu)之一，在手術(shù)流程的重組方面取得了重大突破。美國俄勒岡州的St.ChareS醫(yī)療中心通過引入流程再造，使其醫(yī)院管理部門的工作人員從54人減少到16人，且每年節(jié)省了大約110萬美元。康涅狄格州的MiddeseX醫(yī)院在應(yīng)用了流程再造之后，削減了106名職工，且通過重新構(gòu)建管理的定位系統(tǒng)，將該醫(yī)院每年的赤字減少了600萬美元，同時還將很多的單科專業(yè)融合在一起。同樣，在賓夕法尼亞州的 BrynMawt康復(fù)醫(yī)院，用流程再造的方法加強了病歷管理，賓夕法尼亞州的Beaver醫(yī)學(xué)中心，成功地在院外和醫(yī)院管理領(lǐng)域應(yīng)用流程再造，對住院患者實施以患者為中心的醫(yī)療護理模式。英國倫敦的Hillingdon醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)流程的重組中，通過改變血液檢查位置縮短等待血液檢查結(jié)果的時間。Elkhuizen對醫(yī)院應(yīng)用流程再造理論的應(yīng)用進行了系統(tǒng)總結(jié)和回顧釣，并將其應(yīng)用到減少醫(yī)院患者候診時間方面。另外，也有學(xué)者對將流程再造引入到醫(yī)院流程管理中所遇到的阻礙進行了研究。Wa1Ston等從美國醫(yī)院聯(lián)合會(AmeriCanHospitalAssoeiation)獲取了1996年以來有關(guān)醫(yī)院結(jié)構(gòu)和作業(yè)流程重組的資料，研究范圍包括全美能夠提供100張以上病床的醫(yī)療服務(wù)組織中的300k。研究結(jié)果表明，流程重組必須要將綜合性服務(wù)和協(xié)調(diào)性服務(wù)考慮進來，否則會對流程重組的經(jīng)濟效益產(chǎn)生沖擊[8]。

參考文獻

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第三篇：流程再造學(xué)習(xí)心得

學(xué)習(xí)感 受

首先感謝集團公司領(lǐng)導(dǎo)能給我們提供這么好的一次學(xué)習(xí)機會，通過學(xué)習(xí)林惠春老師的精細(xì)化管理、章義伍老師的流程再造的專題講解感覺自己收獲頗多。

借助老師講解的內(nèi)容，真真認(rèn)識到精細(xì)化管理及流程再造對于理順企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)經(jīng)營效益有比較直接的效果。企業(yè)運行效率低下的一個重要原因，就是企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計不當(dāng)，很多員工的工作相對于企業(yè)價值和發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)毫無價值。這就要求我們首先要求更新企業(yè)管理觀念和思路，由人治到法治再到心治的過度，并且運用科學(xué)的流程分析方法，設(shè)計改造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以最大限度地消除企業(yè)的組織內(nèi)部消耗，讓企業(yè)的每項工作的每個環(huán)節(jié)都服務(wù)于客戶價值的滿足，并通過提升客戶的滿意度來實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。結(jié)合法律事務(wù)工作特別是合同管理工作對照老師所講的內(nèi)容，也發(fā)現(xiàn)我們工作當(dāng)中最為常見的一些問題。例如：流程管理與企業(yè)實際運作脫節(jié)；流程繁多；流程與流程之間的割裂等。在流程制定的時候還是有很多不完善的地方比如制訂完成的流程制度立即推廣，沒有反復(fù)進行流程的優(yōu)化，而且還停留在制度層面，沒有真真形成系統(tǒng)進行運行。

本次學(xué)習(xí)使我印象深刻。如果我們每位員工能夠事事按流程執(zhí)行，處處把工作做到位，就能減少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和執(zhí)行力，未來我們也將不斷的完善各項工作的管理,實現(xiàn)部門管理工作的組織嚴(yán)密、責(zé)權(quán)明晰、流程科學(xué)、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、持續(xù)改善、不斷創(chuàng)新的目的。

第四篇：流程再造情況匯報

“實行流程再造 加強制度建設(shè)”情況匯報

為進一步提高工作效率，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境，從加強機關(guān)制度建設(shè)，細(xì)化機關(guān)工作流程入手，按照區(qū)委、區(qū)政府關(guān)于“實行流程再造 加強制度建設(shè)”的實施方案要求，結(jié)合本局工作實際，對本單位實施流程再造，現(xiàn)將相關(guān)情況匯報如下：

一、統(tǒng)一思想，領(lǐng)導(dǎo)重視

為全面貫徹落實區(qū)委第三次黨代會和區(qū)四干會精神，緊緊圍繞區(qū) 委“一二三四五”發(fā)展戰(zhàn)略，我局結(jié)合開展“建五型機關(guān)、做五型干部”為主題實踐活動的要求，進一步規(guī)范機關(guān)辦事行為，提升機關(guān)服務(wù)水平，制定了切實可行的“實行流程再造，加強制度建設(shè)”的實施方案。為加強對流程再造專項工作的領(lǐng)導(dǎo)，成立了局長 為組長，副局長為副組長，各科室負(fù)責(zé)人為成員的活動領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負(fù)責(zé)此次專項活動，確保該項工作落實到實處，抓出成效。

二、明確要求，落實責(zé)任

堅持以“透明、制衡”為原則，為使工作流程更加規(guī)范、公開、嚴(yán)密。將工作進一步細(xì)化，分解到各科室。對工作決策類事項，明確辦公室為牽頭科室，以規(guī)范的制度和工作流程約束權(quán)力運行。堅持民主集中制，遇到重大問題，必須向上級請示報告。杜絕少數(shù)人鎖了算和暗箱操作，結(jié)合黨務(wù)、政務(wù)公開，達(dá)到權(quán)力陽光運行。用規(guī)范的流程，防止決策失誤，特別是重大問題、敏感問題，一定要按規(guī)定處理，集思廣益，科學(xué)應(yīng)對。對全局的人財物管理有嚴(yán)格的制度和科學(xué)的流程；決策要公開透明，審批要嚴(yán)格規(guī)范，內(nèi)容要嚴(yán)密健全。對行政審批服務(wù)類事項，以業(yè)務(wù)科室為牽頭科室，通過流程再造，規(guī)范審批服務(wù)行為，提高審批效率，提升服務(wù)質(zhì)量。嚴(yán)格制定服務(wù)承諾制、首問負(fù)責(zé)制，限時辦結(jié)制等規(guī)定，把審批服務(wù)流程細(xì)化再造，公開透明，為企業(yè)和群眾提供更加優(yōu)質(zhì)便捷的服務(wù)。

三、梳理再造，加強制度建設(shè)

1、工作決策類：完善了商務(wù)局工作制度，制定了重要工作及時調(diào)度會制度，主要是研究決定局黨委、行政日常重要工作事項，加強黨政工作溝通調(diào)度的會議。研究解決局黨委、行政日常工作運行中的重要問題；對全局的重大工作。調(diào)度會 可根據(jù)工作需要臨時召集。會議上決定的事項形成會議決定或決議。

2、行政審批類：設(shè)立了審批工作流程、首問負(fù)責(zé)制、AB角工作制、限時辦結(jié)制等制度。

3、內(nèi)部管理類：制定了嚴(yán)格的財務(wù)管理制度。

第五篇：再造財務(wù)管理論文

當(dāng)今發(fā)達(dá)國家正在掀起一股“公司再造”浪潮，人們普遍將之喻為“第二次管理革命”。75％以上的美國大公司已經(jīng)開始“再造”工程，而財務(wù)管理的再造是其中重要的組成————財務(wù)再造的本質(zhì)、原因與目標(biāo)

（一）財務(wù)管理再造的本質(zhì)

財務(wù)管理再造是對財務(wù)管理體制、地位、人員、機制等方面進行革命性的元素再配置，以顯著提高企業(yè)財務(wù)管理水平和經(jīng)濟效益。

（二）財務(wù)管理再造的原因

需要對財務(wù)管理進行再造的企業(yè)往往有以下三種情況：

其一，企業(yè)身陷絕境，走投無路，被迫背水一戰(zhàn)，破釜沉舟。

這類企業(yè)期望通過再造，沖出困境，重獲新生。比如，上市公司連續(xù)兩年虧損或凈資產(chǎn)低于面值時，其股票被證監(jiān)會特別處理（簡稱ST）后，上市公司為了防止被摘牌、破產(chǎn)就必須要上下一心，甩掉ST帽子。在此情況下，常見的財務(wù)管理再造手段有債務(wù)重組、零基預(yù)算、緊縮開支、降低成本、追加股本、裁減冗員、強化主業(yè)等。像ST遼物資等上市公司已通過有效的再造，實現(xiàn)了摘帽保牌的目的，暫時擺脫了困境。

此類再造可稱為“被動性再造”。

其二，居安思危，未雨綢繆，在危機到來之前進行再造。

這類企業(yè)當(dāng)前的日子還過得去，財務(wù)狀況和經(jīng)營成果還可以。換言之，企業(yè)尚未遇到真正的麻煩，然而企業(yè)管理當(dāng)局有危機感，預(yù)感到即將有暴風(fēng)雨來臨，可能會給企業(yè)帶來嚴(yán)重問題，甚至被兼并。這些企業(yè)有遠(yuǎn)見，在危機到來之前就著手再造，延長企業(yè)繁榮期，推遲衰退期的到來。在此情況下，常見的財務(wù)管理再造手段有：完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)與債務(wù)結(jié)構(gòu)、分析資產(chǎn)質(zhì)量改善投資組合、解剖收益質(zhì)量提高企業(yè)通過經(jīng)營獲取現(xiàn)金凈流量的能力、建立專家決策系統(tǒng)提高預(yù)測決策能力、改用倒推法進行目標(biāo)成本的確定并層層分解，等等。像邯鋼等企業(yè)正在進行的“模擬市場核算，實行成本否決”等財務(wù)管理再造就可歸入此類再造。此類再造可稱為“主動性再造”。

其三，甩掉主要競爭對手，為獨霸市場而進行的再造。

這類企業(yè)往往處于巔峰時期，市場份額相當(dāng)大，但企業(yè)的管理當(dāng)局不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。如四川長虹公司在中國彩電市場上處于領(lǐng)先地位，但管理當(dāng)局并不滿足于此，為了擊敗康佳、TCL等少數(shù)幾個競爭對手，不惜用降價、控制原材料廠家等手段擠兌競爭對手。為此，常見的財務(wù)管理再造手段有：增加無形資產(chǎn)投入、不斷開發(fā)新產(chǎn)品、降價與零庫存管理、加速資本積累與資本擴張、開展并購控制等。這類再造可稱為“戰(zhàn)略性再造”。

（三）財務(wù)管理再造的目標(biāo)

1.改善財務(wù)職能。財務(wù)職能是指財務(wù)管理本身所具有的功能。筆者認(rèn)為，企業(yè)財務(wù)的基本職能是組織、協(xié)調(diào)和控制。在企業(yè)財務(wù)工作中，人們往往重視其中的一部分職能而忽視其他職能。比如，我國的很多企業(yè)特別重視協(xié)調(diào)“勾兌”與銀行的關(guān)系，重視引資“圈錢”的資本來源組織，忽視資本投放的科學(xué)決策、使用和存量調(diào)整等控制職能的發(fā)揮。因此，再造應(yīng)將財務(wù)職能作為一個完整的系統(tǒng)進行模塊整合，使財務(wù)職能得以優(yōu)化，更好地發(fā)揮財務(wù)的作用。

2.強化財務(wù)的造血機制。資本是企業(yè)的血液，也是財務(wù)管理的對象。財務(wù)管理再造的目標(biāo)應(yīng)使企業(yè)的資本周轉(zhuǎn)順暢，這就要求企業(yè)強化投資決策，減少決策失誤；減少資本的閑置和低效使用狀況；強化應(yīng)收帳款管理，跨越“驚險的跳躍”；增收節(jié)支，多留利潤。

3.增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，風(fēng)險是無處不在的。由于企業(yè)生存的外部環(huán)境的變動是絕對的，不變是相對的，這就要求企業(yè)通過財務(wù)管理再造提高對環(huán)境的適應(yīng)能力，增強其應(yīng)變能力和抗風(fēng)險能力。規(guī)模較大的企業(yè)應(yīng)成立環(huán)境研究中心對未來財務(wù)環(huán)境的變化作些預(yù)測，并制定相應(yīng)的財務(wù)對策。企業(yè)的主營業(yè)務(wù)應(yīng)該突出，并要開拓一些副業(yè)搞多種經(jīng)營，以分散非系統(tǒng)風(fēng)險；企業(yè)應(yīng)重視人力資源的開發(fā)、投資、激勵和保護，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，重視無形資產(chǎn)的投資和保護，重視技術(shù)開發(fā)、設(shè)備更新、新產(chǎn)品試制，以獲得超額利潤。

4.提高企業(yè)的盈利能力和償債能力。盈利能力與償債能力既有統(tǒng)一性，又有矛盾性。財務(wù)管理再造的目標(biāo)應(yīng)使二者趨于協(xié)調(diào)統(tǒng)一，減少沖突矛盾。在實務(wù)工作中犧牲償債能力換取盈利水平提高的事情經(jīng)常出現(xiàn)。如：忽視對客戶的信用調(diào)查盲目發(fā)貨，短期貸款用于長期項目，等等。這必將給企業(yè)帶來較大的風(fēng)險，從而最終影響企業(yè)的長期盈利能力。

國企財務(wù)管理機制的再造

國企投資機制的再造從企業(yè)內(nèi)部看應(yīng)從以下幾個方面展開：

（1）會計信息系統(tǒng)的建立和會計人員職能的充分發(fā)揮

會計信息系統(tǒng)應(yīng)能及時提供經(jīng)營者決策所需信息，會計工作應(yīng)從事后算帳向?qū)v史信息多角度全方位加工轉(zhuǎn)換。規(guī)范化、電算化是會計發(fā)展的方向，提供及時、有用、準(zhǔn)確、多元化信息是未來會計人員的中心任務(wù)。只有這樣，會計信息對企業(yè)決策正確性的支持才會起到最大的作用。

（2）財務(wù)人員對外部環(huán)境變動的研究、預(yù)測和分析

企業(yè)財務(wù)人員對外部環(huán)境變動的研究、預(yù)測和分析是經(jīng)營者投資決策正確與否的重要依據(jù)之一。國家的政治、經(jīng)濟、法律、外交等環(huán)境，企業(yè)的供應(yīng)環(huán)境、銷售環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競爭環(huán)境等始終處于變化之中，財務(wù)人員必須深入研究這些參數(shù)的變動范圍和趨勢及對企業(yè)的現(xiàn)金流量產(chǎn)生怎樣的影響，從而為經(jīng)營者的投資決策提供重要的意見與建議，回避可能出現(xiàn)的重大風(fēng)險，爭取最大限度的投資效益。

（3）建立企業(yè)內(nèi)部決策支持系統(tǒng)、專家咨詢輔佐系統(tǒng)和內(nèi)部各部門配合系統(tǒng)

企業(yè)決策的科學(xué)化、民主化至關(guān)重要。

因此，決策必須程序化，必須廣泛聽取各方面的意見，依靠集體智慧，杜絕個人主觀臆斷。我國國企必須建立企業(yè)內(nèi)部決策支持系統(tǒng)、專家咨詢輔佐系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部各部門配合系統(tǒng)，使企業(yè)的人力資源、物力資源、資本資源、智力資源和其他資源共同為經(jīng)營者決策服務(wù)，并認(rèn)真貫徹執(zhí)行決策指示和相關(guān)制度，以提高企業(yè)的投資效益。