第一篇：企業再造與企業重組的區別

企業再造與企業重組的區別：

企業再造與企業重組，似乎是差不多的兩個概念，其實它們是既相互聯系又有重大區別的。

1.重塑對象不同

企業重組的重塑對象是企業現有各種資源的組合形式，典型的有對資產、債務、業務和人員的重新組合，即資產重組、債務重組、業務重組和人員重組。企業再造的重塑對象是企業經營的流程，即企業形成價值增加的過程和方式。

2.重塑涉及的范圍不同

企業重組的范圍是企業的各種資源，只涉及到企業的某些層次的組織機構、人員和資源。企業再造的范圍要大得多。對流程的再造必然通過資源的重新組合和組織的撤并、建立以及企業文化的實現，企業再造經常是整個企業范圍的大調整、大變革，而且連企業文化也要隨之改觀。

3.重塑設計的觀察視角不同

企業重組是站在企業內部觀察企業的問題，立足現實，通過強化現有組織資源的運營效率達到變革的目標，而企業再造卻是著眼于未來，站在企業外部審視企業現有流程的問題，通過改造流程達到企業競爭能力的提升。

另外，再造的最終目的是實現企業形態由傳統的以職能為中心的職能導向型向新型的 以流程為中心的流程導向型的根本轉變，這是單純靠重組而無力完成的。

第二篇：企業再造讀后感

企業再造讀后感范文

品味完一本名著后，相信大家都有很多值得分享的東西，是時候靜下心來好好寫寫讀后感了。你想好怎么寫讀后感了嗎？以下是小編精心整理的企業再造讀后感范文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

20世紀后半期，科技技術的進步推動各國間的經濟往來更加頻繁，經濟全球化對各國企業的管理模式提出了新的要求。在基于分工和科層的傳統組織管理理論影響下，以美國企業為代表的傳統型企業陷入長時間的困境。企業再造理論應運而生，該理論提出了通過改革作業流程、重新設計企業經營管理方式的改革模式實現企業適應新環境下的競爭。

美國著名管理學家哈默和錢皮于20世紀80年代末到90年代初提出企業再造理論，并于1993年將研究成果公諸于眾，聯名出版了《企業再造》一書。該書一經出版就收到讀者的追捧，被《時代》雜志連續8周評為全美最暢銷書。管理大師德魯克也這樣評價該書——“《企業再造》是一本關于組織和管理的重要著作，它系統闡述了一種新的管理方法的基本原理……無論是企業最高領導層、職能部門主管，還是專業人員、決策者，都應該讀一讀這本書”。之所以該書能獲得如此斐然的認可，可以從其實踐中帶來的巨大效益中體現出來。通過流程再造，“藍色巨人”ibm公司每年節約經費開支80億美元，波音公司飛機生產周期從13個月縮減至6個月。一般認為，企業再造理論不是對傳統基于分工與科層的組織理論的改良，而是一次從根本上的改革！據此，美國企業為應對歐洲和日本企業的競爭掀起了轟轟烈烈的企業再造運動。

企業再造又稱業務流程再造（簡稱bpr），其基本內涵是，以作業流程為中心，擺脫傳統組織分工理論的'束縛，以適應新的世界競爭環境，重新設計企業的經營、管理及運營方式。錢皮和哈默給企業再造這樣定義：針對企業業務流程基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的這些重要尺度上取得顯著進展。

其中，以業務流程重組為核心，企業再造理論提出了以下的要求：

第一、對原有的思維模式發出挑戰，從思想上跳出原有的邊框，即省去不必要的業務流程而不拘泥于原有的管理思想下過細的組織體系。同時，將金字塔形的管理層次改為扁平式的管理。

第二、對原有事務進行徹底改造。這需要企業從頭做起，進行脫胎換骨的改造，包括對管理理念、思維模式、組織戰略、結構、行為方式等方面進行全方位、相互關聯的變革。

第三、以取得經營業績的改進為目標，即要取得“戲劇性飛躍”，而不是以前的漸進提高和邊際進步。

其次，“企業再造”提出了三條基本的指導思想：

一、以顧客為中心。

傳統的分工理論將完整的流程分解為若干任務，并把每個任務交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務上，從而忽視了最終的目標——滿足顧客的需要。恢復了流程的整個面貌，帶來的第一個直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。

二、以員工為中心。

“企業再造”將直接導致企業組織結構發生變化，扁平化結構成為替代傳統的金字塔型結構的新模式，變革后的企業中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀念和敬業精神，這一客觀要求推動員工不斷學習，實現挑戰性的目標。

三、以效率和效益為中心。

另外，錢皮和哈默還在書中詳細闡述了“再造”的程序——經營管理合理化。企業“再造”就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

第一，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。根據企業現行的作業程序，繪制細致、明了的作業流程圖。一般地說，原來的作業程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的，并由一定的組織結構、作業規范作為其保證的。當市場需求、技術條件發生的變化使現有作業程序難以適應時，作業效率或組織結構的效能就會降低。

第二，設計新的流程改進方案，并進行評估。為了設計更加科學、合理的作業流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

第三，制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。企業業務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規范、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心，形成系統的企業再造方案，才能達到預期的目的。

企業再造理論在指導美國企業變革過程中起到了重要作用，讓人們認識到了企業再造理論的巨大威力。同樣面臨全球化挑戰的各國政府組織，也極力地試圖通過政府變革以跟上時代的步伐。美國率先將流程再造引入政府管理，實施“政府再造”，再次引發了公共管理的巨大變革。各國政府依托電子信息技術，大力建設各種政府官網，發展電子政務系統。這些舉措逐步實現了政府轉型，一方面提高了行政效率和民眾滿意度，另一方面大大節約了行政開支。在這一轉型過程中，流程再造對于政府的改革同樣發揮著巨大的指導作用。

但在較長實踐的實踐之后，企業再造理論也面臨自身無法克服的問題。企業再造理論試圖通過流程再造來突破分工的束縛，但這并不能消除分工。對企業而言，企業是一個由不同部分組合起來的整體，彼此承擔著不同的功能與任務，分工合作對于企業來說是不可能避免的。實際上的流程再造更多的是將縱向分工變成橫向分工、縮小了縱向分工的層級而已。同時，企業再造是一個整體性的改造，需要對企業的宏觀及微觀環節都進行系統性地再造，對于企業管理層和決策層的勇氣和魄力及專業要求都提出了很高的要求。由于以上原因，雖然企業再造在波音、ibm等大型企業取得了驕人的成績，但在許多中小型公司的成功率卻并不高。

但不管怎樣，哈默和錢皮創造的企業再造理論對于新時期企業改革都具有重要的指導意義。就如同泰勒等人所提出的一系列曾經被奉為真理的管理理論都在后面的實踐中被證明存在許多不足，企業再造理論盡管存在一些其本身不能完全克服的問題，但這也是促進管理理論不斷取得進步的動力，不能因此就否定其科學性與重要性。

第三篇：淺論企業文化建設與企業形象再造

淺論企業文化建設與企業形象再造

王立圣

企業文化是企業形象的靈魂與支柱。有什么樣的企業文化就有什么樣的企業形象。如果把企業比作一個人，那么企業形象就如他的外表或行為給別人的印象，而企業文化則是企業工作人員內在的修養和素質，是他們價值觀和精神世界的體現。這不僅決定了他們對表象的重視程度，而且還影響著他們的行為。所以企業文化支配和支撐著企業的形象，業績突出的企業往往具有優秀的企業文化，企業文化最終影響著企業的形象和工作效率。所以，企業文化建設與企業形象再造值得每一位企業職工認真研究與探討。

一、不良文化對企業形象的影響

在舊有的管理體制和模式中，企業組織者用來組織和牽引個體或整體行為朝著有益于企業發展方向前進的機制，是強硬的、機械的、教條的，理解了要執行，不理解也要執行，以此達到企業組織者的管理目的。這種看似有效的、見草鋤草式的，非理性管理的方法常常迫使企業職工在非自覺的狀態下完成企業目標，因而屬于一種短期行為，容易使企業職工產生逆反心理，形成不良的企業文化。不良文化導致了錯誤的價值觀，具有嚴重的“自我殺傷力”，嚴重影響了企業形象。有的時候，人們感到很奇怪：“為什么有的企業，其職工收入不高，但是他們卻熱情滿懷，企業業績也蒸蒸日上；而有的企業，其職工待遇很好，卻個個怨聲栽道，不思進取。”除了工資收入能左右企業職工行為外，一定有什么特別的東西在發生作用，那就是一個企業中盛行的文化和價值判斷標準。那么，如何來區分什么是好的企業文化，什么是不良的企業文化呢?很多時候，人們對自己“嫉妒心”的控制程度便是一把衡量的尺子。在“嫉妒經濟學”中，衡量一個人幸福的標準不再是物質享受、名譽與尊重的多少，而是自己在一個群體中的“名次排列”。好的企業文化會將這種由差距產生的張力正確地引導，獎勵通過增強實力而接近或超越領先者的行為，懲罰選擇“不正當手段”進行競爭的行為。而不良的企業文化將會造成這樣一種局面：多數人共同努力，試圖把領先者拉下來，“每個人正常職務晉升、獲得榮譽與贏得尊重的企圖都成為泡影。本來是希望自己成為領先者，結果卻斷送了一切改善自己處境的可能性”。賣力工作、機智地偷懶或者只說不做并沒有區別。為了避免形成這種局面，更多的企業開始反思并堅守“價值判斷標準”的公正性，而非職工待遇及選拔程序的“公正性”。為避免上述情況的發生，一要改變以往“多做少說、只做不說”所謂的“低調務實的工作作風”；二要通過正確引導，打消企業職工“不說不錯，說錯就可能錯，錯了就可能丟官”的顧慮；三要扭轉“槍打出頭鳥、出頭的椽子先爛” 的所謂 “企業文化”。

二、正確認識企業文化

企業文化是企業通過工作實踐，結合本單位、本行業、本地區的特點，在不同的工作環境中，總結、提煉、升華、創新而形成的一整套約定俗成、行之有效的共同的思維方式和按制度、按程序辦事的一致的行為準則，是人格化或人性化了的企業制度。企業文化，也可以理解為，是企業及其成員在組織經濟活動和管理大小事務的長期實踐中形成的，為多數成員共同遵守的基本信念、價值標準、行為規范、管理制度以及群體意識、精神風貌、形象標識等的統稱。盡管上述“企業文化”的概念不一定十分貼切，但“企業文化”確實存在于企業的每一個角落。美國托馬斯〃沃森這樣描述：任何偉大有效的組織管理形式都會消亡，只有精神才是不死的光芒。這里的“精神”就是“文化”，這種解釋當然也可以用戴爾的話來佐證：“當我們以史無前例的速度成長時，如何還能維持挑戰者的精神，到目前為止，在管理上遭遇到最神秘的層面不是機制的運作，而是文化。”企業文化是企業發展的深層元素，它往往隱藏在企業的內核里形成根基，對企業的影響無時不有。文化底蘊深厚的企業在任何情況下都會凝聚人才。反之，那些只重形式沒有基礎的企業在遇到風浪時就會動蕩不安。不同的企業根據自身的行為特征和方向定位，可以有不同的具體的企業理念。然而，不同企業的核心理念的建立都應遵循一種基本軌跡。那就是重視人的至高無上的尊嚴，使人們在日常工作中不斷體驗到精神的成就和心理的滿足，自然而然地造就出人們持久地處于自我激勵狀態的氛圍，使公理變得簡單而有效。這正是目前許多企業所缺少的。因此，建立以人為本、和諧的企業文化，增強企業的凝聚力，是企業文化建設與企業形象再造的重點。

三、努力加強企業文化建設，樹立良好的企業形象 人們對某一企業的認可，其實首先還是對其文化的認同。

1、以人為本。從企業角度講，企業最重要的資源是人，最嚴重的問題也是人。因為每個人都具有自己的思考、感受和生活方式，即人的心理程序，或叫心理軟件，而與之相呼應的企業心理軟件就是文化，其核心就是對人的尊重、對勞動的尊重、對文化的尊重。實現科學發展，隊伍建設是關鍵。良好的、特別能戰斗的隊伍，其根本是以人為本。“人”是第一位的，過去強調“創新”，又是“技術創新”，又是“制度創新”，現在看來，關鍵是“人的創新”。

2、提高層次。企業文化層次的高低直接影響到企業素質的高低，這個文化層次并非僅僅指企業的研究生、大學生數量，其決定因素在于企業領導者能否隨著經驗的積累和對企業文化的認識，營造出一個讓企業職工感到只有存在與高于自身素質的企業中才能進步的氛圍，使每個企業職工都具有責任意識和創新精神以及敬業精神與團結合作的“和諧氛圍”。企業文化“和諧氛圍”一旦形成，就會對每個企業職工產生角色規范和價值導向作用，就會使每個企業職工逐步接受、認同、共識這一文化。

3、公開透明。有些企業工作人員甚至給公眾乃至其他企業取得信息設臵障礙，以便將企業公共信息據為私產，用以謀取個人或本“部門”的利益。雖然這些年來制定了大量法規，但是真正起作用的往往還是只有少數人掌握而不為大眾知曉的內部文件、“董事長指示”等。這使一般職工難以了解和參與公共決策的過程，難以確切預期自己的行為后果，容易衍生了種種類似機關“門難進臉難看話難聽事難辦”的官場固疾，誘發了暗箱操作、以權謀私、權錢交易、中飽私囊等腐敗現象，引起群眾嚴重不滿，導致干群矛盾與沖突，加劇員工之間的對立。所以，公開、公平、公正愈顯重要。

4、樹立形象。良好的企業形象是在良好的企業理念、文化指引下逐步形成的。企業職工的行為和行為的結果最終影響到了社會對企業的評價，所以企業形象是外界對企業文化所帶來的各種影響的反應，只有好的企業文化才會有好的企業形象。

5、有機聯動。企業形象既是企業文化影響結果的一部分，又是企業文化外在表現。企業文化作為一個大系統，含有企業哲學、企業精神、企業目標、企業民主、企業道德、企業制度、團結意識、企業文體活動、企業價值觀、企業素質、企業形象等若干子系統，幾乎涵蓋企業工作的方方面面，它象空氣一樣滲透到了企業的每一個工作環節，影響到了企業工作的每一個成果。建立有機聯動機制才會有效。

6、形象再造。要進一步開展與企業共榮的思想教育，提倡做老實人、說老實話、辦老實事。堅決糾正“門難進、臉難看、話難聽、事難辦”的不良現象，努力實現企業自身各部門之間的協調和與外界的溝通順暢。創建積極健康的企業文化，挖掘企業職工的潛能、引導企業職工的行為，從而最終體現在效率和業績的增加乃至企業形象的再造，達到“無為無不為”、“從心所欲而不逾規”的管而不死，活而不亂，內和外順的美好境界。

第四篇：淺談國企重組與企業文化整合

淺談國企重組與企業文化整合來源： 作者：

大力發展先進文化，支持健康有益文化，努力改造落后文化，堅決抵制腐朽文化——十六大的這一要求，為國有企業重組改革后，如何加強企業文化建設、進行企業文化整合和增強企業核心競爭力指明了方向，具有重要的現實意義。

國企重組與企業文化整合勢在必行

國有企業重組改革是大勢所趨。在黨的十六屆三中全會召開以后，國企改革仍是今后完善社會主義市場經濟體制的中心環節。金融改革、市場體系建設、社會保障體系完善，在很大程度上取決于國企改革的進展和深化。所以，國企重組改革就勢在必行了。其一，是深化國有資產管理體制改革的需要。深化經濟體制改革的總體要求，就是要“完善社會主義市場經濟體制，推動經濟結構戰略性調整”，重點是“堅持和完善基本經濟制度，深化國有資產管理體制改革”。現階段的國有資產管理體制改革既是一場深刻的體制革命，也是國有經濟結構的重大調整過程，而作為這一改革的重要實現形式，就是國有企業的大規模并購重組。國企大重組是國有資產管理體制改革的重中之重。其二，是調整國有資本布局，增強公有制經濟活力的需要。在計劃經濟條件下，我國國有經濟布局存在著“長、散、亂、差、重、小” 的弊病，制約了國有企業的發展，削弱了國有經濟的活力，不適應當今社會主義市場經濟的需要。所以，加快企業重組，優化資本結構，轉變公有制的實現形式，才能適應經濟市場化不斷發展的趨勢，增強公有制經濟的活力。其三，是提高企業實力和國際競爭力的需要。在經濟全球化的進程中，國際競爭越來越激烈，集團企業、跨國公司相互較勁、稱雄。我國絕大多數國有企業面臨著殘酷的競爭現實，如果不加快重組改革，強強聯合，做強做大，就難以生存和發展。所以，為了增強企業的實力和競爭力，國家擬將在196家中央企業的基礎上組建30—50家具有國際競爭力的大型企業集團，打造國有經濟發展的大型企業“航母”。各省及地市政府，也將根椐本地區的實際情況，積極推動企業重組改革工作。

企業文化的整合也勢在必行。黨的十六屆三中全會決定實現投資主體多元化，使股份制作為公有制的主要實現形式后，大多數國企重組改革必將朝著“實現投資主體多元化，成為股份制企業”的方向發展。國有企業的大規模并購重組，集國有、集體、非公有、外資等資本為一體的混合所有制企業的建立，如不及時將參差不齊的原有企業文化進行整合和創新，必將影響企業的壯大與發展。所以，加強企業文化建設不僅是深化企業改革、建立現代企業制度、拓寬企業思想政治工作的需要，而且是增強企業凝聚力、向心力、競爭力的可靠保障。因此，在企業重組以后，要及時進行企業文化整合，加強企業文化建設。這首先是有利于國有資產的保值增值。進行國有企業重組改革的目的，就是要發展和壯大國有經濟，實現國有資產的保值增值。我們不僅要確保有形資產的保值增值，也要確保無形資產的保值增值。就國有企業而言，人才的流失、企業文化的流失才是最大的資產流失。因此，國有企業的改革重組應是企業有形資產與無形資產有機結合的重組，這樣才能確保國有資產的全面保值和增值。其次是有利于形成新的高品質企業文化。企業重組前的各自企業文化是不同的，有成功的也有失敗的，有好的也有差的。所以，企業重組后，應該把原有企業文化進行整合，優勝劣汰，然后重新組合，提煉出新的高品質企業文化，并以此提高企業重組后的核心競爭力。再次是有利于企業實現完整的重組。企業文化實質上是以人為本的文化。企業發展的關鍵在人。企業重組中，如果見物不見人，只注重“物”的重組，即劣質資產的剝離、資產配置的優化、產品結構的調整，而忽略了“人”的重組，即以人為本的企業文化管理和對人員的組合、調整簡單化，就會使企業重組陷入簡單、片面、盲目的誤區。企業重組一定要資產與文化、人與物有機結合，這才是真正意義上的重組企業。總之，如果沒有對原有企業文化的整合與創新，沒有企業廣大職工認同的高品質的新企業文化，就不可能提升重組后企業的核心競爭力，不可能使企業壯大發展，甚至還可能導致企業重組的失敗。

那么重組后企業文化應該整合哪些東西呢?筆者認為，整合的內容應包含以下幾個方面：

管理思想和管理方式的整合。管理包括人的管理和物的管理，以人的管理為主；軟管理和硬管理兼備，以軟管理為主。強化管理，提升企業競爭力是企業文化整合的主要目的和著力點。通過整合，努力探索出一種適應“混合所有的股份制”企業的新的管理思想和管理模式。

群體意識的整合。群體意識包括企業價值觀、企業精神、企業員工心態等。企業文化的核心是企業價值觀，精髓是重視人的社會價值，尊重人的獨立人格，挖掘人的智慧和潛能。文化整合就要抓住“以人為本”這一企業文化建設的第一要素。

行為規范的整合。行為規范是指企業的規章制度、道德規范、行為準則、風俗習慣等。其中，企業的道德建設是企業文化建設的關鍵。因為，企業行為構成一定的倫理道德關系，它包括職工與企業、職工與社會、職工與職工、企業與企業及企業與社會之間的倫理關系。所以，行為規范整合得好，對提高人的素養，促進企業 “兩個文明”建設將起很大作用。

企業經營理念的整合。要提高企業在市場中的核心競爭力，關鍵在于企業經營理念的轉變和創新，使重組后的企業經營理念得以調整、確立，適應市場競爭的需要。所以經營理念的整合關鍵又在于轉變觀念，使之有利于生產力的發展，符合“三個代表”的要求。經營上該停的要停，該轉的要轉，該上的要上；要抓住發展這個要素不放，拓寬經營思路，敢于超越自我、超越市場。

企業形象的整合。在對原有企業那些有利于增強市場競爭力的產品質量、產品商標、企業標識、員工道德、企業誠信、生產環境和生活環境等外在和內在的優質形象進行保留的同時，要重新設計和創新企業形象，實施名牌戰略、塑造品牌形象，以激活企業新的活力，提高企業的綜合實力。

企業文化整合的原則

企業文化的整合絕不是對原有企業文化進行簡單的合并，而是要對原有企業文化進行調整、留優汰劣、改良、完善、創新、提高、發展，使重組后的企業文化不斷增強吸引力和感召力，成為企業發展壯大的強大內在推動力和提高核心競爭力的重要力量。因此，對企業文化整合時，要按照黨的十六大關于加強社會主義文化建設的要求，把握好如下的原則：

同步性原則。企業文化的整合應與企業資產重組同步評估、剝離、注入、組合、實施、運作和完成，兩手都要抓，兩手都要硬。

全面性原則。要對原有企業文化進行全面整合，對優秀品質的文化要保留和發展，對落后、滯后的文化要改造、提升，對劣質和腐朽的文化要淘汰和抵制。要科學借鑒、合理吸收原有的企業文化和西方企業文化的優秀成果，洋為中用，古為今用。

先進性原則。重組企業的企業文化整合必須堅持社會主義先進文化的前進方向。把依德治廠、依法治廠、依法經營、培育社會主義“四有”員工、堅持“三個文明”協調發展的企業文化培育起來，使之成為企業生存與發展的動力和源泉。

發展性原則。發展是第一要務。發展是硬道理。企業重組改革的目的是使企業不斷地壯大發展，在市場競爭中立于不敗之地。企業文化在著力于企業物質發展的同時，也要著眼于搞好自身的建設和發展，達到生產與文化、物質與精神共同協調發展的目的。

創新性原則。在進行企業文化整合時，我們要堅持解放思想、實事求是、與時俱進的方針。與時俱進，實質上就是不斷創新。重組后的企業文化整合必須體現創新。轉變觀念，不斷創新是企業文化發展的不竭動力。??

第五篇：企業重組講義

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一、企業重組的基本概念

? 企業重組是指對企業原有、既存或控制的經濟資源，按照市場規律進行擴張、分拆、整合以及內部優化組合的過程。

? 擴張，即通過兼并、聯合經營等使企業的生產規模、業務范圍等規模擴大。

? 分拆，即通過資產剝離或企業分立的形式使企業生產規模、業務范圍縮小的企業重

組形式。

? 整合，即在不改變企業規模的情況下企業內部通過資產、產權的置換提升企業整體

實力和經營能了的企業重組形式。

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二、企業重組的分類

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（一）按企業重組的內容分為：業務重組、資產重組、債務重組、產權重組、人員

重組和管理體制重組。

業務重組，是指針對企業發展過程中對已有的業務進行調整和重新組合的過程。從理論上說，企業存在著一個最優規模問題。當企業規模太大，導致效率不高、效益不佳，這種情況下企業就應當剝離出部分虧損或成本、效益不匹配的業務；當企業規模太小、業務較單一，導致風險較大，此時就應當通過收購、兼并適時進入新的業務領域，開展多種經營，以降低整體風險。

資產重組，是指對企業現有的存量資產進行重新組合和重新配置，以達到盤活存量資產，提高存量資產使用效率的目標。比如，由于企業后勤運力閑置可以考慮將專屬企業的后勤運輸部門獨立出來成立物流公司。或劃歸于企業先前成立的物流公司。甚至還可包括一些辦公設施和經營場地的重新配置。

債務重組，是指對債權債務關系進行重新調整以及對變更后的債權債務關系進行管理的活動。債務重組多發生在債務人發生財務困難甚至是行將破產的情況下，債權人與債務人通過協議達成的改變債務履行條件的事項。比如債權人同意部分減免債務或債務延期履行，或協議發生債務轉移。

產權重組，即通過吸納、轉讓、新增、分割等形式，對企業產權進行調整，對產權主體進行重新組合和整合，形成新的產權主體。產權重組最大的不同在于重組后企業產權主體的變化。比如大股東股權轉讓股權導致股權結構的變化。昆鋼被武鋼控股即為產權重組一種方式。

人員重組，即以提高勞動效率為目的對企業人員進行工作上的重新安排和組合。比如減少企業機關人員配置，充實生產一些工作人員。或對企業高級管理人員進行部門調換等。

管理體制重組，是指將企業工廠時的管理體制或有限責任公司的管理體制轉變為符合公司運行特點的現代股份有限公司體制。

（二）根據企業重組的形式分為擴張型重組、緊縮型重組以及整合型重組三類。這三類重組由于在后面我們要介紹，所以不予以解釋。

（三）根據企業重組的目的分為生產經營性重組、資本經營性重組和生產經營與資本經營混合性重組。

生產經營性重組，即目的在于提高公司生產經營能力即核心競爭力的重組。包括：生產與產品重組、銷售渠道重組、研發隊伍重組、經營管理重組等。

資本經營性重組，是指目的旨在于追求提高投資回報率的重組。

混合性重組，兩種目的兼有的重組。

體制變革性重組，目的旨在于改變領導體制、產權制度、管理體制的重組。

第二節擴張型企業重組

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一、企業托管式重組

? 托管經營，就是企業的所有者通過契約的形式，將企業的經營管理權委

托給具有較高管理水平、較強經濟實力并能承擔相應風險的法人或自然人有償經營。

? 托管經營不是承包經營、租賃經營的簡單翻版，三者有著嚴格的界限。

? 簡單說承包經營發生在計劃經濟體制下，租賃經營居于租賃關系，被租

賃企業經營的好壞與另一方毫無關系，租賃方只管到期收錢。托管經驗中受托方的利益受被委托企業的利益制衡，與企業所有者、生產者共同分擔企業風險、分享經驗成果。其次委托經營與承包經營和租賃經營不同點還在于委托經營的受托方具有專業的管理水平和較強的承擔風險的能力。而承包經營和租賃經營者在這兩封面是較缺乏的。

? 企業托管的基本動因

? 四個方面：

? 一是為了盤活因經營不善而瀕臨破產的虧損企業。

? 二是提高運營效率，同前一動因不同的是此種動因可能發生在企業雖未

瀕臨破產但是企業運營效率卻不高，為了提高運營效率，也可以進行托管經營，有專業管理團隊來代替原先的管理者進行管理經營。

? 三是進行托管比進行企業并購或實施破產的可操作性強，因為托管期間

不會像企業兼并和破產產生資產的更換和職工的安置問題。托管只是發生托管方依據合同提供托管服務，而委托方按合同支付托管報酬的問題。除此之外不涉及其他問題。

? 四是減少體制障礙，托管不會改變企業資產所有權的性質，對于許多經

營不善但改制有不徹底的國有企業來說，在未理清產權關系的時候適用托管經營的方式，無疑是一種理想的選擇。

? 企業托管重組的一般程序

? 摸清企業家底，主要是對企業現存資產精細清算。方便托管時進行交割。

? 組織招標投標評審。包括三個環節，企業首先發表招標公告并確定標底。

其二企業接受競標企業進行投標。其三就是開標和組織評標委員會進行評標，其四宣布中標。

? 簽訂托管經營合同。即有中標企業與委托方簽訂托管合同，對雙方在托

管經營期間的的權利義務進行明確約定。

? 履行法律手續。托管經營合同簽訂并進行公證后，有委托發向受托方頒

發委托經營書并到工商行政管理部門辦理企業法人變更的確認手續。

二、公司聯營

（一）含義，是指兩個或兩個以上的經濟實體針對某一產品的開發、生產以及銷售達成一致意見，以不同的出資方式進行合作的一種擴張性的產權資本運營方式。

（二）特征，1、資產所有權不獨立

2、聯營的目的性很強，且聯營時間較短。聯營會隨著產品開發的結束而終結。

3、聯營公司的組織結構具有松散性。由于聯營公司不是一個獨立的經濟實體（僅只合同型聯營，不包括法人型聯營和合伙型聯營），其經營管理只是由聯絡的公司按合同的約定排除經營管理者進行經營管理，這種管理經營組織不是一個結構嚴謹的組織。（一個公司有決策機構、有執行機構、有監督機構，組織結構很嚴密，而聯營公司沒有）

（三）建立聯營公司的動因

1、融資，如一個公司發明了某項專利，但無錢開發成產品，就看通過這種形式進行融資。

2、活得學習機會。許多企業寄予學習別人在生產過程中的知識和技術，以聯營的方式獲得學習機會。

3、增強自我保護能力。主要是在競爭比較激烈的行業，中小型企業可以通過和同類大型企業聯營的形式，曾強自我保護力。

4.合理繞過法律障礙。以聯營來繞過反壟斷法對企業規模的限制。

第三節緊縮性企業重組

一、剝離

（一）剝離（Divestiture）是指公司為實現財富最大化或整體戰略目標，將其現有的某些子公司、部門、固定資產或無形資產等出售給其他公司，并取得現金或有價證券的回報。

（二）剝離的類型與形式

? 類型，資源剝離和非自愿剝離或被迫剝離，前者是公司管理人員為提高公司的競爭能力，而主動作出的剝離；后者是被政府部門或司法機關以違反反壟斷法為由進行的一種強制剝離。

? 形式，剝離固定資產；剝離無形資產（如某品牌）；剝離子公司。

（三）剝離的動因

1、追求主業清晰，適用于企業經營業務較多的情況。

2、滿足公司對現金的需求。適用于公司發生財務危機或擴張其他業務需要現金的情況。

3、滿足經營環境和公司戰略目標改變的需要。比如公司想要轉換主營業務，很有可能就把不適用當前經濟環境的業務予以剝離。如考慮到當前房產市場的變化，昆鋼將房產公司進行剝離。

4、甩掉經營虧損業務，改善公司業績。“特別處理”的英文是Special treatment(縮寫是“ST”)，因此這些股票就簡稱為ST股；PT股票 PT是英文Particular Transfer(特別轉讓)的縮寫 依據《公司法》和《證券法》規定，上市公司出現連續三年虧損等情況，其股票將暫停上市。滬深交易所從1999年7月 9日起，對這類暫停上市的股票實施特別轉讓服務，并在其簡稱前冠以PT，稱之為PT股票。

（四）剝離方案的實施

1、選擇公司內部的專業人員或聘請外部專業顧問制定剝離方案。

2、準備一份剝離業務的備忘錄。（主要是與玻璃業務有關的情況，經營情況、財務狀況、資產情況等）

3、確定可能的購買者，通過協議或拍賣的形式確定買受人，簽訂剝離合同實施剝離。

二、分立

（一）分立的涵義，（Spin-off）是指將母公司在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現有母公司的股東，形成一個與母公司有著相同股東的新公司，從而在法律上和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去的一種形式。（即將公司持股變成公司股東持股）

（二）分立的類型

按分立后原公司是否存在：

派生分立A---A+B新設分立A---B+C

按股東對公司的所有權結構變化形式，分為并純粹分立、并股和撤股。

純粹分立：派生分立A---A+B

并股：是指母公司以其在子公司的股份向部分股東交換其在母公司的股份，交換后母公司在子公司不再擁有股份，而原母公司的股東變成了子公司的股東。

撤股。即母公司將子公司的控制權移交給他的股東，母公司不再是子公司的股東。

（三）分立的動因與效應（p105）

（四）分立的程序 P107-108

四、股份回購

（一）股份回購（Stock Repurchase）是指出于特定目的，公司通過一定途徑將已發行在外的股份重新購回的行為。

（二）股票回購方式：

公開市場收購是指公司在股票市場以一個潛在投資者的身份，按照公司股票當前市場價格回購本公司發行在外的股票的行為。公開市場收購是一種隨行就市的收購

現金要約回購，分為固定價格要約回購和荷蘭式拍賣回購。前者指公司在特定時間發出的某一高出股票當前市場價格的價格水平，回購既定數量股票的要約。（三個固定，固定時間、固定價格、固定股票數量，達不到數量公司可取消回購）；后者指公司指定股票回購的價格范圍和股票回購的數量幅度（2萬股-3萬股）然后由股東進行投標，最后根據股東投標的形式，在既定的回購數量范圍內，以價低者得的方式買進公司發現在外股票的行為。這個需要懂函數的知識劃出價格—數量曲線。

可轉讓出售權，私下協議批量購買和交換要約。

（三）股份回購的法律規定 p115-116

五、企業破產重組

（一）破產與破產界限

1、破產的含義，破產是在債務人不能清償其到期債務時，由法院強制執行其全部財產，公平清償全體債權人，或者在法院監督下，由債務人與債權人會議達成和解協議，整頓復蘇企業，清償債務，避免倒閉清算的法律制度

2、破產界限是指法院以宣告債務人破產的法律標準，在國外統稱為破產原因。我國企業破產法規定的是不能清償到期債務。（注，教材引用試行的企業破產法，主要針對國有企業，新的企業破產法于2007年6月一日施行）

（二）破產重組的一般程序p120

（四）有關國有企業破產的財務政策 p12

5第四節整合型企業重組

一、資產置換

資產置換是企業通過相互交換資產來實現企業資產結構優化的一種資源配置方式。按照置換的操作方式，資產置換分為單純的資產置換和伴隨股權變動的資產置換。

二、股權置換

（一）國有股權的流通與轉讓（我國特殊的股權形式，股權分置）

1、股權無償劃轉。政府通過行政手段將上市公司的股權無償劃歸并購公司的行為。，這種轉讓只在國有資產的代表之間進行轉讓。如將A國有公司的部分資產無償劃歸B國有公司。實際上國家并沒有損失。

2.股權有償轉讓。是指并購公司根據股權協議價格受讓目標公司全部或部分股權的股權轉讓形式。（這種方式比較有利于保障國有資產的保值和增值，但是由于國有股、法人股取得股權的條件與社會流通股不相同。如允許其流通對于二級市場的投資者來說是不

公平的。目前主要通過建立對普通股投資者的補償機制來完成。

（二）股權轉讓的重組形式（即股權轉讓后新股東對企業資產的重組方式）

1、資產剝離，即新股東對原上市公司的不良資產進行剝離和轉移，使上市公司通過轉讓不良資產將資金集中于主營業務。

2、資產注入，是指將新股東的優質資產注入上市公司，通過新注入的優質資產來改善上市公司的業績。

三、買殼借殼上市

所謂買殼上市，是指非上市公司通過證券市場收購并控股上市公司，然后利用反向收購的方式注入自己有關業務和資產，從而達到間接上市的目的。

借殼上市就是指上市公司的母公司（集團公司）通過將主要資產售予（注入）上市的子公司中，從而實現母公司間接上市的目的。