第一篇：激勵理論在企業管理中的運用

激勵理論在企業管理中的運用

關鍵詞：激勵、激勵的作用、激勵理論、激勵理論對企業的啟發與運用 摘要：在知識經濟時代到來之際，企業的管理思想發生了深刻的變化，完全改變了過去傳統的以物為中心的管理，形成了以人為中心的管理思想，充分地強調人是企業的重要資源，人是企業管理的主體，這就充分地顯示出人的積極性、主動性和創造性的重要。由此可見，激勵就必然成為企業管理中重要措施之一。

一、激勵概述

1、所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，以有效地實現組織及成員個人目標的系統活動。這一定義包含以下幾方面的內容：

1）激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統的設計適當的外部獎酬形式和工作環境，來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要。

2）科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現出來的符合企業期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。

3）激勵貫穿于企業員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵員工：鍥而不舍。

4）信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。企業組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。

5）激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。

簡言之，激勵就是調動人的積極性的過程。正如美國學者貝雷爾森和斯坦納在一書中所指出的那樣：“激勵是人類活動的一種內心狀態。”一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用于人內心活動，激發、驅動和強化人的行為。激勵的目的在于激發人的正確行為動機，調動人的積極性和創造性，以充分發揮人的智力效應，做出最大成績。

2、激勵的作用

1、）有利于調動人的積極性和創造性

激勵是調動員工創造性和積極性，使他們始終保持高昂的工作熱情的關鍵因素。它的主要作用是通過動機的激發，調動被管理者工作的積極性和創造性，自覺

自愿地為實現組織目標而努力，其核心作用是調動人的積極性。

2、）有利于發揮人的能動性

激勵不僅可以提高人們對自身工作的認識，還能激發人們的工作熱情和興趣，使員工對本職工作產生強烈的、積極的情感，并以此為動力，以自己全部精力為達到預定目標而努力，有利于充分發揮員工的能動性。

3、）有利于提高組織績效

4、）有利于增強企業凝聚力

企業是由若干員工個體、工作群體組成的，為保證企業作為一個整體協調運行，除了用嚴密的組織結構和嚴格的規章制度進行規范外，還需要通過運用激勵方法，滿足員工的多種心理需求，調動員工工作積極性，協調人際關系，進而促進內部各組成分的協調統一，增強企業的凝聚力和向心力。

二、激勵理論概述

1、自從上世紀二三十年代以來，國外許多管理學家、心理學家和社會學家結合現代管理的實踐，提出了許多激勵理論，這些理論按照形成時間及其所研究的側面不同，主要的激勵理論有三大類，分別為內容型激勵的理論、過程型激勵理論和行為修正型激勵理論。

1、）所謂內容型激勵理論，是指針對激勵的原因與起激勵作用的因素的具體內容進行研究的理論。主要包括馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論。這種理論著眼于滿足人們需要的內容，即：人們需要什么就滿足什么，從而激起人們的動機。

2、）過程型激勵理論重點研究從動機的產生到采取行動的心理過程。主要包括弗魯姆的“期望理論”、海德的歸因理論和亞當斯的“公平理論”等。

3、）修正型激勵理論重點研究激勵的目的(即改造、修正行為)。主要包括斯金納的強化理論和挫折理論等。

其中馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發展，從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。并認為低層次的需要只有得到部分滿足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素；高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結構是動態的、發展變化的，當某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵作用。

在企業中，員工的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。

三、激勵理論對企業的啟發

1）激勵必須考慮員工的需要

需要層次理論要求管理者在管理中能正確認識被管理者的需要層次，努力把管理的手段、方法和員工的需要結合起來，滿足被管理者的需要；在滿足需要的同時，必須考慮員工各種各樣的需要，并有針對性地給予激勵。

例如，某個企業老板非常看重某個高級經理，常常對他說：“我們是朋友，大家是平等的，大家都是為同一個事業。你不要過多關心待遇，錢不是問題，不要太計較小利，應該有為企業奉獻的精神，這樣你才能干大事。”聽起來這沒什么不對，但許多的職業經理人最后離崗，有一個很常見的原因，就是老板的工資待遇不兌現或不及時兌現。而作為老板方，他們也很困惑，他們不能明白這些“人才”為什么會那么斤斤計較那份工資待遇。“不就是幾個錢嗎？”事實上，人是有需要的動物，其需要取決于他所要得到的東西，沒有需求的驅使，他是不可能做一件對自己完全無利的事情。老板忽略了這些“高級人才”最低的生理需要，這與他擁有多高的學位無關。

企業管理的核心是在充分承認尊重人性的基礎上設立科學合法的游戲規則，讓大部分人在這一規則中付出和收獲。這是一種理念，如果這個混亂了，那么在此基礎上的全部管理措施都會無效。相反，海爾在創業初期的企業理念是：“無私奉獻，追求卓越，”1996年7月將其調整為“敬業報國，追求卓越。”而華為公司則提出：“不讓雷鋒吃虧。”與該私企老板相比，海爾和華為公司在激勵員工方面的確技高一籌，首先滿足員工最低層次的需求即生理需求，然后激勵引導員工追求更高層次的需求。

2、）激勵的公平

在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀。為了避免職工產生不公平的感覺，企業往往要采取各種手段，在企業中造成一種公平合理的氣氛，使職工產生一種主觀上的公平感。

例如：小白是一家合資企業的員工，上班頭兩年，小白對工作兢兢業業。隨著他的業務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經是推銷員中的佼佼者。盡管今年他的定額比去年提高了25％，但到十月中旬他就完成了全年的任務。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應。可偏又聽說別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內所有單位通報競賽結果。以前并不關心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業怎么也搞大鍋飯？應該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。

3、）有效的激勵制度

在制定激勵政策之前，要對員工的所有需求做認真的調查，并制定一份詳細的清單，還要制定激勵的具體規則，及時將員工新的需求反映在政策中，并盡可能滿足這些需求，這樣才能使政策保持持續的有效性。

并不是所有的人都按照馬斯洛的需求層次理論逐級滿足自己的各層次需要。例如，有的人因為工作環境優良、同事之間關系融洽、工作能夠滿足自我實現的需要，而不太計較工資的多少。另外有一些公益性質的企業，例如我國的希望工程，創辦者以振興以貧困地區兒童教育事業我己任，不會計較個人的得失。企業應該尊重員工，關心員工和加強對員工的生活、工作福利等各個方面的因素考慮，以此建立有效的建立制度。

在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。

激勵明確：激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；激勵公開：特別是分配獎金等大量員工關注的問題時，更為重要，激勵直觀：實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵和懲罰的方式。同時還要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。

四、激勵理論在企業中的應用

正確地運用激勵理論，可以有效地幫助管理者通過激發員工的同，調動員工的積極性，從而完成管理工作的各項任務，研究激勵理論最終目的也是服務于社會實踐，在企業管理及各種管理中得到具體應用，并在實踐中加以豐富和發展。要在企業管理工作中正確地運用激勵理論對員工進行激勵，服務于企業管理，可以采取以下幾種激勵方式：

1、）平等激勵

管理者與被管理者偶爾保持一種看似平等的身份去參與一些事情，使管理者不會給被管理者一種位高權重、高高在上的感覺。這樣有利于企業團結和諧，有利于激發員工積極性。

日本松下公司就是一個很好的例子：公司高層領導在開會采用的桌子是圓的——這種圓桌會議給每個人都創造了一種平等的環境，讓每個人都覺得自己是集體中的一份子而積極的出謀劃策。松下公司的總裁松下幸之助也深諳激勵之道：他看到職員正在工作，便會有“謝謝你們辛苦，請喝一杯茶”的態度。當然并非實際上去倒茶，但是擁有這種情懷無疑能下屬深感知遇之恩，努力工作以求報答。松下公司的成功無疑與這種激勵因素有重要的關系。

2、）愛心激勵

作為一名領導者，要對下屬員工有一定的了解，除了提供員工基本的工作資源，還要進一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時，不為日常生活的瑣事煩心。讓員工感受到愛的激勵，進而滿足其歸屬需要。

例如： 春蘭集團總裁陶建章以關心員工、愛護員工工作作為自己的工作準則。員工吃飯不方便，他提議投資500萬元建起高標準的職工食堂；員工娛樂生活單調，他又提議建立起相當水平的職工之家......他的一系列行為使職工深受感動，大家紛紛努力工作以集團為家。

3、）贊美激勵

贊美激勵能很好地滿足人們心理上的需求，提高員工積極性。管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣；否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己的辛苦，從而獲得表揚。

4、）榮譽激勵

榮譽激勵主要是把工作成績與晉升、提升、選模范、評先進聯系起來，以一定的形式或名義標定下來。通過給予集體榮譽，培養集體意識，從而產生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量，還可以對其他人產生感召力，激發比、學、趕、超的動力，從而產生較好的激勵效果。

5、）晉升激勵

在晉升激勵實施過程中，通過不斷的溝通，了解到一部分人對權力的重視在某

些時刻超過了對金錢的渴望。因此，一旦給予他們相應的晉升機會，他們就會從心理上得到滿足，于是便有了新的動力去做工作。

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。管理者要善于根據不同的情況有針對性地靈活運用各種不同的激勵方式，切忌把激勵方式模式化、公式化，否則激勵就成為沒有內容的形式，不會收到應有的效果。

參考文獻

［1］周三多.管理學（第二版）［M］.北京：高等教育出版社，2005，11.[2]蔡韋齡;;管理心理學激勵理論綜述[J];江西金融職工大學學報;2006年S1期

[3] 李恒、劉益著，《關于企業組織激勵的探索》，數量經濟技術研究，2003年第二版

第二篇：激勵理論在企業管理的運用論文

摘要：在當今經濟高速運轉下，大多企業隨著科學的進步而不斷更新和完善；為了提升自身發展與新時代相迎合以及為提高員工的工作效率和企業的經濟效益，許多企業爭先運用激勵理論來激勵員工，使每位員工的潛能得到最大程度的發揮。激勵理論被廣泛應用在企業的管理中，在規章制度里滲透激勵理論。本文主要論述激勵理論在企業管理中運用的必要性和有效運用的方式以及運用激勵理論的意義，對企業合理地運用激勵理論進行了主要論述。

關鍵詞：激勵理論；企業管理；分析；運用

一、激勵理論的概述

1.激勵理論的定義

激勵理論是指用特殊的方法來激發人的內在動力，以最大程度來調動人的積極性，以鼓勵帶動人們實現預定目標。激勵的主要因素包括內在因素和外在因素。其中內在因素起決定性作用，外在因素起促進作用。外在因素是指，主要靠外力來進行發展，例如，經營者采用各種激勵手段，了解被管理者的需求，以此用各種手段來激勵被管理者不斷前進，最大程度的激發其努力工作，使被管理者為了自身需求不斷向上的進程。怎樣開展現代企業的管理制度，其重要部分還是在于人力資源的管理，人力資源引進激勵理論，有利于提高企業的經濟效益。

2.激勵理論的內涵

總的來說，激勵理論主要包含三方面。首先，依靠需求進行激勵，該理論是建立在自我需求的基礎之上，管理者將激勵放在工作的首要位置，其主要目的在于滿足人的實際需求以及對員工的支持鼓勵，激發其潛能，提高工作效率。其次，依據狀態進行激勵，和依靠需求進行的激勵理論有著本質上的區別，其最終目的是以激勵理論為中心，分析客體的發展狀態，在企業的管理過程中將客觀問題進行高效的解決。只有真正的認識到存在的問題，相關領導才能制定出相應的對策來解決問題，企業才會得到發展和進步。最后，根據狀態進行激勵，其主要出發點是為了讓員工的利益得到滿足，提升員工的凝聚力，從而進一步提升企業效益。

二、激勵理論在企業管理中運用的必要性

促進員工價值的實現。在企業工作的每位員工都希望自我價值的實現，因此自我價值在個體中占有重要的地位。企業應提供員工實現自我價值的平臺，讓員工的自身的潛力得以發展。企業的最終目的在于提高經濟效益能力，而激勵理論的應用可以激發員工的潛能，促進企業的發展。

三、激勵理論在企業管理中運用的有效策略

1.建立合理公平的競爭平臺

公平競爭不僅在企業中占有重要的地位，在社會乃至國家中都占有重要位置。每個人都希望自己的付出會有相應的回報，借此來滿足內心的渴望。只有公平的競爭才會最大限度地激勵員工的上進心。一般企業會根據員工適合發展的方向將之分配到各個部門，并根據能力水平進行職位安排，以確保每位職員的潛力能最大限度的發揮，所以，企業就需要制定一個嚴謹的選拔標準。現如今許多企業并未真正做到這一點，許多員工本身達不到職位要求，卻借助不正當地手段依然在位。

2.為員工提供身心保障

隨著時代的進步和社會經濟水平的提高，生活節律也相應的變快。在城市生活的每一個人都有來自不同或相同方面的壓力，若企業能夠及時了解并能提出相應的對策，以幫助解決或緩解職工的生活負擔和保證職工的基本生活，則員工必定減少壓力，增加動力，為企業的發展盡全力。因此企業應建立適合每位員工的福利制度。福利的內容有很多種，首先可以為職工的生活提供便利的福利，比如職工食堂、宿舍等；其次可提供保險福利，比如職工意外傷害保險；最后可以為完善休假制度，讓員工及時地休息以得到狀態的調整，提高工作效率，更好地工作。

3.創造融洽愉快的工作環境，提升員工滿意度

在企業中，相關的管理人員了解員工對工作的滿意程度，對于調動員工的積極性，提高工作效率，促進員工的發展以及提高員工的協同合作能力都具有重要的意義。但該項工作也對相關的管理人員提出了更高的要求。企業管理者可以為員工提供舒心的工作環境，包括茶水間以及員工的休息室的設置。企業可加強費用資金的使用分配，將一小部分資金用于員工的生活補助中，如員工坐公交車上班，企業可以適當對其報銷；提供衛生良好的食堂，提高員工的滿意程度。

4.加強對員工的情感激勵

企業要想達到激勵政策的有效性，就應該把情感激勵貫穿到激勵的全過程，并與他們的情感狀態相聯系，以此達到滿足心里的需求，使之處于情感興奮狀態。管理人員應及時的了解員工的需求以及員工的意見。在良好心情的狀態下工作不僅能夠激發熱情，更能提升效率；若每位員工如此，這將為企業帶來巨大收益。

四、總結

綜上所述，在經濟高速發展的今天，企業的競爭越來越激烈，現代企業的管理隨著時代的進步而不斷創新，許多企業都注入了激勵理論的應用，并且應用的范圍越發的廣泛。激勵理論旨在促進激勵員工熱情，激發員工的潛能，增強企業競爭力，促進企業經濟發展。而激勵理論的應用需結合本企業的實際情況，深入研究及合理運用。

參考文獻

[1]張靜涵.激勵理論在企業管理中的應用解析[J].商場現代化，2016，（20）：122-123.[2]叱華娟.在企業管理中激勵理論的應用思考[J].經營管理者，2015，（27）：167.

第三篇：負激勵在企業管理中的運用

負激勵在企業管理中的運用

摘 要 正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們從不同的側面對人的行為起強化作用。通過闡述負激勵在企業管理中的運用，指出只有正激勵和負激勵相輔相成，形成一種良好的風范，才能夠使整個群體的行為導向更積極、更富有生氣。

關鍵詞 負激勵 企業管理 正激勵引言

眾所周知，激勵制度是現代企業制度的核心內容之一，是確立企業核心競爭力的基石，是企業管理中的精髓組成部分。激勵一詞，《辭海》解釋為“激發使振作”，即激發人的動機，誘導人的行為，使其產生一種內在的動力，朝著所期望的目標努力的過程。顧名思義，所謂負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移，具體表現為紀律處分、經濟處罰、降級、降薪、淘汰等。在現代企業管理中企業家們非常重視正激勵，而往往忽略了負激勵的作用，因此，本文談一談負激勵在企業管理中的運用。負激勵在企業管理中的作用

2.1 負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”

就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負激勵也是如此，企業一般都設有日常的行為準則、管理制度等，超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁。當然，負激勵的措施和手段大部分存在于企業的相應管理制度中。負激勵作為一條“止步線”，也許作為一名企業員工很少注意到，實際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經接受了這種負激勵制度的約束，無形之中給企業的管理行為帶來一種持續良性循環效應。比如，在制度中規定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養成了按時上班的習慣，管理者其實只應用了一條負激勵的約束機制，就管住了整個企業的勞動紀律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。

2.2 負激勵可以起到以儆效尤的作用

以上談到負激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業負激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當一些員工逾越這些約束時產生的后果將得到相應的處罰，而這種處罰的性質是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。例如，假設在一個企業中本月有3人次上班遲到，企業當月對此3人各扣薪100元，并予公告，就會使員工意識到，這種負激勵的手段不是擺設，而是很好地維護了企業的勞動紀律。

2.3 負激勵對員工心理的影響經常大于正激勵

所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個體的積極性，主要表現為對員工的獎勵和表揚等。但是，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，特別是對于高薪白

領階層，有調查表明，在中國月薪高于5 000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經常性的表揚也會落入習以為常“惰性”的圈套。而負激勵的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業正是通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。如上例，一個白領遲到被扣薪100元并公告，此白領很擔心員工對他的認識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。

2.4 負激勵的正效應

簡單地從字面上理解，人們往往會想到負激勵起到的是負效應，恰恰相反，我們在企業管理過程中就是要通過負激勵起到正效應。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負激勵措施或手段都是為規范員工行為、為企業管理行為服務的。日前，一份研究報告認為，當前人事管理工作中的“職務能上不能下、工資能增不能減，考核只有優秀、稱職，沒有或極少數不稱職”等諸多現象的產生，源于沒有負激勵制度，最終導致整個集體缺乏激情與活力，創造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對當事人來說是負面的、消極的一面，但是應該看到，如果沒有這些負激勵的措施，對員工的錯誤行為放任自流，可想而知一個企業的命運將會如何，其實這只是對少數人的處罰，效果是使大多數人遵守企業的“游戲規則”，正面效應遠遠大于負面效應；對于當事人來說，負面影響也只是一時的，只有他認識到錯誤并加以改正，最終的結果才是正面的。

2.5 負激勵的執行不能產生偏差

在憲法中規定“法律面前人人平等”，負激勵也是如此，在企業管理行為中要做到“負激勵面前人人平等”，它的執行比正激勵要更為準確和適當，難度也較大。負激勵在執行時往往不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較；而負激勵則不同，一旦產生偏差，員工就會斤斤計較，會導致企業管理者的權威受損，甚至導致企業管理制度形同虛設。例如，一個員工遲到，決不能因為員工說他在途中塞車，沒有主觀錯誤而放棄對其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會越來越多，因為管理者根本不可能去落實是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點出發呢？更不能因人而異，如某領導的太太或親戚遲到而放棄對其處罰，那么，所有制度將會流于形式，企業管理必然陷入混亂的狀態。

2.6 在負激勵面前管理者要以身作則

作為企業的領導階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應負擔的責任，讓員工心服口服。在電力行業中，日常管理中多年采用《月度經濟責任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個行之有效的管理辦法，這兩個辦法對員工的行為做了詳細界定，絕大多數是負激勵的措施，少數為正激勵措施，其中很好的一部分是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據是既然下級員工犯錯上一級至少要負管理責任，這種負激勵的連帶處罰措施執行時更具操作性，上級可以理直氣壯。還有一個下屬企業，建立“三德銀行”管理辦法，即職業道德、社會公德和家庭美德，管理的范疇從八小時以內延伸到八小時以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎勵作為存款利息，而對領導層的連帶責任更嚴厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認同。

2.7 正確把握負激勵的力度和尺度

現代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關系緊張，同事間關系復雜，有時甚至會破壞企業的凝聚力。過于嚴厲的負激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰戰兢兢的狀態，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創新能力和積極性；負激勵措施太輕了，員工不當回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達不到預期目的。因此，負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，對于不同的員工群體，有時還要區別對待。在《三國演義》中諸葛亮對待關羽、張飛可以說成功使用了正、負激勵，他對關羽恩崇有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常加以貶懲，其結果使兩位虎將都煥發出超常的能量。在柔性管理的企業中，負激勵尺度的把握尤為重要。例如，在一個

以商貿為主的公司，對于產品推銷員的考核，業務量的設置要準確適當，在通常情況下，設置的量要使大多數人通過一定的努力都能完成的合理數量，如果要求過高、業務量過大，一旦未完成就嚴加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。

2.8 物質負激勵與精神負激勵相結合以上提到了很多負激勵的措施，其中有物質的，如經濟處罰、降級、降薪等，也有精神的，如批評、警告、降職等。物質負激勵與精神負激勵都是負激勵不可或缺的組成部分，相輔相成。結語

其實，正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，負激勵是被動性的激勵，它是通過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風范，就會產生無形的正面行為規范，能夠使整個群體的行為導向更積極，更富有生氣，最終使企業管理盡善盡美。

第四篇：淺談激勵理論在企業管理中的應用

淺談激勵理論在企業管理中的應用

改革開放三十年，我國社會主義市場經濟不斷發展，現代企業制度逐步建立起來。目前，我國實行的是按勞分配和按生產要素分配結合的分配制度，多勞多得，少勞少得，這在本質上是一種激勵制度，以此激發勞動者的積極性和創造性。

自從國家取消大學生畢業分配工作的制度，實行自由擇業以來，就業者和企業之間就形成了一種雙向選擇的關系。企業要吸引優秀人才的加入，要激勵自己的員工更加努力地工作，更好地發揮創造力，提高企業的經濟效益，就需要靈活有效地運用激勵理論，以各種政策和福利，也包括各種獎懲措施，來刺激員工的積極性。成功企業和失敗企業之間的真正區別,在于兩者在多大程度上發揮了員工的最大天賦和能力。成功的領導者可以為員工創造施展天

①賦的舞臺,而失敗者則是有意無意地挫傷人的積極性。建立合理的激勵機制的重要性已經被

越來越多的企業管理者所重視。

一、企業管理中為什么要引入激勵

任何企業都是由人力資源將科學技術作用于生產資料，即發生勞動行為才能推動企業發展，并實現企業盈利的目的。由此可見人力資源所表現的積極性和創造性是企業動力和活力

②的源泉。企業每個員工的行為都帶有個人利益的動機,為了實現個人利益而工作，而利益是調解人的行為的重要因索。因此，只有讓員工個人目標與企業的大目標統一起來,使企業目標的實現與滿足個人需要相一致,才能使員工個體的積極性和創造性得到充分發揮。

由此，企業在擁有人力資源和物質條件的同時,必須采取科學有效的激勵機制,將員工的積極性和創造性充分調動起來。只有這樣,企業才能提高經濟效益，才具有興旺發達的強大推動力,才有敢于競爭,善于競爭的生機和活力。

激勵在企業管理中的作用主要表現在兩個方面:

其一，激勵可以調動員工工作積極性,提高企業績效。企業有了好的績效才能生存。在企業中,我們常常可以看到有些才能卓越的員工績效卻低于一些才能明顯不如自己的人,可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力,從“績效函數”我們可以看到,個人績效還與激勵水平、工作環境有很大的關系。激勵水平也是工作行為表現的決定性因素。員工能力再高,如果沒有工作積極性,也不可能有良好的行為表現。因此，運用激勵機制，可以提高企業員工的績效，發揮其最大的能力，實現企業效益的最大化。

其二，激勵可以挖掘人的潛力,提高人力資源質量。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現,在缺乏激勵的環境中,人的潛力只能發揮出20%一30%,如果受到充分的激勵,他們的能力可發揮80%一90%,由此可見,旨在調動人的積極性的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。企業每個員工的潛力都是巨大的，其潛在的績效也是巨大的。因此，企業需要運用激勵機制，最大程度地挖掘員工的潛力，提高人力資源的效益，才能在整體上提高企業的經濟效益。

二、激勵理論在企業管理中的運用

在企業管理工作中,把企業目標變成每個員工自己的需要,把集體利益與滿足員工個人需要巧妙地結合起來,使他們積極自愿地工作,這是企業管理和管理者一項重要任務。正確地運用激勵理論,可以有效地幫助管理者通過激發員工的動機,調動員工的積極性,從而完成管理工作的各項任務,研究激勵理論最終目的也是服務于社會實踐,在企業管理及各種管理中

③得到具體應用,并在實踐中加以豐富和發展。要在企業管理工作中正確地運用激勵理論對員

工進行激勵,服務于企業管理，一般應從以下幾個方面開展。

其一、企業管理者需要深入地了解員工的心理需求和人格類型。鑒于人的動機是由需要①《淺議企業管理中的激勵機制》，任彩銀，石家莊聯合技術職業學院學術研究,2006年9月 ②《淺議企業管理中的激勵機制》，任彩銀，石家莊聯合技術職業學院學術研究,2006年9月 ③《論激勵理論在企業管理中的運用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期1

引起的,對于管理者來講,首先要準確的了解員工的需求，例如,政治上進步的需求、發揮才能需求、尊重和榮譽的需求等。管理者可以根據種種不同的需求,采取不同激勵方式,滿足不同員工的不同需求。對于前者，企業可以重于物質激勵,而后者則經過創造良好的環境,發揮其聰明才智,通過各種途徑讓其獲得自我實現所帶來的各種滿足。另外,員工人格類型也是管理者采取不同激勵方式依據,人格類型可以劃分為內向型和外向型兩種。內向型的人態度指向內,受自主、能力、成就等需求的推動；外向型的人指向外,受追求權力、名望等需求的推動,他可能為了獲取某一權力職位,辛勤勞動,不計較報酬和得失。不同類型員工會有不同的動機,作為管理者應針對不同的員工采取不同的激勵方式。

其二、企業要善于改進員工的工作內容,使之豐富化,從而有效地提高員工的工作績效。改進職工的工作內容,進行工作任務再設計,從而使職工從工作中感到成就、責任和成長,并且經常給予職工表揚和賞識,使他們感到自己受人重視和尊重。企業管理者應為職工設計出具有內在興趣的工作任務,實行工作豐富化；在決定工作方法、工作秩序和速度等方面給予職工更大自由,或是讓他們自行決定接受或拒絕某些資料或材料,使職工對自己工作有個人責任感；采取措施以確保人們能看到自己的工作對組織或部門所做出的貢獻；把工作完成情況及時反饋給他們。總之,通過各種工作豐富化手段,激起職工內在積極自主性,發揮其潛能,為企業創造更多意想不到的效益同時,使員工獲得心理上的滿足,感到自己在企業中的重要性,激發更大熱情,對企業管理者來說是非常重要的。

其三、企業決策者和管理者要善于設立合適的目標,充分有效地利用目標激勵。期望值就是人們對某一事物估計情況,或對待事物在發展中可能達到的程度的一種主觀愿望,在運用目標激勵時,應充分注意期望值在其中所起的作用,合理目標,期望值較高,會使人產生想達到該目標的成就需要,對人具有強烈的激勵作用。一般講來,實際結果大于期望值,會使人高興,增加信心,從而大大增加激發力量,實際結果等于期望值,屬意料之中,毋需進一步激勵,積極性能維持在期望值水平；實際結果小于期望值,則會產生挫折感,會使激勵力量,失去作用。因此,管理者在進行目標激勵時,不能使員工期望值過高或過低,否則期望值就不會起到應有的作用。過高不能實現,使人感到望而生畏,產生畏懼心里,不敢接受；過低非常容易實現,員工覺得是對自己能力的否定,不感興趣。總之,設立合適有效的目標是非常重要的。

其四、在企業管理過程中,企業管理者需要善于合理有效地運用獎懲手段。對人們取得的工作成效給予獎勵,會給人們的動機起到強化作用。因為這樣可以使員工看到自己的成就得到了尊重,或取得了信任。獎勵包括物質和精神獎勵,二者要結合起來,偏向哪一頭都會減少獎勵的作用,獎勵要注意:一是獎勵要不斷創新,給人以新鮮感和新的刺激；二是對員工的獎勵要盡量擴大社會影響,包括通過一定的形式,使其家屬分享榮譽；三是在獎勵的同時,還要采用懲罰手段予以輔助,以教育那些或阻礙組織目標實現的個別人員。當然懲罰要嚴格按政策、按規章制度執行,做到嚴肅慎重,合理得當,使受罰人心悅誠服,化消極因素為積極因素。在獎懲手段上,要以獎勵為主,以罰為輔助手段,不能過多運用懲罰手段,特別是處罰理由不充分時,會使員工產生敵對情緒,有時甚至對組織目標實現起破壞作用。

其五、企業要創造公平的競爭環境,真正實行按勞分配。當員工對自己的付出和所得,或在競爭某些職位時,經過綜合衡量后,感到自己的付出比他人多,而所得的反比他人少,自己有能力獲得某一個職位,但由于企業及企業管理者選拔標準不明確,或含有復雜的人際關系,而得不到某一職位,員工感到強烈不公平,不合理,內心產生不平衡、受委屈,自尊心也會受到挫折,不滿情緒油然而生。作為領導者,盡可能公正、無私地對待每一位同志,要一視同仁,尤其是在工資、獎金、職稱、住房等敏感問題上做到公平合理,因為這些東西都是職工最關心的并且是看得見的,摸得著的。針對這種情況要加強對工資和獎勵分配制度的科學研究,而且還要在人事考核與評價的技術上下功夫,使對工作績效的考核更加客觀和科學,從而更好地貫徹按勞分配的原則。簡而言之，企業管理者必須要堅持“賞不遺遠，罰不阿近”的原

則，一定要一碗水端平，切忌偏袒徇私。

其六、企業還需要加強企業文化建設,增強員工凝聚力,提高員工的自信心。企業文化是連結和維系組織內部人與人之間關系的紐帶,可以激勵全體成員自信自強,團結進取,使員工自主管理,自我診斷,自我啟發,自我完善,可以調動組織及員工積極性和主動性，全體職工向著一個目標去去實現個人的奮斗。加強企業文化建設形式和途徑多種多樣,像“愛廠如家”的標語,企業搞優質服務等。企業應針對不同的情況采取不同的方法,切實搞好企業文化建設。

其七、企業管理者要善于根據實際情況靈活地運用各種不同的激勵方式。激勵方式是多種多樣的。并且由于年齡、性別、資歷、社會地位和經濟條件等方面各不相同,所接受的激勵方式也不盡相同。對同一種獎勵不同的人,所體驗到的“效價”是不同的。管理者應根據不同的實際情況,靈活地運用各種不同的激勵方式,切記把激勵方式模式化、公式化,否則激勵就成為沒有內容的形式,不會收到應有的效果。所以,企業管理者應根據不同員工的不同情況,靈活多樣的采取各種激勵方式。

三、在企業管理中加強激勵應注意的問題

激勵機制是一個復雜的有機體系，激勵機制的運用也是一個復雜的系統工程，需要在千頭萬緒中理清思緒，建立企業自己的激勵制度。因此，企業經營者和管理者，需要很高的素質，在具體的實施過程中，要注意很多問題。

④其一，物質激勵與精神激勵相結合,以精神激勵為主。物質激勵與精神激勵是激勵的兩

種不同類型,是相輔相成、缺一不可的。只強調物質激勵而忽視精神激勵或只強調精神激勵而忽視物質激勵,都是片面和錯誤的。企業管理中,我們有許多人總認為有錢才會有干勁,有實惠才能有熱情,精神激勵是鏡中花，水中月,空對空。由于這種片面的理解,致使一部分人斤斤計較,唯利是圖,甚至弄虛作假,違法亂紀。為了避免以上兩種片面行為的發生,防止“單打一”現象的出現,在激勵中一定要物質激勵和精神激勵相結合。在這一點上,在每個企業甚至在其他領域也存在這種問題。在20世紀60、70年代,過于強調精神作用,人民餓著肚子干革命,講精神多而講物質少，結果是生產力的極度落后，人們生活水平極低，而且增長緩慢。而改革開放以來,則講物質的多,講精神的少,以致使部分人“窮得只剩了錢”,缺少了人性和善良,給社會主義精神文明建設造成了不利影響,最終制約或阻礙了企業發展和社會的進步。對于這種現象,其原因之一就是沒有把物質激勵和精神激勵二者關系處理好,片面的強調一方面而忽視另一方面。

其二，正激勵與負激勵相結合,以正激勵為主正激勵是從正的方面予以激勵,負激勵從反

⑤方向予以刺激。俗話說，“小功不獎,則大功不立；小過不戒,則大過必生”，這句話講的就

是這個道理。在企業管理中只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶,才能使先進受到獎勵,后進受到鞭策,真正調動起員工的工作熱情,形成人人爭先進局面。只有堅持正激勵和負激勵相結合方針,才會形成一種激勵合力,真正產生激勵作用。在激勵過程中,應多采用正激勵的方式,對工作予以肯定,能喚起員工的增力情緒,調動其積極情感；少采用負激勵方式,如批評、指責的方式,以減少人的減力情緒,克服其消極情感。

四、結束語

現代社會奉行市場經濟的原則，利益始終是各個市場主體的追求目標。這個利益，既包括實際的金錢方面的物質利益，也包括榮譽、地位和權利等方面的非物質的利益。為了利益，人們會發揮自己最大的積極性去實現自己追求的目標，發揮最大的創造力是獲取自己的向往的預期。激勵理論，通俗地說，就是基于人的這種對利益的追逐的本能而實現運轉的。④《論激勵理論在企業管理中的運用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期 ⑤《論激勵理論在企業管理中的運用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期

激勵是現代企業管理中最重要、最基本的職能。伴隨著經濟發展的全球化以及市場競爭的日趨激烈化，如果企業在管理中能夠有效運用激勵理論，不但能給企業帶來巨大經濟效益，而且能為社會帶來一定的社會效益，其效果越來越明顯。企業必須重視對員工的激勵，使員工的積極性、主動性和創造性得到充分發揮，不斷努力學習和創新。企業必須根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，才能在激烈市場競爭中立于不敗之地。

參考書目：

1.《激勵在現代企業管理中的重要作用》，楊勇 林會云 高慶國，煤炭技術，2008年4月

2.《論激勵理論在企業管理中的運用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期

3.《淺議企業管理中的激勵機制》，任彩銀,石家莊聯合技術職業學院學術研究,2006年9月

4.《論激勵理論在企業管理中的應用》，劉燕，現代商貿工業，2008年第七期

5.《淺談企業管理中的激勵原則和激勵措施》，黃其坤，時代經貿，2008年7月 ⑥⑥《激勵在現代企業管理中的重要作用》，楊勇 林會云 高慶國，煤炭技術，2008年4月

第五篇：淺談負激勵在企業管理中的運用

目錄

一、負激勵在企業管理中的作用

（一）負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線???????????????????1

（二）負激勵可以起到以儆效尤的作用????????????????????????1

（三）負激勵對員工心理的影響經常大于正激勵????????????????????2

二、在企業管理中實施負激勵應注意的問題

（一）負激勵的正效應和積極避免負激勵執行弱化后的負效應??????????????2

（二）負激勵的執行不能產生偏差，要體現公平????????????????????2

（三）在負激勵面前管理者要以身作則????????????????????????3

（四）正確把握負激勵的力度和尺度?????????????????????????3

（五）負激勵的執行環境和背景，對其效果影響很大??????????????????4

（六）物質負激勵與精神負激勵相結合，最大限度地發揮負激勵的作用??????????4 參考資料?????????????????????????????????????

5負激勵在企業管理中的運用

[內容摘要] 正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們從不同的側面對人的行為起強化作用。通過闡述負激勵在企業管理中的運用，指出只有正激勵和負激勵相輔相成，形成一種良好的風范，才能夠使整個群體的行為導向更積極、更富有生氣。

[關鍵詞] 負激勵 企業管理 運用

激勵制度是現代企業制度的核心內容之一，是確立企業核心競爭力的基石，是企業管理中的精髓組成部分，其作為管理過程中的一個重要而又常用的手段，在組織的管理活動中起著重要作用。所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。顧名思義，所謂負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移，具體表現為紀律處分、經濟處罰、降級、降薪、淘汰等。在現代企業管理中管理者們非常重視正激勵，而往往忽略了負激勵的作用，因此，本文談一談負激勵在企業管理中的運用。

一、負激勵在企業管理中的作用

（一）負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”

就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負激勵也是如此，企業一般都設有日常的行為準則、管理制度等，超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁。當然，負激勵的措施和手段大部分存在于企業的相應管理制度中。負激勵作為一條“止步線”，也許作為一名企業員工很少注意到，實際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經接受了這種負激勵制度的約束，無形之中給企業的管理行為帶來一種持續良性循環效應。比如，在制度中規定“上班遲到一次扣薪20元，所有的員工都知道不能遲到，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養成了按時上班的習慣，管理者其實只應用了一條負激勵的約束機制，就管住了整個企業的勞動紀律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。

（二）負激勵可以起到以儆效尤的作用

以上談到負激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業負激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當一些員工逾越這些約束時產生的后果將得到相應的處罰，而這種處罰的性質是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。例如，假設在一個企業中本月有3人次上班遲到，企業當月對此3人各扣薪20元，并予公告，就會使員工

意識到，這種負激勵的手段不是擺設，而是很好地維護了企業的勞動紀律。

（三）負激勵對員工心理的影響經常大于正激勵

所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個體的積極性，主要表現為對員工的獎勵和表揚等。但是，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，特別是對于高薪白領階層，有調查表明，在中國月薪高于5 000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經常性的表揚也會落入習以為常“惰性”的圈套。而負激勵的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業正是通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。如上例，一個白領遲到被扣薪20元并公告，此白領很擔心員工對他的認識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。

二、在企業管理中實施負激勵應注意的問題

（一）充分挖掘負激勵的正效應，積極避免負激勵執行弱化后的負效應

簡單地從字面上理解，人們往往會想到負激勵起到的是負效應，恰恰相反，我們在企業管理過程中就是要通過負激勵起到正效應。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負激勵措施或手段都是為規范員工行為、為企業管理行為服務的。日前，一份研究報告認為，當前人事管理工作中的“職務能上不能下、工資能增不能減，考核只有優秀、稱職，幾乎沒有或極少數不稱職”等諸多現象的產生，源于沒有或執行弱化的負激勵制度，最終導致整個集體缺乏激情與活力，創造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對當事人來說是負面的、消極的一面，但是應該看到，如果沒有這些負激勵的措施，對員工的錯誤行為放任自流，可想而知一個企業的命運將會如何，其實這只是對少數人的處罰，效果是使大多數人遵守企業的“游戲規則”，正面效應遠遠大于負面效應；對于當事人來說，負面影響也只是一時的，只有他認識到錯誤并加以改正，最終的結果才是正面的。相反，執行弱化的負激勵制度，其產生的負效應又是執行負激勵過程中不容忽視的一大問題。凡是有過企業管理經驗的人，都有一個共識，那就是在管理過程中，實施正激勵相對容易，而實施負激勵則較難。客觀原因確實存在實施負激勵時會遇到阻力或得罪人，甚至還會給自己招來麻煩的現象。但主觀因素，卻是負激勵制度弱化的表現。這時，在一個團隊中，每一個管理者之間都必須達成共識，形成“嚴格管理，嚴格執行制度，對事不對人”的管理氛圍，才是真正防止負激勵制度執行弱化的有效手段。也才能從真正意義上，保證負激勵的正效應。

（二）負激勵的執行不能產生偏差，要體現公平

在憲法中規定“法律面前人人平等”，負激勵也是如此，在企業管理行為中要做到“負激勵面前人人平等”，它的執行比正激勵要更為準確和適當，難度也較大。負激勵在執行時往往不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較；而負激勵則不同，一旦產生偏差，員工就會斤斤計較，會導致企業管理者的權威受損，甚至導致企業管理制度形同虛設。例如，一個員工遲到，決不能因為員工說他在途中塞車，沒有主觀錯誤而放棄對其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會越來越多，因為管理者根本不可能去落實是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：

既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點出發呢？更不能因人而異，如某領導的太太或親戚遲到而放棄對其處罰，那么，所有制度將會流于形式，企業管理必然陷入混亂的狀態。又如，一個職工因未履行好職者，造成事故，在進行處罰時，如果對其考核500元，而在此之前發生同樣的事故時，考核是300元，那么，在這個職工的心中，考核便會變成了上級有針對性地“整”自已的一種手段，不僅教育不了人，起不到管理的作用，反而影響團結，甚至造成敵對情緒。因此，實行負激勵的管理手段的執行不能產生偏差，還應當盡量做到公平，要讓被負激勵的人心服口服，要讓負激勵的作用真正顯現出來。

（三）在負激勵面前管理者要以身作則

作為企業的領導階層，既要經得住制度的考驗，做到以身作則，又要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應負擔的責任，讓員工心服口服。在煤焦化分公司的目標管理激勵考核機制和安全管理機制中，對分公司的生產經營目標管理和安全目標管理為做了詳細界定，絕大多數是負激勵的措施，少數為正激勵措施，其中最明顯的特點有三點，一是該單位生產經營出現問題，從職工到單位領導一同受到考核，體現激勵公平。二是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據是既然下級員工犯錯上一級至少要負管理責任，這種負激勵的連帶處罰措施執行時更具操作性，上級可以理直氣壯。三是實行業績考評制度。一方面煤焦化分公司實行考評機制，中層管理人員通過述職，將自已在一年里完成的工作作一總結，并客觀實際的進行評價后，分公司職工依據自已對中層管理者工作的認同度分別從德、能、勤、績等方面對中層管理者進行考評；另一方面，分公司各中層管理者之間進行業績互評。在評價中，不合格的中層管理者將受到降級或撤職的處分。通過以上三種機制的實施，實現了“能者上、平者讓、庸者下”的管理機制，有效地促進了分公司管理水平的提升，同時，通過對中層管理者管理能力的有效考評，實現中層管理者之間的工作互學、互比，體現了激勵的公平性，該制度受到員工的極大認同。

（四）正確把握負激勵的力度和尺度

現代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關系緊張，同事間關系復雜，有時甚至會破壞企業的凝聚力。過于嚴厲的負激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰戰兢兢的狀態，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創新能力和積極性；負激勵措施太輕了，員工不當回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達不到預期目的。因此，負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，對于不同的員工群體，有時還要區別對待。在《三國演義》中諸葛亮對待關羽、張飛可以說成功使用了正、負激勵，他對關羽恩寵有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常加以貶懲，其結果使兩位虎將都煥發出超常的能量。在柔性管理的企業中，負激勵尺度的把握尤為重要。例如，在一個以商貿為主的公司，對于產品推銷員的考核，業務量的設置要準確適當，在通常情況下，設置的量要使大多數人通過一定的努力都能完成的合理數量，如果要求過高、業務量過大，一旦未完成就嚴加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。

（五）關注負激勵的執行環境和背景對其效果的影響

在制度面前人人平等，這一說法是正確的，也無庸質疑。但在不同的環境和背景下或對不同的人，怎樣執行負激勵，對其效果影響很大，甚至適得其反。例如，某企業在前幾年極度盛行末位淘汰制，每月都要評出本單位（班組）的末位員工。科室、車間和班組都無一列外地搞的風風火火，全廠員工也都極度緊張，惟恐自己成為被淘汰的那一個。應該說，這一做法本身無可厚非，在制度實行的初期，也起到了一定的積極作用。但隨著時間的推移，幾個月后這一制度被留于形式，班組內部員工之間干脆輪流坐莊，最后這一做法中途流產。究其失敗的原因，就是這一制度，沒能和其生存的環境和背景有機配合起來。事實證明，在一個團體里面，每個成員的綜合素質是可以通過個人的努力得到提高和進步，甚至超過別人，但強者恒強，弱者恒弱的現象，也是普遍存在的。這一現象往往使團隊中的弱者成了制度的犧牲品，這也就違背了制度的初衷——在提高大家工作積極性的同時，進一步提高自己的技能。又如，某企業，因一下屬單位領導對其員工的政治思想工作教育、引導不到位，處理員工問題方式簡單等原因，其單位員工出現了消極怠工事件。最后，該單位對其下屬單位的主要領導進行撤職處理。應該說，在企業管理中，對員工進行撤職處分是經常有的事情，不足為奇。但問題在于，類似的問題，該單位在以往也曾出現過。正因為當時處理不徹底，才造成了本次相對更嚴重事件的出現。更重要的是，在當前周邊市場對此類人才非常看好的時期，這樣的處理方式，還能留住人才嗎？不會造成人才流失嗎？所以注意負激勵的執行環境、背景和實施對象，會使負激勵得到更有效地實施，同時也能達到較為理想的效果。

（六）只有物質負激勵與精神負激勵相結合，才能最大限度地發揮負激勵的作用

以上提到了很多負激勵的措施，其中有物質的，如經濟處罰、降級、降薪等，也有精神的，如批評、警告、降職等。物質負激勵與精神負激勵都是負激勵不可或缺的組成部分，相輔相成。例如，某企業有一名員工，工作中他經常愛犯一些錯誤，也因此經常受到經濟上的處罰，甚至最嚴重時，一個月的獎金都被扣完，給管理者有種死豬不怕開水燙的感覺。后來通過對他本人的了解，發現他上班工作純粹是他父母，為了給他找個有人管教他的場所，根本不是為了掙錢養家，所以他根本不在乎掙多少錢，但是他很在乎自己的臉面，所以，后來他再犯錯誤，他的管理者就很少扣錢了，反而讓他在大會上做檢查，結果收效很好，這名人們心目中的“壞員工”正在逐步改變。因此，在使用負激勵作為管理手段時，不能只考慮經濟處罰，應從人的主觀思想出發，體現經濟處罰與精神負激勵相結合。

其實，正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，負激勵是被動性的激勵，它是通過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風范，就會產生無形的正面行為規范，能夠使整個群體的行為導向更積極，更富有生氣，最終使企業管理盡善盡美。

參考文獻

[1]陳俱生主編.現代漢語辭海[S].太原：山西教育出版社，2002

[2]蕭鳴政主編.人力資源管理[M].北京：中央廣播電視大學出版社，2001