第一篇：淺談精神激勵(lì)在企業(yè)管理過程中的作用及運(yùn)用策略

淺談精神激勵(lì)在企業(yè)管理過程中的作用及運(yùn)用策略

摘要精神激勵(lì)即內(nèi)在激勵(lì)，它作為企業(yè)管理的一種職能已經(jīng)普遍應(yīng)用于企業(yè)的管理之中。它通過滿足人的各項(xiàng)需求，有效啟迪和引導(dǎo)人的心靈，從而激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，挖掘其潛力，使之充滿活力并朝著管理目標(biāo)前進(jìn)。本文就精神激勵(lì)在企業(yè)發(fā)展過程中的重要意義及運(yùn)用的策略進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞精神激勵(lì)企業(yè)管理運(yùn)用策略

一、精神激勵(lì)在企業(yè)管理中的意義

伴隨著中小企業(yè)的迅速崛起與壯大，其在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中已經(jīng)占有重要地位。當(dāng)我們看到不斷發(fā)展壯大的成功企業(yè)的隆重登場(chǎng)的時(shí)候也看到了許多曾經(jīng)懷有夢(mèng)想的企業(yè)的黯然退出，人才的流失成為企業(yè)最為頭痛且關(guān)注的問題之一。企業(yè)人力資源管理的體制不合理、不健全和缺乏科學(xué)的人才策略是根本原因。分析其背后的原因，最重要的一點(diǎn)就是忽略了有效的精神激勵(lì)。

著名的美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家、人格理論家和比較心理學(xué)家馬斯洛提出的需求層次理論，其核心是人都潛藏著對(duì)生理、安全、感情、尊重、自我實(shí)現(xiàn)這五種不同層次的需要，人的最迫切的需要才是激勵(lì)人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。很多企業(yè)在發(fā)展的過程中，由于各種因素導(dǎo)致一些管理者認(rèn)為，只要給他們足夠的報(bào)酬，盲目地提高員工的物質(zhì)待遇如加薪、晉級(jí)等或者許以更高的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，就可以留住人才。其實(shí)，這一招只能解一時(shí)之需并不能從根本上解決員工因精神需求而造成的工作態(tài)度的消極。物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)僅僅是低層次的，如何讓員工在感情和尊重的層面得到激勵(lì)，如何讓員工保持旺盛的士氣，作為成功的管理者必須深刻認(rèn)識(shí)到員工精神需求激勵(lì)的重要性，并形成行之有效的管理制度，讓員工的錢袋子和靈魂都得到激勵(lì)，只有這樣才能真正激發(fā)員工工作的積極性，激發(fā)員工的歸屬感、成就感，才能讓員工更忠誠(chéng)于企業(yè)，齊心協(xié)力共同朝著企業(yè)的目標(biāo)而努力。

二、精神激勵(lì)的運(yùn)用策略

那么如何在企業(yè)管理中運(yùn)用精神激勵(lì)，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)： 1.像工資福利一樣將精神激勵(lì)制度化。給每個(gè)員工定期的、差異化的，并與之付出相當(dāng)?shù)木窦?lì)。也許只是一次集體場(chǎng)合的表?yè)P(yáng)、一個(gè)微笑、一句適當(dāng)?shù)刭澝溃部赡苁且粋€(gè)小細(xì)節(jié)，一句真誠(chéng)的問候，但一定要真心真意，避免流于形式反而造成反感。管理者或是定期組織并參加團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，或是小范圍的組織多個(gè)活動(dòng)，多提供溝通交流的平臺(tái)，不但可以使管理者對(duì)于員工的個(gè)人精神需要進(jìn)一步了解，以便為其設(shè)計(jì)更符合的激勵(lì)措施，而且可以增加員工對(duì)大集體的歸屬感。

2.提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，經(jīng)營(yíng)人才，使人力資本增值。優(yōu)秀的企業(yè)為員工會(huì)創(chuàng)造持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，在提升他們的管理水平和工作技能的同時(shí)將企業(yè)文化貫徹于學(xué)習(xí)當(dāng)中，使得員工的個(gè)人價(jià)值與企業(yè)的價(jià)值一致。當(dāng)全體員工將這種價(jià)值作為共同信念的時(shí)候，它就形成了企業(yè)的強(qiáng)大凝聚力，激發(fā)出一種勇氣、動(dòng)力和創(chuàng)造力，這將會(huì)使員工自覺投入，樂于奉獻(xiàn)，使他們?cè)诔錆M了激情和樂趣的工作中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，也能幫助企業(yè)更快更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.建立和完善企業(yè)崗位說明書和績(jī)效考核體系等制度，為員工提供晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)。“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，作為管理者更希望看到每個(gè)員工的工作激情及創(chuàng)造力，而非意志消沉、消極散漫。沒有人愿意永遠(yuǎn)生活在別人的光環(huán)下，年復(fù)一年的重復(fù)著昨日的工作。因此，及時(shí)了解員工的工作能力、個(gè)性、動(dòng)力及個(gè)人發(fā)展需求，通過制定的績(jī)效考核的競(jìng)爭(zhēng)體系，引導(dǎo)和幫助員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，特別是幫助停滯期的員工了解其能力及個(gè)人發(fā)展需求、個(gè)性，滿足其個(gè)人被尊重和被重視的精神需求，例如橫向調(diào)動(dòng)換一個(gè)不同責(zé)任的工作內(nèi)容有可能激發(fā)出員工新的活力和斗志，或者讓其培養(yǎng)新的員工，使得這些停滯期的有經(jīng)驗(yàn)的員工可以找到自己的能量點(diǎn)，滿足精神需求。

4.對(duì)員工充分信任并授權(quán)，委以重任。授權(quán)是為了讓員工更為主動(dòng)、更有責(zé)任心的工作，從而實(shí)現(xiàn)更高效率，而管理正是授權(quán)的藝術(shù)。一個(gè)人的體力和精力是有限的，多數(shù)人在限度之內(nèi)，可以勝任。一旦任務(wù)超出了本身能夠承受的范圍，工作起來往往會(huì)力不從心，顧此失彼，甚至可能撿了芝麻，丟了西瓜。而事實(shí)上一些管理者也是“兩眼一睜，忙到熄燈”的人。這樣既解決不了工作重的根本問題，對(duì)于下屬來說工作又總是被動(dòng)的而沒有積極性的。因此，運(yùn)用合理的科學(xué)的授權(quán)原則，不僅可以更好地將管理者從繁瑣的事務(wù)中解放出來，而且還可以積極的鼓勵(lì)員工參與管理，最大化的激勵(lì)、激發(fā)員工的主人翁意識(shí)和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，并且在管理過程中鼓勵(lì)員工進(jìn)行大膽的創(chuàng)新和管理，可以為企業(yè)的管理帶來生命和活力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的有效的管理創(chuàng)新。

5.寬容是一種美德，我們要用人之長(zhǎng)，包容員工的缺點(diǎn)和失誤。無論是個(gè)性缺點(diǎn)，還是在工作中因失誤造成不良后果的員工。在這個(gè)適者生存、優(yōu)勝劣汰的殘酷的現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，承受著失敗和失誤的員工內(nèi)心一定渴望得到的是理解和鼓勵(lì)，雖然這和績(jī)效考核體系有悖，但管理者如果可以“海納百川”可以有底線的“包容或者偏袒”員工的錯(cuò)誤，給員工以改過的機(jī)會(huì)，“失敗乃成功之母”，失敗后的員工一定會(huì)得到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，珍惜管理者的良苦用心，會(huì)更加努力為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造和把握更多機(jī)會(huì)以彌補(bǔ)過失。這樣既留住了人才也提升了企業(yè)敢于創(chuàng)新的戰(zhàn)斗力。對(duì)于一個(gè)企業(yè)，如果什么事情都百分之百的有把握后再去做，很有可能會(huì)喪失先機(jī)，缺少創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)的活力。

6.榮辱與共，能與員工站在一起。凡是參加過拓展運(yùn)動(dòng)的都一定記得最后的畢業(yè)墻（也叫逃生墻或者勝利墻），全隊(duì)所有成員在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)翻越一面高4.2米的光滑墻面，隊(duì)友只有3 分鐘考慮、設(shè)計(jì)如何不借助外力僅依靠手語溝通讓所有人員在最短的時(shí)間內(nèi)通過畢業(yè)墻。那一刻無論是誰，都將成為別人的墊腳基石，都必須在肩膀上留下腳印作為通過條件之一，在每個(gè)人無私地奉獻(xiàn)著自己的肩膀，竭盡全力幫助同事通過的同時(shí)，也能感受到大家無私的幫助，最后所有人在大家的互相幫助下順利通過畢業(yè)墻。那一刻，大家共同感受著榮辱與共的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。在平日的管理過程中，如果能堅(jiān)持這份榮辱與共的精神，企業(yè)將成為最大的受益者。

三、結(jié)束語

總之，精神激勵(lì)是一種深入細(xì)致、個(gè)體多變、應(yīng)用廣泛、影響極大的工作，在企業(yè)的管理過程中，應(yīng)該靈活運(yùn)用精神激勵(lì)，充分體現(xiàn)“以人為本”的管理原則，最大程度地了解和設(shè)計(jì)滿足更高層次精神需求的手段和方法，并在企業(yè)管理中實(shí)現(xiàn)。企業(yè)惟有營(yíng)造出一種有安全感、歸屬感的環(huán)境，企業(yè)的員工才有展現(xiàn)才華的動(dòng)力和信心，才能發(fā)揮其責(zé)任感實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值并最終成就企業(yè)的夢(mèng)想。

第二篇：負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的運(yùn)用

負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的運(yùn)用

摘 要 正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)作為兩種相輔相成的激勵(lì)類型，它們從不同的側(cè)面對(duì)人的行為起強(qiáng)化作用。通過闡述負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的運(yùn)用，指出只有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)相輔相成，形成一種良好的風(fēng)范，才能夠使整個(gè)群體的行為導(dǎo)向更積極、更富有生氣。

關(guān)鍵詞 負(fù)激勵(lì) 企業(yè)管理 正激勵(lì)引言

眾所周知，激勵(lì)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分。激勵(lì)一詞，《辭海》解釋為“激發(fā)使振作”，即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)努力的過程。顧名思義，所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個(gè)體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)為紀(jì)律處分、經(jīng)濟(jì)處罰、降級(jí)、降薪、淘汰等。在現(xiàn)代企業(yè)管理中企業(yè)家們非常重視正激勵(lì)，而往往忽略了負(fù)激勵(lì)的作用，因此，本文談一談負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的運(yùn)用。負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的作用

2.1 負(fù)激勵(lì)是控制員工行為的一條隱性“止步線”

就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負(fù)激勵(lì)也是如此，企業(yè)一般都設(shè)有日常的行為準(zhǔn)則、管理制度等，超出了這個(gè)準(zhǔn)則、制度必然受到一定的制裁。當(dāng)然，負(fù)激勵(lì)的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應(yīng)管理制度中。負(fù)激勵(lì)作為一條“止步線”，也許作為一名企業(yè)員工很少注意到，實(shí)際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經(jīng)接受了這種負(fù)激勵(lì)制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應(yīng)。比如，在制度中規(guī)定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會(huì)被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時(shí)上班的習(xí)慣，管理者其實(shí)只應(yīng)用了一條負(fù)激勵(lì)的約束機(jī)制，就管住了整個(gè)企業(yè)的勞動(dòng)紀(jì)律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。

2.2 負(fù)激勵(lì)可以起到以儆效尤的作用

以上談到負(fù)激勵(lì)制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會(huì)遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會(huì)守法一樣，總有些員工會(huì)犯這樣那樣的錯(cuò)誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負(fù)激勵(lì)制度就沒有存在的必要，也就意味著，當(dāng)一些員工逾越這些約束時(shí)產(chǎn)生的后果將得到相應(yīng)的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強(qiáng)制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對(duì)企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對(duì)自我行為的管理。例如，假設(shè)在一個(gè)企業(yè)中本月有3人次上班遲到，企業(yè)當(dāng)月對(duì)此3人各扣薪100元，并予公告，就會(huì)使員工意識(shí)到，這種負(fù)激勵(lì)的手段不是擺設(shè)，而是很好地維護(hù)了企業(yè)的勞動(dòng)紀(jì)律。

2.3 負(fù)激勵(lì)對(duì)員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵(lì)

所謂正激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個(gè)體的積極性，主要表現(xiàn)為對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)等。但是，正激勵(lì)對(duì)員工的心理影響在逐步淡化，特別是對(duì)于高薪白

領(lǐng)階層，有調(diào)查表明，在中國(guó)月薪高于5 000元的階層，對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)額度在10%以下的激勵(lì)，絕大多數(shù)人員表示“沒感覺”，原因是相對(duì)于其較高的薪酬總額來說，這一點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經(jīng)常性的表?yè)P(yáng)也會(huì)落入習(xí)以為常“惰性”的圈套。而負(fù)激勵(lì)的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動(dòng)可想而知，企業(yè)正是通過負(fù)激勵(lì)的方式從心理上的影響達(dá)到影響其行為的目的。如上例，一個(gè)白領(lǐng)遲到被扣薪100元并公告，此白領(lǐng)很擔(dān)心員工對(duì)他的認(rèn)識(shí)改變，對(duì)他的心理影響不是能以金錢來衡量的。

2.4 負(fù)激勵(lì)的正效應(yīng)

簡(jiǎn)單地從字面上理解，人們往往會(huì)想到負(fù)激勵(lì)起到的是負(fù)效應(yīng)，恰恰相反，我們?cè)谄髽I(yè)管理過程中就是要通過負(fù)激勵(lì)起到正效應(yīng)。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負(fù)激勵(lì)措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務(wù)的。日前，一份研究報(bào)告認(rèn)為，當(dāng)前人事管理工作中的“職務(wù)能上不能下、工資能增不能減，考核只有優(yōu)秀、稱職，沒有或極少數(shù)不稱職”等諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于沒有負(fù)激勵(lì)制度，最終導(dǎo)致整個(gè)集體缺乏激情與活力，創(chuàng)造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對(duì)當(dāng)事人來說是負(fù)面的、消極的一面，但是應(yīng)該看到，如果沒有這些負(fù)激勵(lì)的措施，對(duì)員工的錯(cuò)誤行為放任自流，可想而知一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)將會(huì)如何，其實(shí)這只是對(duì)少數(shù)人的處罰，效果是使大多數(shù)人遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，正面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面效應(yīng)；對(duì)于當(dāng)事人來說，負(fù)面影響也只是一時(shí)的，只有他認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤并加以改正，最終的結(jié)果才是正面的。

2.5 負(fù)激勵(lì)的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差

在憲法中規(guī)定“法律面前人人平等”，負(fù)激勵(lì)也是如此，在企業(yè)管理行為中要做到“負(fù)激勵(lì)面前人人平等”，它的執(zhí)行比正激勵(lì)要更為準(zhǔn)確和適當(dāng)，難度也較大。負(fù)激勵(lì)在執(zhí)行時(shí)往往不同于正激勵(lì)，正激勵(lì)通常偏向于“錦上添花”，多一點(diǎn)少一點(diǎn)，員工不太會(huì)計(jì)較；而負(fù)激勵(lì)則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會(huì)斤斤計(jì)較，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理者的權(quán)威受損，甚至導(dǎo)致企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。例如，一個(gè)員工遲到，決不能因?yàn)閱T工說他在途中塞車，沒有主觀錯(cuò)誤而放棄對(duì)其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會(huì)越來越多，因?yàn)楣芾碚吒静豢赡苋ヂ鋵?shí)是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點(diǎn)出發(fā)呢？更不能因人而異，如某領(lǐng)導(dǎo)的太太或親戚遲到而放棄對(duì)其處罰，那么，所有制度將會(huì)流于形式，企業(yè)管理必然陷入混亂的狀態(tài)。

2.6 在負(fù)激勵(lì)面前管理者要以身作則

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，讓員工心服口服。在電力行業(yè)中，日常管理中多年采用《月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個(gè)行之有效的管理辦法，這兩個(gè)辦法對(duì)員工的行為做了詳細(xì)界定，絕大多數(shù)是負(fù)激勵(lì)的措施，少數(shù)為正激勵(lì)措施，其中很好的一部分是下一級(jí)員工受到處罰，上級(jí)管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據(jù)是既然下級(jí)員工犯錯(cuò)上一級(jí)至少要負(fù)管理責(zé)任，這種負(fù)激勵(lì)的連帶處罰措施執(zhí)行時(shí)更具操作性，上級(jí)可以理直氣壯。還有一個(gè)下屬企業(yè)，建立“三德銀行”管理辦法，即職業(yè)道德、社會(huì)公德和家庭美德，管理的范疇從八小時(shí)以內(nèi)延伸到八小時(shí)以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎(jiǎng)勵(lì)作為存款利息，而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的連帶責(zé)任更嚴(yán)厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認(rèn)同。

2.7 正確把握負(fù)激勵(lì)的力度和尺度

現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐表明，在員工激勵(lì)中，負(fù)激勵(lì)給員工造成工作不安定感，同時(shí)還會(huì)造成員工與上司關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，有時(shí)甚至?xí)茐钠髽I(yè)的凝聚力。過于嚴(yán)厲的負(fù)激勵(lì)措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；負(fù)激勵(lì)措施太輕了，員工不當(dāng)回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達(dá)不到預(yù)期目的。因此，負(fù)激勵(lì)的運(yùn)用一定要注意把握一個(gè)“度”，對(duì)于不同的員工群體，有時(shí)還要區(qū)別對(duì)待。在《三國(guó)演義》中諸葛亮對(duì)待關(guān)羽、張飛可以說成功使用了正、負(fù)激勵(lì)，他對(duì)關(guān)羽恩崇有加，時(shí)常贊許，而對(duì)張飛則恩威并重，時(shí)常加以貶懲，其結(jié)果使兩位虎將都煥發(fā)出超常的能量。在柔性管理的企業(yè)中，負(fù)激勵(lì)尺度的把握尤為重要。例如，在一個(gè)

以商貿(mào)為主的公司，對(duì)于產(chǎn)品推銷員的考核，業(yè)務(wù)量的設(shè)置要準(zhǔn)確適當(dāng)，在通常情況下，設(shè)置的量要使大多數(shù)人通過一定的努力都能完成的合理數(shù)量，如果要求過高、業(yè)務(wù)量過大，一旦未完成就嚴(yán)加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。

2.8 物質(zhì)負(fù)激勵(lì)與精神負(fù)激勵(lì)相結(jié)合以上提到了很多負(fù)激勵(lì)的措施，其中有物質(zhì)的，如經(jīng)濟(jì)處罰、降級(jí)、降薪等，也有精神的，如批評(píng)、警告、降職等。物質(zhì)負(fù)激勵(lì)與精神負(fù)激勵(lì)都是負(fù)激勵(lì)不可或缺的組成部分，相輔相成。結(jié)語

其實(shí)，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)作為兩種相輔相成的激勵(lì)類型，它們是從不同的側(cè)面對(duì)人的行為起強(qiáng)化作用。正激勵(lì)是主動(dòng)性的激勵(lì)，負(fù)激勵(lì)是被動(dòng)性的激勵(lì)，它是通過對(duì)人的錯(cuò)誤動(dòng)機(jī)和行為進(jìn)行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，因?yàn)檫@兩種方式的激勵(lì)效果不僅會(huì)直接作用于個(gè)人，而且會(huì)間接地影響周圍的個(gè)體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會(huì)產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，能夠使整個(gè)群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣，最終使企業(yè)管理盡善盡美。

第三篇：激勵(lì)理論在企業(yè)管理的運(yùn)用論文

摘要：在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速運(yùn)轉(zhuǎn)下，大多企業(yè)隨著科學(xué)的進(jìn)步而不斷更新和完善；為了提升自身發(fā)展與新時(shí)代相迎合以及為提高員工的工作效率和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，許多企業(yè)爭(zhēng)先運(yùn)用激勵(lì)理論來激勵(lì)員工，使每位員工的潛能得到最大程度的發(fā)揮。激勵(lì)理論被廣泛應(yīng)用在企業(yè)的管理中，在規(guī)章制度里滲透激勵(lì)理論。本文主要論述激勵(lì)理論在企業(yè)管理中運(yùn)用的必要性和有效運(yùn)用的方式以及運(yùn)用激勵(lì)理論的意義，對(duì)企業(yè)合理地運(yùn)用激勵(lì)理論進(jìn)行了主要論述。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)理論；企業(yè)管理；分析；運(yùn)用

一、激勵(lì)理論的概述

1.激勵(lì)理論的定義

激勵(lì)理論是指用特殊的方法來激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)力，以最大程度來調(diào)動(dòng)人的積極性，以鼓勵(lì)帶動(dòng)人們實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。激勵(lì)的主要因素包括內(nèi)在因素和外在因素。其中內(nèi)在因素起決定性作用，外在因素起促進(jìn)作用。外在因素是指，主要靠外力來進(jìn)行發(fā)展，例如，經(jīng)營(yíng)者采用各種激勵(lì)手段，了解被管理者的需求，以此用各種手段來激勵(lì)被管理者不斷前進(jìn)，最大程度的激發(fā)其努力工作，使被管理者為了自身需求不斷向上的進(jìn)程。怎樣開展現(xiàn)代企業(yè)的管理制度，其重要部分還是在于人力資源的管理，人力資源引進(jìn)激勵(lì)理論，有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.激勵(lì)理論的內(nèi)涵

總的來說，激勵(lì)理論主要包含三方面。首先，依靠需求進(jìn)行激勵(lì)，該理論是建立在自我需求的基礎(chǔ)之上，管理者將激勵(lì)放在工作的首要位置，其主要目的在于滿足人的實(shí)際需求以及對(duì)員工的支持鼓勵(lì)，激發(fā)其潛能，提高工作效率。其次，依據(jù)狀態(tài)進(jìn)行激勵(lì)，和依靠需求進(jìn)行的激勵(lì)理論有著本質(zhì)上的區(qū)別，其最終目的是以激勵(lì)理論為中心，分析客體的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，在企業(yè)的管理過程中將客觀問題進(jìn)行高效的解決。只有真正的認(rèn)識(shí)到存在的問題，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)才能制定出相應(yīng)的對(duì)策來解決問題，企業(yè)才會(huì)得到發(fā)展和進(jìn)步。最后，根據(jù)狀態(tài)進(jìn)行激勵(lì)，其主要出發(fā)點(diǎn)是為了讓員工的利益得到滿足，提升員工的凝聚力，從而進(jìn)一步提升企業(yè)效益。

二、激勵(lì)理論在企業(yè)管理中運(yùn)用的必要性

促進(jìn)員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)工作的每位員工都希望自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因此自我價(jià)值在個(gè)體中占有重要的地位。企業(yè)應(yīng)提供員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)，讓員工的自身的潛力得以發(fā)展。企業(yè)的最終目的在于提高經(jīng)濟(jì)效益能力，而激勵(lì)理論的應(yīng)用可以激發(fā)員工的潛能，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

三、激勵(lì)理論在企業(yè)管理中運(yùn)用的有效策略

1.建立合理公平的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)

公平競(jìng)爭(zhēng)不僅在企業(yè)中占有重要的地位，在社會(huì)乃至國(guó)家中都占有重要位置。每個(gè)人都希望自己的付出會(huì)有相應(yīng)的回報(bào)，借此來滿足內(nèi)心的渴望。只有公平的競(jìng)爭(zhēng)才會(huì)最大限度地激勵(lì)員工的上進(jìn)心。一般企業(yè)會(huì)根據(jù)員工適合發(fā)展的方向?qū)⒅峙涞礁鱾€(gè)部門，并根據(jù)能力水平進(jìn)行職位安排，以確保每位職員的潛力能最大限度的發(fā)揮，所以，企業(yè)就需要制定一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪x拔標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)如今許多企業(yè)并未真正做到這一點(diǎn)，許多員工本身達(dá)不到職位要求，卻借助不正當(dāng)?shù)厥侄我廊辉谖弧?/p>

2.為員工提供身心保障

隨著時(shí)代的進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的提高，生活節(jié)律也相應(yīng)的變快。在城市生活的每一個(gè)人都有來自不同或相同方面的壓力，若企業(yè)能夠及時(shí)了解并能提出相應(yīng)的對(duì)策，以幫助解決或緩解職工的生活負(fù)擔(dān)和保證職工的基本生活，則員工必定減少壓力，增加動(dòng)力，為企業(yè)的發(fā)展盡全力。因此企業(yè)應(yīng)建立適合每位員工的福利制度。福利的內(nèi)容有很多種，首先可以為職工的生活提供便利的福利，比如職工食堂、宿舍等；其次可提供保險(xiǎn)福利，比如職工意外傷害保險(xiǎn)；最后可以為完善休假制度，讓員工及時(shí)地休息以得到狀態(tài)的調(diào)整，提高工作效率，更好地工作。

3.創(chuàng)造融洽愉快的工作環(huán)境，提升員工滿意度

在企業(yè)中，相關(guān)的管理人員了解員工對(duì)工作的滿意程度，對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高工作效率，促進(jìn)員工的發(fā)展以及提高員工的協(xié)同合作能力都具有重要的意義。但該項(xiàng)工作也對(duì)相關(guān)的管理人員提出了更高的要求。企業(yè)管理者可以為員工提供舒心的工作環(huán)境，包括茶水間以及員工的休息室的設(shè)置。企業(yè)可加強(qiáng)費(fèi)用資金的使用分配，將一小部分資金用于員工的生活補(bǔ)助中，如員工坐公交車上班，企業(yè)可以適當(dāng)對(duì)其報(bào)銷；提供衛(wèi)生良好的食堂，提高員工的滿意程度。

4.加強(qiáng)對(duì)員工的情感激勵(lì)

企業(yè)要想達(dá)到激勵(lì)政策的有效性，就應(yīng)該把情感激勵(lì)貫穿到激勵(lì)的全過程，并與他們的情感狀態(tài)相聯(lián)系，以此達(dá)到滿足心里的需求，使之處于情感興奮狀態(tài)。管理人員應(yīng)及時(shí)的了解員工的需求以及員工的意見。在良好心情的狀態(tài)下工作不僅能夠激發(fā)熱情，更能提升效率；若每位員工如此，這將為企業(yè)帶來巨大收益。

四、總結(jié)

綜上所述，在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，現(xiàn)代企業(yè)的管理隨著時(shí)代的進(jìn)步而不斷創(chuàng)新，許多企業(yè)都注入了激勵(lì)理論的應(yīng)用，并且應(yīng)用的范圍越發(fā)的廣泛。激勵(lì)理論旨在促進(jìn)激勵(lì)員工熱情，激發(fā)員工的潛能，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。而激勵(lì)理論的應(yīng)用需結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，深入研究及合理運(yùn)用。

參考文獻(xiàn)

[1]張靜涵.激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用解析[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2016，（20）：122-123.[2]叱華娟.在企業(yè)管理中激勵(lì)理論的應(yīng)用思考[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2015，（27）：167.

第四篇：淺談負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的運(yùn)用

目錄

一、負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的作用

（一）負(fù)激勵(lì)是控制員工行為的一條隱性“止步線???????????????????1

（二）負(fù)激勵(lì)可以起到以儆效尤的作用????????????????????????1

（三）負(fù)激勵(lì)對(duì)員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵(lì)????????????????????2

二、在企業(yè)管理中實(shí)施負(fù)激勵(lì)應(yīng)注意的問題

（一）負(fù)激勵(lì)的正效應(yīng)和積極避免負(fù)激勵(lì)執(zhí)行弱化后的負(fù)效應(yīng)??????????????2

（二）負(fù)激勵(lì)的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差，要體現(xiàn)公平????????????????????2

（三）在負(fù)激勵(lì)面前管理者要以身作則????????????????????????3

（四）正確把握負(fù)激勵(lì)的力度和尺度?????????????????????????3

（五）負(fù)激勵(lì)的執(zhí)行環(huán)境和背景，對(duì)其效果影響很大??????????????????4

（六）物質(zhì)負(fù)激勵(lì)與精神負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，最大限度地發(fā)揮負(fù)激勵(lì)的作用??????????4 參考資料?????????????????????????????????????

5負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的運(yùn)用

[內(nèi)容摘要] 正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)作為兩種相輔相成的激勵(lì)類型，它們從不同的側(cè)面對(duì)人的行為起強(qiáng)化作用。通過闡述負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的運(yùn)用，指出只有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)相輔相成，形成一種良好的風(fēng)范，才能夠使整個(gè)群體的行為導(dǎo)向更積極、更富有生氣。

[關(guān)鍵詞] 負(fù)激勵(lì) 企業(yè)管理 運(yùn)用

激勵(lì)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分，其作為管理過程中的一個(gè)重要而又常用的手段，在組織的管理活動(dòng)中起著重要作用。所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。顧名思義，所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個(gè)體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)為紀(jì)律處分、經(jīng)濟(jì)處罰、降級(jí)、降薪、淘汰等。在現(xiàn)代企業(yè)管理中管理者們非常重視正激勵(lì)，而往往忽略了負(fù)激勵(lì)的作用，因此，本文談一談負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的運(yùn)用。

一、負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的作用

（一）負(fù)激勵(lì)是控制員工行為的一條隱性“止步線”

就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負(fù)激勵(lì)也是如此，企業(yè)一般都設(shè)有日常的行為準(zhǔn)則、管理制度等，超出了這個(gè)準(zhǔn)則、制度必然受到一定的制裁。當(dāng)然，負(fù)激勵(lì)的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應(yīng)管理制度中。負(fù)激勵(lì)作為一條“止步線”，也許作為一名企業(yè)員工很少注意到，實(shí)際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經(jīng)接受了這種負(fù)激勵(lì)制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應(yīng)。比如，在制度中規(guī)定“上班遲到一次扣薪20元，所有的員工都知道不能遲到，否則會(huì)被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時(shí)上班的習(xí)慣，管理者其實(shí)只應(yīng)用了一條負(fù)激勵(lì)的約束機(jī)制，就管住了整個(gè)企業(yè)的勞動(dòng)紀(jì)律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。

（二）負(fù)激勵(lì)可以起到以儆效尤的作用

以上談到負(fù)激勵(lì)制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會(huì)遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會(huì)守法一樣，總有些員工會(huì)犯這樣那樣的錯(cuò)誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負(fù)激勵(lì)制度就沒有存在的必要，也就意味著，當(dāng)一些員工逾越這些約束時(shí)產(chǎn)生的后果將得到相應(yīng)的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強(qiáng)制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對(duì)企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對(duì)自我行為的管理。例如，假設(shè)在一個(gè)企業(yè)中本月有3人次上班遲到，企業(yè)當(dāng)月對(duì)此3人各扣薪20元，并予公告，就會(huì)使員工

意識(shí)到，這種負(fù)激勵(lì)的手段不是擺設(shè)，而是很好地維護(hù)了企業(yè)的勞動(dòng)紀(jì)律。

（三）負(fù)激勵(lì)對(duì)員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵(lì)

所謂正激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個(gè)體的積極性，主要表現(xiàn)為對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)等。但是，正激勵(lì)對(duì)員工的心理影響在逐步淡化，特別是對(duì)于高薪白領(lǐng)階層，有調(diào)查表明，在中國(guó)月薪高于5 000元的階層，對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)額度在10%以下的激勵(lì)，絕大多數(shù)人員表示“沒感覺”，原因是相對(duì)于其較高的薪酬總額來說，這一點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經(jīng)常性的表?yè)P(yáng)也會(huì)落入習(xí)以為常“惰性”的圈套。而負(fù)激勵(lì)的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動(dòng)可想而知，企業(yè)正是通過負(fù)激勵(lì)的方式從心理上的影響達(dá)到影響其行為的目的。如上例，一個(gè)白領(lǐng)遲到被扣薪20元并公告，此白領(lǐng)很擔(dān)心員工對(duì)他的認(rèn)識(shí)改變，對(duì)他的心理影響不是能以金錢來衡量的。

二、在企業(yè)管理中實(shí)施負(fù)激勵(lì)應(yīng)注意的問題

（一）充分挖掘負(fù)激勵(lì)的正效應(yīng)，積極避免負(fù)激勵(lì)執(zhí)行弱化后的負(fù)效應(yīng)

簡(jiǎn)單地從字面上理解，人們往往會(huì)想到負(fù)激勵(lì)起到的是負(fù)效應(yīng)，恰恰相反，我們?cè)谄髽I(yè)管理過程中就是要通過負(fù)激勵(lì)起到正效應(yīng)。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負(fù)激勵(lì)措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務(wù)的。日前，一份研究報(bào)告認(rèn)為，當(dāng)前人事管理工作中的“職務(wù)能上不能下、工資能增不能減，考核只有優(yōu)秀、稱職，幾乎沒有或極少數(shù)不稱職”等諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于沒有或執(zhí)行弱化的負(fù)激勵(lì)制度，最終導(dǎo)致整個(gè)集體缺乏激情與活力，創(chuàng)造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對(duì)當(dāng)事人來說是負(fù)面的、消極的一面，但是應(yīng)該看到，如果沒有這些負(fù)激勵(lì)的措施，對(duì)員工的錯(cuò)誤行為放任自流，可想而知一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)將會(huì)如何，其實(shí)這只是對(duì)少數(shù)人的處罰，效果是使大多數(shù)人遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，正面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面效應(yīng)；對(duì)于當(dāng)事人來說，負(fù)面影響也只是一時(shí)的，只有他認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤并加以改正，最終的結(jié)果才是正面的。相反，執(zhí)行弱化的負(fù)激勵(lì)制度，其產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)又是執(zhí)行負(fù)激勵(lì)過程中不容忽視的一大問題。凡是有過企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人，都有一個(gè)共識(shí)，那就是在管理過程中，實(shí)施正激勵(lì)相對(duì)容易，而實(shí)施負(fù)激勵(lì)則較難。客觀原因確實(shí)存在實(shí)施負(fù)激勵(lì)時(shí)會(huì)遇到阻力或得罪人，甚至還會(huì)給自己招來麻煩的現(xiàn)象。但主觀因素，卻是負(fù)激勵(lì)制度弱化的表現(xiàn)。這時(shí)，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每一個(gè)管理者之間都必須達(dá)成共識(shí)，形成“嚴(yán)格管理，嚴(yán)格執(zhí)行制度，對(duì)事不對(duì)人”的管理氛圍，才是真正防止負(fù)激勵(lì)制度執(zhí)行弱化的有效手段。也才能從真正意義上，保證負(fù)激勵(lì)的正效應(yīng)。

（二）負(fù)激勵(lì)的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差，要體現(xiàn)公平

在憲法中規(guī)定“法律面前人人平等”，負(fù)激勵(lì)也是如此，在企業(yè)管理行為中要做到“負(fù)激勵(lì)面前人人平等”，它的執(zhí)行比正激勵(lì)要更為準(zhǔn)確和適當(dāng)，難度也較大。負(fù)激勵(lì)在執(zhí)行時(shí)往往不同于正激勵(lì)，正激勵(lì)通常偏向于“錦上添花”，多一點(diǎn)少一點(diǎn)，員工不太會(huì)計(jì)較；而負(fù)激勵(lì)則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會(huì)斤斤計(jì)較，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理者的權(quán)威受損，甚至導(dǎo)致企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。例如，一個(gè)員工遲到，決不能因?yàn)閱T工說他在途中塞車，沒有主觀錯(cuò)誤而放棄對(duì)其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會(huì)越來越多，因?yàn)楣芾碚吒静豢赡苋ヂ鋵?shí)是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：

既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點(diǎn)出發(fā)呢？更不能因人而異，如某領(lǐng)導(dǎo)的太太或親戚遲到而放棄對(duì)其處罰，那么，所有制度將會(huì)流于形式，企業(yè)管理必然陷入混亂的狀態(tài)。又如，一個(gè)職工因未履行好職者，造成事故，在進(jìn)行處罰時(shí)，如果對(duì)其考核500元，而在此之前發(fā)生同樣的事故時(shí)，考核是300元，那么，在這個(gè)職工的心中，考核便會(huì)變成了上級(jí)有針對(duì)性地“整”自已的一種手段，不僅教育不了人，起不到管理的作用，反而影響團(tuán)結(jié)，甚至造成敵對(duì)情緒。因此，實(shí)行負(fù)激勵(lì)的管理手段的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差，還應(yīng)當(dāng)盡量做到公平，要讓被負(fù)激勵(lì)的人心服口服，要讓負(fù)激勵(lì)的作用真正顯現(xiàn)出來。

（三）在負(fù)激勵(lì)面前管理者要以身作則

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層，既要經(jīng)得住制度的考驗(yàn)，做到以身作則，又要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，讓員工心服口服。在煤焦化分公司的目標(biāo)管理激勵(lì)考核機(jī)制和安全管理機(jī)制中，對(duì)分公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理和安全目標(biāo)管理為做了詳細(xì)界定，絕大多數(shù)是負(fù)激勵(lì)的措施，少數(shù)為正激勵(lì)措施，其中最明顯的特點(diǎn)有三點(diǎn)，一是該單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題，從職工到單位領(lǐng)導(dǎo)一同受到考核，體現(xiàn)激勵(lì)公平。二是下一級(jí)員工受到處罰，上級(jí)管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據(jù)是既然下級(jí)員工犯錯(cuò)上一級(jí)至少要負(fù)管理責(zé)任，這種負(fù)激勵(lì)的連帶處罰措施執(zhí)行時(shí)更具操作性，上級(jí)可以理直氣壯。三是實(shí)行業(yè)績(jī)考評(píng)制度。一方面煤焦化分公司實(shí)行考評(píng)機(jī)制，中層管理人員通過述職，將自已在一年里完成的工作作一總結(jié)，并客觀實(shí)際的進(jìn)行評(píng)價(jià)后，分公司職工依據(jù)自已對(duì)中層管理者工作的認(rèn)同度分別從德、能、勤、績(jī)等方面對(duì)中層管理者進(jìn)行考評(píng)；另一方面，分公司各中層管理者之間進(jìn)行業(yè)績(jī)互評(píng)。在評(píng)價(jià)中，不合格的中層管理者將受到降級(jí)或撤職的處分。通過以上三種機(jī)制的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了“能者上、平者讓、庸者下”的管理機(jī)制，有效地促進(jìn)了分公司管理水平的提升，同時(shí)，通過對(duì)中層管理者管理能力的有效考評(píng)，實(shí)現(xiàn)中層管理者之間的工作互學(xué)、互比，體現(xiàn)了激勵(lì)的公平性，該制度受到員工的極大認(rèn)同。

（四）正確把握負(fù)激勵(lì)的力度和尺度

現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐表明，在員工激勵(lì)中，負(fù)激勵(lì)給員工造成工作不安定感，同時(shí)還會(huì)造成員工與上司關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，有時(shí)甚至?xí)茐钠髽I(yè)的凝聚力。過于嚴(yán)厲的負(fù)激勵(lì)措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；負(fù)激勵(lì)措施太輕了，員工不當(dāng)回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達(dá)不到預(yù)期目的。因此，負(fù)激勵(lì)的運(yùn)用一定要注意把握一個(gè)“度”，對(duì)于不同的員工群體，有時(shí)還要區(qū)別對(duì)待。在《三國(guó)演義》中諸葛亮對(duì)待關(guān)羽、張飛可以說成功使用了正、負(fù)激勵(lì)，他對(duì)關(guān)羽恩寵有加，時(shí)常贊許，而對(duì)張飛則恩威并重，時(shí)常加以貶懲，其結(jié)果使兩位虎將都煥發(fā)出超常的能量。在柔性管理的企業(yè)中，負(fù)激勵(lì)尺度的把握尤為重要。例如，在一個(gè)以商貿(mào)為主的公司，對(duì)于產(chǎn)品推銷員的考核，業(yè)務(wù)量的設(shè)置要準(zhǔn)確適當(dāng)，在通常情況下，設(shè)置的量要使大多數(shù)人通過一定的努力都能完成的合理數(shù)量，如果要求過高、業(yè)務(wù)量過大，一旦未完成就嚴(yán)加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。

（五）關(guān)注負(fù)激勵(lì)的執(zhí)行環(huán)境和背景對(duì)其效果的影響

在制度面前人人平等，這一說法是正確的，也無庸質(zhì)疑。但在不同的環(huán)境和背景下或?qū)Σ煌娜耍鯓訄?zhí)行負(fù)激勵(lì)，對(duì)其效果影響很大，甚至適得其反。例如，某企業(yè)在前幾年極度盛行末位淘汰制，每月都要評(píng)出本單位（班組）的末位員工。科室、車間和班組都無一列外地搞的風(fēng)風(fēng)火火，全廠員工也都極度緊張，惟恐自己成為被淘汰的那一個(gè)。應(yīng)該說，這一做法本身無可厚非，在制度實(shí)行的初期，也起到了一定的積極作用。但隨著時(shí)間的推移，幾個(gè)月后這一制度被留于形式，班組內(nèi)部員工之間干脆輪流坐莊，最后這一做法中途流產(chǎn)。究其失敗的原因，就是這一制度，沒能和其生存的環(huán)境和背景有機(jī)配合起來。事實(shí)證明，在一個(gè)團(tuán)體里面，每個(gè)成員的綜合素質(zhì)是可以通過個(gè)人的努力得到提高和進(jìn)步，甚至超過別人，但強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者恒弱的現(xiàn)象，也是普遍存在的。這一現(xiàn)象往往使團(tuán)隊(duì)中的弱者成了制度的犧牲品，這也就違背了制度的初衷——在提高大家工作積極性的同時(shí)，進(jìn)一步提高自己的技能。又如，某企業(yè)，因一下屬單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其員工的政治思想工作教育、引導(dǎo)不到位，處理員工問題方式簡(jiǎn)單等原因，其單位員工出現(xiàn)了消極怠工事件。最后，該單位對(duì)其下屬單位的主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行撤職處理。應(yīng)該說，在企業(yè)管理中，對(duì)員工進(jìn)行撤職處分是經(jīng)常有的事情，不足為奇。但問題在于，類似的問題，該單位在以往也曾出現(xiàn)過。正因?yàn)楫?dāng)時(shí)處理不徹底，才造成了本次相對(duì)更嚴(yán)重事件的出現(xiàn)。更重要的是，在當(dāng)前周邊市場(chǎng)對(duì)此類人才非常看好的時(shí)期，這樣的處理方式，還能留住人才嗎？不會(huì)造成人才流失嗎？所以注意負(fù)激勵(lì)的執(zhí)行環(huán)境、背景和實(shí)施對(duì)象，會(huì)使負(fù)激勵(lì)得到更有效地實(shí)施，同時(shí)也能達(dá)到較為理想的效果。

（六）只有物質(zhì)負(fù)激勵(lì)與精神負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，才能最大限度地發(fā)揮負(fù)激勵(lì)的作用

以上提到了很多負(fù)激勵(lì)的措施，其中有物質(zhì)的，如經(jīng)濟(jì)處罰、降級(jí)、降薪等，也有精神的，如批評(píng)、警告、降職等。物質(zhì)負(fù)激勵(lì)與精神負(fù)激勵(lì)都是負(fù)激勵(lì)不可或缺的組成部分，相輔相成。例如，某企業(yè)有一名員工，工作中他經(jīng)常愛犯一些錯(cuò)誤，也因此經(jīng)常受到經(jīng)濟(jì)上的處罰，甚至最嚴(yán)重時(shí)，一個(gè)月的獎(jiǎng)金都被扣完，給管理者有種死豬不怕開水燙的感覺。后來通過對(duì)他本人的了解，發(fā)現(xiàn)他上班工作純粹是他父母，為了給他找個(gè)有人管教他的場(chǎng)所，根本不是為了掙錢養(yǎng)家，所以他根本不在乎掙多少錢，但是他很在乎自己的臉面，所以，后來他再犯錯(cuò)誤，他的管理者就很少扣錢了，反而讓他在大會(huì)上做檢查，結(jié)果收效很好，這名人們心目中的“壞員工”正在逐步改變。因此，在使用負(fù)激勵(lì)作為管理手段時(shí)，不能只考慮經(jīng)濟(jì)處罰，應(yīng)從人的主觀思想出發(fā)，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)處罰與精神負(fù)激勵(lì)相結(jié)合。

其實(shí)，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)作為兩種相輔相成的激勵(lì)類型，它們是從不同的側(cè)面對(duì)人的行為起強(qiáng)化作用。正激勵(lì)是主動(dòng)性的激勵(lì)，負(fù)激勵(lì)是被動(dòng)性的激勵(lì)，它是通過對(duì)人的錯(cuò)誤動(dòng)機(jī)和行為進(jìn)行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，因?yàn)檫@兩種方式的激勵(lì)效果不僅會(huì)直接作用于個(gè)人，而且會(huì)間接地影響周圍的個(gè)體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會(huì)產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，能夠使整個(gè)群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣，最終使企業(yè)管理盡善盡美。

參考文獻(xiàn)

[1]陳俱生主編.現(xiàn)代漢語辭海[S].太原：山西教育出版社，2002

[2]蕭鳴政主編.人力資源管理[M].北京：中央廣播電視大學(xué)出版社，2001

第五篇：激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用

激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用

關(guān)鍵詞：激勵(lì)、激勵(lì)的作用、激勵(lì)理論、激勵(lì)理論對(duì)企業(yè)的啟發(fā)與運(yùn)用 摘要：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到來之際，企業(yè)的管理思想發(fā)生了深刻的變化，完全改變了過去傳統(tǒng)的以物為中心的管理，形成了以人為中心的管理思想，充分地強(qiáng)調(diào)人是企業(yè)的重要資源，人是企業(yè)管理的主體，這就充分地顯示出人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的重要。由此可見，激勵(lì)就必然成為企業(yè)管理中重要措施之一。

一、激勵(lì)概述

1、所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：

1）激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。

2）科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。

3）激勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵(lì)員工：鍥而不舍。

4）信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，從對(duì)激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解，到對(duì)員工行為過程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。

5）激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。

簡(jiǎn)言之，激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的積極性的過程。正如美國(guó)學(xué)者貝雷爾森和斯坦納在一書中所指出的那樣：“激勵(lì)是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。”一個(gè)激勵(lì)的過程，實(shí)際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。行為科學(xué)認(rèn)為，人的動(dòng)機(jī)來自需要，由需要確定人們的行為目標(biāo)，激勵(lì)則作用于人內(nèi)心活動(dòng)，激發(fā)、驅(qū)動(dòng)和強(qiáng)化人的行為。激勵(lì)的目的在于激發(fā)人的正確行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，以充分發(fā)揮人的智力效應(yīng)，做出最大成績(jī)。

2、激勵(lì)的作用

1、）有利于調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性

激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)造性和積極性，使他們始終保持高昂的工作熱情的關(guān)鍵因素。它的主要作用是通過動(dòng)機(jī)的激發(fā)，調(diào)動(dòng)被管理者工作的積極性和創(chuàng)造性，自覺

自愿地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，其核心作用是調(diào)動(dòng)人的積極性。

2、）有利于發(fā)揮人的能動(dòng)性

激勵(lì)不僅可以提高人們對(duì)自身工作的認(rèn)識(shí)，還能激發(fā)人們的工作熱情和興趣，使員工對(duì)本職工作產(chǎn)生強(qiáng)烈的、積極的情感，并以此為動(dòng)力，以自己全部精力為達(dá)到預(yù)定目標(biāo)而努力，有利于充分發(fā)揮員工的能動(dòng)性。

3、）有利于提高組織績(jī)效

4、）有利于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力

企業(yè)是由若干員工個(gè)體、工作群體組成的，為保證企業(yè)作為一個(gè)整體協(xié)調(diào)運(yùn)行，除了用嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的規(guī)章制度進(jìn)行規(guī)范外，還需要通過運(yùn)用激勵(lì)方法，滿足員工的多種心理需求，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，進(jìn)而促進(jìn)內(nèi)部各組成分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。

二、激勵(lì)理論概述

1、自從上世紀(jì)二三十年代以來，國(guó)外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家結(jié)合現(xiàn)代管理的實(shí)踐，提出了許多激勵(lì)理論，這些理論按照形成時(shí)間及其所研究的側(cè)面不同，主要的激勵(lì)理論有三大類，分別為內(nèi)容型激勵(lì)的理論、過程型激勵(lì)理論和行為修正型激勵(lì)理論。

1、）所謂內(nèi)容型激勵(lì)理論，是指針對(duì)激勵(lì)的原因與起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究的理論。主要包括馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論。這種理論著眼于滿足人們需要的內(nèi)容，即：人們需要什么就滿足什么，從而激起人們的動(dòng)機(jī)。

2、）過程型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程。主要包括弗魯姆的“期望理論”、海德的歸因理論和亞當(dāng)斯的“公平理論”等。

3、）修正型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激勵(lì)的目的(即改造、修正行為)。主要包括斯金納的強(qiáng)化理論和挫折理論等。

其中馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。它把人類的需要是有等級(jí)層次的，從最低級(jí)的需要逐級(jí)向最高級(jí)的需要發(fā)展，從低到高分為五個(gè)層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。并認(rèn)為低層次的需要只有得到部分滿足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素；高層次的需要比低層次需要更有價(jià)值，人的需要結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展變化的，當(dāng)某一級(jí)的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵(lì)作用。

在企業(yè)中，員工的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢(shì)需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高的積極性。

三、激勵(lì)理論對(duì)企業(yè)的啟發(fā)

1）激勵(lì)必須考慮員工的需要

需要層次理論要求管理者在管理中能正確認(rèn)識(shí)被管理者的需要層次，努力把管理的手段、方法和員工的需要結(jié)合起來，滿足被管理者的需要；在滿足需要的同時(shí)，必須考慮員工各種各樣的需要，并有針對(duì)性地給予激勵(lì)。

例如，某個(gè)企業(yè)老板非常看重某個(gè)高級(jí)經(jīng)理，常常對(duì)他說：“我們是朋友，大家是平等的，大家都是為同一個(gè)事業(yè)。你不要過多關(guān)心待遇，錢不是問題，不要太計(jì)較小利，應(yīng)該有為企業(yè)奉獻(xiàn)的精神，這樣你才能干大事。”聽起來這沒什么不對(duì)，但許多的職業(yè)經(jīng)理人最后離崗，有一個(gè)很常見的原因，就是老板的工資待遇不兌現(xiàn)或不及時(shí)兌現(xiàn)。而作為老板方，他們也很困惑，他們不能明白這些“人才”為什么會(huì)那么斤斤計(jì)較那份工資待遇。“不就是幾個(gè)錢嗎？”事實(shí)上，人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于他所要得到的東西，沒有需求的驅(qū)使，他是不可能做一件對(duì)自己完全無利的事情。老板忽略了這些“高級(jí)人才”最低的生理需要，這與他擁有多高的學(xué)位無關(guān)。

企業(yè)管理的核心是在充分承認(rèn)尊重人性的基礎(chǔ)上設(shè)立科學(xué)合法的游戲規(guī)則，讓大部分人在這一規(guī)則中付出和收獲。這是一種理念，如果這個(gè)混亂了，那么在此基礎(chǔ)上的全部管理措施都會(huì)無效。相反，海爾在創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)理念是：“無私奉獻(xiàn)，追求卓越，”1996年7月將其調(diào)整為“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越。”而華為公司則提出：“不讓雷鋒吃虧。”與該私企老板相比，海爾和華為公司在激勵(lì)員工方面的確技高一籌，首先滿足員工最低層次的需求即生理需求，然后激勵(lì)引導(dǎo)員工追求更高層次的需求。

2、）激勵(lì)的公平

在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往要采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。

例如：小白是一家合資企業(yè)的員工，上班頭兩年，小白對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的佼佼者。盡管今年他的定額比去年提高了25％，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反應(yīng)。可偏又聽說別的合資公司都搞競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，有的老板還親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競(jìng)賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對(duì)推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。

3、）有效的激勵(lì)制度

在制定激勵(lì)政策之前，要對(duì)員工的所有需求做認(rèn)真的調(diào)查，并制定一份詳細(xì)的清單，還要制定激勵(lì)的具體規(guī)則，及時(shí)將員工新的需求反映在政策中，并盡可能滿足這些需求，這樣才能使政策保持持續(xù)的有效性。

并不是所有的人都按照馬斯洛的需求層次理論逐級(jí)滿足自己的各層次需要。例如，有的人因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境優(yōu)良、同事之間關(guān)系融洽、工作能夠滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，而不太計(jì)較工資的多少。另外有一些公益性質(zhì)的企業(yè)，例如我國(guó)的希望工程，創(chuàng)辦者以振興以貧困地區(qū)兒童教育事業(yè)我己任，不會(huì)計(jì)較個(gè)人的得失。企業(yè)應(yīng)該尊重員工，關(guān)心員工和加強(qiáng)對(duì)員工的生活、工作福利等各個(gè)方面的因素考慮，以此建立有效的建立制度。

在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。

激勵(lì)明確：激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做；激勵(lì)公開：特別是分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問題時(shí)，更為重要，激勵(lì)直觀：實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方式。同時(shí)還要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。

四、激勵(lì)理論在企業(yè)中的應(yīng)用

正確地運(yùn)用激勵(lì)理論，可以有效地幫助管理者通過激發(fā)員工的同，調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而完成管理工作的各項(xiàng)任務(wù)，研究激勵(lì)理論最終目的也是服務(wù)于社會(huì)實(shí)踐，在企業(yè)管理及各種管理中得到具體應(yīng)用，并在實(shí)踐中加以豐富和發(fā)展。要在企業(yè)管理工作中正確地運(yùn)用激勵(lì)理論對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，服務(wù)于企業(yè)管理，可以采取以下幾種激勵(lì)方式：

1、）平等激勵(lì)

管理者與被管理者偶爾保持一種看似平等的身份去參與一些事情，使管理者不會(huì)給被管理者一種位高權(quán)重、高高在上的感覺。這樣有利于企業(yè)團(tuán)結(jié)和諧，有利于激發(fā)員工積極性。

日本松下公司就是一個(gè)很好的例子：公司高層領(lǐng)導(dǎo)在開會(huì)采用的桌子是圓的——這種圓桌會(huì)議給每個(gè)人都創(chuàng)造了一種平等的環(huán)境，讓每個(gè)人都覺得自己是集體中的一份子而積極的出謀劃策。松下公司的總裁松下幸之助也深諳激勵(lì)之道：他看到職員正在工作，便會(huì)有“謝謝你們辛苦，請(qǐng)喝一杯茶”的態(tài)度。當(dāng)然并非實(shí)際上去倒茶，但是擁有這種情懷無疑能下屬深感知遇之恩，努力工作以求報(bào)答。松下公司的成功無疑與這種激勵(lì)因素有重要的關(guān)系。

2、）愛心激勵(lì)

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，要對(duì)下屬員工有一定的了解，除了提供員工基本的工作資源，還要進(jìn)一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時(shí)，不為日常生活的瑣事煩心。讓員工感受到愛的激勵(lì)，進(jìn)而滿足其歸屬需要。

例如： 春蘭集團(tuán)總裁陶建章以關(guān)心員工、愛護(hù)員工工作作為自己的工作準(zhǔn)則。員工吃飯不方便，他提議投資500萬元建起高標(biāo)準(zhǔn)的職工食堂；員工娛樂生活單調(diào)，他又提議建立起相當(dāng)水平的職工之家......他的一系列行為使職工深受感動(dòng)，大家紛紛努力工作以集團(tuán)為家。

3、）贊美激勵(lì)

贊美激勵(lì)能很好地滿足人們心理上的需求，提高員工積極性。管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，應(yīng)該鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表?yè)P(yáng)他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣；否則，其他員工就可能會(huì)將原本簡(jiǎn)單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己的辛苦，從而獲得表?yè)P(yáng)。

4、）榮譽(yù)激勵(lì)

榮譽(yù)激勵(lì)主要是把工作成績(jī)與晉升、提升、選模范、評(píng)先進(jìn)聯(lián)系起來，以一定的形式或名義標(biāo)定下來。通過給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識(shí)，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量，還可以對(duì)其他人產(chǎn)生感召力，激發(fā)比、學(xué)、趕、超的動(dòng)力，從而產(chǎn)生較好的激勵(lì)效果。

5、）晉升激勵(lì)

在晉升激勵(lì)實(shí)施過程中，通過不斷的溝通，了解到一部分人對(duì)權(quán)力的重視在某

些時(shí)刻超過了對(duì)金錢的渴望。因此，一旦給予他們相應(yīng)的晉升機(jī)會(huì)，他們就會(huì)從心理上得到滿足，于是便有了新的動(dòng)力去做工作。

激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，其效價(jià)才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。管理者要善于根據(jù)不同的情況有針對(duì)性地靈活運(yùn)用各種不同的激勵(lì)方式，切忌把激勵(lì)方式模式化、公式化，否則激勵(lì)就成為沒有內(nèi)容的形式，不會(huì)收到應(yīng)有的效果。

參考文獻(xiàn)

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