第一篇：企業管理管理（大全）

第八章 質量管理

全面質量管理的思想

按照全面質量管理的思想，質量部門 是所有影響質量的其他部門（包括制 造部門、采購部門、銷售部門和工程 部門）的組織協調者。在執行質量計 劃時，每一個部門都必須明確本部門 在質量計劃中的具體作用，并且必須 制定自己的目標以保持可以接受的設 計質量和合格質量。

要求質量部門將較多的時間用于計劃，較少的時間用于檢驗和控制。強調預防 缺陷的發生和認識到每一個組織單位在 實現質量目標中的作用。

’ 各部門在預防缺陷發生時所需做的工作：

– 采購部門：協調與供應商的關系

– 人事部門：人員培訓

– 工程部門：設計工作

– 銷售部門：顧客的需要

–運作部門：產品的生產

戴明的十四條管理原則

1.持久地改進產品和服務，目的是使企業具有競爭優勢，追求長期而不是短期的利潤。

2.采納新的觀念，即拒絕通常可接受的 錯誤、缺陷和延遲的水平，滿足變化 的需要。

3.減少對大規模檢查的依賴，產品質量 首先是制造出來的，在控制和改進質 量上采用統計方法。

4.結束僅僅以標價為基礎的獎勵活動，而應該是總成本減少到最小，減少那 些無法提供有關過程控制的統計證據 的供應商。

5.持久地改善生產系統以提高質量和生 產率，這樣就能不斷地降低成本。

6.對所有的員工進行職業培訓。

7.將領導和監控人員的工作重點放在幫 助員工更好地工作上。

8.消除恐懼。不要因為“系統問題”責備 職員。鼓勵有效的雙向溝通，減少操 作式管理方式。

9.消除部門間的障礙。鼓勵研究、設計、生產和銷售等不同領域的員工組成團 隊。

10.減少只要求提高生產率水平而不提供 好方法的空洞計劃、勸誡和標語。

11.減少干擾質量的強制指標、工作標準 和目標，用領導能力和工作過程的持 續改進來代替它們。

12.消除那些奪走人們工作自豪感地障礙（糟糕的體制和管理）。

13.鼓勵全體員工接受終生教育和自我提 高。

14.讓每個人都來實施這14點。

ISO9000系列標準

產生背景

市場準入、非關稅壁壘

ISO9000系列——87版

1979年成立“質量保證”技術委員會ISO/TC176，與1987 年制定出質量保證國際標準： ISO8402—86：質量管理和質量保證—術語；

ISO9000—87：質量管理和質量保證—選擇和使用指南；

ISO9001—87：質量體系—設計、開發、生產、安裝和服 務的質量保證模式； ISO9002—87：質量體系—生產、安裝和服務的質量保證模式； ISO9003—87：質量體系—最終檢驗和試驗的質量保證模 式；

ISO9004—87：質量管理和質量體系要素—指南。

ISO9000系列的結構：

經過實施和修正，于1994年ISO/TC176正式頒布 ISO9000系列標準，包括：

--基礎標準：

ISO8402、ISO9000-

1、ISO9000-

2、ISO9000-3；

--核心標準： ISO9001、ISO9002、ISO9003，ISO9004-

1、ISO9004-

2、ISO9004-

3、ISO9004-4；

--支持標準： ISO10005、ISO10006、ISO10007，ISO10011-

1、ISO10011-

2、ISO10011-3，ISO10012-

1、ISO10012-2，ISO10013、ISO10014、ISO10015、ISO10016。

企業質量管理的基礎工作

質量教育工作

– 質量意識教育，質量管理知識教育，專業技術與 技能教育

’ 標準化工作

– 設定技術和管理標準，學習和掌握標準，實施標 準，不斷修改標準。

’ 計量工作

– 保證企業使用的計量器具達到規定的質量水平；

– 使用器具的人員達到規定的素質要求；

– 計量法律、法規得到正確貫徹和實施；

– 建立、健全企業計量技術檔案和計量工作紀錄。

’ 質量信息工作

’ 質量責任制

過程控制中常用的分析方法

’ 分層法’ 調查表法’ 排列圖法’ 因果分析圖法’ 直方圖法’ 散布圖法 分層法

?把收集的質量特征數據按不同目的和要 求，將性質、作業條件相同的數據歸并 整理，使數據反映的問題更突出。常和 其它方法配合使用。

?分層原則：按時間、操作人員、使用設 備、工藝條件、材料、檢驗手段、其他 分層 排列圖法

?收集一定期間的數據

?把數據根據原因、部位、工序、人員等分層

?繪圖：左方縱坐標為頻數、右方縱坐標為百分數

?按頻數大小由左至右依次用直方形表示

?分別將各因素頻率的百分比累加起來連接成曲線

?0~80%為A區，是主要因素；80%~90%為B區，是次要 因素；90%~100%為C區，一般因素。

6б管理法

’ 正在改變世界上一些最成功的公司

’ 節省了數以十億計美元的資金

’ 提高了公司的反應速度

’ 牢固了新的顧客關系

’ 這些結果能在任何類型的企業中發生

’ 不僅能促進對公司績效的衡量和分析，還能改進業務管理。

什么是 б

“б ”是希臘文的字母，是用來衡量一個總數中標準誤差的統計單位。一般企 業的瑕疵率大約是3到4個б，以4 б而 言，相當于每一百萬個機會里有6210 次誤差。而6 б意味著在一百萬個機會里只有3.4個瑕疵。

什么是6 б管理法是一種靈活的綜合性系統方法，通過它獲取、維持、最大化公司的成功。這種管理法需要 理解顧客需求，規范使用和正確統計分析事 實、數據，以及密切關注管理、改進、再發 明業務流程。

’ 是自上而下的由企業最高管理者領導并驅動 的過程革新方法。由最高管理層提出改進/革 新的目標（該目標與企業發展戰略與遠景密 切相關）、資源和時間框架，以DMAIC（定 義、度量、分析、改進、控制）的結構化的 改進過程為核心，在實施上由“勇士 Champion”、”大黑帶MBB”、”黑帶BB”、“綠帶GB”四級經過培訓職責明確的目標并有 相應的工具和方法輔助。б管理法是在90年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改進和優化技術。繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰略齊頭并進，成為全世界追求卓越的企業最為重要的戰略舉措。

6σ與傳統的質量改進方法一個最明顯的區別在 于認知方面。全面質量管理中所采用的過程改 進方法在取得初期成功之后，便逐漸走向衰 退，因為它們缺少6σ所要求的來自高層管理者 的承諾。另外，在一個高技術的世界環境中，企業要取得競爭勝利，它們的首要目標是質量 改進。但質量只是組織進行自我度量的一個參 數。而6σ則是一種全面經營過程改進的方法。盡管它測評的是單位產品缺陷及每百萬次運行 所存在的缺陷，但它的目標是消除無附加值活 動，縮短循環周期，增加利潤。當組織成功地 實施了6σ，它們就將對管理人員的培訓及評估 方法與6σ過程結合在一起，確保了管理者對獲 取成功作出關鍵的承諾

6σ適合于任何類型、任何規模的組織。它是一種過程、一種理念、一套工具、一種高層管理者對取得優秀業績的承諾。但是，6σ的運用必須結合本組織所提供產品或服務的特點。σ（西格瑪）與過程改進

如果一個3σ企業組織其所有資源改進過程，大 約每年可以提高一個σ水平

’ 可獲得下述收益：

– 利潤率增長20%

– 產出能力提高12%—18%

– 減少雇員12%

– 資本投入減少10%—30%

’ 對國外成功經驗的統計顯示：如果企業全力 實施6σ革新，每年可提高一個σ水平，直到 達到4.7σ，無須大的資本投入。這期間，利 潤率的提高十分顯著。

’ 而當達到4.8σ時，再提高σ水平需要對過程 重新設計（6σ設計），資本投入增加，但此 時產品/服務的競爭力提高，市場占有率提高

6σ管理的實施方法

’ 一般為七個步驟

’

1、確定問題

’ 把需要改善的問題找出來，當目標確定之后便召集相關人員，成為改善 工作的主力；并選出改善責任人，制定工作時間表進行跟蹤。（特別注意 改善責任人不能由現任管理人員擔任）

’

2、對現行的工作方法進行研究（包括數據收集整理）

’ 度量現有水平，建立改進基線。

’

3、分析確定原因

’集合有經驗的員工，分析現有水平與目標水平的差距和問題的根本原 因；利用頭腦風暴法、控制圖、系統圖或因果圖等，找出每一個可能產生 問題的原因。

’

4、計劃及制定解決方法

’ 再利用有經驗的員工和技術人才，通過各種檢驗和試驗方法，找出各種 解決方法，當方法策劃完成后，立即實施。注意方法的經濟和有效性以求 得突破和改進，并將責任落實到人。

’

5、檢查效果

’ 通過數據收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到的效果程度。

’

6、把有效的方法制度化

’ 當改進方法被證明有效后，建立保持措施，標準化，員工必須遵守。

’

7、研討成效并發展新目標

’當以上問題解決后，總結其成效，并將結果用于其他同樣或類似的場 合；同時制定解決新問題的方案。б管理法的主要原則

’ 真誠關心顧客

’ 根據資料和事實管理

’ 以流程為重

’ 主動管理

’ 協力合作無界限

’ 追求完美，但同時容忍失敗

實施6б管理法的知名公司

’ 杜邦

’ 聯邦快遞

’ 強生

’ 柯達

’ 寶麗來

’ 索尼

’ 東芝等

第二篇：現代企業管理管理

管理的四項職能。觀察你身邊的管理者，他們是如何執行者幾項只能的？

管理的四項基本職能：計劃，組織，領導，控制。

計劃職能對未來活動進行的一種預先的謀劃.內容: 研究活動條件決策編制計劃.組織職能為實現組織目標, 對每個組織成員規定在工作中形成的合理的分工協作關系.內容: 設計組織結構人員配備組織運行組織監督.領導職能：管理者利用組織所賦予的權力去指揮影響和激勵組織成員為實現組織目標而努力工作的過程 內容: 指揮職能協調職能激勵職能.控制職能：保證組織各部門各環節能按預定要求運作而實現組織目標的一項管理工作活動.內容: 擬訂標準尋找偏差下達糾偏指令.計劃：管理者為實現目標而做的統籌規劃。解析：中國有句古話，凡事預則立，不預則廢。其實就是講的任何事情需要進行規劃，只有有了良好的規劃，找對了方向，踩準點，才能最效率地、最效果地把事情做好。

實例：職場生活中有很多的會議。在會議中，經理會要求下面的員工對未來的發展方向進行規劃。市場的規劃，人力資源的規劃，工廠計劃的規劃，銷售目標的規劃，然后總結這些，提出明年的工作計劃以及要求。這個就是一個計劃的例子，在年前就行討論，確定下年的方向。

組織：管理者為實現組織目標而建立與協調組織結構的工作過程。

解析：沒有紀律的隊伍是打不出勝仗的。只有有結構、有組織地團隊協作，才能真正的產生效益。這就離不開良好的組織管理。

實例： 從小到大，從學生時代到職場時代，班級里，職場上，總有一些章程。小至小學生行為規范，大到工廠規則，任何一類規定，都是管理者為了更好地組織團隊而制作的條例。周報會，動員會，會場安排，這些都是組織的外在表現形式。

領導：指管理者指揮，激勵下級，以有效實現組織目標的行為.。

解析：兵熊熊一個，將熊熊一窩。這是古代兵家都贊成的一個說法。簡單的10個字，就告訴大家，領導對于一個公司的重要性。當然領導有兩層意思，一個是名詞指人，另一個是動詞指動作。

實例： 有公司職員心情低落，英明的領導會主動去和他聊天，找出他工作失落的原因，然后加以諄諄指導。其實生活中，在家庭里，父母就是我們的領導。每次對我們的教育，其實

都是對我們的領導，都對我們未來的人生道路會引起影響。

控制：管理者為保證實際工作與目標一致而進行的活動。

解析：當出現與計劃偏差的情況時候，在問題出現前或者已經出現時候，進行一定的調整，以使得計劃與現實的偏差變得最小化。

實例： 銷售員都是有銷售計劃的，每個月，每個季度，每年，如果出現任何的偏差，銷售經理就會考慮銷售員出現偏差的原因，或是提供指導，或是提供幫助，或者換其他的銷售，這些都是為了完成計劃，不與目標脫鉤。

企業是什么？與市場有什么聯系和區別？

企業是從事生產、流通、服務等經濟活動，以生產或服務滿足社會需要，實行自主經營、獨立核算、依法設立的一種盈利性的經濟組織。企業主要指獨立的盈利性組織。

聯系：企業是為了市場的需要而存在的，也可以說企業是服務于市場的。市場有著不同的需求，而企業為了滿足市場的種種需求而發展壯大的。當然市場沒有了需求，企業也就不會存在。

企業管理的基礎工作有哪些？談談你對他們的理解？（制度）1,標準化工作體系。包括規章制度建設工作，標準化工作，定額工作，計量工作，2，執行保障體系。包括信息工作，員工教育培訓。企業管理的基礎工作就是不斷將過去的經驗和成功的方法固化的過程，形成企業的文件，制度，程序，標準等，直至形成有效的管理體制。前者通過制定和貫徹執行各種先進合理的標準與制度，把全體員工的行為納入企業規范，建立良好的生產和工作秩序。后者通過信息溝通，提高員工素質，提供管理平臺，保證基礎工作落到實處，為提高企業管理水平奠定基礎。

企業制度的四項基本特征是什么？

1，產權清晰2，權責明確3，政企分開4，管理科學

談談你對企業家的理解。你最敬佩的當代企業家是誰？為什么？ 企業家指冒險事業的經營者或組織者。他擔負著對土地、資本、勞動力等生產要素進行有效組織和管理、富于冒險和創新精神的高級管理人才。企業家與一般廠長、經理等經營者不同，主要表現就在于企業家敢于冒險，善于創新。

良好的管理理念對于一個企業的發展有何益處？（52）

市場經濟條件下的企業理念，是企業在經營過程中所形成的群體意識和精神風貌的集中體現，用以指導企業和員工的行為取向和判斷標準，使之成為企業員工廣泛認同和接受并為之奮斗的方向，在市場競爭過程中得以立足的精神支柱和內在動力。

成功的企業離不開它的企業理念，它存在于企業活動的每個領域和每一個環節，是企業全體員工共識化的價值體系，換句話說，企業理念居于主宰企業成敗的重要地位。企業理念又與企業文化密不可分，一個企業 企業管理、事業發展方面的理論也層出不窮，有時就像到底該怎么睡覺一樣把人搞得無所適從。先是本土的傳統文化思想應用于管理，后來西方文化管理理念不斷被引入，有著名管理學者的理論，有成功企業家的管理經驗，現在又出現了國學管理概念。可以說每一種管理理念都促成了中國一大批企業的成功，也促進了社會經濟的向前發展，但每種理論和理念又都有它的局限性。西方的一些管理理念和模式在西方已經證明是成功的經驗，是比較科學的管理模式，但應用到中國企業里來，實踐中遇到很多水土不服的問題，針對這些存在的問題，如今又出現國學管理的浪潮，而國學中又有儒家、道家、法家以及佛學等多種理論，有人主張用儒家思想管理企業，講究按部就班、層次分明、忠信禮義；有人主張用道家理論治理企業，講究自然而然；有人主張法家治理，還有人主張用佛學管理企業。

每一個理論和模式都如同一個法寶被拋出，企業家難免會被如此多的法寶搞得眼花繚亂。如同上述睡覺姿勢的理論一樣，叫人無所適從。

我從自己事業多年的發展中深深體驗到，一個宏觀理論的指導、一個戰略目標的構架對企業的發展是多么關鍵，而實施戰略的戰術思想又是多么重要。我不排除西方管理模式，相信它的先進性，我也相信國學在管理中的巨大作用，它畢竟是幾千年傳承下來的文化，有深厚的社會基礎。我在實際運用各種管理理論和管理模式過程中，注意突出各自的獨立性，比如可以用現代西方管理理論和模式構建企業的戰略框架；用國學的不同思想作為不同管理過程階段或不同局域的管理理念，指導工作，解決實際問題，效果非常理想。比如法學主張以法治理的思想，運用到企業管理上來，就是要強調制度的作用，這非常重要，特別是在企業發展初期尤其重要，如果沒有法治在前，而過分強調儒家、道家、佛家的一些仁、德、舍等觀念，會嚴重制約企業的發展，但同時沒有這些仁、德、舍的成分就形不成作為企業靈魂的企業文化。可見將各種理論在不同時間和空間進行獨立運用，然后把他們有機地形成一個整體才是一種最高境界。

人總是要睡覺的，不管是左睡右睡還是仰睡趴睡，只要能為第二天的工作提供充足的精力，選一樣、兩樣，或都選，都行

為什么要進行工作分析？怎樣進行工作分析?

工作分析的意義： A、工作分析是整個人力資源開發與管理科學化的基礎 B、工作分析是提高現代社會生產力的需要 C、工作分析是組織現代管理的客觀需要 D、工作分析有助于實行量化管理 E、工作分析有助于工作評價、人員測評、定員、定額、人員招聘、職業發展設計與指導、薪酬管理及人員培訓的科學化、規范化和標準化 F、工作分析對于勞動人事管理研究者也是不可缺少的第一步：確定組織結構和部門職責。第二步：建立工作小組，并制定工作分析計劃。第三步：設計崗位說明書模板，并進行工作分析和崗位說明書編寫培訓。第四步：崗位說明書的編寫。第五步：進行工作分析訪談。

工作分析理論體系簡介（1）、科學管理方法——泰勒的科學管理原理（2）、人際關系方法——霍桑實驗（3）、工作特征模型方法——赫茲伯格的雙因素理論（4）、HP工作設計方法——優秀業績工作體系（5）、輔助工作崗位設計方法

簡述員工培訓的過程和培訓的方式？方式：在職培訓（學徒式培訓、工作指導培訓、工作輪換、掛職鍛煉）脫產培訓（課堂培訓、實景模擬培訓、網絡在線培訓）

唐駿職業經理人對你的啟示？

商場上，唐駿一路奪營拔寨，身價也節節拔高，不用說在中國是打工第一皇帝，就是在美國，也快趕上那些大跨國公司的CEO水平了。中國的職業經理人只有仰望的份，可以說唐駿的工作是可以復制的，但身價目前是不可能復制的。唐駿能力強是實實在在的，中國微軟的總裁也是真的。中國微軟前后換了將近十幾個總裁，要說學位，有比唐駿高的，人家至少是正規學校的，要說經理人職場打拼，了解中國國情，都有比唐駿厲害的，可為什么卻只有唐駿能拿到一年一個億（在盛大），加盟費10個億（新華都）這個天價，成為名操一時的“打工皇帝”，而他的前輩、晚輩卻做不到？我認為以下是唐駿成功的真正原因。

一、很好地把握時

機、找對了老板

唐駿從微軟下來時，沒有像他的臺灣、香港人那些前輩一樣，去選擇外資公司繼續當職業經理人，而是選擇了民營的國內新興網絡公司-盛大網絡，這點我想那些拿美國名牌大學博士學位的人未必有這膽量。當時盛大的陳天橋年輕有為，雖然抓到了網游的領先機會，想在美國納斯達克上市，卻無所適從，以為是高不可攀的事，需要一個有跨國公司背景的高手，這

時剛好唐駿離開中國微軟，雙方一拍即合，估計陳天橋現在會大呼上當的。

二、角色定位，轉型成功

唐駿到盛大可以說天時地利人和，但最主要的還是他擺正了自己的位置，不像那些跨國公司的所謂高層一出來，以為天下自己最厲害，中國國內的公司都是草帽，最后落得個水土不服，都早早收場。

唐駿不像他們，按《唐駿自傳》里介紹的，他很好的擺正自己的位置，敢當配角，像三國諸

葛亮似的，輔佐老板，把跨國公司的一些管理辦法成功引入盛大。

凡在跨國公司，如像IBM，都有類似的培訓，大家治理公司的辦法都差不多，但差別往往就是在于是不是把自己位置擺正，角色能不能定好，像唐的先輩微軟中國前總裁吳士宏那樣，一到TCL電腦，不了解TCL電腦實情就照搬IBM、微軟的做法大搞什么市場風暴、什么什

么戰役，最后落得個失敗收場。

三、價值不符，工作可以復制，身價不可能復制

唐駿的成功，很多人都以為那是職業經理人的成功典范，打工榜樣。說實在的，唐駿肯定是個IT技術能手和企業管理高手，他既然當上了微軟中國總裁的位置，微軟那一套管理辦法一定精通熟透，自己也有一些創造，像成就他人，記住每一位員工名字等等，這在國內企業也許新鮮，但在大的跨國公司，如IBM呆過的人來說，都是一樣的，那是領導必需的，不

是什么獨創。

唐駿可以說是外企公司的管理高手，但從他的經歷看遠不是資本運作高手。當后來，唐駿輔助陳天橋把盛大在納斯達克上市了，當時以為那都是唐駿的名聲所致，唐駿不在，盛大就上不了市。其實這是大錯特錯，后面調查了一下，中國IT企業在納斯達克上市已有幾十多家，說明登陸納斯達克并非難事，就連搞網游的現在都有好多家了，我想當時即使不找唐駿，盛大上市都是可以的，公司上市成功與否券商才是起關鍵作用的。同樣在美國上市，代價卻天

壤之別，像史玉柱的巨人網絡上市，未必就找個年薪上億的職業經理人當總裁來運作。新華都的一系列資本運作，我認為只要花給唐駿5份之一的錢（2億元的加盟費）都可以找到很多高手去勝任的，想想看中國上市的企業都幾千家了，為什么很少出現年薪上1、2個億的職業經理人？

他與陳天橋的合作很好，為什么還是離開？

“從當初離開微軟中國到盛大，我已經做了4年多時間，期間就有很多人問我什么時候離開。一開始我承諾3年不會離開盛大，我已經做到了。”如果在3月份，唐駿的這樣回答還是含糊的話，那么現在的確是真的離開盛大了。他并沒食言，他已經完成了對盛大的承諾，并對自己在盛大的4年多職業生涯感到非常滿意。既然這樣，唐駿為什么要離開盛大?這個問題最近在希賽社區被炒得火熱大家都有著自己不同的看法。我覺得這個問題可以從兩方面來分析：首先，對于公司而言，易觀國際總裁于揚說得很清楚：“唐駿離任對盛大未來沒太多影響，因為盛大未來的戰略、戰術都很清晰了。盛大過去2年轉型成功，唐駿做了很多貢獻。”事實上，唐駿本人也認為，即便自己離開了盛大，也不會對盛大股價造成負面影響，更不會影響到目前已經穩定發展的盛大。唐駿是一個負責任的人，他不會在危難時期拋棄盛大于不顧的，反而在盛大的危機時刻做了中流砥柱，這才是他的風格，他的個性。正因為他的風格他的個性，最終還是要離開盛大的，所以選擇在這個時刻離開最好。

其次，對于個人而言，唐駿作為職業經理人，追求完美、超越自我是他的人生奮斗目標和價值體現。唐駿于1997年底由微軟公司總部委派來到中國上海籌建大中國區技術支持中心。1999年7月，微軟總部鑒于該中心的驕人業績，正式宣布提升該中心為亞洲技術中心。2001年10月，鑒于該中心的業務范疇已擴大至全球范圍，微軟公司正式宣布將微軟亞洲技術中心提升為微軟全球技術中心。由于其出色的業績，2002年3月，唐駿博士被任命為微軟中國總裁。他在微軟中國所創的業績表明，他是一個非常合格的職業經理人，他不想給自己的職業生涯帶來任何缺陷，于是在2004年2月離開微軟中國到盛大任總裁，這四年間，他讓盛大重新奪回網絡游戲的霸主地位，現在盛大已經進入了一個穩定的發展期，要想再展更大的輝煌，困難重重，此時功成身退，正好符合他追求完美的性格特征，因此，離開盛大順理成章。

由此可見，唐駿不會象有些人分析的那樣，就此退休，抱著他的幾千萬美元度過他董事的余生，他還會繼續奮斗，會給業界、給人們帶來新的驚喜和震憾!

第三篇：企業管理新理念精細化管理

企業管理新理念:精細化管理

管理有法，但無定法。其實摒棄門戶之見，精細化也好，規范化也罷，能解決問題就好。細節決定成敗是用語絕對了一點，但如果加上若干定語，細節影響成敗還是說得過去的。許多事實都證明了在某些環節“差之毫厘，謬以千里”所言非虛。如果管理能夠從目標入手，在細節上落實，可能會比較全面一點。

有人對精細化的定義是：精細化是一種意識、一種觀念、一種認真的態度、一種精益求精的文化。

有人提出精細化管理方法就是：簡單化;流程化;定量化;信息化。

有人提出精細化管理有三大原則：

1、注重細節;

2、立足專業;

3、科學量化。

有人說精細化管理要求在企業管理中多用“數學”：重點是關注細節、數據、工具少用或不用“語文”。

精細化就是一個筐，你想往里裝什么都行。只要你重視細節就行。總之，認為精細化是理念的占多數，認為精細化是方法的也不少，還有認為精細化是一種文化也有一定比例。前面的都有道理，說精細化

是一種文化就讓人匪夷所思了。什么文化?誰的文化?沒有不依附于實體而獨立存在的文化，這是常識。

精細化管理是一種理念最恰當。不論是流程化、信息化，還是專業化、系統化都不是精細化所獨有，只有專注于細節，把細節作用夸大到極點是精細化所獨有的。因此，精細化管理可取之處有三：

一、化繁為簡，專注細節。

化繁為簡是管理追求的永恒主題，但是管理不能簡單化。任何企業任何時候，都不該忘記管理的本質就是提高人的積極性、提高辦事效率和效益。在目標明確、方向正確的前提下，細節把握得越準、控制得越嚴，就可以說越有成效。

二、流程管理，控制細節。

不可否認，流程管理正越來越受到重視，控制細節沒有系統的流程優化設計，就談不上“控制”。流程管理的最大好處在于系統分析了企業運行的所有事務工作，對企業各項工作之間的相互銜接做出了非常具體的界定，讓管理者不再茫然無序，讓員工不再不知所措。

三、細節入手，培養習慣。

我們知道“習慣成自然”，如果高效而又標準的作業方式能變成工作習慣，那該多好。培訓好習慣，請從細節入手。

從來沒有最好的管理，只有合適的管理。就像世上沒有最好的藥一樣，能治好你病的藥才是好藥。任何管理理論、管理方法都必須適合企業的實際，更要適合企業發展的現狀，為企業所用，且能運用自如，就是好的理念和好的方法。千萬別重蹈邯鄲學步的覆轍。

（商貿開發區客服部王旭）

第四篇：企業管理管理的終極目標

企業管理的終極目標應該是什么?

作者：行天人力資源管理 曹子祥返回目錄管理學家和企業家們都在研究企業管理的問題，都在探求如何提高工作效率、如何降低成本、如何增加銷量、如何提高市場占有率、如何提高利潤等等。但是，我們認為，以上的一切都不應該是企業追求的終極目標。

企業和企業家們追求的終極目標應該是：全體員工“工作生活質量”的提高。

在企業中工作的員工，同樣應該是企業成長過程中的受益者，這種受益，不僅僅是他們從公司領取工資，更重要的應該是，工作本身能夠給他們帶來身心的愉悅感、滿足感、成就感和幸福感，這種在工作場所工作的過程中，感受到的愉悅感、滿足感、成就感、幸福感的程度，就是我們所說的“工作生活質量”。這是因為：

1、人類的一切活動都是為了提升人類的生活質量，企業作為社會的一個特定的組織，也不例外，他的活動同樣是為了提升人類的生活質量。例如，企業的產品或服務之所以有客戶愿意花錢購買，是因為它能夠改善購買者的生活，或者是有助于改善購買者的生活。例如，購買一個“魔鬼訓練”，本身不會給購買者帶來直接的生活質量的提高，但是，通過訓練，使受訓者競爭能力得到提高，有助于他在今后的工作/生活中獲取更大的收獲。

2、在我們中國，工作時間在員工的生活中最長，工作生活質量如何，直接影響了員工的人生質量。在現在“以人為本”的時代，企業當然應該關心員工的工作生活質量，經理們當然應該以“提高員工的工作生活質量”為己任。

3、提高了全體員工的工作生活質量，企業自身的利益才能夠得到保證，企業的長期發展才成為可能。

我們分析了一下，要提升“全體員工工作生活質量”，必須要做到如下幾點：

1、讓員工做他們喜歡的工作。如果員工做著自己不喜歡的工作，他們是不可能有多少愉悅感、滿足感、成就感、幸福感的，所以，提高工作生活質量首先要讓員工做他們喜歡做的工作；

2、讓員工做他們擅長的、能發揮他們長處的工作；

3、讓員工們同他的上司相處愉快；

4、讓員工之間能夠相處愉快；

5、企業要有系統的培訓計劃，員工都有接受培訓的機會；工作中遇到問題會有人及時指導；

6、幫助員工建立自己的職業生涯規劃，并在企業中能夠找到相應的職業通路；

7、讓員工熱愛自己的公司，認同公司的價值觀；

8、讓員工對公司有信心，相信公司的目標能夠實現；

9、讓員工有較高的薪水，不會被生活困擾；

10、讓員工感到公平——機會公平，評價公平，收入公平等等。

公司采取上述措施后，達到了改善員工的工作生活質量的目的，我們現在分析一下公司采取上述措施以后，能給企業帶來什么？

當人們從事他所喜歡的工作的時候，工作的過程就是他享受的過程，他當然會盡情地、不知不覺地在享受工作的同時，把工作做得很好；讓員工做他們擅長的、能發揮他們長處的工作，當然就能夠把工作做的更好。員工們的工作都做好了，企業的競爭力就會強大。這就要求，每一個管理者應該了解下屬的長處，并且在工作中盡量發揮他們的長處，做到人盡其才，物盡其用。

員工關系融洽，員工們同他的上司相處愉快，在這樣的氛圍下工作，工作效率提高是自然的事，在這樣的機構里工作，員工的穩定性會更好，人才流失的情況也就會更少。

企業有系統的培訓計劃，員工都有接受培訓的機會；工作中遇到問題會有人及時指導；培訓帶給企業的不僅僅是員工技能的提升，同時，也會促進員工的合作，所以，員工和部門以及整個組織的能力都會得以提升，受惠的將是整個企業。

同樣的分析，企業如果做好上述5-10項內容，在提高員工的工作生活質量的同時，也會充分調動員工的工作熱情，大幅提升員工的工作能力，強調員工的合作意識和合作水平，從而，全面提升企業的競爭能力，使企業在競爭中始終立于不敗之地，這樣的企業當然一定是能夠賺錢的，老板的利益自然會得到保障。

相反，如果不能做好上述工作，企業，將會怎樣呢？

例如，如果企業不關心員工們的個人興趣，安排工作時，沒有考慮他們的興趣，使員工從事他們不喜歡的甚至討厭的工作。在這種情況下，他們在工作中不能獲得任何樂趣，心思根本不在工作上，手中做著工作，心早已飛到了別的地方，工作不出錯就萬歲了，怎么可能奢望他把工作做得很好？結果當然是一方面員工的工作生活質量低下，員工們痛苦不堪，同時，企業也無法給客戶提供高質量的產品/服務，設想一下，一個根本不喜歡與人打交道的人，去調解客戶對產品質量的投訴，其結果一般情況下是：客戶和員工都不開心。比如，一個不開心的服務員，不自覺地會拉長臉，作為消費者，你一定會感覺他在給您臉色看，下次你還會到一個給你臉色看的餐館用餐嗎？如果多數服務員都不開心，這家餐廳的倒閉就只是時間問題了。

同樣地，我們容易分析上述2-10項，得出結論：企業不全面提高員工的工作生活質量，不僅僅是員工受到傷害，企業的利益同樣受損。

結論是：提高員工的“工作生活質量，可以提高企業的競爭力，員工的工作生活質量越高，企業的競爭力越強。如果企業不能夠提高全體員工的“工作生活質量”的話，我們不一定不能夠追求到利潤，至少追求的效果不會太好。即使追求到了利潤，如果員工的工作生活質量不高，那意義又何在？

第五篇：現代企業管理管理論文

現代企 業 管 理 論 文學院：機電工程學院 班級：機設07-3班 指導老師：

學號：200702010322 姓名：劉克 日期：2010年5月28日

淺談“企業如何有效進行績效管理”

指導老師：

當前社會，市場競爭日益激烈,科學技術日新月異,知識經濟的發展以及多元化的人力資源需求使得企業運營環境的穩定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下,企業的績效管理就顯得非常重要了。

從管理學角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，由此可見，好的績效管理可以使一個企業富有生機和活力，同時還能提升市場競爭力。就目前而言，對績效管理的理解和設計有不同的看法，有的認為績效是一系列以員工為中心的干預活動，它包括目標設計、過程指導、考核反饋和激勵發展。而有的人則認為績效管理包括指導、激勵、控制、獎勵。有人認為績效不是活動的結果,而是活動本身,對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。事實上他們的認識都包括了一點：績效管理是人員任用的依據,是決定人員調配和職務升降的依據,是進行人員培訓的依據,是確定勞動報酬的依據,是對員工進行激勵的手段,也是平等競爭的前提。

只有將績效考核發揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經濟才能持續發展,企業才能立于不敗之地。績效管理永遠是推動企業管理變革的原動力。在市場經濟發展的初期，大部分企業的成長，是源自于國內消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力。績效管理的有效性體現企業戰略執行的能力，其重要性引起越來越多管理者的關注。我認為，企業績效管理體系的建立、完善和發展，需要處理好以下幾個方面的關系。

一、績效管理與人力資源管理

在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰略性的人力資源管理的選、育、用、留等環節，尤其是“用”的環節，有密切的關系，很多企業直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責。這種作法在實踐中會造成很多問題，例如使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產生很多矛盾。產生問題的根源，是企業的管理者將績效管理等同于績效評價。績效評價僅是對員工工作結果的考核，是績效管理的一個部分而不是全

部。績效管理是企業將戰略轉化為行動的過+程，是戰略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發展。

從嚴格意義上講，企業的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業務部門提高運營效率而提供支持和服務的，是企業人力資源管理政策的管理者。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責任人，應當是企業的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協調工作。

二、績效管理的考核辦法

績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業里，由于已經形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是在一個剛開始導入績效管理體系的企業，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設計，應根據企業的文化、管理者的素質等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。

三、績效管理與激勵體系

績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。

獎勵優秀的員工總比處理績效表現不好的員工要容易得多。在海爾，通過考評將員工劃分為優秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4:5:1，試用的員工必須設法提高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業采用末位淘汰制。這

些作法均是市場競爭的殘酷性在企業內部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運作起來。

四、制度化與經理人的責任

管理者往往對績效管理制度有一種不很現實的期望，希望通過指標體系的設計，將所有的工作過程和任務進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。績效管理的指標體系很難實現全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業績，但是考慮到企業的長期戰略目標，對銷售人員開發新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務客戶的態度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經驗及技能從事創造性工作的員工，如研發人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設計，一定要將定量的考核與定性的評價有機的結合。任何一個好的管理制度，都不能替代優秀的經理人的作用。管理者應當承擔起、而不應是逃避績效管理的責任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結合的評價。

五、績效管理與管理信息系統

績效管理體系對企業的管理信息系統有較強的依賴性。例如按照平衡計分法的績效管理模型建立的指標體系，需要處理大量的財務、運作流程及市場的數據并使信息在企業內部快速的流動，才能使績效指標及時地反映企業的經營狀況，提高經營績效反饋和調整的效率，縮短企業響應市場變化的時間。但是這并不意味著不具備良好的信息系統的企業就不能建立績效管理體系。企業仍然可以借鑒平衡計分法的管理思想，根據企業的發展戰略，確定關鍵的業務環節進行績效控制，與此同時建立相應的信息系統，使績效管理與信息系統相輔相成，相互促進，逐步地得到發展和完善。

由此可見，好的績效管理是提高企業人力資源素質非常關鍵的一環，企業如果能夠正確處理好績效，不僅企業會有生機活力，企業的員工也會充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業員工績效，或者沒有績效，會使企業員工人浮于事，企業缺乏生機。所以，如何有效地提高績效管理關系到企業在日新月異日趨激烈的競爭能否充分發揮效率而立于不敗之地。