第一篇：企業文化建設與管理

企業文化建設與管理

作者:彭劍鋒 入庫時間：2003年10月21日

人與文化是企業競爭力的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力，文化管理是現代企業管理的最高境界。企業文化的建設與管理可以通過多種途徑進行，筆者在近幾年的咨詢實踐中，帶領管理咨詢團隊，幫助企業完成了《華為基本法》、《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業綱領》、《白沙文化發展綱要》等一系列企業文化的綱領性文件的起草。并將企業文化這些綱領性文件的起草作為一個文化建設的過程，讓全體員工共同參與起草企業綱領，使企業上下對企業的使命、追求、核心價值觀達成共識。為什么這些企業要通過上述方式來進行企業文化建設，回答這個問題，要先從中國企業可持續發展過程中所面臨的基本問題談起。這些基本問題是中國企業在成長過程所面臨的具有共性的問題，這些共性問題從本質上講是企業文化問題。

1.為什么中國許多“明星”企業很快成為“流星”企業

中國企業所面臨的一個基本問題是持續性發展問題，即企業做不大、活不長。許多企業一夜之間成名，但很快成為“流星”企業。從某種意義上講，這些企業都是產品成功型企業，也就是憑借企業家的膽略和敏銳抓住中國經濟發展過程中的某個機遇、某個產品、某個項目、某種稀缺資源使企業迅速做大，但這種靠單一產品、單一稀缺資源、政策機遇的成功并不等于企業的成功，更談不上企業的持續成功。企業要跨越成功的陷阱走向持續成功必須在文化的層面上解決兩個基本問題：一是要尋找持續存在的理念依據，即重新思考和確立企業的使命追求、愿景和核心價值體系；二是企業家對企業的未來發展要完成戰略性的系統思考。《華為基本法》等企業文化綱領的起草就是要研究和確立企業的使命和追求以及企業未來的發展戰略軌跡，確立核心競爭力，為企業的可持續性發展提供文化依據。

2.為什么企業高層與中基層難以達成共識，并存在溝通障礙

企業高層與中基層難以達成共識，并存在溝通障礙是中國企業成長和發展過程中所存在的一個獨特現象。創業時期，老板就是沖鋒隊隊長、救火隊隊長，老板身先士卒并與下屬打成一片，老板一眨眼下屬就能領悟到他想干什么。但隨著企業的發展，老板逐漸進入“上流社會”，并與員工的距離拉開，老板與下屬正面溝通的機會少了、時間短了，這時候，員工覺得與老板的距離在逐漸拉大，老板講的話大家越來越聽不懂，員工開始感到老板在說“鳥語”，聽不懂老板在說什么，也悟不清老板在想什么；而老板一回頭，發現后面的人跟不上自己的思路和行動節拍，做事總和自己的思路相左，往往在干“豬事”（蠢事），因此對于高速成長的企業而言，如何實現“鳥”和“豬”之間的有效溝通是一個至關重要的問題。要實現企業高層與中基層之間的有效溝通就必須建立一個共同語言系統，即企業文化的傳遞系統。起草《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領實際上也是尋找一個傳遞系統、一個共同語言系統，使上下對企業未來可持續發展的基本問題彼此達成共識，從而形成面向未來的內聚力。

3.為什么企業在組織變革與流程再造中員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳組織變革與流程再造的本質是文化變革。

很多企業不斷在進行所謂流程再造和組織變革，但變來變去唯一沒變的是員工的行為方式和思維方式。使得組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進，最終導致變革成效不佳。，是全體員工共同參與的一個過程，也是一個組織變革與文化創新的過程，更是員工自我超越的過程，因此它需要全體員工為企業綱領的起草、貫徹、執行貢獻心智。

4.為什么企業文化理念與行為嚴重背離（文化虛脫）？為什么中國企業的制度成本高（心理契約的天然缺陷）？

中國企業在成長和發展過程中有兩種基本的文化現象：一是企業的理念很時髦、很先進，在天上飄，但企業家和員工的行為在地上爬，企業文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業的制度成本高、管控復雜而無效。其根源在于企業文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與詞匯上。企業文化缺乏內在的推進機制與執行系統，同時因為中國企業沒有經歷工業文明的長期洗禮，員工職業化程度低，企業行為與員工行為缺少自律機制。心理契約的天然缺乏，導致企業內部交易成本高。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草重在過程，重在使企業的文化生根落地，而不僅僅是追求拿出一個時髦的文本，它是要把企業文化滲透到企業的制度建設、流程建設以及員工的行為規范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律，使企業進入組織管理的最高境界——文化管理。

5．為什么企業分權分利就分心。

中國的企業家在企業的發展過程中通常面臨一個兩難境地：一是企業發展壯大以后，如果企業家事無巨細，什么都管，一定管不過來，也沒有效率，也不利于調動員工的積極性，也不利于職業經理人隊伍的發育與成長，這就需要分權；但現實的困境是企業一分權就分心，形成諸侯割據，與老板分庭抗禮，這就導致企業家不敢分權。造成這種現象的根源在于企業家與員工目標追求各異，企業處理內外矛盾關系缺乏公理，缺乏理性權威。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草就是要確立企業的公理系統，就是要將企業的目標追求與員工的目標追求統一于企業的使命追求與戰略，從而內生企業可持續發展的牽引與約束機制。

6．為什么企業待遇很好，但仍然留不住優秀人才。

瀛海威15名中高層管理人員在集體辭職時將自己在企業中的境遇描述為“我們努力著，我們奮斗著”，但是“沒有槍，沒有子彈，置身于不見人跡的荒漠之中，被告知去消滅一定數量的敵人”，所以“在不甘、不忍、卻又無奈的心態下”集體辭職。這是企業中高層管理人員心態的真實表露。如果優秀人才進入企業后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認同，人際關系復雜，那么說明他還沒有認同企業文化，未能將企業目標與個人目標協調一致。優秀人才只有融入企業文化，才能如魚得水。很多企業用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因為優厚的待遇是無法彌補由于自身價值無法實現所造成的心里缺憾的。所以企業不單要靠待遇留人，還要靠企業的發展留“心”、文化留“心”。

7．為什么企業能做多大取決于企業家的抱負與追求。

中國企業可持續發展的一個突出障礙是企業家抱負與追求的封頂，即企業做大以后，企業家還停留在“買賣人”的境界與追求上，企業家的思維空間打不開，境界提不高，還是以投機的心態去抓項目、抓產品，企業自然做不大。許多民營企業之所以成為不了產業領袖，就在于企業家本身的追求與抱負就不是產業領袖的心態，而是一種盲目自大心態，名流心態。企業要真正轉型，企業家必須提升自己的境界、抱負、追求。同時還要開放權利結構，只有開放權利結構，才能真正吸納人才，才能真正使職業經理人發揮作用，并促使職業經理階層的形成。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草過程就是企業家境界提升與權利智慧化的過程。

8．為什么對中國企業而言，計劃經濟體制時代所形成的文化對企業的影響最大，所造成的障礙也最大。

許多中國企業文化落后是由于受計劃經濟時代文化的影響，而非來源于傳統文化。計劃經濟

時代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業文化，同時也污染了員工的思想和行為。例如，在民營企業中各部門向上報計劃、報預算往往有種慣性思維，即盡量往高報，等待上面攔腰砍一刀，這就是在計劃經濟體制下養成的思維方式——不顧整體規劃和實際情況，只想多占。企業各個部門只是爭資源、爭項目，只想著本部門如何壯大，而不是著眼于企業的整體發展，企業職能部門熱衷于編制度、設置權利門檻，而不是提供服務，員工自主性差，等、靠、要、包，不思進取，所有這些都是計劃經濟體制下所形成的企業員工思維慣性。所以企業要跳出計劃經濟思想的桎梏，就要重塑企業文化。

9．為什么對于成功的企業而言，最大的敵人是自己？

企業進行文化繼承與創新的頭號敵人是習慣性的思維方式，是不愿意改變自己。當整個市場環境發生變化時，漠視變化，不愿意改變自己，總是覺得自己過去就是這樣成功的，將來這樣也能持續成功。但十倍速變化的新經濟時代，成功往往導致失敗，因此對于企業而言，在起草《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的過程中首先要思考三個最基本的問題：第一，企業為什么會成功？過去成功依靠的關鍵因素是什么？第二，在未來的發展中，企業將面臨什么樣的挑戰與機會？在過去成功的要素中，哪些要素能幫助企業持續成功，哪些會成為企業持續成功的障礙。第三，企業未來的成功靠什么？企業的文化哪些是要繼承的？哪些是要創新？當外部環境不斷變化、企業發展進入新的階段時，我們如何進行文化的繼承與創新？

10．為什么優秀公司重視企業文化？

美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優秀企業的研究，得出的結論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力，這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創新。憑著這四大支柱所形成的企業文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數企業里，實際的企業文化同公司希望形成的企業文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業文化之間的關聯卻很強，他們對公司的核心準則、企業價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

好的文化對企業經營有直接的推動作用，而不好的企業文化會對企業經營產生巨大的負面影響。現在國際上討論的最熱門的話題就是美國的安然公司，而安然失敗的根本原因是敗在企業文化上——“畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅”。安然公司文化之一：“只能成功”——誘人作假。文化之二：“只重結果”——人被輕視。所以說失敗的企業也不是沒有文化，而正是他特有的文化導致了失敗。

那么究竟什么是企業文化？筆者認為，企業文化是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質，使得文化成為企業核心專長與技能的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力。文化管理是現代企業管理的最高境界。企業文化的內涵如下：

1、企業文化是形成組織效能的共同認知系統

企業文化是在一個企業的核心價值體系基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統（形成組織效能的群體意識形態）。這種共同的認知系統是員工之間能達成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內在規范要求，怎么做可能會違背企業的宗旨和目標。文化是共同認知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認同的人也不得假積極，假著假著，就變成真的，就身不由己了。把假積極變成真積極就是文化特有的功

能。

2、企業文化是大家都能認可的習慣性行為方式

“習”就是通過經驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，一種長性的東西，所以這種習慣性行為方式是大家所認可的、是習以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面所產生出來的力量，比起傳統管理那種命令、監督、懲罰所產生的力量更徹底，更有牽引力、凝聚力、約束力，更有活力和推動力。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準。例如一個人沒有義務為他人謀福利，但文化或道德則引導人們去為他人謀福利。文化給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業管理的最高境界。在企業文化的傳遞、延續和變革過程中，往往是順應企業文化要求者得到贊賞，而逆行者則受到懲處，因此，企業文化是組織成員思想、行為的依據，是企業成功或長壽的關鍵。

3、隱含在價值觀背后的基本假設系統

按照美國著名社會學家埃德加·Ｈ·沙因的觀點，企業文化是隱含在一系列價值觀背后的基本假設。比如號召向雷鋒、焦裕祿學習，為什么有些人不愿意去做雷鋒、焦裕祿呢？這是因為這個號召的背后隱含一個基本的假設，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數人做不到。而深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學習，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設系統變了，于是人的思維方式變了，行為方式也變了。再比如“砍樹種地”與“退耕還林”，前者的假設系統是樹與糧相比，糧更重要，于是形成一種習慣性的思維與行為方式，因為糧食比樹重要，所以大家都去砍樹種地。而當大量砍伐造成生態失衡，人類受到大自然的懲罰的時候，“樹與糧比，糧更重要”這一假設系統動搖了，從而形成新的假設系統：對人類而言，樹與糧食同樣重要。新的假設系統必然引起人們的思維和行為方式的變化。因此，盡管我們不知道公司的未來一定是怎樣，但我們可以提出奮斗目標。這就需要一系列假設系統，對我們的未來，對我們的用人標準，對我們的價值，對我們的利益等作出假設。

4、企業成員間達成的團隊心理契約

企業文化是團隊成員間達成的心理契約。企業與員工的關系靠兩種契約來維系，一種是勞動契約，即根據市場交易法則規定雙方的權利、責任、利益關系；另一種是心里契約。每一個企業都有自己的核心價值觀，核心價值觀是企業的一種“德”的標準，員工以此與企業形成一種心里契約，即員工認同企業的共同愿景和追求，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任并進行自主管理。同時，一旦將文化融入企業的日常管理，文化又是一種理性管理手段，它是企業實現功利目標的一種理性選擇，如，在戰略上規定了企業做什么，不做什么；在理念上確定了企業提倡什么，反對什么；在價值觀上明確了追求什么，放棄什么。

企業文化建設是一個過程，不只是起草一個綱領就完成了使命，綱領只意味企業文化建設的一個開端，企業文化建設涉及以下幾個方面：

1．企業文化建設的關鍵要素是什么，這首先取決于企業家與企業家群體，因為企業文化的基因來源于企業家和企業家群體，那么企業的企業家團隊決定企業文化建設的關鍵，作為高層有幾項使命，一個是樹立企業的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創造企業的核心價值體系，《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草都經歷了半年甚至一年的時間，高層不斷地討論，這本身就是一個在完成企業家有意識的引導和創造的企業文化。第二個高層要完成的使命是企業戰略性系統思考——企業向何處去？在加入TWO之后，產業要向哪個方向升級，企業未來戰略發展方向是什么？核心能力是什么？關鍵業務領域是什么？未來的商業運作模式是什么？這些問題尤其是企業的高層需要思考清楚。第三是高層要成為企業文化建設的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。講企業文化不是由學者來講，而是企業的高層來

講。通過講文化，講戰略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來的員工講明白了，就說明高層真的弄懂了，想通了。整個企業不斷的布道，這樣就形成了一種氛圍。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的推出實際上就是高層要成為文化變革的催化劑，高層通過制度化的方式來改變自己，來實現放權，這是權力制度化的過程，這說明企業家的危機意識與自我轉型意識。但這是一個長期的過程，企業家要不斷超越，不斷轉型，再由高層確立并維護工作標準，身先士卒，成為典范。如果高層不認同企業文化，一定不能用，但對于中基層技術人員，允許有個過程。為什么老板選接班人很難呢？他要選能夠認同企業文化并能夠創新的人才。

2．企業文化建設的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化建設的責任。但與老板、高層所承擔的有所不同：第一要共同參與企業愿景與核心價值觀的制定。第二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動。第三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業文化的真正推動者是中基層。而且員工更多要靠輿論導向，要向氛圍去帶動，所以對職工要有強化的過程，通過開始的強制達到最終的自覺這樣一個過程。

另外企業文化建設的程序與方法要形成這樣三個程序，第一，就是企業文化體系的構建提煉，這是《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的第一種做法，就是挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即如何表達企業文化，從各方面，從外在形象，到企業核心價值理念到制度文化建設。第三步是文化資源的消費利用，這時真正的樹榜樣，入心田，成習慣，變物質，社會化，使文化資源真正成為員工個人成長的消費品，這時才稱得上企業的整個文化才落地生根了。

企業文化的實踐角色

那么究竟什么是企業文化？企業文化是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。它使企業員工之間能夠達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質，使其成為企業核心專長與技能的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力。

企業文化的內涵是：

1.企業文化是形成組織效能的共同認知系統

企業文化使每個員工知道企業提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內在規范要求，怎樣做可能違背企業的宗旨和目標。文化是共同認知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認同的人也會被逐漸同化。

2.企業文化是大家都能認可的習慣性行為方式

“習”就是通過經驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，習慣性行為方式是大家所認可的、是習以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面產生的力量，比起傳統管理的命令、監督、懲罰的力量更徹底，更有凝聚力、約束力和推動力，也更有活力。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準，給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業管理的最高境界。企業文化是員工思想、行為的依據，是企業成功或長壽的關鍵。

3.企業文化是隱含在價值觀背后的基本假設系統

按照美國著名社會學家埃德加·Ｈ·沙因的觀點，企業文化是隱含在一系列價值觀背后的基本假設。比如號召向雷鋒、焦裕祿學習，為什么有人不愿意去做雷鋒、焦裕祿呢？因為其背后隱含一個基本的假設，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數人做不到。深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學習，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設系統變了，于是人的思維方式變了，行為方式也變了。新的假設系統必然引起人們思維和行為方式的變化，因此，盡管我們不知道公司的未來一定是怎樣的，但可以提出奮斗目標，這就需要一系列假設系統對我們的未來、用人標準、價值、利益等做出假設。

4.企業文化是企業成員間達成的團隊心理契約

企業與員工的關系靠兩種契約來維系，一種是勞動契約，規定雙方的權力、責任、利益關系；另一種是心理契約。企業的核心價值觀是企業的一種“德”的標準，員工以此與企業形成一種心理契約，即員工認同企業的共同愿景和追求，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任并進行自主管理。同時，一旦將文化融入日常管理，文化又是一種理性管理手段，是企業實現功利目標的一種理性選擇，如在戰略上規定了企業做什么、不做什么；在理念上確定了企業提倡什么、反對什么；在價值觀上明確了追求什么、放棄什么。

文化“落地”的關鍵要素

企業文化建設是一個過程，綱領只意味著開端。企業文化建設的關鍵要素是什么？這首先取決于企業家與企業家群體，企業文化的基因來源于此。企業高層有幾項使命：一是樹立企業的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創造企業的核心價值體系。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草都經歷了半年甚至一年的時間，高層不斷地討論，這本身就是企業家有意識地引導和創造企業文化。二是高層要完成企業戰略性系統思考——企業向何處去？在加入WTO之后，產業要向哪個方向升級，企業未來戰略發展方向是什么？核心能力是什么？關鍵業務領域是什么？未來的商業運作模式是什么？這些問題要思考清楚。三是高層要成為企業文化建設的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。企業文化要由企業高層來講，通過講文化、講戰略迫使高層不斷思考這些問題。整個企業不斷地“布道”，這樣就形成了一種氛圍。《華為基本法》等企業文化綱領的推出實際上就是高層要成為文化變革的催化劑，通過制度化的方式來改變自己，來實現放權，這是權力制度化的過程，說明企業家的危機意識與自我轉型意識。但這是一個長期的過程，企業家要不斷超越、不斷轉型，再由高層確立并維護工作標準，身先士卒，成為典范。

企業文化建設的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化建設的責任：一是共同參與企業愿景與核心價值觀的制定；二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動；三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中、基層管理者，所以他們是企業文化的真正推動者。員工更多要靠輿論導向、要靠氛圍去帶動，所以對員工要有強化的過程，通過開始時的強制達到最終的自覺。

另外，企業文化建設要形成三個程序：第一步是企業文化體系的構建提煉，即挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即從外在形象到核心價值理念、制度文化建設等各方面如何表達企業文化；第三步是文化資源的消費利用，真正樹榜樣、入心田、成習慣、變物質、社會化，使文化資源真正成為員工個人成長的“消費品”，這時企業文化才稱得上是落地生根了。

第二篇：淺談企業文化建設與管理

淺談企業文化建設與管理

當今經濟是全球經濟，企業在激烈市場競爭中能否生存發展，越來越取決于企業內部機制的優劣。企業文化是優化企業內部機制的關鍵。我國的大部分企業，企業文化正處于建設階段或者剛剛建成。我國的國有企業、民營企業的企業文化都有各自的基因缺陷。因而在實行企業文化管理的時候，應該注意東西方企業文化的取長補短，發揚我國傳統文化中重感情、重人情的一面，克服原則性不強的不足，引進西方管理標準化、透明化等等高效率的優勢，但不要全盤西化，以避免水土不服。對如何具體實施企業文化管理提出了一些見解。企業文化的概念直到20世紀80年代后期才傳入中國并被各界所關注。企業文化是企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和，對企業成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的反映。其內容大體分為：①勞動文化(主體是勞動者)；②生產文化（主體是管理人員）；③經營文化（主體是決策層）。它是企業領導倡導、培植并身體力行的結果，通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成。

仔細研究當今世界比較知名企業的發展就會發現，在當今社會，企業的興衰榮辱，越來越取決于企業文化。用企業文化管理企業，是成功企業共同的特點。社會發展，從最早的“人治”，到后來的“法治”，即通過打造制度平臺和制定章法來管理企業，今天已進入“文

治”的時代。“文治”是通過文化治理企業，靠文化來影響、帶動、激勵公司員工，為一個共同的目標去打拼。

今天的社會已經從農業經濟時代、工業經濟時代進入到知識經濟時代。知識經濟時代企業立命安身的根本依托，是知識和能力，這里的能力是綜合競爭實力，是自主創新能力、核心競爭能力和可持續發展能力等多種能力的集合體，而企業文化是企業具備上述幾種能力所必備的重要條件，是企業的軟實力。核心競爭力的構成要素主要包括智力、技術、制度、文化等四個方面。沒有企業文化來管理企業，企業的核心競爭力就是一句空話。如果不用企業文化管理企業，持續發展會成大問題，這些企業的未來必然是被擠出市場，這些企業灰飛煙滅，也就為期不遠了。

用企業文化管理企業，始于企業文化建設，但較之于企業文化建設要深入，要具體，要實際得多。進行企業文化管理，不僅僅是停留于提一些口號，建一些標語牌，訂幾條規章，搞幾臺晚會，穿統一的制服，宣傳自己的商標等等表面文章之上。表面文章轟轟烈烈，短期就能看到效果。而企業文化管理是要提高員工的素質，執行企業準準，維護企業信譽，以優秀的產品質量品牌和服務品牌，贏得企業的地位，樹立和提升自己企業的品牌形象。這是實實在在而又必須長期不懈努力才會有成效的事情。

第三篇：淺談企業文化建設與管理

慶祝中國共產黨成立90周年征文

體裁：調研報告

個人資料：周江燕 燃供部主管 華能北京熱電廠87737185 zhenggongbu@hbccl.com.cn

淺談企業文化建設與管理

企業文化是指企業在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。著名經濟學家于光遠先生站在戰略高度精辟指出，“國家富強在于經濟，經濟繁榮在于企業，企業興旺在于管理，管理優劣在于文化”。企業文化是一個企業的靈魂和基石，優秀的企業文化能夠凝聚士氣、提升企業的核心競爭力。相反，企業文化的缺失會導致企業人心渙散、競爭力降低。正是由于企業文化在促進企業發展戰略實現過程中的靈魂和支柱作用，在企業內部控制中需要單獨立項加以規范。

一、企業文化的內涵是企業為解決生存和發展的問題而形成的。企業文化被組織成員認為有效并共同遵循，是企業成員共同的價值觀念和行為規范。企業文化的內涵非常廣泛，既包括企業內部大家共同認可的企業觀念，也包括企業外在的，看得見的行為表現。一切有形的物品、設施、辦公環境企業產品、品牌形象等等都是企業文化所擁有的內涵。企業文化是企業的無形資產，隨著企業的創立和不斷積累，每一家企業都會形成自己獨特的價值理念，行為規范，產品形象，品牌形象等等，這就是特定企業獨特的企業內涵。

二、企業文化的在企業經濟發展中的重要作用

企業文化是企業的靈魂。從戰略高度看，企業文化可以明顯地將該企業與其他企業區分開來，可以提高企業員工對企業的認同感和企業士氣。從經濟的角度看，企業生產出的產品中的精神文化含量愈高，其經濟附加值也就愈高。而從文化的角度看，隨著社會主義市場經濟的深入發展，文化在保持其意識形態屬性的同時，其產業屬性也越加明顯。因此，面對文化與經濟相互交融的發展趨勢，發揮文化在經濟發展中的支撐作用就至關重要了。

（一）企業文化對企業競爭力會產生重大影響。企業文化影響企業經濟中生產要素的質量，尤其影響作為生產要素中最重要的因素--創業者和普通勞動者的素質。并且，企業文化影響企業經濟活動的軟環境。同時，企業文化還會影響企業經濟的產業結構。特定的文化類型決定了特定的企業組織形態和產品的品質，勞動者的文化水平、道德水平、個人愛好以及鑒賞能力，都有可能摧毀或者挽救一個產業。（1）企業文化建設可以為企業提供精神支柱。一個人活在世上應該有一點精神，要有理想和追求。因為有了積極向上的精神，他才能活出精彩，活得有價值。一個企業要在市場競爭中取勝，保持可持續健康發展，同樣需要具備頑強拼搏、不懈奮斗的精神。有了這種現代企業精神，才能將全體員工的心緊緊連在一起，讓他們盡最大努力，充分發揮主觀能動性，為企業創造最大價值。有了這種現代企業精神，才能讓企業在遭遇國際金融危機等重大困難情況下不致被擊倒；才能讓企業抓住發展機遇，實現跨越式發展。這種現代企業精神集中體現為企業文化。從這上意義講，建設企業文化，可以為企業提供精神支柱。

（2）企業文化建設可以提升企業的核心競爭力。企業核心競爭力是企業所具有的不可交易和不可模仿的獨特的優勢因素，是企業競爭中最具有長遠和決定性影響的內在因素。通常認為，擁有核心競爭力的企業具有以下特征：具有良好市場前景的關鍵技術、真實穩健的財務狀況、內外一致的企業形象、真實誠信的服務態度、團結協作的團隊精神、公平公正善待員工、鼓勵員工開拓創新的激勵機制等。（3）企業文化建設可以為內部控制有效性提供有力保證。內部控制作為企業管理的重要抓手，表現形式往往是系列規章制度及其落實。這些規章制度連同其他管理規范，甚至包括企業的發展目標和戰略規劃，要真正落實到位，都必須努力建設優秀的企業文化。規章制度的生命力在于執行。沒有優秀的企業文化，就不能統一領導和全體員工的思想和意志，就不能激發其潛力和熱情，不能培育對企業的認同感，不能形成卓越的執行力。從這個意義上講，為了真正發揮內部控制在強化企業管理、提升企業經營管理效率和效果、促進實現發展戰略中的重要作用，應當重視和加強企業文化建設，致力打造優秀的企業文化。

（二）企業文化能夠提升企業戰略管理能力。

企業文化有助于明確企業總體戰略、經營戰略和職能戰略，明確企業發展目標；有助于提高企業學習與創新能力，建設創新型企業；有助于積極推進國際化戰略。目前，國家實行積極鼓勵企業“走出去”的政策，為企業推進國際化戰略提供了重要機遇，開放、包容性強的企業文化能夠促進企業抓住機遇，參與國際競爭。

(三)企業文化對項目管理的作用不容臵疑，已成為項目健康協調發展必不可少的因素，因此我們需要正確認識企業文化在項目標準化管理中的作用：

（1）凝聚作用。企業文化是企業的粘合劑。項目員工隊伍凝聚力的基礎是項目的根本目標，項目的根本目標選擇正確，就能夠把項目的利益和絕大多數員工的利益統一起來，這就是集體與個人雙贏的目標，有了共同的目標,就能夠形成強大的凝聚力。

（2）導向作用。企業價值觀與企業精神，為企業在市場競爭中對戰略和制度的制定提供依據。項目在建設企業文化中就要結合實際,深刻領會企業精神、企業宗旨、企業使命、企業理念,使之成為項目員工的價值導向與行為導向，不斷提升員工的主觀能動性,為項目管理創造和諧的環境。

（3）激勵作用。企業文化所形成企業內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將員工的積極性、主動性和創造性調動并激發出來，提高員工的自主管理能力。

（4）約束作用。優良的企業文化為企業樹立了正確的方向，為項目提供“免疫”功能。項目沒有優良的企業文化，員工缺乏自我約束能力，將給項目管理造成極大的困難

三、如何構建企業文化。現代企業的競爭已經不再是人、財、物的競爭，而是文化的競爭，最先進的管理思想是用文化進行管理，打造優秀的企業文化，是一個長期而復雜的系統工程，不能一蹴而就。

(一)首先，要注重塑造企業核心價值觀。核心價值觀是企業在經營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必需信奉的信條，體現了企業核心團隊的精神，凝聚著全體員工的思想觀念，從而使大家的行為朝著一個方向去努力，反映出一個企業的行為和價值取向。塑造企業核心價值觀：

（1）要著力挖掘自身文化。要注意從企業特定的外部環境和內部條件出發，把共性和個性、一般和個別有機地結合起來，總結出本企業的優良傳統和經營風格，挖掘整理出本企業長期形成的寶貴的文化資源，在企業精神提煉、理念概括、實踐方式上體現出鮮明的特色，形成既具有時代特征又獨具魅力的企業文化。

（2）要著力博采眾長。要緊緊把握先進文化的前進方向，以開放、學習、兼容、整合的態度，堅持以我為主、博采眾長、融合創新、自成一家的方針，廣泛借鑒國外先進企業的優秀文化成果，大膽吸取世界新文化、新思想、新觀念中的先進內容，取其精華，去其糟粕，揚長避短，為我所用。

（3）要以人為本，營造和諧的企業文化人是具有文化意識的“主體人”，要強調在全部管理要素中，人是最關鍵的要素，堅持以人為本的管理理念，營造和諧的企業以文化。實施人性化管理，體現人本文化。以人性化管理啟動員工的興奮點，發揮員工的積極性，開發員工的創造性，幫助員工實現自我超越，使所有的員工對企業的發展充滿信心。為員工成才搭建平臺，要為人才成長提供均等的機會，靠政策吸引人才，靠待遇激勵人才，靠實力留住人才，充分發揮人才的創造潛能，為企業注入不竭的動力。促進人的全面發展和素質提高，為人才的發現、培訓、鍛造、成長提供“綠色通道”。為構建和諧企業提供人才保證，把學習型組織建設作為素質教育制度常抓不懈，建立干部素質提高制度，著眼于培養復合型人才，重點提高企業管理人員的綜合素質。

（二）企業文化創新是企業文化建設的特點和生命力所在，是企業價值觀的內在核心，沒有創新的文化就沒有創新的思想和員工，也就沒有技術的創新、管理的創新、服務的創新等，企業就會喪失其社會價值的依據。把創新的內核植入企業價值觀，全方面融入企業文化的要素和建設企業文化的全過程，培育員工的創新精神,使之轉化成為一種動力和依托，從而提高企業的核心競爭力，提高企業的經營效益。要注重對青年骨干、各類人才培養，把職工隊伍中的青年骨干作為重點培養對象，提出管與教相結合的思路，“管”就是對有才能的人員管好用好，充分發揮其長處，使之得以人盡其才、人盡其用；“教”就是通過舉辦各種培訓班，提高職工的專業技術水平，做到事業上留人、待遇上留人、感情上留人、機制上留人，使員工深刻感受到項目就是自己的家，自己的成長發展與項目的發展密不可分，充分體現了思想工作的親和力和凝聚力。營造和諧團隊，才有戰斗力。

（三）將企業誠信經營提到一個新的高度。企業要想在競爭中立于不敗之地，必須提高誠信意識，破除只重經濟效益而輕視信譽的思想，把誠信與發展、誠信與效益結合起來。在企業中建立一支勤政廉政的領導干部隊伍是加強企業誠信管理的關鍵，因此，我們要加強企業領導的誠信建設，使企業領導人把誠信看作是應盡的義務，努力使自己成為塑造企業誠信形象的典范。其次要加強企業員工誠信道德教育。一方面，在某種程度上說，員工的形象就代表著企業的形象；另一方面，員工的誠信與否直接影響到企業的經濟利益。因此要加強全體員工信譽觀念、信譽意識、信譽道德的宣傳教育。

（四）加強制度建設，規范企業和員工的行為

制度建設是一個制定制度、執行制度并在實踐中檢驗和完善制度的動態過程，從這個意義上講，制度沒有“最好”，只有“更好”。因此，要構建“規范”的企業文化，加強制度建設，不斷地修訂、完善制度體系的同時，確立制度的權威性，堅持以制度管人、管事。企業文化建設中的文化意識與文化自覺是通過企業制度文化的執行質量體現出來的.而企業制度文化建設的落腳點在于積極構建符合企業實際的執行力文化。這一點大家都是有共識的。執行力文化建設其實也必須是一個全面推進的建設過程。執行力文化本身應構成一個系統。在這個系統構成中，至少應從質與量的兩重規定性上給予考量。從量的規定性上分析，執行力文化建設的質量高低和制度執行的長度（時間范圍效應）、寬度（人群范圍效應）成正比例關系；從質的規定性上分析，剛性制度執行質量的高低和制度執行的穩定程度成正比例關系，柔性制度執行質量的高低和制度執行的調適性程度成正比例關系。

（五）塑造優良作風，增強員工信任感。企業文化不是說在嘴上，寫在紙上，掛在墻上的裝飾品，而是需要從上到下，從管理者到員工身體力行的規范，尤其是項目的管理者一定要率先垂范，自覺踐行企業理念、企業精神、企業宗旨、企業目標、企業使命，要求員工做到的，自己首先做到，要求員工不做的，自己帶頭不做，以干部的人格魅力來激發員工的斗志。

（六）塑造外部形象，增強榮譽感。塑造良好的外部形象，不但增強企業的社會效益，而且增強了員工的榮譽感。尤其是企業名稱大標語，一定要醒目大方；其次對辦公區、生活區就進行了分離設計，尤其是辦公區的場地平整、會議室的布臵上規范、簡潔、大方，突出企業特色；第三要加大投入，搞好對外宣傳,利用各種媒體把企業的業績和典型宣傳出去,增強員工榮譽感。

（七）要強化企業文化建設中的領導責任。在建設優秀的企業文化過程中，領導是關鍵。要建設好企業文化，領導必須高度重視，認真規劃、狠抓落實，才能取得實效。企業主要負責人應當站在促進企業長遠發展的戰略高度重視企業文化建設，切實履行第一責任人的職責，對企業文化建設進行系統思考，出思想、謀思路、定對策，確定本企業文化建設的目標和內容，提出正確的經營管理理念。企業文化建設的領導體制要與現代企業制度和法人治理結構相適應，要明確企業文化建設的主管部門，安排專（兼）職人員負責此項工作，形成企業文化主管部門負責組織、各職能部門分工落實、員工廣泛參與的工作體系。與此同時，企業要深入調研、制定規劃，認真梳理整合各項工作任務，分清輕重緩急，扎實推進。要著力將核心價值觀轉化為企業文化規范，通過梳理完善相關管理制度，對員工日常行為和工作行為進行細化，逐步形成企業文化規范，以理念引導員工的思維，以制度規范員工的行為，使企業全體員工增強主人翁意識，做到與企業同呼吸、共命運、同成長、共生死，真正實現“人企合一”，充分發揮核心價值觀對企業發展的強大推動作用。

（八）企業文化形成指導全體員工行為后，應當保持相對穩定，防止朝令夕改。當企業內外部環境和條件發生變化時，企業的發展戰略可能發生改變，企業文化也應進行相應的調整，實現文化的創新與發展。

（1）要著力構建企業文化評估體系。企業文化評估是企業文化建設與創新的重要環節。企業應當定期對企業文化建設工作以及取得的進展和實際效果進行檢查和評估。在此過程中，應當把握以下原則：全面評估與重點評估相結合，定性與定量相結合，內部評價與外部評價相結合。

（2）要著力根據綜合評估結果推進企業文化創新。創新是事物發展的持續動力。企業要重視企業文化評估結果的利用，既要鞏固和發揚文化建設取得的成果，又要針對評估過程中發現的企業文化缺失，找準方向，尋找良策。

四、企業文化建設中存在的問題：

（一）領導干部要不斷提升管理藝術與領導風格的影響力，必須堅持維護企業的核心價值觀、轉變觀念，變“控制”為“影響”，確實增強自身影響員工思維習慣與行為準則的能力，在避免職務層級帶來溝通障礙的同時，領導干部更應以一種寬容、包容的心態，以對員工人文的關懷而不是上級對下級的加壓控制來積極影響員工的工作心態與對企業的態度。企業文化可以帶來管理效率的提升，是以文化積極影響員工的思維方式與行為準則為基礎的，這需要建立在信任的基礎之上，對此，領導干部必須在這樣的影響改變中積極作為。

（二）提高認識還不夠，還要不斷提升認識的系統性與科學性

對企業文化的認識應當系統化與科學化。任何片面認識企業文化的觀點都會導致企業對文化建設的重點把握不準確，抓不住文化建設的“牛鼻子”；都會導致企業對文化建設的認識缺乏全局意識，容易讓企業文化建設行為短期化，缺乏持久性，也就喪失了助力發展的原動力。企業文化必須是系統而有機組成的，這就要求在企業文化建設中必須樹立全局而整體的意識，長遠規劃，穩步推進。系統認識企業文化，必須樹立企業文化建設就是投資的觀念，建構企業自身的文化哲學，從企業文化最核心的層次——核心價值觀抓起，逐漸深化到行為文化、制度文化與物質文化，豐富企業文化層次與結構。企業對文化建設的認識必須科學化，企業文化建設不可能一蹴而就，也不會一勞永逸，必須堅持建設與完善相結合的原則，在建設中不斷完善，在完善中堅持建設，在長遠規劃的同時，及時解決當前文化建設中存在的問題。認識的系統化與科學化，核心是必須完善與豐富企業自身的文化哲學，建構企業自身的文化邏輯，讓企業文化理性、歸真，從而讓企業在文化建設中遇到困難與問題時，能客觀而耐心地對待，戒除浮躁，把企業文化做實。

（三）全員參與還不夠，還要不斷提升員工參與的質量與效率。企業文化最終是員工的文化，只有得到員工廣泛的認同與認可的企業文化，才具有持久的活力。企業文化來自于員工，離不開員工的積極參與，但“全員參與”必須是實質，而不是形式，換言之，行業內大多數企業所提倡的全員參與更多的是員工在形式上的參與，而非集結全體員工文化智慧的“全員參與”。企業必須堅持激勵與約束相結合的原則，鼓勵參與，集結智慧，增強員工珍視“文化話語權”意識，不斷督促員工自覺行使該權利，以保證員工參與企業文化建設的質量與效率。

（四）提升員工個人素質與團隊意識。企業文化建設本身是一個提升員工個人素質的過程，但企業文化建設同樣離不開員工素質作為保證，提升員工素質與企業文化建設是一個相互作用的過程。一方面，企業文化沒有對與錯之分，而只有合適與不合適之區別，什么樣的企業文化是適宜企業的，什么樣的企業文化是不適宜企業的，最終的評價在于員工能否深刻認知這樣的企業文化，能否正確踐行這樣的企業文化。員工認知與踐行的能力就離不開個人素質的提升與團隊意識的強化。

總之，企業文化是一種以企業環境、企業價值觀、企業文化網絡等為構成要素的管理理論和管理方式，它以對員工的管理為中心，通過提升員工的素質來最終實現全面提高企業經濟效益的目的。企業的文化建設不在一朝一夕，不能一蹴而就，我們要把它作為一項持續的、循序漸進的、不斷改進與創新的課題長期堅持發展下去。

第四篇：人本管理與企業文化建設

人本管理與企業文化建設

經管0901趙亞凡16

摘要：當今社會企業之間的競爭主要是知識、人才的競爭，創建一支高素質的人才隊伍是企業成功的關鍵。企業著重于對人的管理，科學發展觀提出的“以人為本”的理念應該作為企業文化管理的核心。

關鍵字：以人為本科學管理企業文化建設企業發展

⑴何為企業文化、人本管理，二者關系是什么？

19世紀末20世紀初，西方“管理學之父”泰勒創立了科學管理，將人當作機器一樣看待，要求人機的最佳配合，最終是人成為機器流水線的一部分。20世紀20年代，梅奧對其領導的霍桑試驗進行了總結，認為工人是社會人而不是經紀人。到上世紀80年代，美國學者提出了企業文化管理，即“企業既人”，認為企業中人、財、物管理應是一個有機系統，其中人處于管理的中心和主導地位。那么什么是企業文化？什么是人本管理呢？

企業文化是指企業在發展過程中，在一定的物質、制度的基礎上所形成的影響企業凝聚力、創造力、適應力、持久力的精神、信念、價值觀等各種文化因素的總和，是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的集中，是企業員工必須共同信守，共同珍惜和奉獻的。一個企業有了共同的理想和價值觀，就意味著企業全體職工思想統一，企業就能朝預定方向發展，企業目標和領導層決策就能迅速轉化為全體職工的行動。為實現共同的價值觀和理想，企業必需堅持以人為本的管理。

人本管理指在企業管理過程中以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。它是現代企業管理由過去對“物”的管理轉向對“人”的管理，將“利用人”的工具理論與“為了人”的價值理論完美結合。而企業文化建設更是自始至終都體現以人為本的特征，如中國著名企業紅塔集團，則以“山高人為峰”作為企業的經營理念，它反映出紅塔集團“以人為本”的管理思想和“超越自我”的企業精神，可見他們無不對人的因素，對文化管理的力量有著深切感受。

綜上，企業文化與人本管理有什么關系是：企業文化是人本管理的指導思想，人本管理要把握好企業文化的科學性。企業是社會發展經濟的資本，社會的經濟建設和人本身的血液從食物不斷攝取資源得以補充道理一樣。文化是延續人類生命的精神糧食，人本管理和企業文化建設之間的關系，前者是資源而后者是攝取。

⑵企業文化建設過程中如何實現人本管理

排名《中國500最具價值品牌》行業第五位、十年創造300億元利潤神話的企業，全國人大代表、碩士研究生、常德卷煙廠兼黨委書記曾獻兵廠長在接受《中國煙草》雜志記者的采訪中曾說過這樣一段話：“??如何充分調動全體員工的創新開拓能力，如何為每一位員工提供不斷自我發展的平臺，這是管理者應該特別重視的問題。??不斷進取的團隊精神是我們企業成功的重要因素。”

從這段話中我們不難懂得：企業文化是企業發展的靈魂，而堅持以人為本的人本主義管理，則是企業文化的精髓所在。

因此，企業在文化建設的過程中應該把握人本管理的實質，即：尊重人，依靠人，把握人，促進人的全面發展。

（一）改變觀念，樹立以人為本的企業理念。一個企業，衡量它的改革是否成功，管理是否科學，根本的一條是看它是否樹立了以人為本的思想，是否把廣大職工的積極性、創造性真正調動起來了。加強人本管理是企業的一項十分重要的管理工作，也是企業保持生機活力、增強競爭力的根本舉措。企業各級領導是否具有“人才是第一資源”的觀念，必將直接影響企業成就的高度和發展的長久。

（二）完善人事制度，健全人才機制。企業需加強人力資源管理，積極營造人才競爭向上的氛圍和環境，建立“能者上，平者讓，相形見絀者下”和“惟才是舉，惟賢是用”的運行機制，打破身份界限，實行崗位競聘，同崗同酬，按勞分配，在薪酬福利上統一，引進科學考核方式進行考核，形成公平、公開、透明的用人機制。真正做到員工為企業貢獻智慧，企業為員工成就未來。企業要有“以業績化管理選拔人、以制度化管理塑造人、以人情味管理吸引人、以目標化管理培養人”，處處體現以人為本的企業宗旨。

（三）加強組織柔性管理。柔性管理是人本管理的一種新實踐，它是為了適應當今企業所處的環境而發展起來的，其本質是一種“以人為中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。柔性管理吸取了行為科學理論的精華，以此增強管理的柔性因素，注意做好有關人的各項工作，注意感情投資，重視倡導企業精神，重視民主管理，使企業產生巨大的向心力和凝聚力，充分發揮員工積極性、主動性和創造力。

（四）創新人本管理。面對機制僵化，效率低下，責權不清，監督失控等企業內部管理問題，創新是一劑良藥。新時期，企業文化建設要不斷吸收、容納社會歷史進程中各種新的文化要素，形成現代意識、現代知識、現代的企業文化，使企業生產經營和思想意識注入新的活力，再現蓬勃生機。

豐田公司為了調動員工參與管理，在總廠及分廠設了130多處綠色的意見箱，并備有提建議的專用紙，每月開箱1至3次。僅1980年便有859000千條建議，比1979年增長50％，建議采納率是93％，付出的獎金達9億日元。據統計，35年間提出的建議共有442萬條。豐田有45000名從業人員，平均每人提100條建議。這些建議即使不采用，豐田的有關部門也付以500日元作為“精神獎”，給予獎勵。現行最高的“合理化建議”的獎金可高達20萬日元。此外，對技術上的重大革新創造，自然另有重獎。公司還設有專人負責收集、整理合理化建議，研究其可用價值，評級發獎，并盡快采用。

經過半個世紀的經營，豐田公司已成為日本汽車制造業中規模最大的生產廠家，生產量為日本之冠，已擠入世界汽車工業的先進行列，僅次于美國的通用汽車公司，居世界第二位。這就是強調人本管理，以人為本的企業文化在企業發展中所起作用的一個經典案例。

我們從海爾的成功中同樣也能看到人本管理所起的關鍵作用。10年前，海爾已經很優秀了，但在資金、技術、管理等方面仍無法與世界競爭對手相比。10年后，海爾成功地走向世界，但海爾仍不能與松下、三菱等世界級大企業相提并論。海爾以什么優勢在競爭中取勝呢？張瑞敏的答案是：“靠人的優勢。”張瑞敏力主人本管理。他為海爾設計、締造了以人為本的企業文化，一切以人為中心，把人當作主體，在企業內部營造一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，讓每個員工都成為創新主體，讓每個人都以百倍的熱情投人海爾事業的發展，使管理的藝術和心靈的需求更加和諧、完美地統一起來。

“高質量的產品是高素質的人干出來的”。海爾廣泛開展干部輪訓、員工培訓、競爭上崗、點數工資、計效聯酬、雙向選擇、海豚式升遷等措施，全面提升員工素質，實施“人才戰略”，這是海爾最大的成功。

⑶總結

企業需要通過“依靠人”這一全新的管理理念、以“開發人的潛能”為主要管理任務、將“尊重每個人”為企業最高的經營宗旨、以“凝聚人的合力”為組織有效運營的重要保證并將“人的全面發展”作為管理的終極目標。建立起人本管理的企業文化，必將成為企業發展的重要推動力！

參考文獻：

1.以人為本的企業文化作者：張琬

2.日本企業人本管理給我們的啟示與借鑒作者：經盛國際

第五篇：績效管理與企業文化建設

績效管理與企業文化建設

一、績效管理與企業文化建設的關系

1.績效管理的作用機制

（1）什么是績效管理。所謂績效管理，是指企業為了達到組織目標，由各級管理者和員工共同參與計劃制定、輔導溝通、考核評價、結果應用、目標提升的績效持續提升過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效，其關鍵程序是績效考核以及基于績效考核的激勵約束機制。

（2）績效管理發揮作用的機制。績效管理從企業的發展戰略出發，對組織或個人設定合理的工作目標，建立相應的獎懲機制，績效評估后，對符合組織目標需要的行為和結果進行獎勵，對有悖于組織目標需要的行為和結果進行懲罰。通過基于績效目標的獎懲機制促使員工自我開發，提高能力素質，改進工作方法，提高個人績效，進而提升組織績效。

（3）績效管理的根本作用。績效管理最根本的作用是行為導向。從行為導向的角度來解釋績效管理和績效考核，能夠讓績效管理制度的制定者更深刻地理解企業發展戰略、企業對員工的期望與績效管理的關系，促使其更小心地使用這一個工具，以確保績效管理的導向與企業發展戰略相一致。更進一步，正是因為績效管理的導向作用，要求我們在應用績效管理的時候，一定要注重長期執行，績效制度的一貫性會使員工的行為逐漸固化，進而形成習慣，明顯地改變或塑造企業文化。比如，某企業的績效指標里面員工創新指標長期占有較大的比重，那自然會在該企業形成注重創新的企業文化。反之，如果一個企業的績效指標經常變化，也常常會使員工無所適從。

2.企業文化的作用機制

（1）什么是企業文化。企業文化，是指企業經過長期實踐形成的、各層級員工自覺或不自覺認可和遵守的共同理想、基本價值觀和行為規范的總稱，它代表了企業中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。

（2）企業文化的作用機制。理想、價值觀和行為規范是企業文化的三大組成部分。其中，企業理想對員工的長遠目標（包括工作目標和成長目標）產生引導作用，企業價值觀通過影響員工的職業成就理念產生激勵作用，行為規范約束著員工的工作習慣。這些影響，往往都是非強制性的，而是以潤物細無聲的方式，潛移默化地引導、激勵和規范員工。企業文化對員工的引導、激勵和規范，直接深入員工內心，易于接受且作用明顯，也正因如此，文化管理被稱為“最高層次的管理”。

（3）企業文化建設之路。建設企業文化，實際上就是要站在企業最終極的目標上，深刻審視和提煉企業所追求的理想、所遵循的價值觀，并將其融入企業的運行和管理之中，通過各層級員工之間的管理、控制、協調和影響，通過制度的完善和執行，通過無數周期和各個層面的PDCA循環，通過漫長時間的沉淀，才逐漸升華為一套可以共享傳承，可以保持并促進企業正常運行和發展的價值理念、思維方式和行為準則。所以說，一個真正有生命力的企

業文化，不是想象出來的，也不是宣傳出來的，更不是灌輸出來的，而是伴隨著企業的發展壯大，組織架構日益復雜，管理模式由粗放到精益，由直線管理提升到制度管理，并經過各層級員工長期的磨合和實踐，才逐漸形成并逐步完善的。其中最關鍵的是，不管企業發展到什么階段，其內生的理想和價值觀基本保持穩定，并經受了時間的砥礪和沉淀。沒有經過時間考驗的理想和價值觀，不可能形成真正有影響力和生命力的企業文化。

3.績效管理與企業文化建設的關系

（1）績效管理和企業文化建設是“因”和“果”的關系。績效管理具有強烈的導向作用，企業在不斷提升員工績效的過程中，不斷強化著員工的價值取向，最終固化為企業文化，所以，有什么樣的績效管理，就會有什么樣的企業文化。從這個意義來說，績效管理是因，企業文化是果。另一方面，企業文化并不是存在于績效管理之后，企業一經建立，自覺或不自覺，很快就會形成自有的理想、價值管理和行為規范，也就出現企業文化雛形。這些處于朦朧或混沌形態的價值觀念，直接影響著績效管理中各層級員工對企業和員工的“高績效”的認知，而基于塑造“高績效”的考核和獎懲僅僅是這種認知的物化工具和外在表現，這時候，企業文化是因，績效管理是果。所以，績效管理和企業文化互為因果。這種關系決定了兩者互相作用，互相影響。如果方向相同，就會彼此促進，相得益彰；如果彼此之間出現錯位，甚至互相沖突，其必然結果就是企業的價值觀混亂和績效管理失敗，兩者兼而有之，形成最差的“雙輸”格局。

（2）績效管理和企業文化建設是“工具”和“目的”的關系。由于績效管理強烈的導向作用，績效管理的最終目的應該是形成、促進和保持企業的理想、價值觀和行為規范，也就是建設企業文化，以實現文化管人的最高境界。所以，績效管理不僅是提高組織和員工工作績效的工具，更是建設企業文化的重要工具，其終極目的，是企業文化建設。績效管理和企業文化之間的“工具”和“目的”的關系，決定了績效管理必須服從于企業文化，服務于企業文化。在績效管理的實施過程中，應該確保績效管理的導向作用和企業文化的指引方向保持一致。

二、基于績效管理的企業文化建設

在企業文化建設過程中，常見的方式是宣傳口號、培訓灌輸等，和這些方式相比，績效管理對企業文化建設的手段更加清晰、目標更加明確、成效更加明顯，具有更好的實踐性和適用性。比如，如果一個企業希望具有創新的文化，宣傳和培訓等常規手段當然可以用，但如果把創新進行指標量化、層層分解，最后落實到每一個部門和員工，然后引入考核和獎懲機制，員工就會很快意識到，創新，是這個企業對員工的價值評價。通過一次績效考核，就在員工心里埋下了創新的種子，這幾乎是立竿見影的效果。

1.績效管理是塑造企業文化最有效的手段

績效管理有目標、有過程、有考核、有獎懲，并且不斷循環，從而提高組織和員工的工作績效，體現了強烈的導向作用，明確指出了一個時期內企業的戰略目標、價值理念和行為規范。所以，我們可以把一個績效管理過程視為一個企業文化建設周期，而不斷循環的績效管理就是對企業文化的不斷強化和固化。

2.績效管理是連接企業文化和員工崗位工作的橋梁

形式主義是企業文化建設的大忌。我們常見的宣傳口號、重大活動和教育培訓，雖然聲勢浩大，但往往會因為脫離工作實際而流于形式。而通過績效管理，企業理想、價值觀和行為規范都可以通過層層分解落實到員工的崗位工作，變成員工某一個時間內的工作目標，績效管理成為一座橋梁，把企業文化建設和員工的崗位工作有機結合起來，員工在完成績效指標的過程中體會企業理想和價值取向，并逐漸成形和固化，企業文化不再是空中樓閣。

三、企業文化指引下的績效管理

1.績效管理與企業文化的一致性

績效管理是工具，企業文化是目的，這是績效管理和企業文化建設的根本關系。企業文化為績效管理指明了方向，績效管理的具體實踐就必須與企業文化指引的方向相吻合，從較高層次的績效管理系統和制度，到考核指標和結果兌現，在深層次上都要和企業文化相吻合。一個與企業文化基本方向不一致的績效管理必然會失敗，如果不能盡快糾正，甚至會導致價值觀念混亂，最終架空企業文化，使企業文化建設停留在紙面上。比如，一個倡導員工關系和諧的企業，在績效管理的制度設計上卻力求更大的獎懲力度，甚至引入末位淘汰，其結果就可想而知。

2.績效管理與企業文化的長期性

績效管理是有明確的周期性的，在短期內，比如一個績效考核周期，績效管理直接作用于短期目標的完成，對企業文化建設的作用是比較有限的。要真正形成優秀的、具有正面意義的、能夠真正影響員工的價值觀和行為規范的企業文化，必須在企業文化基本方向的指引，長期堅持實施績效管理，并且不斷發展和完善，通過長期的作用，強化和固化員工的價值取向，績效管理才能發揮真正的作用。

更進一步，績效管理的長期性還體現在基本理念和方向的一貫性，也就是績效管理體現的基本理念要一貫保持和企業文化一致，不能朝令夕改、隨意變化，基本理念的隨意變化同樣會導致員工價值取向的混亂和企業文化的失敗。

3.績效管理與企業文化的“人本”性

績效管理服務于企業文化建設，服從于企業文化的指引。文化應以人為載體，人是文化生成與承載的第一要素。企業文化中的人不僅僅是指企業家、管理者，也包括企業的普通職工。所以，績效管理系統的設計和實施應當以人為本。

績效管理要以人為本有兩個層面的含義，首先是要充分實施以和諧勞動關系為目標的人性化管理，要求充分考慮人文關懷，發揮績效管理的引導作用，不能為了考核而考核，更不能造成甚至加劇企業與員工、員工與員工之間的矛盾和沖突。著名IT企業Intel曾經把績效考核的結果分為A、B、C、D、E五等，其中C等的員工最多，但在潛意識里面，他們自認為他們是領導眼中“最差”的員工，這嚴重影響了員工的心理。后來，Intel公司把考核結果簡化為“杰出”、“成功”、“有待改進”三個等級，有效地解決了這個矛盾。

另一個方面，在績效管理系統設計的過程中，必須充分考慮員工的需求，圍繞人性的本質進行制度設計和考核獎懲。按照馬斯洛的需求理論和赫茲伯格的雙因素理論，不同的員工具有

不同的需求，同樣的獎懲措施具有不一樣的保健和激勵作用。比如，對一線工人，獎金的考核具有顯著的激勵和約束作用，但對于專家型員工，職業生涯的自我實現具有更強烈的激勵作用。

四、績效管理與企業文化建設的互相推動

績效管理是“工具”，企業文化是“目的”，企業文化為績效管理指明了方向，績效管理作為最有效的工具為企業文化建設提供支持。同時，績效管理和企業文化存在互為因果、互相影響的關系，優秀的績效管理必然會加快塑造優秀的企業文化，而優秀的企業文化在潛移默化間影響著績效管理的每一個流程。績效管理與企業文化的互相推動和相輔相成，分別對績效管理和企業文化建設的實施者，提供了另外一個具有很強指導意義的視角。