第一篇：企業(yè)管理績效

管理績效

通常，企業(yè)管理績效的實踐流程主要包括以下幾個方面：

一）取得高層管理者的支持

績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施，僅憑HR部門不足以推動整個企業(yè)的績效管理的實施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。

二）制定完善的實施計劃

在取得高層管理者的認同和支持之后，HR部門認真制定企業(yè)的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責任等。

三）廣泛的宣傳

任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內刊、宣傳欄、局域網等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，制造聲勢。培養(yǎng)經理、員工對績效管理的感性認識，樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎，實施起來的阻力會小一些。

四）培訓直線經理

好的管理手段要由高素質的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。

五）做職務分析

在以上工作的基礎上，開始推行企業(yè)的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務分析，制定職務說明書。許多的企業(yè)里，這項工作是一個空白，至多只有一個泛泛的崗位描述。

六）出臺企業(yè)績效政策

績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎上，出臺必要的政策措施非常必要。

第二篇：績效管理在企業(yè)管理的運用范文

績效管理在企業(yè)管理的運用

績效管理現(xiàn)已在企業(yè)事業(yè)單位中得到廣泛推廣和應用，我企從2008年開始實行，作為企業(yè)績效管理部門負責人和實踐者，其廣泛被引用。這里視野咨詢將從績效管理從而論述企業(yè)管理。

一、什么是績效管理

就是指企業(yè)通過各種方法和手段對員工施加影響，使員工的工作活動及產出與企業(yè)最終利益最大化保持一致的過程。其中需要明確的是：

（1）績效管理的基礎條件是使之完整的管理制度。包括財務管理制度、人力資源管理、安全管理、風險評估與控制以及商品營銷制度等。

（2）績效管理的最佳目的就是通過各種管理辦法和手段，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。

（3）常用的管理方法和手段。績效管理是一項系統(tǒng)工程，主要由四個環(huán)節(jié)組成。按過程可劃分為：

1、績效計劃：主要指企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃及經營計劃，要根據(jù)實際，將計劃層層分解，具體到各單位、部門及個人，要求每個崗位都要有計劃，落實到位，特點突出，計劃性強，便于考核。

2、績效實施：即通過確定目標，明確責任，有組織，有領導，通過企業(yè)的內部管理機制，落實績效計劃的過程。

3、績效考核：依據(jù)企業(yè)的計劃和各崗位的職責范圍，結合實際，確定科學管理的考核內容和標準，并按照公平、公正、公開的原則進行評估。一般采用百分制確定考核結果。

4、績效運用：

①對考核結果的運用，必須要和單位及個人的薪酬掛鉤。

②要和員工職位晉升，降級及崗位調整相結合。

③對考核中反饋的問題，要及時制定整改措施加以解決。

④為確定下步工作目標提供依據(jù)。

二、企業(yè)為什么需要績效管理？

（1）實現(xiàn)責任與利益掛鉤，構筑責權分明、管理科學、協(xié)調運轉、有效可控的管理體系，并達到對企業(yè)績效進行評估的目的。

（2）建立“以績效為導向”的管理模式，降低企業(yè)運作的成本，增加企業(yè)利潤率。

（3）確定各單位各崗位的績效指標，將企業(yè)的經營管理目標分解到各單位及個人，確保企業(yè)目標和個人目標的一致性，強化執(zhí)行力，提高員工的工作效益和積極性、主動性、創(chuàng)造性。

（4）為員工薪酬的評定提供公正、公平、公開的依據(jù)。

三、績效管理的主要程序

（1）基于公司的戰(zhàn)略目標和經營計劃，確定考核要點。

（2）通過相關辦法將考核要點分解至各單位，在對關鍵指標加以完善細化的基礎上，結合各單位的職能范圍確定。

（3）通過量化辦法，確定考核內容及評定標準，形成績效考核表。各單位，部門內部對待員工的考核（二級考核），要細化，到點、到位，充分發(fā)揮內部考核的作用。

（4）各單位先進行內部提議，形成單位意見，將自評結果報企業(yè)主管的部門，并交公司績效考核領導小組評估審定，最終結果公示。

（5）加強溝通。各級管理人員，應針對下級單位或個人的績效實現(xiàn)進展情況，經常進行溝通，要為下屬提供必要的條件，幫助員工解決工作困難，督促和確保績效目標的順利實現(xiàn)。要正確引導員工的行動，加強員工的自我約束，發(fā)揮員工的潛能，努力塑造一個團結、和諧、積極向上的團隊。

（6）考核結果與員工的薪資掛鉤，通過經濟手段，促進和提升員工的能力和水平，補齊短板，激勵員工努力進取，創(chuàng)新和創(chuàng)造。

（7）通過完善各項管理制度及相關辦法，將考評的各個環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，形成目標管理的考評體系。

由于績效管理的目的性強，方向性明確，程序要求嚴密，方法要求得當，結果要求公正，需要我們不斷地夯實各項管理工作基礎，推進精細化管理，才能不斷推進企業(yè)管理各項水平的提高，才能達到績效管理的最佳目的。

四、績效管理在工作中要注意的幾個問題

（1）注意管理制度的完善。要結合單位實際，明確部門崗位的職責范圍，用制度管人，避免考核中的爭議，提高工作效率。

（2）對工作程序和流程，包括各個環(huán)節(jié)的銜接要科學規(guī)范。

（3）制定考核內容時，能量化的要量化到位。

（4）注重過程中的監(jiān)督和檢查。

（5）建立完善的內部統(tǒng)計制度，注重原始記錄及有關資料的積累。

（6）要注重考核信息反饋（），加強交流和溝通，提倡換位思考，加深理解，增強團結。對考核結果有異議的，要允許不同的意見，及時加以解決。

第三篇：國家政策對企業(yè)管理績效的解釋

2012年全國高考模擬參考部分

第九章 企業(yè)管理績效

管理績效是指管理活動主體行為的產出和結果。績效評估是考察與評價管理活動主體的行為狀態(tài)與行為結果的活動或過程。績效測評的目的是要通過調整達到戰(zhàn)略與結構的優(yōu)化、資源的最佳配置，為組織、個人的發(fā)展創(chuàng)造條件。從績效評估客體即評估對象的角度看，績效評估可分為組織績效評估、個人績效評估兩類。組織績效評估我們主要涉及的是盈利性組織---公司績效測評，個人績效評估主要是員工績效測評和管理者績效測評。這幾種績效評估在評估指標體系、方法與技術等方面存在不同。為有效提高管理績效，從組織角度分析管理績效不良的各種原因和一些改進辦法，同時展望知識經濟背景下的管理績效改進方法。這將給我們提供了一個藍圖，讓我們知道今后組織將如何在新環(huán)境中避免問題，取得成績。

第一節(jié) 管理績效與績效評估

據(jù)媒體披露，由于我國在很長一段時間內主要把工農業(yè)產值和經濟增長情況作為評估地方政府的重要標準，再加上統(tǒng)計制度的缺陷等原因，出現(xiàn)了“政府出數(shù)字、數(shù)字出政績、政績出官員”的不良現(xiàn)象。如湖北省丹江口市，當?shù)卣扇訉訅褐笜说姆绞皆诙潭處啄陼r間里，實現(xiàn)了地方經濟的“超常規(guī)、跨越式”發(fā)展，工農業(yè)總產值由1995年的52億元，增加到1996年的72億元、1997年的90.3億元、1999年的100.97億元，一舉由國家級貧困縣變成“脫貧先進縣”、“湖北省經濟綜合實力十強縣市”。記者后來發(fā)現(xiàn)，所有顯示該市經濟發(fā)展的數(shù)據(jù)全都是“閉門造車”。

再設想有兩門課程，老師告訴你，一門課程的期終成績只有兩種：及格與不及格；而另一門將采取五等級記分制或百分制。在兩門課程的學習過程中你會付同樣的努力嗎？顯然，對于第一門課程，大多數(shù)的人會付出有限的努力，求得及格即可。而對于后 一門課程，很多人會更用功。

上述兩種現(xiàn)象有沒有相關性呢？回答是肯定的。注重經濟增長的政績考核指標帶來“官員出數(shù)字”的現(xiàn)象，教師給出成績方式的差異會導致學生努力程度的差異。兩種看似不同的現(xiàn)象說明了一個道理：不同的績效評價機制會導致不同的行為方式。因此，績效評價是管理工作不可忽視的重要內容。

一、管理績效的含義與特征

管理績效是指管理活動主體行為的產出和結果。這種結果可以是好的，也可以是壞的。一般所講的績效，主要指管理系統(tǒng)中有價值意義的業(yè)績或成績。管理活動主體既指組織，如公司、政府，也指團隊或團體，以及個體，如管理者、普通員工等。績效是一種客觀的現(xiàn)象，可以為人識辨和確認，但由于環(huán)境、標準及人的主觀因素等方面存在差別，這種識辨和確認是不可能精確的，有時存在偏差，評價結果也會有爭議。

績效有三個顯著的特征：多因性、多維性和動態(tài)性。

績效的多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而是由多種因素共同決定的。如影響一家公司績效的因素主要有經營目標和戰(zhàn)略、市場需求與變化、技術條件、政府政策、競爭對手的策略、組織管理狀況等；又如，影響員工工作績效的因素主要有其自身的積極性、工作技巧與能力、工作場所、設備原料、人際關系等。上述影響因素中，有些是主觀的，直接對績效產生影響，有些是客觀的，具有間接作用。所以，要保證良好績效目標的實現(xiàn)，應重視主觀條件和客觀條件的相互配合。

績效的多維性是指績效在多方面表現(xiàn)出來。如一個具有良好績效的公司，既可能表現(xiàn)在產量銷量增長快、利潤率高、資金周轉速度快等方面，也可能表現(xiàn)在顧客滿意度高、員工工作滿意度高、組織凝聚力強、關系融洽等方面。績效的多維性要求在績效考核或評估時．應全面考核、綜合分析。

績效的動態(tài)性。績效是管理活動主體在一定時期內的行為和結果。對于組織來講，新的戰(zhàn)略與技術、變革措施一般要在實施一段時間之后才能觀察到其帶來的效果。對于員工個人來講，由于態(tài)度、行為的不同而在不同時間表現(xiàn)出不同的業(yè)績。所以，績效評估應采取歷史和發(fā)展的眼光。

二、績效評估的重要性

績效評估是定期考察和評價組織、管理者、員工等的行為狀態(tài)和行為結果的活動或 過程。也即績效考核、績效測評。績效評估包括三個要素：誰來評估，即評估的主體；評價誰和評價什么，即評估的客體或內容；如何評估，即評估的技術與方法。

績效評估的意義主要表現(xiàn)在兩方面：其一，是提高組織效益及改進工作效率的重要手段。通過績效測評，可以了解組織、管理者、員工目標的完成情況，建立管理者和員工之間的溝通渠道，為改進管理策略提供依據(jù)；其二，是組織及其成員謀求發(fā)展的重要途徑。績效測評的目的不是依據(jù)反饋結果對報酬體系和人事結構進行調整，而是通過調整達到戰(zhàn)略與結構的優(yōu)化、資源的最佳配置，為組織、個人的發(fā)展創(chuàng)造條件。

三、績效評估的種類 1.以評估客體為標準的劃分。

以評估客體為標準可以將績效評估區(qū)分為組織績效評估、個人績效評估等。

組織的績效評估根據(jù)組織性質的不同，又可分為盈利性組織績效評估、非盈利性組織績效評估兩類。盈利性組織績效評估主要是公司績效測評，非盈利性組織績效評估主要是政府績效評估。組織績效評估還衍生出部門績效評估、團隊績效評估等。個人績效評估主要是指被評估者是管理活動的個體，如管理者的績效評估、普通員工績效評估等。

2.以評估主體為標準的劃分。

以評估主體為標準可以將績效評估區(qū)分為1度績效評估、90度績效評估、180度績效評估和360度績效評估。

(1)1度績效評估也稱為單元評估，指評估主體要么是被評估者的直接主管，要么是被評估者本人。直接主管作為唯一的評估者，在簡單或落后的管理活動中較為常見。

(2)90度績效評估指評估主體既包括被評估者的直接主管，也包括被評估者的同事。即評估綜合了被評估者本人、上司和同事的意見而對被評估者作出判斷和結論的過程。90度評估由于增加了與被評估者處于同一水平或級別上的同事的看法，更利于被評估者找出自己的優(yōu)缺點。

(3)180度績效評估指綜合參考被評估者本人、直接主管、同事及下屬的反饋信息而對被評估對象的情況作出判斷與結論的過程。下屬對其上級的實際情況與風格了解的更為清楚、具體，因此，增加被評估者下級這一維度，能確保信息更為準確。

(4)360度績效評估，即360度反饋技術，是在180度評估的基礎上增加了與被評估者有密切交往的顧客這一維度。由于信息來源的多源性，從而保證了評估的準確性、客觀性和全面性。360度績效評估是近年來西方企業(yè)或組織在人力資源管理中常采用的一種 評估工具。這將在后面重點介紹。

3.以評估目的與內容為標準的劃分。

績效評估的目的或者是為提高管理效率，或者是對既有人員配備結構進行優(yōu)化。如果評估的重點在于提高效率，其測評內容就偏重于業(yè)績評估，如果評估的目的是提升有才干的員工來促進組織的發(fā)展，其測評內容就偏重于能力評估和潛力評估。因此，以評估內容為標準可以將績效評估區(qū)分為業(yè)績評估、能力評估、態(tài)度評估、潛力評估和適應性評估等。

(1)業(yè)績評估是對組織成員（管理者或員工）擔當工作的結果和履行職務工作結果的考核和評價。它是對組織成員貢獻程度的衡量，是最重要的評估。

(2)能力評估是考評組織成員在職務中發(fā)揮出來的能力。根據(jù)被評估者在工作中表現(xiàn)出的能力，參照標準和要求，對被評估者所擔當?shù)穆殑张c其能力是否相匹配作出評定。能力評估主要有四項指標：常識、專業(yè)知識、管理知識以及其他相關知識；技能、技術和技巧；工作經驗；精力。

(3)態(tài)度評估是考評組織成員對某項工作的認知程度以及為此付出的努力程度。比如，是否忠于職守，是否有積極性和熱情，是否服從命令。態(tài)度是能力向業(yè)績轉化的中介。

（4）潛力評估是對組織成員在現(xiàn)任職務中不能發(fā)揮出的能力進行測評。通過測評發(fā)揮員工的潛力是人力資源開發(fā)的重要手段。潛力評估的方式方法包括：根據(jù)組織成員在日常表現(xiàn)出來的能力進行測評的推斷法，根據(jù)考試或文憑的知識判斷法，根據(jù)被評估者在突發(fā)事件時的言行表現(xiàn)進行判斷的關鍵事件法，通過對被評估者施加壓力以觀察其表現(xiàn)的壓力工作法。

(5)適應性評估是對組織成員就任的某一職位是否與他的人品和能力相適應作出評估。這涉及兩個層次的內容：一是人與工作，即人的能力與崗位的要求是否相適應；二是人與人，即能否協(xié)調各種關系。

4.以評估方法為標準的劃分。

評估方法有主觀評估和客觀評估兩種基本類型。

主觀評估指將組織成員之間的工作進行相互比較，得出每個員工的評估結果；客觀評估指將組織成員的工作與工作標準進行比較。具體而言，主觀評估有敘述法、排序法等，客觀評估有等級鑒定法、行為錨定法等。

另外，因為工作性質等的不同，績效評估有的側重于行為的過程，有的側重于行為 的結果；因為績效評估結果應用范圍的不同，如既可應用于報酬分析或薪酬設計，也可應用于人事調整、培訓與潛能開發(fā)等。所以，績效評估也可按照這些標準進行分類。

四、績效管理系統(tǒng)

績效評估是組織管理大系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)。一方面，績效評估是一個有許多相互作用、協(xié)同工作、相互依存的構件組成的，以實現(xiàn)既定目標的共同體。管理實踐中，績效評估系統(tǒng)體現(xiàn)為遵循一定程序的管理過程。績效評估的程序一般為：制定績效工作計劃；數(shù)據(jù)收集、觀察和準備文件；績效評估會議；績效診斷與輔導；報酬獎勵體系和人事調整；人力資源開發(fā)計劃等。另一方面，績效評估又同組織的戰(zhàn)略計劃、預算、薪酬設計、獎金制度、員工發(fā)展、質量效益提高等都是相關的。績效管理同其他管理過程的聯(lián)系越多，產生的收益就越大。這就要求管理層把績效管理和其他管理職能、措施協(xié)調起來，配套運用。

第二節(jié) 公司績效測評與員工績效考評

一、公司績效測評的內容

公司績效測評一直是管理實踐與理論的重點和前沿問題。傳統(tǒng)的公司績效測評內容主要是公司生產經營成果或過程，以及圍繞生產經營的相關管理工作，依據(jù)指標主要是財務指標。20世紀90年代以后，西方管理實踐提出了一種新型的公司績效測評方法，即平衡記分測評法。下面首先介紹傳統(tǒng)公司績效測評，然后介紹平衡記分測評法。

公司是為獲取利潤而從事生產經營活動并向社會提供商品或服務的獨立經濟組織。一個具有良好績效的公司表現(xiàn)在兩個方面：首先是公司的經營成果，即公司收益達到最大；其次，公司氛圍健康、態(tài)勢良好，有一個能滿足公司持續(xù)發(fā)展的組織文化。實現(xiàn)公司績效，必須進行績效管理，以便準確地把握公司運行狀態(tài)，實現(xiàn)對公司的科學管理。根據(jù)公司的生產經營目標、管理內容及其表現(xiàn)分析，可以將公司績效測評分為四個內容。如表9-1所示。

1.生產經營成果測評。

公司績效主要表現(xiàn)為公司價值的實現(xiàn)程度，即盈利、生產經營成果。對公司生產經營成果評估具體包括兩類指標：一是反映經濟效益的利潤指標，二是體現(xiàn)生產成果的產量或銷量指標。對公司利潤的考評主要是促進它適應公司內部管理。對有實物產品的公司來說，這一指標可根據(jù)公司內部市場價格和實際勞動成果來計算，即以內部市場價格乘實際勞動成果計算收人，以公司內的不完全成本計算支出，收支相抵，并不作稅金等項扣除所形成的利潤。對于沒有實物產品的公司來說，這一指標可以用全部費用的節(jié)余或限定費用所取得的勞動成果來計算。

對公司產量的考評，主要是為了反映它的績效。這一考評內容根據(jù)公司性質的不同，可使用產值、銷量或收入幾種指標計算。

表9-1 公司績效測評的內容

生產經營成果 即公司所追求的利潤。利潤既是管理工作追求的目標，也是評估公司績效的最終標準。

生產控制 它是公司實現(xiàn)生產經營目標的基本手段之一，包括安全、質量管理，技術設備和生產工藝的管理，勞動與成本管理等內容。生產控制的目的是實現(xiàn)各種生產要素的最佳配置，創(chuàng)造良好的生產經營環(huán)境。

行為控制 它是實現(xiàn)生產經營目標的基本手段，主要是對人的管理。它以員工活動為中心，涉及管理層建設、員工素質、公司文化等內容。

組織氛圍 它是公司在實現(xiàn)生產經營目標的過程中，生產控制和行為控制成效在員工心態(tài)上的反映，是公司績效的心理評估尺度。

2.生產控制測評。

對生產控制的評估，目的是促使公司在生產中有效地配置各種生產要素，并不斷地提高其使用效率，創(chuàng)造良好的生產環(huán)境。從管理的角度看，生產控制各項要素都是公司活動中可以控制的因素。在保證實現(xiàn)經濟效益最大化的前提下，生產中各種要素的配置不是固定不變的，全面測評公司使用生產要素的效率，可以更好地衡量其管理水平。

針對公司生產控制測評的內容可以設置5個方面的指標，如表9-2所示。各種生產要素的使用效率和測評尺度，應以能否取得利潤為依據(jù)。在生產過程中，人力、材料和能源如何使用，都應依據(jù)何種方式有利于增加利潤而定，而非單純地考慮降低某一成本，固定不變地使用和配置各種生產要素。

有時也把成本控制測評作為生產經營成果的內容之一，這主要是考慮它與經濟效益 聯(lián)系密切。但這里所說的成本并不是完全意義上的成本概念，而是公司在組織中實際發(fā)生的成本耗費。成本控制并不是生產經營的最終目標，所以這一指標沒有放在生產經營成果控制考評中，而放在生產控制考評中。

表9-2 公司生產控制測評的內容

質量控制 它直接影響著公司利潤的實現(xiàn)，是生產控制的核心內容。

安全控制 它直接關系到生產活動能否正常進行和經濟效益的實現(xiàn)，也體現(xiàn)了對人的價值的重視。

設備控制 設備是組織生產的手段，生產中設備的使用狀況和管理水平，既關系到能否有效地組織生產，又影響著經濟利潤的實現(xiàn)。

勞動控制 這是公司組織生產過程中，對活勞動的管理及使用效率的反映。人是生產過程中最積極、最富有創(chuàng)造性的因素，勞動管理既涉及員工生產積極性的發(fā)揮，也涉及能否最大限度地利用物化生產要素。

成本控制 成本是生產過程中各種要素耗費的統(tǒng)稱。降低成本，直接意味著利潤的提高。

3.行為控制測評。

行為控制的功能是以協(xié)調人際關系為中心，通過增強群體的凝聚力和調動人的積極性，來保證生產經營成果的實現(xiàn)。對行為測評有以下幾項內容：

（1)管理層建設。既包括其整體組織、管理效能的發(fā)揮，又包括管理層成員個人的行為表現(xiàn)。它對公司的績效影響重大，直接關系到公司生產經營成果的實現(xiàn)。

(2)員工精神風貌。既包括對公司成員整體素質的要求，也包括對員工個人行為規(guī)范、文化技術素質的要求，集中表現(xiàn)公司整體運作狀態(tài)。

(3)民主管理。民主管理反映公司員工參與管理的程度，同樣直接關系著公司生產經營成果的好壞。這一測評內容包括下列指標：員工各項職權的落實情況；員工參與管理意識的強弱；及時公開分配方案、獎懲制度；積極開展合理化建議活動。

4.組織氛圍測評。

公司氣氛雖然并不直接構成公司管理的內容，但卻是公司管理績效的心理考評尺度。在公司績效的綜合測評中引人組織氛圍測評要素，關鍵是要研制組織氛圍調查量表。就制造業(yè)組織中的測評來說，組織氛圍調查量表測評要素的選取及其測評指標的設置，應 符合如下原則：

(1)組織氛圍測評指標應是公司對員工努力的結果性反映。

(2)組織氛圍測評是通過員工心理體驗反映出來的，因而只能對它們進行程度差別的測量，通過不同程度數(shù)值的測算，使之成為可度量的指標。

(3)組織氛圍與生產經營、生產控制、行為控制這些反映公司管理目標和管理過程的內容，在測評公司績效時，應具有同等重要的作用。

(4)組織氛圍調查主要是通過公司員工的態(tài)度測量來實現(xiàn)，因此，其測評項目及指標的設置，必須充分考慮公司員工職業(yè)、文化、年齡、工作年限等特點，以便容易為人們理解、接受且便于操作。

(5)組織氛圍測評的要素和指標應具有相對的穩(wěn)定性和普遍性。依據(jù)上述原則，為考評組織氛圍，可設置以下八個測評指標，即：

(1)管理層形象。這一測評要素反映的是公司管理層作用的整體狀況。公司管理層發(fā)揮作用的情況，在公司員工心目中是有明確反映的。公司的管理層形象既包括其能力和水平，也包括管理者個人的作風、品格及素養(yǎng)等內容。

(2)民主意識。公司的民主氣氛如何，是否支持員工參與公司管理、是否尊重成員的各項權利等，是影響公司員工積極性高低的重要因素，因而是氛圍狀況的重要表征。

(3)信息溝通。公司內的信息溝通，包括公司員工之間的意見溝通，公司與外部環(huán)境的信息聯(lián)系等，是影響公司凝聚力的重要因素。

(4)工作滿意度。工作滿意度是指員工對公司整體工作狀況的滿意程度，包括公司的生產、分配、福利措施、業(yè)余文化活動等，是公司全面工作成效在員工心態(tài)上的反映。

(5)管理績效。這一測評要素是員工對公司管理工作成效的心理體驗，主要包括管理工作效果、工作的標準化程度、公司動員程度、工作的創(chuàng)新精神等。反映了公司管理和工作控制的全過程。

(6)安全生產。這一測評要素反映的是公司成員在工作中是否有安全感、穩(wěn)定感，員工是否獲得上司的關心、幫助，他的煩惱能否在公司中得到排解，員工與上級的關系是否和諧、融洽等，這實質上體現(xiàn)了公司員工與公司的關系狀態(tài)。

(7)凝聚力。這是公司人際關系、人員素質狀況的重要反映，也是一個公司整體競爭力的體現(xiàn)，因此，它是公司日常工作的結果性表征。

(8)敬業(yè)精神。公司員工在工作中是否盡職盡責，是否把主要精力用在工作上，是公司工作成效的具體標志。

二、現(xiàn)代公司績效測評方法：平衡記分測評法

傳統(tǒng)的績效測評方法側重于財務指標，這種方法在工業(yè)化時代是有效的。但隨著公司競爭環(huán)境的變化，需要對投資報酬率、每股盈余、公司的創(chuàng)新能力等作出全面而準確的判斷，但傳統(tǒng)財務指標要么沒有涉及，要么只能給出錯誤的信息。對于公司今天力圖掌握的技術和能力而言，傳統(tǒng)方法已經不適用了。當然，不是要完全拋棄財務指標，而是要建立一套把財務指標和業(yè)務指標結合起來的新的績效測評技術。

以美國羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓為代表的管理學家，總結和提出了平衡記分測評法。這種方法就是建立新型公司績效測評方法的嘗試。

1.平衡記分測評法的基本內容。

卡普蘭和諾頓曾把平衡記分測評法比作是飛機座艙中供駕駛員參考的標度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機，駕駛員需要掌握關于飛行的許多方面的詳細信息，如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當前和未來環(huán)境的指標。只依賴一種儀器，可能是致命的。同樣的道理，管理一個復雜的系統(tǒng)，也要求從多個方面來考察績效。而平衡記分測評法就像飛機座艙中的標度盤：它使經理或評估者一眼就能發(fā)現(xiàn)復雜的信息。

平衡記分測評法首先包含了財務測評指標，因為財務指標能指示已采取的行動所產生的結果。但平衡記分測評法同時涉及顧客滿意度、內部程序及組織的學習和提高能力的三套績效測評指標，用這三套指標來補充財務測評指標。

總體而言，平衡記分測評法就是要從四個重要的方面來觀察公司的績效：顧客角度、內部角度、創(chuàng)造和學習角度、財務角度。顧客角度要回答的問題是“顧客如何看我們？”，內部角度要回答的問題是“我們必須擅長什么？”，創(chuàng)新和學習角度要回答的是“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？”，財務角度要回答的是“我們怎樣滿足股東？”。平衡記分測評法與各種績效測評指標的關系如圖9-1所示。

平衡記分測評法為把公司的戰(zhàn)略目標轉化為系統(tǒng)的績效測評指標提供了一個框架。平衡記分測評法不只是單純地進行衡量，它還是一種在產品、程序、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域有助于企業(yè)取得突破性進展的管理體系。

2.平衡記分測評法的運用與效果。

平衡記分測評法提出以后，在卡普蘭和諾頓的推動下，許多著名的大公司，如EIC(電子線路公司）、羅克沃特公司、蘋果電腦公司等，運用了這種方法，取得了顯著成效。羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領先地位。但20世紀80年代以后，該行業(yè)的競爭加劇。1989年底，諾曼·加姆伯斯出任公司首席執(zhí)行官，開始運用平衡記分測評法。

圖9-1平衡記分測評法與各種績效測評指標的關系

首先，該公司塑造了遠景和戰(zhàn)略。其遠景是在向顧客提供最高的安全和質量標準方面處于行業(yè)領先地位。其戰(zhàn)略有五個組成因素：超出顧客預期和需要的服務；高水平的顧客滿意度；安全、設備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高質量雇員；實現(xiàn)股東預期。這些因素又被發(fā)展成戰(zhàn)略目標。

其次，管理層把公司的遠景和戰(zhàn)略轉化成了平衡記分測評法的四套績效測評指標，即財務指標、顧客滿意度指標、內部指標、創(chuàng)新和提高指標。如圖9-2所示。

實踐證明，平衡記分測評法的功效在于：

(1)有助于公司管理層以發(fā)展的眼光看待經營活動；(2)有助于管理層激勵員工；

(3)有助于把顧客的反饋結合到經營活動中。平衡記分測評法使公司成員達成了一種共識：與關鍵的客戶建立伙伴關系是十分必要的，大幅度減少安全事故是非常重要的，在跨項目的每一個階段都需要加強管理。由于平衡記分測評法的運用，羅克沃特公司始終是水下工程建筑業(yè)的排頭兵。

三、員工績效考評與人力資源管理

過去，公司的優(yōu)勢體現(xiàn)在資本和技術的密集程度上，誰擁有更多的資金、技術，誰就將獲得更好的競爭優(yōu)勢；而現(xiàn)在，公司的優(yōu)勢體現(xiàn)在提供多樣化、高品質的產品與服務方面，因此，人才與人力資源開發(fā)決定著公司的競爭力，誰擁有更多的具有創(chuàng)新能力的員工，誰將贏得未來的成功。為保持公司發(fā)展趨勢，就需要公司實施人力資源管理戰(zhàn)略。

圖9—2 羅克沃特的平衡記分測評法

20世紀60年代以后，管理學科發(fā)展出一門新興的分支學科—“人力資源管理”，包括人力資源戰(zhàn)略與計劃、員工招聘與配置、培訓與開發(fā)、薪酬設計、福利與保障等基本內容。其中，員工績效考評是人力資源開發(fā)與管理的基礎與核心。

1.績效考評在人力資源管理中的地位。

員工績效考評，即績效考核，是指對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作目標完成情況、員工的工作職責履行程度、員工的發(fā)展情況等，并將上述評定結果反饋給員工以及據(jù)此對員工予以相應的報酬獎勵或進行培訓、提拔晉升等的過程。

績效考評是人力資源管理的基礎與核心，它為人力資源的開發(fā)利用提供必要信息。首先，通過對公司績效考評積累的歷史數(shù)據(jù)的分析，可以獲得各種信息，如工作崗位標 準、人員招聘標準的分析等，為人力資源計劃的制定或調整，為招聘工作等提供參考和依據(jù)；其次，通過績效考評結果的反饋，既可以為管理層了解員工能力、素質等提供依據(jù)，也可以為員工提供利用實力、克服缺點的機會，從而提高員工的工作滿意度，促使組織加強人力資源培訓，進行相應的人事調整；第三，通過對員工為實現(xiàn)組織目標所作的貢獻的評價，為整個報酬體系提供合理性依據(jù)，從而保證努力—績效—報酬的正相關關系，達到激勵員工的目的。

2.現(xiàn)代績效評估的特點。

現(xiàn)代人力資源管理中的績效評估，與傳統(tǒng)對員工進行的行政人事考核相比，有根本的不同。其區(qū)別如表9-3所示。

四、員工績效考評的主體與方法 1．360度績效反饋。

在第一節(jié)中，依據(jù)績效評估主體把績效評估區(qū)分為1度、90度、180度和360度績效評估四種類別。當代新型的績效評估技術是360度績效評估技術，它在原來評價方法的基礎上，增加了與被評估者有密切交往的“顧客”這一群體，既包括外部顧客，也包括內部顧客，強調對被評估者的全面評價。該績效評估技術已經開發(fā)出專門的軟件系統(tǒng)。

360度評估，即全視角考核或多源考核。其主要特點是全方位、基于勝任特征、評估的匿名性、多側度反映。具有中國傳統(tǒng)文化背景的員工,一則自我評價較低;二則對上級 多采取順從和迎合的態(tài)度;三則對自己所屬小圈子成員的評價較高,關系績效權重偏大。這些都影響績效評價的客觀性。

全方位指評估者來自不同層面的群體，這樣，對被評估者的了解就更深入全面，得到的信息就更準確。

勝任特征是指能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征。360度反饋評價要素的設計就是各職位的勝任特征評價模型。

評估的匿名性是指為了保證評價結果的可靠性，減少評價者的顧慮，一般采用匿名的方法。同時，為了使參與評價者能夠客觀地進行評價，還要進行專門的評分訓練。

多側度反饋指360度評價法能為被評估者提供及時、客觀、全面的反饋，從而幫助個體調整自我知覺、自我評價和行為，增強個體的自我意識，提高自我的管理效能。

360度績效測評法的結果反饋中，主要設有專門的個人發(fā)展計劃和指導，其提供的咨詢意見和建議能夠促進個人的職業(yè)發(fā)展。同時,360度測評法有助于強化組織的核心價值觀，通過加強雙向溝通和信息交流，建立更為和諧的工作關系，從而提高組織績效。

不過，由于360度績效評估的運用必須以科學的工作分析為基礎，目前主要運用于管理人員的績效測評領域，并且其測評結果主要用于提供個人發(fā)展計劃和指導而不是作為報酬或人事調整的依據(jù)，再加上中國傳統(tǒng)文化“關系績效”等的影響，因此，在我國借鑒和運用該方法還需要加以改造和創(chuàng)新。

2.績效評價方法。

常用的績效評價方法有書面報告法、關鍵事件法、評定量表法、行為錨定等級法、多人比較法，其中多人比較法又可分為小組順序排列法、個人排序法、配對比較法三種。

(1)書面報告法。即敘述法，這是最簡便的績效評估方法。這種方法就是寫一篇短文來描述被評估者的優(yōu)點、缺點、過去的績效狀況、潛能和改善建議。書面報告法不需要復雜的形式，也不需要對被評估者進行大量培訓，成本較少。但書面報告執(zhí)筆人寫作能力的強弱對評估結果影響很大。

(2)關鍵事件法。就是將下屬或員工在工作活動中所表現(xiàn)出來的突出好行為或不良行為、事故記錄下來。然后在每6個月左右的時間里，主管和員工會面，根據(jù)所記錄的特殊事件來討論員工的工作績效。這種辦法的優(yōu)點是保存了對員工進行績效評價的依據(jù)，并且可以為員工提供行為榜樣。

(3)評定量表法。這是一種歷久且常用的績效評估方法。這種方法是把一系列績效因素羅列出來，如工作的質與量、知識深度、合作、忠誠度、出勤率、誠實度、主動性等。評估者利用這張表，用遞增式尺度對逐個因素進行評估。典型的量表為5點量表，如“合作”這個要素，分為1---5個等級，被評定為1表明合作意識弱，如果是5則合作意識強。這種方法的優(yōu)點是編制和實施花費的時間少，而且還可以進行定量分析和比較。

(4)行為錨定等級法。這種方法結合了關鍵事件法和評定量表法的優(yōu)點，用由特定關鍵事件加以說明的行為來對工作績效加以定位。其步驟是：第一，搜集和描述關鍵事件；第二，根據(jù)關鍵事件確定績效評價的要素；第三，根據(jù)確定的績效評價要素，建立評價等級；第四，對關鍵事件進行評定；第五，建立最終的工作績效評價體系，對于每一個績效評價要素來說，都將有一組關鍵事件來作為其“行為錨”。這種方法可以更準確地計量工作績效，但較為繁瑣。

(5)多人比較法。這種評估方法是在與別人績效水平進行對比的過程中評估每個人的績效水平。這是一種相對而非絕對的測量手段。三種常見的比較方法是：小組排序排列法、個人排序法、配對比較法。

①小組排序排列法。這種方法要求評估者首先確定工作績效分布的比例，如績效最高的占15％，較高的占20％，績效一般的占35％，績效低于要求水平的占20％，績效很低的占10％，然后把員工置于某一個特定的類別中。該方法也稱強制分布法。

②個人排序法。即把員工從最好到最差排列順序。這種方法簡便易行，但使用有一定的局限性，一般用來評估數(shù)量不多且從事相同工作的員工。

③配對比較法。由評估者就某一評估因素，把每一個員工與其他所有的員工一一比較，在兩個人的比較中評出優(yōu)劣，比如“好于”記為“＋”，“不如”記為“一”；最后，在配對比較得分的基礎上，給出每個員工的等級。這種方法可以保證每個員工都與其他員工作一次比較，但工作量較大，所以適用于少量人員的考核。

五、員工績效測評的程序 1.績效測評的準備。在準備階段主要的工作是：

(1)制定績效評估的計劃。包括確定績效評估的時間、范圍、參與者、目的、方法等。(2)確定績效評估人員。包括確定負責績效評估的領導班子，聘請績效評估專家，或者委托有關咨詢服務機構從事員工績效測評等。

(3)準備績效測評的條件。包括相應文件、軟件、各種表格等。

(4)公布績效測評的信息。即讓管理層和員工充分知情，促使他們積極參與績效評估。2.確立績效測評指標。

在確立測評指標之前，要明確相關原則。如，指標至少應滿足下列條件：與個人和組織的目標相關；穩(wěn)定的、可靠的；能夠區(qū)分出好績效和壞績效；實用的；可測量性。

員工績效測評根據(jù)目的可分為兩種：為提高組織效率的評價性測評和為促進組織發(fā)展的發(fā)展性測評。據(jù)此，在構建測評指標時相應的有兩種路徑可依循：一是“特質、行為、結果”路徑；二是“知識、技能、能力、努力、外部條件”路徑。

在“特質、行為、結果”路徑的指導下，可以設置的指標中，與特質相關的有態(tài)度、合作、經驗、誠實等；與行為相關的有工作作風、工作報告的及時性、每年事病假天數(shù)等；與結果相關的有產量、次品量、單位產出的成本、銷量、銷售利潤、新增顧客數(shù)量等。不過，僅憑單一路徑會產生較大的偏差。表9-4表明經由“特質、行為、結果”路徑構建指標體系的適用范圍與不足。

表9-4

經由“知識、技能、努力、外部條件”（即KSAO剖析）的路徑來確定測評指標的做法是：首先，剖析外部條件的有利程度、個人努力程度、個人所具備的技術、知識、能力等符合工作需要的程度；然后，針對不同情況，采取改善外部條件、激勵和培訓等策略，以有效地提高員工和組織的績效水平。圖9-3說明KSAO剖析順序及結果。

圖9-3 KSAO剖析順序及結果分類圖

3.績效測評。

在這一階段中，按照既定計劃和采取相應方法，由員工進行自我評估和由評估者對被評估者進行評估。

4.績效測評反饋。

績效測評反饋是將績效測評的意見反饋給被評估者。一般有兩種形式：一是績效評估意見認可。即評估者將書面的評估意見反饋給被評估者，由被評估者予以同意、認可，并簽名蓋章。如果被評估者不同意評估者的意見，可以提出異議，并要求上級主管或人力資源部門予以裁定。二是績效評估面談。即通過評估者與被評估者之間的談話，將評估意見反饋給被評估者，征求被評估者的意見，并就被評估者的要求、建議與新一輪工作計劃的制定等問題進行廣泛的溝通。

5.績效測評的審核。

績效測評的審核通常是指人力資源管理部門對整個組織的員工績效測評情況進行審核，處理績效測評中雙方較大的異議和某些績效異常問題，同時對績效測評后的各種人力資源管理工作提出建設性意見。

6.績效測評結果的運用。

把績效測評的結果作為員工培訓與發(fā)展、薪酬設計以及組織人事調整等的依據(jù)。

第三節(jié) 管理績效改進的方法

一、管理績效不良的原因

當評價的結果與理想的標準相比有較大的不足時，就發(fā)生了績效不良。導致管理績效不良的原因很多，總的歸納起來有以下幾種。1.外部環(huán)境劇烈變化

組織存在于社會環(huán)境的大系統(tǒng)中，時時刻刻都在與外部環(huán)境進行信息、資金、人員、物資的交流。組織從外部獲取資源，在內部進行加工，輸出能被外部接受的產品。外部環(huán)境是組織存在的出發(fā)點和歸宿，是管理績效如何的最終裁決者。盡管企業(yè)能在一定范圍和程度內對外部環(huán)境施加一定影響，使之朝著有利于自身的方向發(fā)展，但本質上外部環(huán)境是獨立于組織的客觀存在，組織只能被動地接受它。而當今的組織環(huán)境變化尤為迅速，全球經濟一體化帶來巨大利潤的同時，也帶來了巨大的風險；計算機技術和網絡技術的發(fā)展，縮短了地球上時間和空間的概念，也為各種投機帶來了方便。因而，當今的管理者強烈呼吁組織能夠適應變化的環(huán)境，要時常改變組織內部機構與運轉過程以迎接環(huán)境的挑戰(zhàn)。

當環(huán)境的變化不可預見、預防和防止時，我們稱這類變化是“變革性的巨變”。對于這類變化，英特爾公司前任首席執(zhí)行官摩爾指出：第一保持精簡的機構，以便靈活應變；第二保持警惕的心態(tài)，隨時關注風吹草動，一旦危機顯現(xiàn)，能夠搶先占據(jù)有利地位，捕捉機會或者逃避陷阱。英特爾公司現(xiàn)任總裁葛羅夫則在1996年出版的書《偏執(zhí)者生存》（Only The Paranoid Can Survive）中，將怎樣應付結構性巨變的思路方法發(fā)揮得淋漓盡致。葛羅夫羅列出六類因素，認為它們若發(fā)生結構性的劇變，會決定企業(yè)的生存，哪怕該企業(yè)以往一直唱著勝利者的凱歌。這六類因素分別是：目前的競爭對手、潛在的競爭對手、供應商和上游企業(yè)、客戶和消費者、與本企業(yè)業(yè)務有互補性的企業(yè)，以及關鍵技術。這些因素的影響力和動態(tài)變化都不受本企業(yè)控制，卻能制約企業(yè)經營的根本格局。其中任何一個發(fā)生巨變，競賽的規(guī)則就會隨之突然大變，競爭之結局也就不可同日而語。這對成熟的企業(yè)風險更大，不少企業(yè)經營有年，內部管理井井有條，利潤穩(wěn)定，客戶也穩(wěn)固，貌似萬事大吉，可一旦這力量朝不利的方向驟然膨脹，企業(yè)面臨突發(fā)打擊若不知或不善應對，緊接著便會崩潰。

葛羅夫所說的六類因素都屬于企業(yè)的外部力量，對這類因素的管理稱為戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理要考慮的因素還有經濟體制、政府管制法規(guī)等等。

2.內部制度問題

內部制度問題涉及各方面，概念也可大可小，這里主要從三方面進行分析。(1)產權制度及與之相聯(lián)系的激勵、約束機制。

這里我們以我國國有企業(yè)制度為例再進行一下分析。在傳統(tǒng)計劃體制下國有企業(yè)不僅產權歸國家所有，而且其經營也受政府部門的直接干預，企業(yè)成為聽命于計劃指定的 行政附屬物。隨著我國經濟體制改革不斷深化，這種體制與市場經濟的沖突日益明顯，主要表現(xiàn)為以下幾點：

第一,政企不分導致政府對企業(yè)行為干預的隨意性、經常性和不規(guī)范性。

第二，動力機制的外部性使企業(yè)的激勵、約束機制不完善。在傳統(tǒng)的體制下，企業(yè)負責人、員工的報酬與企業(yè)經營績效不相關，動力機制是由政府從外部植入企業(yè)，從而導致職工吃企業(yè)的大鍋飯，企業(yè)吃國家的大鍋飯。

第三，企業(yè)決策主要不是依據(jù)市場信號，而是依據(jù)企業(yè)主管部門縱向傳遞下來的計劃指令。企業(yè)的決策權無法適應瞬息萬變的市場需求，同時由于決策者并不對決策或國家承擔責任，從而使決策失誤頻頻出現(xiàn)卻不受處罰。

由于這些產權制度方面的原因，中國的國有企業(yè)嚴重缺乏活力。可以說，如果沒有明晰的產權制度，或者雖有產權制度但缺少與之相配合的激勵約束制度，都將導致管理的混亂和最終績效不良。

(2)內部組織功能障礙。

企業(yè)的內部組織可能出現(xiàn)各式各樣的功能障礙，諸如以下幾點：

第一，組織成員對職責缺乏了解，相互關系不清，因此引起摩擦、玩弄權術以及效率低下等現(xiàn)象。

第二，領導授權不當，花過多精力處理不重要的問題，導致“見樹不見林”，忽視對整體全局的把握。

第三，過分授權，在發(fā)放權力時不能保持均衡，產生各自為政。

第四，使用參謀機構不當，最高管理層使自己陷入參謀專家的包圍中，而忽視對實際情況的了解。

(3)管理者或操作員的風險與收益不對稱，導致其為追求自身利益而使企業(yè)承受巨大風險或者遭受虧損。

金融機構內部監(jiān)管的有效性問題就能說明這一點。在經歷了80年代以后的幾次金融**后，目前世界金融界有識之士都認為，對金融實施外部監(jiān)管的有效性十分差。原因是市場操作人員的風險與收益不對稱—市場風險全部由客戶承擔，而收益則由操作人員與客戶一起分成。于是，操作者最終將會從自己的利益出發(fā)，選擇高風險、高利潤同時也是高傭金的投資方向。

監(jiān)管失控的典型事例是著名的“巴林銀行事件”。其實巴林銀行內部也設立了層層監(jiān)管機制：股東對銀行的高級經理層實行監(jiān)管；高級經理層對海外分支機構也同樣實施監(jiān) 管；而分支機構則對操作員（如尼克·里森）進行直接監(jiān)管。但是，盡管設了層層內部監(jiān)管，操作者還是千方百計地避開了種種關卡，闖下了大禍。巴林銀行事件的發(fā)生暴露了銀行內部監(jiān)管機制的重大缺陷。

外國情況如此，中國這方面問題就更嚴重了。例如，由于房地產市場有著10%到15%的高額回扣，某些管理者明知房地產市場已經飽和，但仍然作出投資決定，使得大量資金無法收回。類似的情況仍然時有發(fā)生，原因是決策者的風險與收益不對稱，做成有賞，失敗不罰。而根本原因是產權不明晰，搞不清楚應對誰負責，而且缺乏內部監(jiān)管體制，于是就出現(xiàn)了“富了和尚窮了廟”的現(xiàn)象。

3.組織理念落后(1)忽視組織文化。

許多管理人員認為文化是軟性的東西，可有可無。但是事實上，組織文化是影響企業(yè)績效的重要原因。如果說制度與規(guī)范是企業(yè)的硬約束，那么企業(yè)文化就是企業(yè)的軟約束。行之有效的組織文化被視為當今社會中大多數(shù)組織的重要組成部分。在各級組織中，管理人員面臨的主要挑戰(zhàn)之一就是發(fā)展一種合適的組織文化。共同的信念和價值觀能夠保證組織成員精誠團結，同時也能為組織的各項活動指明方向。

通過對許多企業(yè)和商業(yè)環(huán)境的分析，學者們發(fā)現(xiàn)有兩個關鍵因素決定著企業(yè)文化：與公司活動相聯(lián)系的風險程度，以及公司和員工獲得判斷企業(yè)決策成敗的反饋信息的速度。根據(jù)這兩個因素，學者們將企業(yè)文化分為四種形態(tài)：硬漢型文化、玩命型文化（拼命享受型文化）、賭徒型文化和過程型文化。

不同的公司、不同的環(huán)境對應不同的企業(yè)文化。企業(yè)文化必須與經營目標及環(huán)境相適應，不然將拖累整個企業(yè)，影響其績效的提高。組織文化有時會與財務目標發(fā)生沖突。強有力的組織文化要求人們堅持這些價值觀，犧牲短期利益，追求長期的共同目標。另外，企業(yè)文化是長期建設的結果，不能一蹴而就。企業(yè)文化也不能僅憑高級管理者個人的事業(yè)心、使命感和良心來執(zhí)行，它必須形成制度和禮儀，并深深埋藏于每個成員的心中。

(2)狹隘的競爭觀念。

傳統(tǒng)的競爭觀念認為，對手都是敵人。無論組織和個人，要保護自己的利益，必須建立勝過對方的基礎，競爭是制勝的關鍵法寶。這種觀念的假設是“零和博弈”：雙方的虧損額與盈利額總和為零，我盈利的就是你虧損的，為了保持我的盈利，我就必須擊敗對方，競爭就成為必然的選擇。從今天看來，這可能是十分狹隘的觀念。事實上現(xiàn)實生 活中的競爭并非都是“零和博弈”，以前的競爭對手現(xiàn)在可能成為合作伙伴來共同開發(fā)新技術或者開發(fā)新市場以贏得更多的利潤。所以，如果你僅僅為競爭而競爭，很可能你就沒有競爭力。因此，管理者都需要超越狹隘的競爭觀念。

日本人就非常擅長識別哪些方面需要進行競爭，哪些方面競爭純屬浪費。例如，日本汽車商之間競爭很激烈，他們以更新型號、調整價格和其他一切可以想到的方式，相互進行迅雷不及掩耳的打擊。可在每天午餐時間，他們都到汽車商俱樂部，心平氣和地坐下來談論共同的問題。出了門，他們又是競爭對手。又如，幾家日本食品公司的人聚到一起，認為每家公司往超級市場送貨時都空著半輛車，對誰都毫無意義。于是，他們決定共同用車送貨。結果，運費節(jié)約了80%。

中國企業(yè)也已經認識到了這一點。例如，1998年10月，南京路上三家最大的百貨店新世界、市百一店、華聯(lián)商廈，開展了“為對手叫好、為對手的服務叫好”的活動。正如三家企業(yè)的經理所說，這項活動能夠吸引更多的人流到南京路，從而為三家企業(yè)帶來更多的利潤。

那么，哪些方面可以避免不必要的競爭，哪些方面又可以開展對手之間的合作呢？基礎研究是競爭者能夠合作的一個領域。美國已出現(xiàn)了兩個大型半導體制造聯(lián)合企業(yè)，其成員合作進行基礎研究。在證券業(yè)里，數(shù)據(jù)資料的處理能力往往過剩，這種能力可以同競爭對手分享。同樣，內部研究工作也可以通過合作進行，畢竟一家公司單獨搞耗資太大。

總之，把競爭者看作敵人的傳統(tǒng)觀點可能并不總是正確的。關鍵是要判定：在哪些方面雙方是競爭對手，在哪些方面雙方都是受益者。后一種情況可以稱作雙贏競爭。

二、管理績效改進的方法

管理學研究的大量精力被投入在尋找績效改進的方法上。比如早期的科學管理和現(xiàn)在流行的JIT生產方式是為了改進作業(yè)績效，戰(zhàn)略管理則是為了改進經營績效等。但所有這些方法都有一個共同的前提，那就是“創(chuàng)新精神”。創(chuàng)新精神是對舊的管理體制的一種挑戰(zhàn)，是對落后的組織理念的一種排斥，是管理者的必備素質。當創(chuàng)新精神落實于組織管理之中就成為一種理論，我們稱之為“管理創(chuàng)新”。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種全新的更有效的資源整合方式，這種方式可以是有效地整合資源以達到企業(yè)目標的全過程管理，也可以是具體資源整合以及目標制定等方面的細節(jié)管理。這一理論概念可以包括下列五種實施方法：(1)提出一種新的經營思路；(2)創(chuàng)設一個新的組織機構；(3)提出一個新的 管理方法；(4)設計一種新的管理模式；(5)進行一項制度創(chuàng)新。從這個角度看，管理創(chuàng)新是所有績效改進辦法的“題中必有之意”，其他具體方法都是創(chuàng)新精神在特定環(huán)境中的具體落實和表現(xiàn)。因此，無論我們采取哪種方法來提高績效，創(chuàng)新精神始終是管理者必須牢記在心的。

下面我們介紹管理學最近十幾年的新發(fā)展，它們從不同角度闡述了管理績效改進的途徑。有些方法在第二章第三節(jié)雖有介紹，但圍繞如何用它們來改善管理績效的論述視角應該是全新的，且盡可能注意了簡單的重復。

〔一〕流程再造

M.哈默博士認為“企業(yè)流程”是把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動；“流程再造”意味著“根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等獲得戲劇化的改善”。

流程再造具有如下的本質特性。

1、BPR的出發(fā)點----顧客的需求和面向顧客。

流程再造是企業(yè)內外環(huán)境變化共同作用的結果，但它的直接驅動力是企業(yè)為了更快更好地滿足顧客不斷變化的需求。在當今消費者導向的時代，消費者越來越重視時間。一旦決定購買便希望商品早日到手；或者像售后服務，則希望提出要求后能盡早實現(xiàn)。能否快速滿足顧客的時間要求，成為企業(yè)競爭力的一個重要標志。但某些傳統(tǒng)的流程效率低下，或者雖然局部取得了最佳效果但妨礙全局的最高效率，致使企業(yè)不能在最短的時間內滿足顧客需求。流程改造的目的就是為了最快最好地滿足顧客的需求，改革舊有的企業(yè)流程以達到全局最優(yōu)的效果。這一根本性的轉變是BPR本質特性所在。

2、BPR的再造對象----企業(yè)的流程。

企業(yè)的流程是指為完成某一目標或任務而進行的一系列相關活動的有序集合，由活動、活動間的邏輯關系、活動的實現(xiàn)方式及活動的承擔者這四個要素構成。因此，徹底再設計就是重新組合這些要素，以產生出更有價值的結果。它并非強調“工作是什么”，而是強調“工作是如何進行的”，它追求更有效率的工作，如：利用先進的信息技術重新構筑活動間的邏輯關系，以便使活動間的關系更符合工作的內在邏輯；削減或鏟除企業(yè)多余的監(jiān)督性工作，從而使活動間的關系更為簡潔，活動的轉換更為流暢。

另外，在傳統(tǒng)的勞動分工原則下，職能部門把企業(yè)的流程割裂成一段段的環(huán)節(jié)，人們關注的焦點是單個的任務或工作。而BPR則徹底打破傳統(tǒng)勞動分工理論框架的基礎，以取得整體最優(yōu)的目的。

3、BPR的主要任務----對企業(yè)流程進行根本性反省和徹底的再設計。

BPR以最大限度滿足顧客需求為思考的出發(fā)點，以提高流程的效果和效率為目標，建立在對企業(yè)現(xiàn)行流程“懷疑”的基礎上，試圖對現(xiàn)行流程進行根本性反省和革命性創(chuàng)新。“徹底的再設計”不是指表面改進或小修小補，而是根本上拋棄舊的運行方式，放棄不適宜的原則和程序，建立一個全新的流程以及相應的組織結構和運行機制。

4、BPR的目標----績效的巨大飛躍。

BPR所追求的不是漸進式提高和邊際進步，而是績效的巨大飛躍，可以理解為20%的提高和80%的提高之間的區(qū)別，也就是哈默所說的“戲劇化”的提高。

再造流程首要的、也是最關鍵的一步，就是如何選擇并組織實際參與再造的人，即組建再造隊伍。再造隊伍的整體水平如何決定了再造行動的成敗。縱觀各類進行再造的企業(yè)，無論其成敗如何，都少不了五種再造的角色：

第一種是領導者----負責授權并推動整個再造過程的一名企業(yè)的資深高級管理者；第二種是流程負責人----負責一個特定流程，并專注于再造的經理人員；第三種是再造小組----投身于某一特定流程再造的一群人，他們負責分析、診斷現(xiàn)有的流程，制定新流程的設計方案，并監(jiān)督新方案的實施；第四種是指導委員會----由一些高級管理者所組成的政策制定團體，他們負責制定再造流程的總體戰(zhàn)略，監(jiān)督再造的進程；第五種是再造總監(jiān)----一名高級管理者，負責全公司再造技術和方法的開發(fā)，并對公司各再造項目進行協(xié)調。這五種角色之間既相互聯(lián)系又有一定的獨立性。各角色之間的理想關系為：領導者指定流程負責人，流程負責人召集并組織再造小組，在再造總監(jiān)的協(xié)助和指導委員會的幫助與支持下進行流程再造。

流程再造以選擇“關鍵流程”為突破口。挑選的原則有三個：績效低下的流程，又可稱為功能性障礙的流程；位勢重要的流程，即對顧客的滿意度最有影響的流程；具有可行性的流程。

流程再造雖然是一個很吸引人的理論，但在實際操作中成功率卻很低，據(jù)統(tǒng)計只有三成左右。經過研究，學者們發(fā)現(xiàn)以下幾條經驗必須注意：

第一、公司再造是一個自上而下的過程。由于再造是一種跨部門跨職能的變革，故不可能自下而上地進行，而必須由具有遠見卓識和足夠威望的領頭人來推動。成功的公司再造不僅需要得到高級管理層的認可，而且還需要他們自身以及公司最優(yōu)秀員工的大力投入。缺少組織高層支持的流程再造必定會失敗。

第二、再造離不開不斷的溝通。正因為再造從上往下推行，高級管理層就必須說清 楚為什么要這么做，使得公司全體員工理解再造的方法和目標。這一點對于管理人員尤其重要，因為他們是既得利益者，公司再造要改變現(xiàn)狀，勢必會觸及他們的“地盤”或特權，他們很容易對再造進行抵制。處理不好利益關系的流程再造必定會失敗。

第三、再造要有明確的目標。一個清晰、有說服力且富有啟發(fā)性的公司遠景十分必要。明確的目標可以告訴人們到底要做到什么，并促使人們不斷地朝這個方向去努力。因此，領導人應盡量避免“我們將成為最好的”之類含混籠統(tǒng)的話。

第四、公司再造的征程中會碰到各種各樣出乎意料的問題，管理層要做好準備。它不是一個完全能事先計劃好的過程，變革將是永無止境的。期望一蹴而就的流程再造必定會失敗。

〔二〕組織修煉

未來的競爭是組織的競爭，組織競爭力的本質是組織素質，為了提高組織素質，就必須進行組織修煉。所謂“組織修煉”就是采用系統(tǒng)思考的方法使組織向“學習型組織”轉變。臺灣著名管理學家楊碩英指出：“圣吉所希望建立的學習型組織，是一種不同凡響、更適合人性的組織模式，由偉大的學習團隊形成社會群，有著崇高的正確的核心價值、信念與使命，具有強韌的生命力與實現(xiàn)共享的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變。在其中，人們胸懷大志，心手相聯(lián)，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰(zhàn)極限及過去的成功模式，不為眼前近利所誘，同時以令成員振奮的遠大共同愿景，以及與整體動態(tài)搭配的政策與行動，充分發(fā)揮生命的潛能，創(chuàng)造超乎尋常的成果，從而由真正的學習中體悟工作的意義，追求心靈的成長與自我實現(xiàn)，并與周遭的世界產生一體感。”

下面將學習型組織必需的五種技能或者說修煉（discipline）分述如下：

1、自我超越（personal mastery）。

自我超越就是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實；學習如何擴展個人的能力，創(chuàng)造出我們想要的結果，并且塑造出一種組織環(huán)境，鼓勵所有的成員自我發(fā)展，實現(xiàn)自己選擇的目標和愿景。建立個人愿景是自我超越的前提，而修煉的重要方法是保持創(chuàng)造性張力。所謂創(chuàng)造性張力，就是愿景與現(xiàn)狀之間的差距。這種差距會產生一種推動你去創(chuàng)造并且實現(xiàn)個人愿景的力量。對組織來說，自我超越的成功與否很大程度上取決于領導者能否身體力行，走在其他員工的前面。

2、改善心智模式（improving mental models）。

“心智模式”通俗地說是指由于過去的經歷、習慣、知識素養(yǎng)、價值觀等形成的基本的、固定的思維方式和行為習慣。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為 的影響。然而，心智模式一旦形成，將使人自覺或不自覺地從某個固定的角度去認識和思考發(fā)生的問題，并用習慣的方式予以解決。心智模式不僅決定我們如何認知周圍的世界，而且影響我們的行動。心智模式改變了，工作的方式就會相應改變。良好的心智模式幫助管理者作出有效和及時的決策，進而獲得良好的組織績效。

3、建立共同愿景（building shared vision）.所謂共同愿景就是被組織成員共同認可、向往、渴望的愿望和景象。如斯巴達克起義的共同愿望是有朝一日可成為自由之身，百事可樂的愿望是擊敗可口可樂。“愿景”實際上包含了兩層意思：一是愿望，二是遠景。因此共同愿景，它既要能夠體現(xiàn)組織未來發(fā)展的遠大目標，又必須能夠體現(xiàn)組織成員的共同愿望。建立共同愿景中包含了下列各項要素：愿景（我們也想要的未來圖像）、價值觀（我們如何在短期內達到的里程碑）、目的和使命（組織存在的理由）、目標（我們愿望在短期內達到的里程碑）。

4、團隊學習（team learning）。

團隊學習是發(fā)展團隊成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程，它包括轉換對話及集體思考的技巧，試圖讓群體發(fā)展出超乎個人才華總和的巨大知識和能力。學習型組織的團隊學習被稱為“深度匯談”，深度匯談的目的是要獲得優(yōu)于任何個人見解的意見和知識，而并非贏得對話，駁倒對方。如果深度匯談進行得好，每個人都是贏家，每個人可以獲得獨自無法達到的見解。在深度匯談時，每個人都攤出心中的假設，以多樣的觀點探討復雜的難題，并自由交換他們的想法。在無拘無束的探索中，人員將深藏的經驗與想法完全浮現(xiàn)出來，互相交流討論，共同提高。

5、系統(tǒng)思考(systems thinking)。

系統(tǒng)思考是一種試圖看見整體的思考方式，是一項看清復雜狀況背后的結構以及區(qū)分高杠桿解和低杠桿解差異所在的修煉。它能讓我們看見相互關聯(lián)而非單一的事件，看見漸漸變化的形態(tài)而非瞬間即逝的一幕。系統(tǒng)思考的精義在于心靈的轉換：〔1〕觀察環(huán)狀因果的互動關系，而不是線段式的因果關系；〔2〕觀察一連串的變化過程，而非片斷的、一幕一幕的個別事件；〔3〕從看部分轉為看整體；〔4〕從把人們看作無助的反應者，轉為把他們看作改變現(xiàn)實的主動參與者；〔5〕從對現(xiàn)狀只作反應，轉為創(chuàng)造未來。

系統(tǒng)思考指出世界的復雜性有兩種情形：一種是包含許多變數(shù)的細節(jié)性復雜，另一種是動態(tài)性復雜。當出現(xiàn)動態(tài)性復雜時，表示我們正處于一種因果在時空上不相近的狀態(tài)，而原先以為是正確的解，實際并未產生預期的結果。管理者的生活總是忙于應付天天發(fā)生的事件和沒完沒了的活動，往往看不見事件背后的結構和行為變化形態(tài)，系統(tǒng)思 考有助于我們看清結構與變化形態(tài)，幫助我們了解慣用的解決辦法為什么無效，以及效果較高的杠桿節(jié)可能存在于何處。

盡管“系統(tǒng)思考”被列為學習型組織五項修煉中的第五項，但它卻是其他四項修煉的基礎（作者將書名起為《第五項修煉》，可見其對系統(tǒng)思考的重視）。系統(tǒng)思考是整合其他各項修煉成一體的理論與實務，防止組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目和流行一時的風尚。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們：整合整體會得到大于各部分加總的效力。

“系統(tǒng)思考”雖然是基礎，但是也需要“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團隊學習”與“自我超越”四項修煉來發(fā)揮它的潛力。建立共同愿景是培養(yǎng)成員對團體的長期承諾。改善心智模式專著于以開放的方式，體會我們認知方面的缺失。簡單地說，五項修煉的關系是：a.“建立共同愿景”的目的在于使組織的成員有一個共同的奮斗目標并認同這個目標，但這種對組織目標的認同需要借用“團隊學習”的手段，即要求組織成員充分地相互溝通，并建立起充分的相互信任，為此，就必須改善所有成員，特別是管理者的“心智模式”，即改變原有的處世方式中根深蒂固的不良習慣，改善管理者決策時固有的思維模式；b.組織成員的“自我超越”，即成員個人的不斷創(chuàng)新、不斷進取又構成學習型組織的精神基礎，反之，也只有學習型組織可以為每個成員提供最有利于成長的環(huán)境；c.“系統(tǒng)思考”則是以系統(tǒng)的觀點來看待組織內部的關系以及組織與其外部世界的聯(lián)系，在其中應用現(xiàn)代系統(tǒng)分析的工具，使得管理者有可能對其組織的運作獲得深刻的洞察力。

管理者在五項修煉中應起到如下作用：

第一、建立共同愿景。團隊領導必須了解如何讓整個組織參與并集體創(chuàng)造出組織的共同愿景。這也是建立學習型組織的首要步驟，并將之與個人的自我超越緊密地結合起來。

第二、評估組織狀況。作為領導必須對組織內部的狀況十分了解，因此要對組織內部的信息交流方式進行設計，改變原有的不合理的方式，建立新的、更容易進行溝通的方式。

第三、組織策略。領導團隊定期地討論各種涉及組織內部管理的策略，如獎勵制度、信息系統(tǒng)、招聘制度、績效的評估制度等等。

第四、組織變革。作為團隊的領導，必須善于進行組織變革。與傳統(tǒng)領導不同的是，團隊領導在進行組織變革的時候，要運用團隊學習的方法，把組織成員的積極性調動起 來，讓組織成員都能夠衷心地支持并積極地參與。

〔三〕理念提升

1、以人為本。

如今企業(yè)已深刻認識到人力資本的重要，認識到在信息社會中人力資本將取代金融資本成為戰(zhàn)略資源。就像英特爾公司的總裁葛羅夫所說：“我們公司的資產有腿，每天自己走回家去。”人力資本的重要性使過去以財務管理為重心的管理體系必須進行改革，成為以人為本的管理體系。

以人為本的管理建立在“自我實現(xiàn)人”假設之上，這是馬斯洛人性假說的最高層。在這種假設基礎上，許多企業(yè)進行了大膽探索與創(chuàng)新。比如美國俄亥俄州的薩洛維爾公司廢除了工廠的等級制，發(fā)動員工廣泛參與領導和管理計劃，取消主管階層，成立員工小組自行管理。又如沃爾沃公司實施的“工作內容豐富化”，一改過去生產線單調枯燥的操作和心理壓抑，大大激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性。以人為本的管理方法能夠大大改進管理績效，這一點已被管理學家所認同。

2、超越競爭。

一種錯誤的競爭觀點認為：對手在哪方面進行發(fā)展，我也必須相應地在同一領域選擇與對方相同的方式進行競爭，比如低價促銷、廣告宣傳。但這并不是聰明的做法，聰明的做法是另選擇一條跑道，這條跑道能夠為自己創(chuàng)造更高的壟斷利潤。有形的壟斷在許多國家是非法的，但是價值壟斷是合法的。“耐克”運動鞋在中國賣600至2000元一雙，而國產名牌鞋只賣200元一雙，“耐克”的這種做法難道不是價值壟斷嗎？但它并沒有受到起訴，因為以優(yōu)質品牌獲得壟斷利潤是合法的，顧客愿意花這么高的價錢來獲得心理上的滿足。從這個意義上說，價值壟斷對生產企業(yè)有利，同時也符合消費者的利益。

著名創(chuàng)造性思維領域的專家諾德曾提議，福特公司應建立一家公司，它要擁有德國各個城市中心的大多數(shù)停車場，然后在所有停車場上規(guī)定：只有福特公司產的汽車能夠在這些停車場停放。他認為這種方式能夠超越競爭，獲得制造汽車以外的壟斷價值。當然，福特公司沒有接納他的意見，因為他們認為，作為一家工程設計公司，買停車場不是他們的業(yè)務。諾德認為，福特公司缺乏創(chuàng)造性的思維，因為制造只是為實現(xiàn)盈利這一中心目標服務的一種手段，沒有必要將業(yè)務只局限在制造業(yè)上，何況制造本身的利潤將減少。

3、新型的價值鏈。

傳統(tǒng)的價值鏈模型表示為從供應商、公司到顧客，公司對顧客的需要進行定義、檢 查并制成產品。這種模型可以稱為“顧客需要驅動”方式。新型的價值鏈在這個模型最后再加上“顧客的顧客”。其特點是企業(yè)不僅為顧客定制，而且同顧客一起去滿足他們的顧客的愿望。

這種思維實際上已被一些公司所采用。比如幾年前，杜邦公司研制了一種地毯纖維，這種纖維能夠抗污漬（杜邦公司只生產纖維，不生產地毯）。杜邦把這種新的纖維提供給了地毯廠，但他們卻不感興趣。于是杜邦公司發(fā)起了一次面向公眾的廣告宣傳運動。結果，觀眾非常需要，訂貨十分踴躍，以至于地毯廠被迫生產地毯，該廠的利潤也隨之增長。這是一個考慮到“顧客的顧客” 的范例。

〔四〕“知識經濟時代”績效提高的方法

知識經濟時代正向我們撲面而來。知識作為最重要的生產要素極大地改變了工業(yè)時代的生產方式；信息的傳輸、處理成本和效率也不再是制約經濟增長的主要障礙；知識本身的稀缺性及知識生產能力成為社會經濟發(fā)展的瓶頸；局域網和廣域網的發(fā)展使得在公司內部和公司之間的動態(tài)協(xié)作成為可能。所有這一切迫使管理學家們重新審視管理學的理論和方法，企業(yè)家們也正試圖以新的組織方式和運作方式來適應知識經濟的環(huán)境。于是，基于知識經濟時代的管理學方法應運而生。

1、第五代管理。

“第五代管理”對應于第五代計算機概念，它是適應知識經濟時代的一種管理方法。第五代計算機的關鍵是并行處理技術，它指的是多個處理器之間的聯(lián)網工作。在并行處理中，兩個或更多相互連接的處理器可以同時處理同一個應用程序的不同部分，這樣就可以將一個問題劃分開來，以便于多個處理器能夠同時處理不同部分，然后將處理結果組合成一個完整的答案。另外，計算機網絡化也促進了多任務工作方式成為可能，通過將分布式數(shù)據(jù)庫聯(lián)網，不同的計算機處理器就可以并行處理多個應用程序。

并行技術和網絡化使得不同部門并行工作成為可能，即使相隔千山萬水，設計工程師、制造工程師、市場營銷專家能夠同時看到同一份設計圖、生產流程計劃或者市場營銷方案。它也使得公司之間能夠進行更有效的共同合作。例如，英格索爾磨床機械公司已經開始與它的顧客一起設計新的汽車送貨線路圖，一家日本建筑公司正雇用遠在印度的印度工程師進行工程設計。

盡管計算機技術和網絡化使得新的工作能夠取得更快的速度和更好的效果，但是工業(yè)社會所遺留下來的等級制和直線式管理方法被認為與計算機時代和網絡技術不相符合。因此，必須對它們進行變革。查爾斯.薩維在《第五代管理---通過建立虛擬企業(yè)、動態(tài)團隊協(xié)作和知識聯(lián)網來共同創(chuàng)造財富》一書中提出了一系列的主題，包括從工業(yè)時代到知識時代的轉變，從例行程序到復雜性程序的轉變，從序列活動到并行活動的轉變，從工業(yè)時代的概念原則到知識時代的概念原則的轉變，以及管理在結構、控制、權利、交流等方面的轉變。他還提出了三個重要的概念，以適應知識經濟時代的需要： 〔1〕“虛擬企業(yè)”，是指聯(lián)合多個企業(yè)的才干和能力共同創(chuàng)造某項產品和服務的過程，正如波音公司在生產777客機時，不僅包括了它的下級承包商，而且也結合了聯(lián)合航空公司和日本航空公司的才干和經驗。〔2〕“動態(tài)協(xié)作”，是指通過在公司內部或公司之間進行資源重組來把握和傳遞具體的市場機遇。〔3〕“知識聯(lián)網”，是指通過不斷變化的、互利的方式聯(lián)合各個企業(yè)的知識、經驗、技巧和能力。

“第五代管理”的注意力不應集中于某個人的力量，而應集中在如何鍛煉、鼓勵和培養(yǎng)他人方面。“他人”在公司內部可以指被管理者或者下級員工，在公司外部可以指下游顧客和上游供應商以及并行的合作者。它試圖創(chuàng)造一種集成環(huán)境，這種環(huán)境使人和公司的最優(yōu)秀的才能同他人最優(yōu)秀的才能相互結合。制造者應與顧客合作創(chuàng)造新產品和服務，而不僅僅是銷售產品。例如微軟在其視窗95測試版中包括了數(shù)千個其他公司的參與，這就是一個與顧客合作的過程。

從現(xiàn)存的工業(yè)時代管理模式邁向知識經濟時代早期，需要實現(xiàn)以下的轉變：從順序命令鏈到并行網絡化的轉變；從命令和控制到集中和協(xié)調的轉變；從職位權威到知識權威的轉變；從順序活動到同步活動的轉變；從縱向交流到橫向交流的轉變；從不信任到信任和誠實的轉變。

2、知識聯(lián)盟（knowledge linkage）。

在知識經濟時代，一旦公司無法擁有或控制它的重要資源、核心能力和關鍵技術，這家公司的處境就非常危險。常用的獲取知識和技術的方法是企業(yè)依靠自身實力進行開發(fā)和研制。但這樣做成本往往很高，而且未必能開發(fā)成功。用國際商用機器公司總裁的話來說：“認為我們知道每一件事是一種危險的想法。”另一種方法是到市場上去購買。但在知識經濟時代，市場上能買到的知識和信息往往已經落后或者已被淘汰，而企業(yè)真正需要的最先進知識和信息很可能被同行和對手壟斷。為此許多公司創(chuàng)建了知識聯(lián)盟，使自己能夠獲得其他組織的技能和能力，并且可以與其他組織合作創(chuàng)造新的能力。

所謂“知識聯(lián)盟”就是兩個獨立的公司按照一定的協(xié)議，由科技人員和經理層相互協(xié)作，共同開發(fā)研究、交流知識和信息，所得的成果由兩公司分享。知識聯(lián)盟可以是戰(zhàn) 術上的，也可以是戰(zhàn)略上的。戰(zhàn)術上的知識聯(lián)盟可以幫助公司在它有限的業(yè)務領域內建立新的技能，這是一種簡單的方法。而當一個公司同客戶、供應商、勞動力組織、大學和其他組織之間建立大批知識聯(lián)盟，并且彼此加強，相互促進，支持公司的長遠目標時，這就是戰(zhàn)略性知識聯(lián)盟。戰(zhàn)術上的知識聯(lián)盟僅僅作為一種組織手段，幫助公司克服通過市場聯(lián)系和獨自行動等傳統(tǒng)方法來獲取和創(chuàng)造交叉知識的困難，而戰(zhàn)略性的知識聯(lián)盟能夠作出更廣泛的貢獻。它能夠幫助一家公司在某個或者更多的方面擴展它的專長，并且能夠改變公司的核心能力，甚至于改變其產業(yè)競爭地位。

知識聯(lián)盟具有以下特征：

〔1〕學習和創(chuàng)造知識是聯(lián)盟的中心任務。知識聯(lián)盟有助于一個公司學習另一個公司的專業(yè)技能；有助于兩個公司的專業(yè)能力相結合，以創(chuàng)造新的交叉知識；能使一個公司幫助另一公司建立技能和能力，這種技能和能力以后有益于兩個公司。

〔2〕知識聯(lián)盟比產品聯(lián)盟更緊密。兩個公司要學習、創(chuàng)造和加強專業(yè)能力，兩個公司的員工必須在一起緊密地工作。如果公司間只是簡單地傳遞知識，那么根本談不上知識聯(lián)盟，公司所尋求的是相互學習交叉知識，它們的關系就像師傅和徒弟之間的關系一樣。

〔3〕知識聯(lián)盟的參與者范圍極其廣泛。產品聯(lián)盟通常是與競爭者或潛在的競爭者形成的（正如我們知道的，通用汽車公司求助于4個亞洲汽車公司，填補了產品系列中的小型汽車的空白），而知識聯(lián)盟能夠和其他任何組織形成，只要這個組織擁有有助于參與者的專業(yè)能力。通過知識聯(lián)盟，買家和賣家可以共享創(chuàng)造過程中的經驗知識，共同提高買家的產品質量和賣家的產品份額。通過知識聯(lián)盟，大學實驗室與公司共享和共同創(chuàng)造知識。知識聯(lián)盟也包括公司、員工和工會之間的合作關系，通過這些聯(lián)盟，經理可以從員工那里學習如何生產高質量的產品，如何降低成本。

〔4〕知識聯(lián)盟比產品聯(lián)盟具有更大的戰(zhàn)略潛力。產品聯(lián)盟可以幫助公司抓住機會，保護自身，還可以通過其他伙伴快速、大量地賣掉產品，收回投資。知識聯(lián)盟則可以幫助一個公司擴展和改善它的基本能力，知識聯(lián)盟的構成有助于從戰(zhàn)略上更新核心能力或者創(chuàng)造新的核心能力。

知識聯(lián)盟與產品聯(lián)盟這兩者之間有很大區(qū)別。產品聯(lián)盟屬于比較單純的一種聯(lián)盟，這種聯(lián)盟中，學習并不重要，得到產品和銷售現(xiàn)存產品是最主要的目的；知識聯(lián)盟在發(fā)展新產品的同時，參與者更加關注學習和創(chuàng)造新的能力和知識，這一點比獲取短期利潤或者一定的市場份額更為重要。

3、柔性組織。

柔性組織最先出現(xiàn)在美國的硅谷，是高技術公司正在進行的組織改進實驗。由于處于信息時代挑戰(zhàn)的最前沿，它們的商業(yè)基礎已被定位于知識產業(yè)，許多公司都要參與和面對全球市場的競爭，已經進入或正在開創(chuàng)新的領域，在它們面前沒有現(xiàn)成的決策模型和成功藍圖可以遵循，一切有待試驗的產品全部是未知數(shù)。而且它們的產品設計、競爭地位和市場動力等必須適應新的而且是不斷變化的環(huán)境，就像太陽微系統(tǒng)（Sun Micro-system）公司的合伙人比爾所說：“高技術領域遵循鐵一般的革新規(guī)律，技術改變得越多，你必須改變得越多。”從歷史的角度看，“柔性”這一字眼的應用范圍很廣，泛指適應變化的能力和特性。但在這里，“柔性”簡單地說是指有靈活和可變的能力來干不同的事和適應不同的需求。有些人認為這些柔性組織的最大特點是組織系統(tǒng)處于不斷的變化之中，不像正規(guī)的企業(yè)有明確的上下級負責關系、明確的技術部門、明確的職責和權利。這種看法其實只反映了它的一個方面。

柔性組織其實是一種二元型的組織系統(tǒng)。二元型組織系統(tǒng)的第一部分類似傳統(tǒng)標準結構中的基礎組織單元，它為聚集技術、匯總工作、分配報告提供一種穩(wěn)定的機制，而且使雇員有很強的安全感和穩(wěn)定感。但這一部分不可能因為內部或者外部的原因經常地發(fā)生變化，故難免會不適應變化的環(huán)境。為彌補這種不足，柔性組織成立臨時性、可變化的另一部分—暫時的項目組，其中的成員來自于各個不同的操作單位。需要時，根據(jù)個人的特長，員工會被迅速地集中起來，針對各種項目開展工作，包括新產品開發(fā)、戰(zhàn)略評估等，任務完成后，這些項目組便宣告解散。這意味著每個成員并非固定屬于某一個項目小組，而且個人在項目小組中的角色也因為個人的特長和項目需要而時常發(fā)生變化。有了這種二元結構，企業(yè)既能保持一定的穩(wěn)定性，又能為建立合適的組織作出有效、快速的反應，員工也能在不同的小組中發(fā)揮自己的特長，實現(xiàn)自身的價值。

本章小結

管理績效是指管理活動主體行為的產出和結果。績效有三個顯著的特征：多因性、多維性和動態(tài)性。績效評估是定期考察和評價組織、管理者、員工等的行為狀態(tài)和行為結果的活動或過程。績效評估包括三個要素：誰來評估，即評估的主體；評價誰和評價什么，即評估的客體或內容；如何評估，即評估的技術與方法。

盈利性組織績效評估主要是公司績效測評，組織績效評估還衍生出部門績效評估、團隊績效評估等。個人績效評估主要是指被評估者是管理活動的個體，如管理者的績效評估、普通員工績效評估等。傳統(tǒng)的績效測評方法側重于財務指標，隨著公司競爭環(huán)境的變化，需要對投資報酬率、每股盈余、公司的創(chuàng)新能力等作出全面而準確的判斷，對于公司今天力圖掌握的技術和能力而言，傳統(tǒng)方法已經不適用了。要建立一套把財務指標和業(yè)務指標結合起來的新的績效測評技術。平衡記分測評法就是建立新型公司績效測評方法的嘗試。“人力資源管理”，包括人力資源戰(zhàn)略與計劃、員工招聘與配置、培訓與開發(fā)、薪酬設計、福利與保障等基本內容。其中，員工績效考評是人力資源開發(fā)與管理的基礎與核心。

管理績效不良的原因大致可分為內外兩類。外部環(huán)境因素是企業(yè)不能控制的，企業(yè)應關注以下六大因素：目前的競爭對手、潛在的競爭對手、供應商和上游企業(yè)、客戶和消費者、與本企業(yè)業(yè)務有互補性的企業(yè)，以及關鍵技術。內部制度問題比較復雜，可以從產權制度和激勵制度來考慮。組織還要關注自己的企業(yè)文化和組織理念，尤其要避免狹隘的競爭觀念，試圖超越競爭以獲得壟斷價值。

流程再造致力于用更有效的組織流程來滿足客戶需要，進而提高組織績效。“第五項修煉”所倡導的學習型組織努力提高自己的系統(tǒng)思考水平，用團隊學習和改善心智模式等手段發(fā)揮員工個人和組織的整體潛能，使組織能更快地學習和提高，進而實現(xiàn)個人和組織的共同愿景。知識經濟背景下的管理學新方法則對傳統(tǒng)的組織機構和運轉方式提出了挑戰(zhàn)，試圖建立新的組織和管理理念，并與新技術相結合。

案例分析

某生產主管的績效考評工作

張某是一企業(yè)生產部門的主管，他手下有小王、小李、小趙、小孫、小馬等幾名職工。一個生產季度快結束的時候，他對下屬人員的績效進行了考評。在他設計的考核表格中，主要包括工作數(shù)量、質量、合作態(tài)度等欄目。每個欄目分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。

從工作數(shù)量來看，所有的職工都完成了本職工作，除了小王、小李兩人，其他人還順利完成了張某交給的額外工作。但考慮到小王和小李是新員工，張最終給所有員工的工作量都打了“優(yōu)秀”。

從工作質量看，小趙的工作質量不好，也就是及格水平，但為了避免難堪，張把對

他的評價提到“一般”。

從合作態(tài)度看，小孫曾經對張做出的一個決定表示過不同意見，因此，他“合作態(tài)度”被記為“一般”。因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以張沒有在表格的備注欄中說明具體情況。

另外，由于小馬家庭比較困難，張一直想辦法幫助他，因此有意識地提高了對他的評價，希望通過這種方式讓小馬多拿績效工資，把幫助落到實處。

最后，從總評看，員工的評價分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，而沒有“及格”和“不及格”了。張覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評低而產生不滿；同時，下級工作做得好，在上級對自己進行考評時會比較有利。

(摘自趙穎惠：《由一則案例引發(fā)對績效評估的探討》，《中國人力資源開發(fā)》2003年第一期)問題：

1.上述績效考評存在哪些問題？

2.針對存在的問題，你認為怎樣才能實施有效的績效評估？

思考練習題

1.何謂管理績效？如何理解管理績效的特征？

2.試比較傳統(tǒng)的公司績效測評與現(xiàn)代公司績效測評方法的異同,其意義何在？ 3.什么是員工績效考評？試述現(xiàn)代員工績效評估的特點。

4.如何對組織的管理者進行監(jiān)督，使其既有足夠的積極性又能減低組織的風險？ 5.中國企業(yè)有哪些不良觀念？它們怎樣阻礙了組織績效的提高？

第四篇：如何讓績效管理在企業(yè)管理中發(fā)揮作用

企業(yè)績效管理

1、企業(yè)管理存在的問題：

隨著經濟全球化和信息時代的到來,世界各國企業(yè)都面臨著越來越激勵的國內和國際市場競爭,我國行業(yè)開始加強自身的戰(zhàn)略管理能力，提高企業(yè)的競爭能力和適應能力，一部分企業(yè)通過組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化等方式來提高企業(yè)生產力和改善組織績效。盡管組織結構調整措施能在一定程度上降低或減少成本、改善績效，但如果缺少客觀的評價體系和評價方法，那么它們只能達到一個短期的激勵效果，即在一定時期內雖然能夠提高員工的個人績效，但不能從根本上改變企業(yè)的整體績效。要實現(xiàn)員工個人績效與企業(yè)整體績效的協(xié)調～致，必須建立一個有效的績效評價體系，而傳統(tǒng)的財務績效評價體系只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的發(fā)展做出評價，如何建立有效的績效評價體系，如何通過績效評價把組織和人員的行為引向企業(yè)的戰(zhàn)略目標，如何通過績效評價來提高企業(yè)績效，已成為建筑企業(yè)管理者面臨的一個艱巨任務。

2、在企業(yè)績效管理中,主要存在以下幾個方面的問題:

2.1 從高層領導到基層員工對績效管理的認識模糊

對于績效管理的實施, 許多企業(yè)的高層領導只是給予一般的支持, 聽聽匯報，做做指示而已，剩下的工作全部交給人力資源部,沒有真正地將之當作一件重要的事情來抓；各部門管理者作為績效管理實施的主體, 或不參與績效管理的過程, 或對考評制度不信賴, 執(zhí)行不力, 以致影響績效考核結果的準確性;而人力資源管理部門則將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發(fā)和實施, 而且人力資源管理專業(yè)人員缺乏相關技能和應有的培訓, 過分關注文檔的管理等基礎性工作。

2.2 把績效考核等同于績效管理

許多企業(yè)的管理理念還比較落后, 他們甚至只知道有績效考核而不知道有績效管理, 往往用簡單的績效考核來代替績效管理, 將考核結果作為決定員工薪酬、獎金分配、晉升或降職的依據(jù), 而沒有意識到績效管理的重要性。同時, 過分強調員工個體的績效考核, 忽視企業(yè)整體的績效考核。對績效管理的目的不明確, 企業(yè)經營者更多地關心考核結果, 而對如何改進績效缺乏應有的認識或思路。對績效管理和績效考核的概念差別、核心內容和地位作用等都不清晰, 導致績效管理僅僅停留在簡單的績效考核上。

2.3 績效計劃制定不合理

2.3.1制定程序不合理

在實際操作中, 各職能部門經理只做一些指示, 余下的工作全部由人力資源部門來做, 尤其是基層員工未參與績效計劃的制定。事實上,協(xié)商制定績效周期的計劃, 能夠使整個計劃更加符合現(xiàn)實情況, 更加具有靈活性, 更有利于部門內部人員之間的合作。

2.3.2績效指標設置不科學

很多企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解,指標的設計缺乏動態(tài)性。隨著企業(yè)內外部環(huán)境的變化, 企業(yè)的戰(zhàn)略目標要進行相應的調整, 依此分解的部門和個人績效指標也要發(fā)生相應的變化。企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關聯(lián)的, 方向一致的績效目標與指標鏈。

2.4缺乏持續(xù)有效的績效溝通及科學的績效考核體系

2.4.1績效溝通不足

在日常的工作過程中, 員工對績效管理往往處于被動接受的地位。對于下級員工完成一項工作任務是否進行事前與事中指導, 完全與管理者的個人有關。有的領導喜歡什么事都管, 導致下級員工完全依賴上級的指示辦事, 缺乏創(chuàng)新能力;有的領導則是看結果, 過程一概都不重要。而下級則認為說少了的是不關心我, 說多了的是啰嗦。同時, 各部門之間溝通較少, 導致各部門之間協(xié)同作用較差, 缺乏有效配合。

2.4.2績效考核體系不科學

許多企業(yè)只是根據(jù)一些現(xiàn)成的經驗或模塊生搬硬套,而不考慮對企業(yè)的適用性, 結果導致水土不服。實踐中, 有些企業(yè)往往沒有從績效考核的目的入手綜合選擇考核方法, 常常顧此失彼, 例如, 有的方法適用于將績效考核結果用于職工獎金的分配, 但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺;有的方法可能非常適合利用業(yè)績考核結果來指導企業(yè)制定培訓計劃, 但卻不適合平衡各方利益相關者。

2.5 績效反饋的缺失

有的企業(yè)的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落, 不能夠及時反饋給員工。員工在經歷了種種考核后,對自己的工作表現(xiàn), 工作業(yè)績得不到及時反饋, 久而久之, 員工對企業(yè)失去了興趣, 喪失了工作熱情, 自然對工作不積極, 不主動。

3、針對企業(yè)績效管理存在的問題解決對策：

3.1高層管理者應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。企業(yè)要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化。把有關人的各項決定，即：崗位安排、薪酬、職位升降等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標。

3.2明確考核期；采用、季度、月度相結合的考核周期，月度考核及時反映公司

生產運作，及時激勵和調整各部門生產、營銷和資金情況；季度考核對此進一步總結強化，修正工作目標；年終對全年的目標達成情況，工作潛能進行評估。

3.3充分發(fā)揮績效考核結果的作用，不斷完善各項考核指標，在運行過程中注意信息反饋，不斷地修正和完善各項考核指標。績效考核結果要運用到員工薪酬體系中，以有效發(fā)揮其激勵作用。同時要實行績效考核的制度化運作，盡可能減少考核過程中的人為因素，一切考核結果都應是由機制產生的，這應成為績效考核一個努力的方向。績效考核的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的，而實現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進。

3.4建立有效的績效管理系統(tǒng)；一個有效的績效管理系統(tǒng)應該能夠幫助經理和員工不斷提高工作熱情和質量來使企業(yè)實現(xiàn)它的短期和長期目標，同時經理和員工也得到發(fā)展，并逐步走向成功。加強企業(yè)績效管理的同時，也注重發(fā)展員工自身的能力，通過將各個員工或管理者的工作與整個工作單位的宗旨聯(lián)系在一起，以支持企業(yè)的目標。在將績效管理視為綜合體系的模型中，員工績效管理被限定在組織框架內發(fā)生，而組織目標框架又是非常明晰的。

團體戰(zhàn)略—部門目標—個體目標設置—績效評估—績效獎懲—反饋到部門目標，形成一個閉環(huán)，最終確保團隊戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

把企業(yè)的發(fā)展和個人的發(fā)展緊密結合起來，一個企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，是建立在員工發(fā)展的基礎上的，與員工個體價值的不斷實現(xiàn)是分不開的。這才能真正體現(xiàn)績效管理的核心思想。

3.5做好績效考核實施前宣傳教育與培訓工作；實踐中，各部門領導往往認為績效考核是“找麻煩”，增加了他們的工作量，又得不到什么好處。人力資源管理人員必須要說服他們：績效考核其實是幫助他們進行管理，而不是添麻煩。實施績效考核是管理理念和方法的轉變，讓員工認識到績效考核不是“秋后算賬”，而是實事求是地對員工以往工作業(yè)績和表現(xiàn)進行總結，找出其中的不足，以切實提高員工績效水平，使優(yōu)秀人才脫穎而出。人力資源管理部要作為一個指導部門，而不能事必躬親，要讓各部門自己制訂關鍵績效指標，而人力資源部加以指導。

3.6做好績效管理的反饋工作；反饋是績效管理過程中的重要手段，是指部署在完成目標計劃過程中，管理者將工作行為，包括正面行為和負面行為，及時告訴下屬。有效的績效反饋應具備以下幾個特點：①目標導向②及時持續(xù)③具體相關④富有成效。

績效反饋過程中應采取管理藝術：應該就事論事，列舉具體行為。避免使用可能導致對方反抗情緒的詞匯。強調別人的長處，善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和長處，在肯定成績的同時

指出員工的不足，這樣員工更容易接受。讓員工自己做出反應，避免直接告訴員工應該做什么，應該通過啟發(fā)式的談話，讓員工自己總結出該做什么，以減少員工的抵觸情緒。一次只談一個問題，做好雙方的溝通工作，避免居高臨下的談話，找出平等談話的方法。要善于鼓勵員工講出自己的感受。對績效優(yōu)良的員工提出改進績效的建議。對績效不佳的員工，告訴他們應該注意什么。事實上，可以坦率的告訴員工做出想法的改變，或者至少建議員工做出你認為對員工有利的改變。

在績效反饋中需要做好三件事：一是用成功行為的具體實例，給員工清楚而有效的反饋。二是尋找可以指導的時機，多運用表揚的手段。三是與員工共同解決問題。

指導和反饋不是一個單向的過程，在整個過程中可以和員工學到一樣多的東西，隨著員工能力的不斷提高，他們能提出越來越多的見解和解決問題的方案。

4、結論：績效管理是一個優(yōu)秀的管理系統(tǒng)，它的最大特點就是將管理者與員工全部納入管理活動，管理者對員工的績效負責，員工也可以就自己的績效尋求管理者的幫助，全體員工共同努力，雙響溝通，要真正做好績效管理工作，必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁進步伐，在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進，企業(yè)才能做大做強，更加成熟，員工才能實現(xiàn)自己的職業(yè)理想。

第五篇：淺析績效管理在企業(yè)管理中的重要作用

淺析績效管理在企業(yè)管理中的重要作用

摘要：績效管理是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的管理制度之一，在當代競爭非常激烈的情況下，它對企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關重要的作用。本文旨在從企業(yè)管理中的六個方面來簡要地論述績效管理在企業(yè)管理中所起的作用。全面而有效的績效管理制度對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到了非常重要的作用；解決了企業(yè)管理中科學地管人、用人的難題；充分地利用績效反饋的方法，使組織的溝通更加有效；用科學合理的績效評估等方式可以幫助企業(yè)清楚地知道對未來人才的培訓需求內容，從而保證組織人才的持續(xù)發(fā)展；績效管理制度從強化目標的行為及內部營運方面的管理維系了組織正常的運作；績效管理產生的重要數(shù)據(jù)對企業(yè)在管理上進行追朔以及作為法律訴訟時的事實依據(jù)有著非常實用的價值。關鍵詞：績效；管理；作用；目標；溝通；培訓開發(fā)；組織；存檔

提出這個題目之前我感觸很多，想了很久。績效管理到底是個什么東西，它能做什么？能幫助企業(yè)什么？在我周圍的大部分人，包括高級管理及老板在內，基本上將績效管理制度還是定位在績效考核這方面。其中一部分人甚至是一提到績效管理就馬上聯(lián)想到人力資源管理，一想到人力資源管理就想到一般的人事日常管理工作，認為沒什么幫助。績效管理是人力資源管中的一個模塊，能這樣聯(lián)想當然是沒什么不對，問題是他們象對一般的人事日常管理事務一樣，認為績效管理是只是人事部的事，對企業(yè)的業(yè)績沒什么幫助。針對這種現(xiàn)象，有必要將績效管理在企業(yè)管理中的重要作用說明一下。績效管理在企業(yè)管理中的核心地位及其作用，雖然在學術界是早已有了相關文獻來論述，但為了更快地在更廣泛的范圍內傳播這一觀點，我特在此作一個簡單的闡述。本文主要從企業(yè)經營管理中的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、人員管理、組織溝通、人員培訓及開發(fā)、組織維系及存檔這幾個方面來闡述績效管理在企業(yè)管理當中的重要作用。

一、績效管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要方法

一個企業(yè)要想生存并發(fā)展，就必須制定戰(zhàn)略，有戰(zhàn)略就有戰(zhàn)略目標。只有當企業(yè)中每一個層次的人或團隊的分目標實現(xiàn)了，才能保證企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。這是目標管理理論的要求。績效管理正是能夠強化實現(xiàn)組織目標的行為。

關于績效管理如何服務于戰(zhàn)略目標的例子，請看看一家控股公司的情況。

西爾斯是美國第三大在線零售商（年收入550億美元，在美國和加拿大約有3900家零售商店）和領家電零售商，并在工具、草坪和園藝產品、家用電子、汽車維修和保養(yǎng)等方面處于領先地位。在凱瑪特公司和西爾斯公司合并后，艾爾溫〃劉易斯（Aylwin Lewis）被提升為CEO，肩負起實施文化變革戰(zhàn)略的任務，以期重振陷入困境的零售公司。戰(zhàn)略之一是把公司的關注點從公司的內部轉向公司的外部，即以客戶服務為中心。另一個關鍵目標是中公司中注入企業(yè)家精神，要求商店經理懂得財務知識，并激勵他們識別市場機會，獲取更大利潤。為了實現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標，績效管理制度的某些方面進行了適當修改。例如，調整了員工的的職責和目標，以促使員工減少花費在后臺的時間，而用更多的時間和客戶交流。劉易斯每周有三天待在商店，和員工在一起，并時不時考問經理們一些問題，比如，某一部門的利潤率是多少。員工獲得最最好的表揚就是被稱為“有商業(yè)頭腦”的人。西爾斯總部的所有員工也需要每周在商店里工作一天。對于很多人來說，以前從來沒做過這種事情。公司高管層已確定了500名具有領導潛質的員工，并且針對文化和戰(zhàn)略變革的需要對他們進行培訓和開發(fā)。總之，西爾斯公司的績效管理制度是作為一種戰(zhàn)略工具來改變企業(yè)文化的，因為對西爾斯的高管層來說，鼓勵那些他們期望看到的關鍵行為對于公司在市場上的成功至關重要。

二、績效管理在人員管理中能提供客觀、科學的依據(jù)，幫助管理者作出科學、合理的決策 全面、合理的績效管理制度對于企業(yè)中的人員管理有著很大的積極作用，特別是在中國目前中小型企業(yè)人員緊缺的情況下，企業(yè)在人員的任用，調職，晉升、薪資調整，人員保留等方面起到了正面的積極作用。沒有好的績效管理制度的企業(yè)在作這方面的管理決策時，所依據(jù)的往往是個人的喜好，政治因素或其它方面的偏見等。而全面、合理的績效管理制度則能從客觀的角度提供事實依據(jù)，幫助管理人員作出科學、合理的管理決策。特別是企業(yè)在實施績效工資時，績效管理制度的作用就更加大了。績效工資意味著個人業(yè)績好壞直接影響到企業(yè)對于他們獎勵的大小，而對于業(yè)績的管理則要有很好的績效管理制度來支持。績效工資在全世界范圍內的廣泛應用這彰顯了績效管理制度在企業(yè)管理中的重要作用。關于這一方面的影響可看如下的數(shù)據(jù)：

在本世紀初，根據(jù)Gartner Group的調查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain ＆ Company調查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內部績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務考核方法在這些公司中被告廣泛應用于員工獎金計劃的設計和實施中。

三、績效管理是一種有效的組織溝通方式

管理溝通是圍繞企業(yè)經營目標而進行的信息、知識傳播和理解的過程。是實現(xiàn)管理目標的媒介。也是企業(yè)有效運作的潤滑濟。在當今信息經濟時代，企業(yè)內外部環(huán)境的變化日益復雜，如何處理好企業(yè)內外部各方的關系、增強企業(yè)的凝聚力、提高工作效率就成了企業(yè)管理溝通中的重要課題。而績效管理制度可以充當良好的溝通工具。一個好的績效管理制度，可以讓員工從中得知他們的工作情況，哪些是做對了需要保持和發(fā)揚，哪些是做錯了需要改正或者哪些地方做得不足而需要改進。從績效管理制度這個溝通渠道中，員工可以得到上級及時的反饋和指導，知道哪些方面是最重要的，做哪些事是有助于達到即定的目標，這些措施對于企業(yè)的管理溝通來說是至關重要的。

關于績效溝通方面的實例，請看摩托羅拉的成功做法：

持續(xù)不斷的績效溝通

溝通應該貫穿在績效管理的整個過程，不是僅僅年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也是違背績效管理原則的，因此，摩托羅拉強調全年的溝通和全通道的溝通，這一點在摩托羅拉手機的廣告詞也有體現(xiàn)：溝通無極限。

它主要包括如下幾個方面：1.溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息；2.防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題（前瞻性）；3.定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話；

在這個過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經主管和員工雙方簽字認可；

四、績效管理在人員培訓開發(fā)中能提供重要的依據(jù)

企業(yè)要在未來的競爭中取勝，則必然要對未來加以管理，而這其中一個最重要的因素之一就是針對企業(yè)未來的戰(zhàn)略而培訓開發(fā)出配套的人力資源。那么，要對哪些人進行培訓開發(fā)呢？開發(fā)什么內容呢？這些就需要用到績效管理制度中的績效反饋了，反饋意味著識別優(yōu)點和缺點，并探討績效不佳的原因，從而采取有針對性的培訓內容來糾正缺點或進行提高以適應未來的要求。

目前被各企業(yè)廣泛采納的培訓開發(fā)模式為系統(tǒng)型培訓運作模式，其模型圖如下：

培訓需求分析——培訓目標確定——培訓課程設計——培訓計劃制訂——培訓組織實施——培訓效果評估——培訓需求分析

在以上模型中的前后兩個關鍵環(huán)節(jié)是“培訓需求分析”，這“培訓需求分析”的依據(jù)就必須要從績效管理制度當中的績效反饋才能得到。這表明了績效管理制度在人員培訓開發(fā)中的重要作用。

五、績效管理是維系組織正常運作的主要手段

我們從組織的定義中明白一個組織的兩個重要特征，一是有一定的目標，這個目標是組織中各成員的共同目標；二是組織中各成員是互相協(xié)作的。顯然，這兩個特征中失去任何其中一個的組織就不成為組織，那么，如何有效地使組織具備這兩個特征呢？全面、有效的績效管理制度在這當中能起到重要的作用。例如，組織中的成員是否符合組織的需要（如知識、技能、能力等方面的信息），績效管理制度在匯集這方面的人才信息起了至關重要的作用。另外，評價每一組織層次的業(yè)績成果能清楚知道組織中的分目標是否有助于總目標的達成；績效管理制度中的關于組織內部運作流程的管理，能有效地使組織的各個部分進行協(xié)作；同樣，組織實施的每一個干預措施是否有效，如人力資源方面的培訓，或者是某一模塊新的管理措施的實施等。如果沒有一個合理的績效管理制度，那么這些活動是沒辦法有效進行的。這些都充分顯示了績效管理制度在組織維系中的重要作用。

六、績效管理使存檔的數(shù)據(jù)更具有實用性

績效管理制度所產生的某些數(shù)據(jù)能記錄個人或團隊的真實工作績效，這些數(shù)據(jù)可用來評估某些甄選工具的預測效度。例如，一種在招聘新員工時所使用的能力測試工具，它可以用來測試所有的管理人員。測試成績可以和通過績效管理制度收集的這些實際工作績效數(shù)據(jù)進行配對分析。如果能力測試的成績和績效評估的成績是相關的，那么就證明這種能力測試的工具可以用于未來管理人員的招聘或選拔。

另外，績效管理制度要求將一些重要的管理決策進行存檔，這對以后在發(fā)生重要的管理問題時，是用來追朔、分析的重要依據(jù)。并且這些信息在勞資關系中為企業(yè)應對法律訴訟時也是非常有用的。

綜上所述，績效管理在企業(yè)管理當中的重要作用已充分顯示出來。在當今自然資源緊缺，市場競爭愈來愈激勵的情況下，如何好好地把每一個人用好，盡其所能為企業(yè)的發(fā)展作貢獻，已經是每一位有抱負的企業(yè)家的頭等大事。實施全面、有效的績效管理制度將有效地解決這方面的難題。

參考資料：

1、畢意文（Irv Beiman），孫永玲，《平衡計分卡—中國戰(zhàn)略實踐》（第二版）。

2、張彥寧，《人力資源管理》。

3、詹姆斯W.史密瑟(James W.Smither), 曼紐爾·倫敦(Manuel London),《績效管理—從研究到實踐》