第一篇：淺論企業文化建設與企業形象再造

淺論企業文化建設與企業形象再造

王立圣

企業文化是企業形象的靈魂與支柱。有什么樣的企業文化就有什么樣的企業形象。如果把企業比作一個人，那么企業形象就如他的外表或行為給別人的印象，而企業文化則是企業工作人員內在的修養和素質，是他們價值觀和精神世界的體現。這不僅決定了他們對表象的重視程度，而且還影響著他們的行為。所以企業文化支配和支撐著企業的形象，業績突出的企業往往具有優秀的企業文化，企業文化最終影響著企業的形象和工作效率。所以，企業文化建設與企業形象再造值得每一位企業職工認真研究與探討。

一、不良文化對企業形象的影響

在舊有的管理體制和模式中，企業組織者用來組織和牽引個體或整體行為朝著有益于企業發展方向前進的機制，是強硬的、機械的、教條的，理解了要執行，不理解也要執行，以此達到企業組織者的管理目的。這種看似有效的、見草鋤草式的，非理性管理的方法常常迫使企業職工在非自覺的狀態下完成企業目標，因而屬于一種短期行為，容易使企業職工產生逆反心理，形成不良的企業文化。不良文化導致了錯誤的價值觀，具有嚴重的“自我殺傷力”，嚴重影響了企業形象。有的時候，人們感到很奇怪：“為什么有的企業，其職工收入不高，但是他們卻熱情滿懷，企業業績也蒸蒸日上；而有的企業，其職工待遇很好，卻個個怨聲栽道，不思進取。”除了工資收入能左右企業職工行為外，一定有什么特別的東西在發生作用，那就是一個企業中盛行的文化和價值判斷標準。那么，如何來區分什么是好的企業文化，什么是不良的企業文化呢?很多時候，人們對自己“嫉妒心”的控制程度便是一把衡量的尺子。在“嫉妒經濟學”中，衡量一個人幸福的標準不再是物質享受、名譽與尊重的多少，而是自己在一個群體中的“名次排列”。好的企業文化會將這種由差距產生的張力正確地引導，獎勵通過增強實力而接近或超越領先者的行為，懲罰選擇“不正當手段”進行競爭的行為。而不良的企業文化將會造成這樣一種局面：多數人共同努力，試圖把領先者拉下來，“每個人正常職務晉升、獲得榮譽與贏得尊重的企圖都成為泡影。本來是希望自己成為領先者，結果卻斷送了一切改善自己處境的可能性”。賣力工作、機智地偷懶或者只說不做并沒有區別。為了避免形成這種局面，更多的企業開始反思并堅守“價值判斷標準”的公正性，而非職工待遇及選拔程序的“公正性”。為避免上述情況的發生，一要改變以往“多做少說、只做不說”所謂的“低調務實的工作作風”；二要通過正確引導，打消企業職工“不說不錯，說錯就可能錯，錯了就可能丟官”的顧慮；三要扭轉“槍打出頭鳥、出頭的椽子先爛” 的所謂 “企業文化”。

二、正確認識企業文化

企業文化是企業通過工作實踐，結合本單位、本行業、本地區的特點，在不同的工作環境中，總結、提煉、升華、創新而形成的一整套約定俗成、行之有效的共同的思維方式和按制度、按程序辦事的一致的行為準則，是人格化或人性化了的企業制度。企業文化，也可以理解為，是企業及其成員在組織經濟活動和管理大小事務的長期實踐中形成的，為多數成員共同遵守的基本信念、價值標準、行為規范、管理制度以及群體意識、精神風貌、形象標識等的統稱。盡管上述“企業文化”的概念不一定十分貼切，但“企業文化”確實存在于企業的每一個角落。美國托馬斯〃沃森這樣描述：任何偉大有效的組織管理形式都會消亡，只有精神才是不死的光芒。這里的“精神”就是“文化”，這種解釋當然也可以用戴爾的話來佐證：“當我們以史無前例的速度成長時，如何還能維持挑戰者的精神，到目前為止，在管理上遭遇到最神秘的層面不是機制的運作，而是文化。”企業文化是企業發展的深層元素，它往往隱藏在企業的內核里形成根基，對企業的影響無時不有。文化底蘊深厚的企業在任何情況下都會凝聚人才。反之，那些只重形式沒有基礎的企業在遇到風浪時就會動蕩不安。不同的企業根據自身的行為特征和方向定位，可以有不同的具體的企業理念。然而，不同企業的核心理念的建立都應遵循一種基本軌跡。那就是重視人的至高無上的尊嚴，使人們在日常工作中不斷體驗到精神的成就和心理的滿足，自然而然地造就出人們持久地處于自我激勵狀態的氛圍，使公理變得簡單而有效。這正是目前許多企業所缺少的。因此，建立以人為本、和諧的企業文化，增強企業的凝聚力，是企業文化建設與企業形象再造的重點。

三、努力加強企業文化建設，樹立良好的企業形象 人們對某一企業的認可，其實首先還是對其文化的認同。

1、以人為本。從企業角度講，企業最重要的資源是人，最嚴重的問題也是人。因為每個人都具有自己的思考、感受和生活方式，即人的心理程序，或叫心理軟件，而與之相呼應的企業心理軟件就是文化，其核心就是對人的尊重、對勞動的尊重、對文化的尊重。實現科學發展，隊伍建設是關鍵。良好的、特別能戰斗的隊伍，其根本是以人為本。“人”是第一位的，過去強調“創新”，又是“技術創新”，又是“制度創新”，現在看來，關鍵是“人的創新”。

2、提高層次。企業文化層次的高低直接影響到企業素質的高低，這個文化層次并非僅僅指企業的研究生、大學生數量，其決定因素在于企業領導者能否隨著經驗的積累和對企業文化的認識，營造出一個讓企業職工感到只有存在與高于自身素質的企業中才能進步的氛圍，使每個企業職工都具有責任意識和創新精神以及敬業精神與團結合作的“和諧氛圍”。企業文化“和諧氛圍”一旦形成，就會對每個企業職工產生角色規范和價值導向作用，就會使每個企業職工逐步接受、認同、共識這一文化。

3、公開透明。有些企業工作人員甚至給公眾乃至其他企業取得信息設臵障礙，以便將企業公共信息據為私產，用以謀取個人或本“部門”的利益。雖然這些年來制定了大量法規，但是真正起作用的往往還是只有少數人掌握而不為大眾知曉的內部文件、“董事長指示”等。這使一般職工難以了解和參與公共決策的過程，難以確切預期自己的行為后果，容易衍生了種種類似機關“門難進臉難看話難聽事難辦”的官場固疾，誘發了暗箱操作、以權謀私、權錢交易、中飽私囊等腐敗現象，引起群眾嚴重不滿，導致干群矛盾與沖突，加劇員工之間的對立。所以，公開、公平、公正愈顯重要。

4、樹立形象。良好的企業形象是在良好的企業理念、文化指引下逐步形成的。企業職工的行為和行為的結果最終影響到了社會對企業的評價，所以企業形象是外界對企業文化所帶來的各種影響的反應，只有好的企業文化才會有好的企業形象。

5、有機聯動。企業形象既是企業文化影響結果的一部分，又是企業文化外在表現。企業文化作為一個大系統，含有企業哲學、企業精神、企業目標、企業民主、企業道德、企業制度、團結意識、企業文體活動、企業價值觀、企業素質、企業形象等若干子系統，幾乎涵蓋企業工作的方方面面，它象空氣一樣滲透到了企業的每一個工作環節，影響到了企業工作的每一個成果。建立有機聯動機制才會有效。

6、形象再造。要進一步開展與企業共榮的思想教育，提倡做老實人、說老實話、辦老實事。堅決糾正“門難進、臉難看、話難聽、事難辦”的不良現象，努力實現企業自身各部門之間的協調和與外界的溝通順暢。創建積極健康的企業文化，挖掘企業職工的潛能、引導企業職工的行為，從而最終體現在效率和業績的增加乃至企業形象的再造，達到“無為無不為”、“從心所欲而不逾規”的管而不死，活而不亂，內和外順的美好境界。

第二篇：淺談流程再造中的企業文化建設

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淺談流程再造中的企業文化建設

作者：鄭珊

來源：《神州·中旬刊》2013年第07期

隨著市場需求的變化，企業的不斷發展，需要不斷地對企業的流程進行優化、改進、重組。從顧客的需求出發、從社會的進步出發,以企業流程為改造對象,對企業發展方向進行根本性的思考和分析,通過對流程的構成要素重新組合, 以期產生出更有價值的結果，追求全局最優化，更好的滿足企業發展、壯大。而企業文化是企業成員建立共同的價值觀和追求目標，它的建設在管理變革中起著非常重要的作用,既是企業流程再造的文化基礎又會對流程再造產生推動作用，良好的企業文化使企業產生強大的競爭力。

當前，影響日益廣泛的業務流程再造管理思想有其深遠的背景。業務流程再造（BPR）是90年代由美國MIT教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（JamesChampy）提出的，自此以后的兩個世紀，BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業化國家，BPR的根本任務是要推進企業整體績效改進和長遠發展，優秀企業必定有優秀的企業文化，優秀的企業文化才能孕育并造就可持續發展的優秀企業。因此,流程再造的順利實施,離不開與之相適應的企業文化環境的推動與促進,否則,不僅得不到員工思想上的理解與支持,反而會招致其行動上的抵制。而流程再造的順利實施必將在企業得到進一步發展的同時,使價值觀、企業精神等軟環境得到相應改善,對企業文化建設產生影響。以我所在的建安公司為例，隨著發展形勢要求，建安公司積極推進企業流程再造工作的開展，各部室、管理部按照企業核心業務流程的整體思路和接口管理方向，積極建立內部細節流程。在這個過程中，將企業文化同流程再造這兩個管理方法結合起來，使其相互影響、相互促進，共同發揮作用，使企業獲得好的流程再造效果和優秀的企業文化。

一、建安公司企業文化建設現狀

一個企業沒有形成企業文化就不會產生出企業的凝聚力，建安公司集中全體職工的智慧和意愿把“凝聚、堅韌、奉獻、向上——鋼筋混凝土精神” 作為建安公司的企業精神，在公司職代會上全體通過。企業精神的確立打造了公司企業文化的核心，構筑了職工精神建設的家園，做為建安公司歷史、現在的精神匯總和精神追求，是建安公司行業特征和企業特點的形象再現。同時設計了北京市地鐵建筑安裝工程公司企業徽記，并賦予其深刻含義。

多年來公司通過積極開展多種形式的培訓教育工作，做好人員的儲備和人才的選拔與培養；通過開展主題勞動競賽活動和各類表彰活動，以尊重勞動、尊重知識、尊重奉獻為內容，用積極向上的價值觀激勵員工；通過走訪慰問勞模、患病和困難職工及離退休人員，體現出企業對職工生活關心；組織職工體檢和職工療養活動等活動，保障了員工身體素質和豐富了職工業余生活；加強衛生防疫工作，保證員工身體健康和乘客乘車衛生安全。

利用宣傳櫥窗、企業報刊、黑板報對公司工作和先進人物進行了宣傳，通過文字、攝影等不同藝術表現形式，展示了建安人的精神面貌和精神風采，促進了企業文化在企業發展中凝聚人心的作用，為企業活勃向上精神狀態。緊密圍繞中心工作加強輿論宣傳，及時反映公司確保安全運營、提供優質服務等重點工作，積極展示建安人立足本職、拼搏奉獻的精神風貌，謳歌了建安員工在服務保障工作中涌現出的識大體顧大局、舍小家顧大家等許多先進事跡，展示了建安員工團結一心、拼搏奮斗的昂揚斗志。通過工作的開展促進了企業文化在企業發展中凝聚人心的作用。

二、企業流程再造與企業文化

在實踐工作中，我們會發現公司中明明有業務流程，每個流程順序排的好好的，但是操作起來總是不順暢，甚至不清楚這項工作的目的是什么。例如有的工作有業務流程，但在實際的工作中卻往往需要多級審核，不僅正常的審核時間增加了，而且在尋找審核人員上面所花費的精力也很大，總是要留意審核人員是否在辦公室，工作總是在找人—審核—找人上面循環下去。這樣不僅降低了工作效率，還使得本可以簡化的工作內容變得有重復、繁瑣、不可控。我們還可能會發現，有的時候一個流程在科室內部完成的比較順暢，但是與科室、管理部銜接的時候就出現了問題。主要還就是由于各科室大多從自己的需要出發，所站的角度不同，造成對自身職能之外的工作不關心，所以對主控科室而言非常重要的工作，但在需要其他部門支持時卻得不到足夠的重視。

針對上述這些情況，應當不斷的進行流程再造，通過流程的持續改進、整合工作流程、打破部門界限、減少協調步驟。在通過縮短流程時間、提高質量和降低成本來大幅度地改進業績，從根本上提高企業競爭實力，通過流程再造促使企業發展上一個新臺階，同時企業新的發展將為企業文化注入新的內涵，企業文化將隨著企業發展而產生升華。

企業文化也會在流程再造的過程產生新的活力，因為BPR的成功不是簡單的畫個圖標、領導下個命令，它和企業的內部因素有著密不可分的關系。而企業文化如同一只“無形的手”，企業文化利用它的特殊性影響著流程再造，它是以自然的潛在的方式影響和改變人們的行為習慣和觀念，并且使人們在這種文化氛圍中自覺地為實現企業發展目標不斷前進。在調查中發現，隨著流程再造工作的開展，員工會產生很多新的想法和疑慮，例如產生了不知未來去向，當一天和尚撞一天鐘的想法；出現了流程改變了，是不是部門要大調整的疑慮；還有只顧自己科室業績不管其他部門工作，唯恐別人占了上風的顧慮。此時企業文化宣傳可以幫助企業調整員工的心態；可以創造員工積極的心理環境，減輕員工對組織架構調整和流程重組的恐懼感：可以增強職工的大局意識，打破企業部門之間的壁壘，縮短企業與員工之間、部門之間、部門與部門之間、管理者與員工之間的磨合期而大大減少企業的內耗，變職能型管理為流程型管理，最終達到業務流程重組的效果。

綜上所述，流程再造與企業文化相互作用共同對企業產生作用，先進的流程再造、優秀的企業文化一旦同科學的經營管理相結合,并被廣大員工所認同和接受,能夠為企業發展提供強大的精神動力,產生巨大的凝聚力,促進企業的可持續發展、提高企業的經濟效益和社會效益更好地發揮作用。

第三篇：塑造企業形象是企業文化建設的關鍵

塑造企業形象是企業文化建設的關鍵

高培福

企業形象，是企業在實際運作過程中所體現出來的行為特征和精神面貌的總和，是社會公眾的最終認可和總體評價，也是企業內在素質和外在風格的綜合統一。縱觀世界知名品牌，如美國的“可口可樂”高標估價為244億美元、“萬寶路”估價競達310億美元，可見在這巨大的價值背后，正隱含著企業形象的巨大震撼力。近而遠之，我們遼通化工公司的主導產品“遼河”牌尿素在強手云集、競爭日趨激烈的今天，始終受到廣大農民用戶的青睞，也正說明了企業形象的好與壞至關企業的命運和發展前途。因此說，塑造企業形象是企業文化建設的關鍵

進入新世紀，現代企業間的競爭，已不在是單一局部的競爭，而是發展到了企業整體性____企業形象的競爭。企業形象成為各種競爭的聚集點，已不再是內部本身諸多因素的凝聚和展露，而是方方面面多種因素的匯 合。基于上述認識，我們遼通化工公司領導班子始終重視和加強企業文化建設，特別是在塑造企業形象方面做了大量扎實、有效細致入微的工作，努力塑造團結進取、開拓創新、管理科學、技術一流的上市公司良好形象。

首先，找準活動載體，塑造和展示遼通化工公司新形象。

2000年，我們遼通化工公司黨委堅持圍繞中心，服務中心，強化核心，凝聚人心的原則，提出了“外塑整體形象，內增整體意識”的指導思想，在全公司范圍內狠抓“四個形象”的塑造工作，即塑造團結務實，開拓創新的班子形象；塑造勤政廉潔、甘當公仆的干部形象；吃苦在前，無私奉獻的黨員形象和愛崗敬業、遵紀守法的職工形象。通過“四個”形象的塑造，為遼通化工公司持續、快速發展提供了有力的精神動力和思想保證，為遼通化工公司整體形象的塑造奠定了堅實的基礎。

塑造班子的團結務實形象。一年來，公司黨委注重加強班子建設，在抓班子帶隊伍上下功夫，以不斷適應改革發展新形勢的急切需要。理論學習方面采取集中輔 導和分散自學相結合的方式，為各級班子成員配備了學習教材，先后5次集中組織中心組成員學習九屆人大政府工作報告、江總書記“三個代表”的重要思想、“三講教育”的重要講話及十五屆五中全會精神，通過學習、討論、座談等有效形式，做到了有計劃、有內容、有講評、有考勤，使學習深入實效，重點突出，各級班子的理論水平進一步提高。

建立和完善了各項民主管理制度，從而在干部選拔、企業發展決策、資金使用等重要事項上，避免了“一言堂”等現象的出現。

塑造干部的公仆形象。公司黨委先后出臺了民主評議干部制度、干部考核制度、干部管理權限等各項管理制度，嚴格按照程序定期對干部進行考核評議。并以職代會、民主生活會等形式每年對領導干部進行一次德、能、勤、績四個方面的民主評議，增強了工作的透明度。按照德才兼備的原則和干部“四化”的要求，嚴格選聘干部，并建立完善的后備干部“人才”庫，做到了發現、培養、管理、使用多管齊下、齊頭并進。于6月和9月 集中對干部進行財務知識專門培訓、警示教育專題活動，提高了干部一專多能、勤于學習、勤政廉潔的自覺性和積極性，為遼通化工公司的發展振興培養和造一批思想過硬、素質過硬、業務過硬的干部隊伍。

塑造黨員干部表率形象。我們遼通化工公司現有黨員886名，約占全員為數的四分之一。公司黨委始終把塑造黨員形象工作作為塑造企業形象的重要任務來抓，結合公司實際，適時在黨內開展了“創先爭優”活動，收到顯著效果。公司黨委每年還將評出的優秀黨員、勞模代表組織成演講團在公司范圍內進行巡回講演，用身邊的先進典型，來教育和感召身邊同志，為企業發展振興貢獻力量。各級黨組織也在公司黨委的統一要求下，結合各自實際，開展了“先鋒杯”競賽活動和“雙七一”活動。遼通化工公司遼河化肥廠尿素車間黨支部，組織黨員攻克耗氨高的技術難題，使尿素耗氨每噸同比下降了4.62公斤；水汽車間黨支部攻克了脫鹽水逆流再生改造項目，可為企業創效近96萬元。遼通化工公司錦天化黨委圍繞企業生產經營的薄弱環節和重點難點問 題，開展了“雙七一”活動，取得明顯效果。其成品車間黨支部組織黨員開展了“美化家園”活動。這些活動的有效開展，充分發揮了黨組織的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，在職工群眾中真正樹立了黨員的光輝形象。

塑造職工的主人翁形象。職工是企業的基石，職工形象的好壞、素質的高低，也直接影響企業形象的塑造。去年伊始，企業經營形勢低迷，部分干部職工產生了悲觀情緒。針對這種現狀，公司黨委于5月份組織專門為員對職工思想狀況進行調研，在此基礎上，有針對性地開展了“迎接新世紀，建設新遼通”的主題教育。還先后組織黨政工團干部到雷鋒生前所在部隊、旅順萬忠墓、日俄紀念館等教育基地進行愛國主義、革命傳統教育，使廣大干部職工統一了思想，明確了任務，樹立了市場意識、競爭意識和危機意識，增強了戰勝困難的信心和勇氣，全年挖潛增效6000多萬元。公司黨委還從開展形勢任務教育、狠抓業務培訓、營造良好文化氛圍三方面著手，不斷強化職工職業道德、理想信念教育。去年公司多次開展了業務技能培訓、技術比武和崗位練兵等活動，提高了全員素質，為建設“四有”職工隊伍創造前提條件。

其次，發揮輿論宣傳優勢，宣傳和推廣遼通化工公司良好形象。我們公司黨委非常重視輿論的導向作用，充分發揮其巨大的潛能和優勢，不斷宣傳遼通化工公司新形象。一年來，全公司共向宣傳媒體投稿2500多篇，自辦了7期《遼通政工》，印發了《我愛我家》和《遼通的脊梁》小冊子近千冊，專刊《遼通化工》報紙千余份。并且在宣傳口號、企業標志、標牌、公文及辦公用品的統一設臵上，達到整體統一，旗臶鮮明，最終達到了樹立遼通化工公司良好形象的根本目的。

一年多的實踐驗證了塑造企業形象在企業文化建設中的重要性。我想，今后我們還要在塑造“四個形象”工程上下功夫，再次實現企業兩個文明雙豐收，進一步提高企業綜合實力和競爭力，面對新世紀，再鑄新輝煌！

第四篇：企業再造讀后感

企業再造讀后感范文

品味完一本名著后，相信大家都有很多值得分享的東西，是時候靜下心來好好寫寫讀后感了。你想好怎么寫讀后感了嗎？以下是小編精心整理的企業再造讀后感范文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

20世紀后半期，科技技術的進步推動各國間的經濟往來更加頻繁，經濟全球化對各國企業的管理模式提出了新的要求。在基于分工和科層的傳統組織管理理論影響下，以美國企業為代表的傳統型企業陷入長時間的困境。企業再造理論應運而生，該理論提出了通過改革作業流程、重新設計企業經營管理方式的改革模式實現企業適應新環境下的競爭。

美國著名管理學家哈默和錢皮于20世紀80年代末到90年代初提出企業再造理論，并于1993年將研究成果公諸于眾，聯名出版了《企業再造》一書。該書一經出版就收到讀者的追捧，被《時代》雜志連續8周評為全美最暢銷書。管理大師德魯克也這樣評價該書——“《企業再造》是一本關于組織和管理的重要著作，它系統闡述了一種新的管理方法的基本原理……無論是企業最高領導層、職能部門主管，還是專業人員、決策者，都應該讀一讀這本書”。之所以該書能獲得如此斐然的認可，可以從其實踐中帶來的巨大效益中體現出來。通過流程再造，“藍色巨人”ibm公司每年節約經費開支80億美元，波音公司飛機生產周期從13個月縮減至6個月。一般認為，企業再造理論不是對傳統基于分工與科層的組織理論的改良，而是一次從根本上的改革！據此，美國企業為應對歐洲和日本企業的競爭掀起了轟轟烈烈的企業再造運動。

企業再造又稱業務流程再造（簡稱bpr），其基本內涵是，以作業流程為中心，擺脫傳統組織分工理論的'束縛，以適應新的世界競爭環境，重新設計企業的經營、管理及運營方式。錢皮和哈默給企業再造這樣定義：針對企業業務流程基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的這些重要尺度上取得顯著進展。

其中，以業務流程重組為核心，企業再造理論提出了以下的要求：

第一、對原有的思維模式發出挑戰，從思想上跳出原有的邊框，即省去不必要的業務流程而不拘泥于原有的管理思想下過細的組織體系。同時，將金字塔形的管理層次改為扁平式的管理。

第二、對原有事務進行徹底改造。這需要企業從頭做起，進行脫胎換骨的改造，包括對管理理念、思維模式、組織戰略、結構、行為方式等方面進行全方位、相互關聯的變革。

第三、以取得經營業績的改進為目標，即要取得“戲劇性飛躍”，而不是以前的漸進提高和邊際進步。

其次，“企業再造”提出了三條基本的指導思想：

一、以顧客為中心。

傳統的分工理論將完整的流程分解為若干任務，并把每個任務交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務上，從而忽視了最終的目標——滿足顧客的需要。恢復了流程的整個面貌，帶來的第一個直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。

二、以員工為中心。

“企業再造”將直接導致企業組織結構發生變化，扁平化結構成為替代傳統的金字塔型結構的新模式，變革后的企業中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀念和敬業精神，這一客觀要求推動員工不斷學習，實現挑戰性的目標。

三、以效率和效益為中心。

另外，錢皮和哈默還在書中詳細闡述了“再造”的程序——經營管理合理化。企業“再造”就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

第一，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。根據企業現行的作業程序，繪制細致、明了的作業流程圖。一般地說，原來的作業程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的，并由一定的組織結構、作業規范作為其保證的。當市場需求、技術條件發生的變化使現有作業程序難以適應時，作業效率或組織結構的效能就會降低。

第二，設計新的流程改進方案，并進行評估。為了設計更加科學、合理的作業流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

第三，制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。企業業務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規范、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心，形成系統的企業再造方案，才能達到預期的目的。

企業再造理論在指導美國企業變革過程中起到了重要作用，讓人們認識到了企業再造理論的巨大威力。同樣面臨全球化挑戰的各國政府組織，也極力地試圖通過政府變革以跟上時代的步伐。美國率先將流程再造引入政府管理，實施“政府再造”，再次引發了公共管理的巨大變革。各國政府依托電子信息技術，大力建設各種政府官網，發展電子政務系統。這些舉措逐步實現了政府轉型，一方面提高了行政效率和民眾滿意度，另一方面大大節約了行政開支。在這一轉型過程中，流程再造對于政府的改革同樣發揮著巨大的指導作用。

但在較長實踐的實踐之后，企業再造理論也面臨自身無法克服的問題。企業再造理論試圖通過流程再造來突破分工的束縛，但這并不能消除分工。對企業而言，企業是一個由不同部分組合起來的整體，彼此承擔著不同的功能與任務，分工合作對于企業來說是不可能避免的。實際上的流程再造更多的是將縱向分工變成橫向分工、縮小了縱向分工的層級而已。同時，企業再造是一個整體性的改造，需要對企業的宏觀及微觀環節都進行系統性地再造，對于企業管理層和決策層的勇氣和魄力及專業要求都提出了很高的要求。由于以上原因，雖然企業再造在波音、ibm等大型企業取得了驕人的成績，但在許多中小型公司的成功率卻并不高。

但不管怎樣，哈默和錢皮創造的企業再造理論對于新時期企業改革都具有重要的指導意義。就如同泰勒等人所提出的一系列曾經被奉為真理的管理理論都在后面的實踐中被證明存在許多不足，企業再造理論盡管存在一些其本身不能完全克服的問題，但這也是促進管理理論不斷取得進步的動力，不能因此就否定其科學性與重要性。

第五篇：《企業再造》的讀書筆記

工管080823200402

駱崇俊

《企業再造：企業革命的宣言》的讀后感 首先感謝梁老師推薦我們閱讀此著作，讓我有幸在浩如煙海的著作中拾得此書。因為之前既沒有聽說過此書，更沒有了解過此書。作為管理類的學生，我確實對管理類的著作不是很了解，也幾乎沒看過有關管理類的著作。以下是我的一點淺薄的讀書體會。

邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮兩位大師提出“企業再造”的思想的背景是：80年代末至90年代初，世界經濟出現了一次機構性的衰退。尤其是美國企業更是顯得死氣沉沉，起=其管理理論已經陷入僵化，無法配合時代不斷轉變的步伐，面對管理文化自成一派，思想開放而有有實際經驗的日本企業競爭對手，優劣明顯。美國企業必須馬上著手進行改革整頓，以適應新的市場環境。于是新思維的管理思想不斷推出，其中最為成功的當屬哈默和錢皮的“企業再造”理論。

《企業再造：企業革命的宣言》一書中的“改革”的含義確切地說，乃是針勸企業業務流程的基本問題進行反思同時對它進行徹底的重新設計以便在成本、質量、職務和速度等當前衡量企業業績的這些重要的尺度上取得顯著的進展。這個定義包含了四個關鍵詞：

①關鍵詞:基本的。企業人員在著手改革前,必須先就自己所在的公司及其如何運作提出一些最基本的問題：為什么我們要干這項工作？為什么我們要這徉干？提出這些基本問題會，會促使人們去注意在從事他們的業務工作時所因襲的那些規則和前提。其結果，人們往往會發現這些規則已經是過時的、錯誤的或不適當的②關鍵詞:徹底的。根本、徹底的重新設計意指要從事物的根本著于，不是對現有的事物作表面的變動，而是把舊的一套拋掉。在改革中徹底地重新設計意味著要不顧現有的種種組織結構和工作流程，而是要開辟完成工作的嶄新和蹊徑。改革不是指對企業現有的業務工作進行改良、提高或修修補補，而是要

③重建企業的業務流程

關健詞:顯著的。改革不是要在業績上取得點滴的改善或逐漸的提高，而是要在經營業績上取得顯著的改進。企業只有當遭到嚴重打擊而又需要繼續生存下去時，它才感到必須進行改革。點點滴滴的改進只需要微調，而顯著的改進則需要破舊立新。

④關鍵詞:流程。盡管這個詞在書中所下的定義中是最重要的，但它是大多數公司的經理最難辦列的。絕大多數的企業人員并不是“以流程為導向”。他們忙于任務，忙干本位工作，重視人事，重視結鉤，但不是流程。業務流程定義為一系列業務活動，其中包括將某種或多種東西投入并創造出對顧客有價俏的產品。

作者在著作的前部分就通過國際商業機器信用公司、福特公司和柯達公司的案例闡述了他們希望“企業再造”后公司辦成這樣的企業:它的靈恬性足以對下斷變化的市場條件迅速作出調彼，它的讓利力足以對付任何對手在價格上的競爭，它的創新能力足以使自己的產品和提供的服務在技術上保恃領先，它的奉獻精神足以保證供給客戶的產品質童和服務盡善盡美。

亞當斯密的觀點是把工作分解成若干極其簡單的任務,把每一種任務交給專門的人員去做。在這種觀點的影響下當代的公司及其管理層把工作的重點放在工作流程中的各種任務，如:接受貨物訂單，從倉庫提貨等等，而往往忽視比較大的目標，也就是忽視想方設法把貨物送到訂貨的顧容手中。整個流很中的各項任務團然是重要的.但如呆整個流程不發揮作用，也就是說，如果它未能把貨物發送到顧客的手中，那么對顧客來說，上述任何一項任務部是白搭。

“企業再造”的管理思想

1、“企業再造”的對象

“企業再造”的思想是針對大型跨國公司提出的，但并不是只有大企業才適合改造，事實上，小公司比較容易改造，因為它的層級簡單，易于克服員工的抗拒心態，公司內部問題的實際狀況也極易完整地呈現出來，所以，各種規模的企業都能夠進行“企業再造”。

2、“企業再造”的內涵

原先的組織體系不能令人滿意，很重要的原因是官僚機構的膨脹和企業的擴大，職能部門的機制不靈治，無人負責，因循守舊，缺乏創新，極高的間接管理和不以顧客作的目標不明確等。“企業再造”要求企業把注意力集中于客戶的需要，一切都以顧客為導向。“企業再造”的核心工作方式的重大改變與管理策略的 極大靈活。再造就是實際動手做事，不是空談組織，結構和體系，工作方式變了，員工的評價標準也必須不同，他們的工作前景自然改變，整個組織的結構也會重新思考。在新的組織中，大家彼此的關聯日益緊密，一個改變會觸發一連串的改變，由此也必然促使竟爭策略得到創新。企業改革其業務流程必然要如下變化：

1.工作單位發生變化—從職澆部門變為沈程執行小組

2.工作變換——從簡單的任務轉變為多方面的工作

3.人的作用發生變化——從受控制轉變為授權

4.職業準備發生變化——從職業培訓變為學校教育

5.衡量業績和不報酬的重點發生變化——從按照活動轉變為按照成果

6.晉升的標準發生變化——從看工作成績轉變為看工作能力

7.價值觀發生變化——從維護型轉變為開拓型

8.管理人員發生變化——從監工變為教練

9.組織結構發生變化——從等級制轉變為減少層次

10.主管人員發生變化——從記分員轉變到領導人

“企業再造”的途徑

一、以流程改造為管理的中心。“企業再造”，認為傳統的管理理論今天已無用處，尤其是按營銷、制造、財務等職能分工的結構。““企業再造””不再按職能分工來管理，而要以流程為管理的標的。每一個組織都要找出核心的流程，還必須設計出恰當的計算機網絡流程來管理這個核心流程。美國企業今天““企業再造””的成功，與信息產業的技術進步有密切的關系。90年代的個人電腦通過信息網絡，公司每個員土都可以連成一線，使企業流程趨于簡單和直接。全體員工可以在“線上”保持最緊密的聯系:任何時刻，主管可以直接從電腦得到各部門的工作情況，系統、有方向地掌握工作任務，知道應該怎么做、何時完成，并且很快就能在“線上n得到主管的指示，從而迅速作出反應或改進。這樣減省了傳統的冗粉江作會議和層層轉達意見的津礙，提高了企業營運的效率。

二、抓住時機。事實上，改造企業是不會受大家歡迎的，唯物辯證法認為，新事物的產生必然會遇到舊事物的阻礙，因為它會改變組織的權力平衡，把權力從一部分經理手中奪走，損害已得利益者的利益，特別是某一官僚集團的利益。所以，必須盡快讓大家了解:企業已別無選擇，就是非做改造不可。經濟日益國際化，競爭更加激烈，企業如果達不到世界一流水平，就會被淘汰。等到緊要關頭再來改革就太遲了。那些欲創造優勢以使對手日子更難過的企業，也必須盡快實施改革，才能達到目標。

三、改變領導方式。“企業再造””的過程中，領導者的角色特別重要。最高層領導是否親合參加，往往是成功與否的關健。唯有領導者充分承諾，才能克服一般員工的抗拒與懷疑。從另一角度來看，““企業再造””也必須給員工工作上極大的獨立自主。改革需要強有力的領導，但對下屬的控制卻應放松，用激勵來誘使部下好好表現，視其成績進行獎勵。即使在““企業再造””完成后，管理者的作風也仍然要繼續保持激勵多，監控少。

“企業再造”思想一經提出，就在管理學術界和企業界掀起軒然大波，許多歐美知名的大公司紛紛采取實施，并取得了重大成績。企業的眼光不再是竟爭者，而是顧客。為有效率地提高客戶滿意度和客戶忠誠度，企業紛紛以水平網絡代替垂直整合，和協作廠商、顧客、甚至競爭者結成競爭聯盟。越來越多的公司正在為其生產流程和管理流理裝備計算機網絡，以新的流程控制喚起競爭優勢。從這一趨勢中，我們會強烈地感受到“企業再造”的威力

“企業再造”明確指出了企業成功的關鍵因素。

①關鍵做到以流程為導向。書中案例的國際商用機器信用公司、福特汽車公司和柯達公司所取得的進展，并不是只把注意力放在既定部門范圍內的、狹義的操作和上作上。反之，這些進展的取得部是由于不同部門把注意力集中在整個的業務辦理流程、信用審核流程、物資采購流程或產品開發流程。

②雄心壯志。在書中任何一個例子中點點滴滴的企業細小的改良是不夠的，不足以解決間筋。踐行“企業再造”的公司都旨在取得突破性進展。例如，福特汽車公司在改革其應付帳砍的流程中越過難點—20%的帳單，致力于80%的帳單的解決辦法。

③敢于打破常觀。三家公司在改革自己的工作流提時.都打破了舊的傳統，如專業分工、依次進行、定時澡作等等規定都被有意識地地棄了。

④創造性地運用信息伎術。三家公司之所以有可能打破常規，建文起新模式的流程，是由于倍助了現代信息技術。它起了催化劑的作用，使各種組織能以跟以往根本不同的方式方法進行工作。當代最新的信息枝術是任何改革努力的一部分。

⑤擬定適當的管理計劃。主管必須明確制定目標，再將計劃細分成可執行的部分。恐懼與保護既得利益的心態是改造企業的兩大障礙，每個人都害怕在變革中喪失既有的權力和地位。所以，““企業再造””中軟性的一面——員工信賴，要比它硬性的一面——裝配硬件設備，來得更為重。

⑥高層領導全力支持極為重要。流程改造絕對不能只靠技術部門。許多進行改造的企業主管以為只要架設好電腦系統，奇跡自然會發生;但實際上，技術改造并不足以改善組織的體系，領導是否親自調整組織、塑造遠景反而是關鍵。

⑦冒險也是成功的要件之一。如果““企業再造””是值得的，那就應大膽地賭賭運氣。企業很可能因些大獲豐收。即是失敗了，也能從中得到一些具體的改進方案。

對于正在進行現代企業制度改革的我國企業來說，我們不僅有建設符合社會主義市場經濟運作的企業體制的任務，而且還有怎樣使管理制度發揮作用，產出效益的問題。“企業再造””思想是針對后一個問題提出的，它不是由行政命令推動，而是企亞自覺地在市場競爭中實施的自我革新。“企業再造”的思想是以市場為導向，以企業為中心的改革，是值得我們借鑒的。

此次讀書時，我再次了解到了“3C”就是：客戶、競爭和變化及其內涵等。好像某節課上有為同學把“3C”中的“變化”說成是“成本”。有幸在此次閱讀中糾正過來。

此次閱讀《企業再造：企業革命的宣言》受益匪淺，但也存在不足之處，由于水平有限、之前也沒對這本著作有過了解和時間的限制，未能細細品味和深入理解書中的精髓。希望以后能在閱讀幾遍，領悟作者對當代“企業再造”的思想精髓。同時感覺這本PDF格式的《企業再造：企業革命的宣言》書中的大多數文字太模糊了，閱讀非常吃力，影響閱讀的速度和效果吧。在此向老師提個不情之請，希望下次推薦我們閱讀著作的，能推薦本文字比較清晰的著作。