第一篇：企業管理的關鍵就是人的管理

企業管理的關鍵就是人的管理”

陶建華管理企業，處處體現以人為本。

他認為，員工的責任心增強了，積極性調動起來了，素質提高了，管理成本就會最低、管理鏈條就會最短。一句話:解決了人的問題，管理就變簡單。

在陶建華看來，一個員工最重要的能力就是學習力和執行力。

在蘇龍公司，考試和考核多。新員工進廠，不管什么專業，全部到發電部上班，并按發電部上崗標準培訓三個月，期間每星期都要考試；此后的每次上崗要考試，升級要考試，競聘要考試，落聘后退而求其次也要考試，競聘成功者每年還要接受年度考核，尤其是安全生產考核。頻繁的考試，考察的就是學習力和執行力。嚴格的考試考核制度促使每個員工都注重學習，因此，蘇龍公司的每一個員工都有著很高的素質；表現優異的員工升職都很快，30歲左右就已走上中層或公司級領導崗位上。

陶建華對自己的要求就是:“記住新員工的姓名和他們每次的考試成績。”因為，他有職責為他們挑選最適合的崗位。事實上，陶建華從各方面都在關注每個員工的成長，關心每個員工的工作。

學習力和執行力最終反映在對實際工作的勝任上，對工

難題的破解上，蘇龍公司把機遇始終留給出實招干實事的能人。

最能體現蘇龍公司這種管理特色的是干部能上能下，而

下了還能再下，下了也能再上。在陶建華看來，提拔一個干部，就倡導了一種價值；撤下一個干部，就劃出了一道“紅線”。

2006年，陶建華已感覺電廠燃煤價格偏高，要求分管燃料的副總經理想辦法把燃料價格降下來，這位副總經理認為電廠對于燃煤價格沒有主動權，感到非常為難，陶建華讓他動腦筋，再去找找辦法。幾天后，這位副總經理仍表示拿不出辦法來。陶建華當即通過董事會撒掉了這個跟他一起共事20多年的副總經理。當時，有人提議保留這位副總經理的職務，陶建華回答說保留職務可以，但必須把董事會下達的6個億的年度利潤指標減掉3個億。陶建華解釋說，達決不是要挾，因為如果大家都在困難面前不作為，企業就必然走向衰敗，更何談利潤。之后，陶建華破格起用一個30歲左右的年輕人。在這個年輕人的帶領下，蘇龍公司的煤炭篩選加工工作正式開展，不僅解決了電廠燃料價格高的問題，而且還成為蘇龍公司一個新的利潤增長點。

類似的事例還不少。因此，每個員工尤其是領導人員在職責范圍內盡可能多想事多干事。“你不想他想，你不干他干；等到他干的時候，你就沒機會干。”他，當然是指陶建華。

這些都是陶建華嚴的一面，嚴得令人敬畏。其實他也有“寬”的一面。

有一年暑期，蘇龍公司部分員工要求公司為子女辦暑期班，也就是為這些職工照看孩子。經調研，陶建華決定讓部分員工帶薪休假2月回家看孩子。這些員工長時間呆在家里，靜心反思，發現自己沒上班，公司照常運轉，不得不重新定位自己和公司的關系，越休息心越“虛”。假期還不到，這批員工均心急如焚地要求上班，并承諾，只要能上班，無論干什么工作都行。這件事對全公司職工都是一次很好的教育，并較好地處理了崗位優化問題。

陶建華對員工的利益十分重視，并發明了“愛心傳遞”理論: “干部關心員工，員工就會關心企業。”一名員工的妻子大齡懷孕，他送去10斤牛肉慰問；一位青工反映單身宿舍沒有窗簾，強光照射使得上夜班后白天休息不好，他限令三天之內所有單身宿舍的窗簾全部換上遮光性好的窗簾，并為這一“管理的失誤”道歉。上班期間，陶建華很少坐在辦公室里，除了到各個部門和生產現場去走動以外，還常常到醫務室去看看，了解員工的身體健康狀況；工作再忙，下午四點鐘（公司下班時間）總是跟大家一起運動鍛煉，倡導以一種健康的工作和生活方式。

對員工，他更多的是人文關愛。

“一輩子干好一件事”

陶建華的出色工作能力使他曾經有好幾次“從政”的機會，但他都毫不猶豫的推掉了。對此，陶建華說，一個人一輩子做好一件事就足夠了，決不左顧右吩。他把經營蘇龍公司看作是人生的一件大事，打算用一輩子的時間、傾注全部精力把它做好。

經營電廠，陶建華其實是半路出家，但是由于他專注勤奮，干一行，愛一行；鉆一行，精一行，在電廠的經營管理，甚至在機組運行乃至設備技改等方面，他都成為了名副其實的專家。蘇龍公司每年的技改項目很多，這其中80%以上的技改課題都是陶建華本人提出的，而且每一個新的技改項目中，他都親自指導和參與，認真研究審查技術方案，提出自己的思路和想法，對于有些技術人員感到棘手的工作，他甚至親歷親為。一次在鍋爐空預器的技改中，陶建華認為動靜間隙過大，熱耗率較高，還應該再調小，當時生產專工表示間隙先前已調整過一次，已經在許可范圍的下限，無法再進一步減小，陶建華不甘心，親自鉆到設備里面測量，用數據說明問題，統一思想，最后通過在縫隙中加彈性密封條的方式，解決了這個問題，同時確保了安全生產無事故。公司員工都說，“陶總想的比誰都多，比誰都深”。

自從任蘇龍公司總經理以來，陶建華幾乎就沒有了“放假”的概念。十幾年如一日，每天清晨6點多到公司，下午6點多才離開公司。出差在外，從來都是辦完事情馬上返程。

2003年12月，正值蘇龍三期2臺33萬機組基建工程土建施工進入高峰階段，陶建華經常便血不止，卻從不對人提起，后來在家人逼迫下，他才勉強放下工作去了醫院檢查，一查才知患了結腸癌，需立即進行手術。在上海一家醫院里，陶建華一出手術室，就開始聯系現場籌建指揮部，病房又成了他的第二辦公室，手機成了他的“指揮棒”。做完手術第九天，他就申請出院。由于住院期間，陶建華堅決不讓任何人去探望，同事們便追不及待相約一起在他回來的當天到他家中去看望，結果卻撲了一個空。原來他回家中放下行李藥品，就去了基建工地的施工現場。施工現場的工程技術人員看見病瘦的陶總突然出現，既驚訝又感動，好久才回過神來回答他所關心的問題。

陶建華為人光明磊落，胸懷坦蕩，真誠率直，一切以企業為重，以效益為重，妥善處理國家、集團、企業和員工利益之間的關系，公平公正，無私無畏，具有極強的人格魁力。在蘇龍公司，每年都要由全體員工對公司領導班子成員進行無記名測評，陶建華管理非常嚴格，不用說批評人，就是處理人也是常有的事，應該說他得罪了不少人，但他在每年的干部測評中優秀票為百分之百。

早在10年前，陶建華和蘇龍公司就已名聲在外，1998年，山東省電力局就發出《關于開展向江蘇夏港電廠學習的決定》，十多年來，陶建華不驕不躁，聚精會神搞發展，一心一意創效益，“只為成功找機會，不為困難找理由”，自覺貫徹科學發展觀，帶領蘇龍公司從一個高度邁入另一個新的高度，創造出了驕人的業績，樹立了集團公司挖潛增效、企業轉型、科學發展的樣板；陶建華不斷創造一流，永遠追求卓越的精神和事跡，將為集團公司系統各級領導干部和廣大員工在落實“轉型企業、挖掘潛力、提高質量、創造一流”中心任務的工作中提供可貴的啟示和借鑒。

科學發展路上的先行者

-----國電蘇龍公司總經理陶建華同志先進事跡

從接手江陰蘇龍發電有限公司總經理的那天起，陶建華就執著專注地干一件事——經營蘇龍公司。

這件事他一干就干了15年。15年中，他以甘于吃苦的奉獻精神、高度負責的敬業精神，努力把這件事干好，干到極致，干到完美。

有一組數字可以印證陶建華的努力：除去最初基建的兩年，自1995年底機組投產到 2007年底，蘇龍公司累計實現利潤30.65億元，裝機容量翻了兩番多，企業所有者權益增長了十倍；今年全行業普遍虧損，蘇龍公司仍可望實現3億元利潤。

數字背后，是陶建華充滿智慧的勞動和心血。

“如果不用明天的方式工作，就可能回到昨天的生活”

這句寫在蘇龍公司大門口用來勉勵全體員工的話，也是陶建華的內心獨白。

誰都知道，這里的“昨天”只是泛指。但陶建華記憶里確實有一段刻骨銘心的昨天。

那是最初兩年搞基建的日子。火電建設，初期投資巨大，蘇龍公司屬股份制公司，大量資金只能靠貸款。由于資金緊張，公司只好借工地附近的養雞場辦公，條件艱苦，寒酸。當時的銀行，可沒有用“明天的方式”對待蘇龍公司，說啥也不給貸款，常常是一邊等米下鍋，十萬火急；一邊告貸無門，四處碰壁。多少年后，陶建華都忘不了那段往事：向人借錢真難!

那段經歷，讓陶建華對股東深懷感恩之心，發誓“受人之托、忠人之事”，要讓股東的每一分錢投資都獲得豐厚回報。

于是，陶建華心無旁鶩，專心致志用“明天的方式”工作。

所謂“明天的方式”，所有人的理解都可能不盡相同，但有一點是公認的，就是必須具有前瞻性。

作為總經理的陶建華，最能體現前瞻性的工作，就是超前謀劃，超前決策。

超前就意味著風險，但唯有超前，才能搶占先機。

陶建華曾經當過市計委干部和化肥廠廠長，一直在市場摸爬滾打，有著強烈的市場意識和完備的市場信息網絡，深知只有通過廣攬市場信息，把準市場脈搏，洞察市場走向來規避超前謀劃與決策的風險。

陶建華每天的第一件事情，就是打開電腦了解市場信息，尤其緊盯發電市場、燃料市場和資金市場。省調的用電計劃，各大港口的煤炭價格，甚至省網哪些電廠機組要檢修等等信息，他都了如指掌。公司專門研究市場經營機構的成果也在他這里匯總。

于是，蘇龍公司有了一系列經典的決策:

公司二期兩臺140MW機組和三期兩臺33OMW機組工程在許多電廠的電“賣”不出去的時候謀劃建設，投產發電之時正好趕上華東電力市場嚴重缺電。

2003年9月，煤炭市場還是風平浪靜的時候，陶建華親赴北京，與中央煤炭企業簽下了大額購煤合同。年底，煤價急漲。

2008年8月，煤價高居峰值，江蘇地區發電企業“多發多虧”，對電網9、10月份調整電量都不感興趣。陶建華卻果斷決策，先后兩次從電網簽回8.3億的調整電量計劃。9月，煤價開始下降，但電力需求下降幅度更大，到10月底，江蘇省三分之一的發電機組因用電量不足而停機，在各發電企業“為煤價降而喜、為電量少而愁”的時候，蘇龍公司卻因為

提前爭取了電量計劃，9、10月用的是調整指標，自己的那份“口糧”還省著呢。

“如果不用明天的方式工作，就可能回到昨天的生活。”這句話還蘊含強烈的憂患意識，而且決非危言聳聽。

首先，早在一期工程投產不久，蘇龍公司就有1億利潤的進賬，如果當初小富即安，不思進取，錯過發展機遇，后果不堪設想。

其次，蘇龍公司和所有電力企業一樣，三根外送線接通，產品就已賣掉，營銷無需策劃，貨款無需催收，連產品的包裝運輸都免了；如果也把自己藏在圍墻之內，漠視市場，工作刻板，程序簡單，日復一日用昨天的方式重復前天的工作，激情消失殆盡，何談創新。

還有，蘇龍公司6臺機組中有4臺是135MW系列機組，這4臺機組即使不在國家落實節能減排、上大壓小的政策中被關停，也會因居高不下的能耗，被日趨增多的高參數、大功率、低能耗先進機組淘汰，公司“回到昨天的生活”的可能性始終如影隨形。然而，陶建華和他的員工們一直堅持對這些機組反復進行改造，包括增容改造、DCS改造、供熱改造等等，機組的技術指標不僅處于同類機組前列，甚至達到30萬千瓦、60萬千瓦機組水平，截至 2008年10月31日，累計實現安全生產2455天。獲利能力始終處于行業領先水平，抵御危機的能力也不斷加強。

“讓思想沖破牢籠”

陶建華辦企業，目的明確：始終堅持以經濟效益為中心。經營是為了創效益，發展也是為了創效益，離開了效益，企業的一切都無從談起。

他認為，創造效益的過程，往往也是解放思想的過程。市場無 “禁區”，經營無 “死角”，效益無“極限”，追求無止境；因此，一定要“讓思想沖破牢籠。”

他常說：“沒有最低的成本和最小的投資，只有最大的效益回報；沒有最便宜的煤，只有性價比最好的煤；沒有最先進的機組技術指標，只有實現零損耗的程序和辦法；沒有最優惠的貸款，只有會算賬的金融意識。”

為了找到機組“零損耗”的辦法，陶建華一直沒有停止對設備的改造和革新，135MW系列機組的主機系統，有的都進行了二次改造甚至三次改造。

當初，陶建華通過周密分析和深入研究汽機射水泵系統，大膽提出通過改造實現兩臺汽機真空系統互聯、兩臺機組共用一臺射水泵的方案。這樣的改造當時國內外還沒有先例。他領著技術人員反復試驗并獲得成功，實施改造后兩臺汽機在減少使用一臺射水泵后運行正常，年節電30多萬千瓦時。這項成果發表在《江蘇電力技術》期刊上，很快在全國范圍

內推廣應用，但陶建華自己卻并不滿足，在此后兩年里，又對射水泵進行了第二、第三次改造，使兩臺汽機并用的一臺射水泵的耗用功率從75千瓦降至30千瓦，最終減為22千瓦，較未改造時年節電60多萬千瓦時，每年多增加收益近20萬元。

事不分大小，只要與效益有關，陶建華都愛琢磨個透。配電室沒人，燈火通明的干嘛，能不能少開幾盞燈?鍋爐分廠倉泵三班運行能耗高，能不能在夜班時間停下來?據說當時的分廠主任的回答是不行，因為沒有哪個電廠是這么干的。陶建華只好親自論證。他找人對灰倉精確測算，結論是灰倉儲存能力為10個小時，三班兩運完全可行。陶建華說干就干，立即實施改造，效果良好。

陶建華琢磨最多的還是電煤，用他自己的話說，就是要燒“性價比最好的煤”。陶建華談電煤價格不是多少元一噸，而是多少分一大卡。

陶建華常說，會過日子的農民農閑時吃粗糧雜糧，農忙時才吃精糧細糧，連九斤老太都知道，吃飯時還吃豆子，是要“窮一家人”的。機組在滿負荷的時候燒點好煤無可厚非，但是在部分出力或者待機的時候，為什么不能讓鍋爐吃點“雜糧”呢。

陶建華還真為鍋爐找到了一種很實惠的“雜糧”——煤泥。這煤泥當初的遭遇跟電廠的粉煤灰差不多，屬選煤廠的下腳

料，裝運、存放都是難題，還污染環境，誰要能廢物利用，還能享受國家的退稅政策。經過設備改造，蘇龍公司135MW系列機組的煤泥摻燒率高達60%。

后來，蘇龍公司摻燒煤泥的經驗被同行們紛紛仿效，煤泥價格因此上漲。而此時，一個更加大膽的構想在陶建華心中形成并成功實施：自己建選煤廠，對采購進來的煤炭篩選加工成附加值較高的煤炭產品，投放市場，謀取更大的利潤，剩下了熱值較差的煤留給自己摻燒。2007年，蘇龍公司購進的煤炭是860萬噸，篩選加工不同規格和品質的煤炭產品500萬噸，最熱銷的規格品種的銷售價比原煤高出20%；剩下來的360萬噸煤炭通過配置投入機組的鍋爐發電。

第二篇：淺談企業管理的關鍵

自改革開放以來，我國經濟已取得了舉世矚目的成績。尤其是加入WTO以后，我國經濟必將面臨一個更關闊的舞臺，也將取得更長足的發展。我國的企業盡管已經取得了很大的進步，但我們必須看到，我們跟世界上的頂尖企業還有相當大的差距，我們的企業要想不斷進步，超越昨天，超越那些引導世界潮流的大企業，還有很大的一段路要走，但前方并非一片光明，機遇

與挑戰并寸。毫無疑問，加強自身競爭力，提高自身免疫力，是中國企業急需解決的問題。而這一切，都來自與企業自身的執行力。

執行力到底有多重要？為什么滿街的咖啡館，惟有星巴克一枝獨秀；同是做PC，惟有戴爾獨占熬頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業榜首，而造成這些不同的原因，則是各個企業的執行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業無疑是具有很強的執行力的。

我們現有的經濟理論中不乏經營戰略、人力資源管理、運營管理等各種方法和技巧，但是卻很少關注他們三者之間的相互；聯系和結合，而將人員、戰略、運營三個流程結合起來，正是執行力的精髓所在。僅有戰略，并不能讓企業在激烈的競爭中脫穎而出，而只有執行力才能使企業創造出實質的價值，這是企業長久生存和成功的必要條件。

執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是21世紀構成企業競爭力的重要一環。在競爭的市場中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰，無論是在中國還是在其他國家，執行力是每一個企業當前所面臨的首要問題，執行力是一整套行為和技術體系，它能夠使公司形成自家獨特的競爭優勢，那些長期以來的績優公司以及最新嶄露頭角的企業，無一不是具有出類拔萃的執行能力，那么達成執行力的基本條件是什么呢？

一.領導人必做的七件事

（一）.了解企業，了解員工

了解企業，了解員工是應該了解你的企業每一天都在做什么，你的員工在做什么，工作進行得如何，在實施目標的過程過遇到了哪些問題，現在是否已經找到了正確的解決辦法等。然而，事實令人十分遺憾，很少有領導人會這么做，但這是一名執行型領導人必須進行的工作。怎樣才能了解這些信息呢？我們必須做到：1.建立員工溝通渠道；2.多問、多聽；3.正確對待對話與爭論；4.其他方面的技巧。

（二）.面對現實

現在有很多這樣的領導人，他們對公司的前景與優勢夸夸而談，問到他們的弱項時，他們就會含糊其詞，避重就輕。換句話說，他們都缺乏面對現實的勇氣，欠缺實事求是的精神，而面對事實正是執行力的核心。如要讓公司變得卓越并且做到基業長青，想在公司建立起執行力文化，須做到兩點：1.必須堅持實事求是；2.確保在企業中進行任何談話的時候，都以現實為基礎。

（三）.設定目標及其優先順序

每個企業通常都不缺少目標，因為管理人總是喜歡設定目標，并力求高遠。但我們發現許多人往往無法完成他們的既定目標，他們按照一貫的模式制定戰略目標、目標、運營目標以及財務目標，他們通過一層層地分派目標來支持高層次的目標。然而，他們卻總是難以實現目標，即使真的實現了目標，他們也不清楚下一次怎樣才能成功。為什么許多公司都實現不了目標恩？原因之一就是那些目標太模糊而且繁多，不清楚目標到底是什么，在健全了執行力文化的公司中，或者說真正有執行力的領導者會怎么做呢？他首先會制定足夠明確、清晰的目標，使每個人明白自己的任務，然后確定目標及先后順序，幫助實現目標目標。

（四）.跟蹤目標，解決問題

領導者的任務不只是制訂計劃，還應該進行跟蹤，在開始一實施后要檢查確認結果，設定周期，針對達成率、生產效率做多方面的考評、反省。當出現了問題時，要找出原因并尋求解決的辦法。否則，沒有跟蹤的目標，即使再怎么明確具體，都沒有多大意義。

執行型的領導者在制訂目標之后，會建立一份詳細的執行計劃并把它捆綁到日程上，他們將目標轉化成具體的行動及時間表上的細節。一份詳細的目標執行計劃應能回答如下的問題：“為了實現目標，應首先采取什么步驟和行動？”“我們同時能做哪些事情？”“要完成目標我們還需要改變什么？”等。

（五）.論功行賞，獎優罰劣

傳統的平均主義的薪酬體系已經不能適應現代企業的發展，更會對執行力企業造成損害。獎優罰劣、論功行賞已經成了現代企業的薪酬制度的主流，對于執行力企業更是如此。

如果你希望在企業建立起執行力文化，如果你希望員工能夠達成既定的目標，甚至超越目標。如果你希望員工充分發揮積極主動精神，你就必須注意企業的薪酬框架。你的薪酬政策必須與績效掛起鉤來，加大對優秀員工的獎賞力度，使優秀員工與普通員工的薪酬有明顯的差距，否則，干好干壞一個樣，誰還愿意多付出努力為公司做貢獻呢。

（六）讓員工成長

使員工迅速成長進步，也是領導人的一項重要基本工作，一個執行力組織

第三篇：企業管理管理

第八章 質量管理

全面質量管理的思想

按照全面質量管理的思想，質量部門 是所有影響質量的其他部門（包括制 造部門、采購部門、銷售部門和工程 部門）的組織協調者。在執行質量計 劃時，每一個部門都必須明確本部門 在質量計劃中的具體作用，并且必須 制定自己的目標以保持可以接受的設 計質量和合格質量。

要求質量部門將較多的時間用于計劃，較少的時間用于檢驗和控制。強調預防 缺陷的發生和認識到每一個組織單位在 實現質量目標中的作用。

’ 各部門在預防缺陷發生時所需做的工作：

– 采購部門：協調與供應商的關系

– 人事部門：人員培訓

– 工程部門：設計工作

– 銷售部門：顧客的需要

–運作部門：產品的生產

戴明的十四條管理原則

1.持久地改進產品和服務，目的是使企業具有競爭優勢，追求長期而不是短期的利潤。

2.采納新的觀念，即拒絕通常可接受的 錯誤、缺陷和延遲的水平，滿足變化 的需要。

3.減少對大規模檢查的依賴，產品質量 首先是制造出來的，在控制和改進質 量上采用統計方法。

4.結束僅僅以標價為基礎的獎勵活動，而應該是總成本減少到最小，減少那 些無法提供有關過程控制的統計證據 的供應商。

5.持久地改善生產系統以提高質量和生 產率，這樣就能不斷地降低成本。

6.對所有的員工進行職業培訓。

7.將領導和監控人員的工作重點放在幫 助員工更好地工作上。

8.消除恐懼。不要因為“系統問題”責備 職員。鼓勵有效的雙向溝通，減少操 作式管理方式。

9.消除部門間的障礙。鼓勵研究、設計、生產和銷售等不同領域的員工組成團 隊。

10.減少只要求提高生產率水平而不提供 好方法的空洞計劃、勸誡和標語。

11.減少干擾質量的強制指標、工作標準 和目標，用領導能力和工作過程的持 續改進來代替它們。

12.消除那些奪走人們工作自豪感地障礙（糟糕的體制和管理）。

13.鼓勵全體員工接受終生教育和自我提 高。

14.讓每個人都來實施這14點。

ISO9000系列標準

產生背景

市場準入、非關稅壁壘

ISO9000系列——87版

1979年成立“質量保證”技術委員會ISO/TC176，與1987 年制定出質量保證國際標準： ISO8402—86：質量管理和質量保證—術語；

ISO9000—87：質量管理和質量保證—選擇和使用指南；

ISO9001—87：質量體系—設計、開發、生產、安裝和服 務的質量保證模式； ISO9002—87：質量體系—生產、安裝和服務的質量保證模式； ISO9003—87：質量體系—最終檢驗和試驗的質量保證模 式；

ISO9004—87：質量管理和質量體系要素—指南。

ISO9000系列的結構：

經過實施和修正，于1994年ISO/TC176正式頒布 ISO9000系列標準，包括：

--基礎標準：

ISO8402、ISO9000-

1、ISO9000-

2、ISO9000-3；

--核心標準： ISO9001、ISO9002、ISO9003，ISO9004-

1、ISO9004-

2、ISO9004-

3、ISO9004-4；

--支持標準： ISO10005、ISO10006、ISO10007，ISO10011-

1、ISO10011-

2、ISO10011-3，ISO10012-

1、ISO10012-2，ISO10013、ISO10014、ISO10015、ISO10016。

企業質量管理的基礎工作

質量教育工作

– 質量意識教育，質量管理知識教育，專業技術與 技能教育

’ 標準化工作

– 設定技術和管理標準，學習和掌握標準，實施標 準，不斷修改標準。

’ 計量工作

– 保證企業使用的計量器具達到規定的質量水平；

– 使用器具的人員達到規定的素質要求；

– 計量法律、法規得到正確貫徹和實施；

– 建立、健全企業計量技術檔案和計量工作紀錄。

’ 質量信息工作

’ 質量責任制

過程控制中常用的分析方法

’ 分層法’ 調查表法’ 排列圖法’ 因果分析圖法’ 直方圖法’ 散布圖法 分層法

?把收集的質量特征數據按不同目的和要 求，將性質、作業條件相同的數據歸并 整理，使數據反映的問題更突出。常和 其它方法配合使用。

?分層原則：按時間、操作人員、使用設 備、工藝條件、材料、檢驗手段、其他 分層 排列圖法

?收集一定期間的數據

?把數據根據原因、部位、工序、人員等分層

?繪圖：左方縱坐標為頻數、右方縱坐標為百分數

?按頻數大小由左至右依次用直方形表示

?分別將各因素頻率的百分比累加起來連接成曲線

?0~80%為A區，是主要因素；80%~90%為B區，是次要 因素；90%~100%為C區，一般因素。

6б管理法

’ 正在改變世界上一些最成功的公司

’ 節省了數以十億計美元的資金

’ 提高了公司的反應速度

’ 牢固了新的顧客關系

’ 這些結果能在任何類型的企業中發生

’ 不僅能促進對公司績效的衡量和分析，還能改進業務管理。

什么是 б

“б ”是希臘文的字母，是用來衡量一個總數中標準誤差的統計單位。一般企 業的瑕疵率大約是3到4個б，以4 б而 言，相當于每一百萬個機會里有6210 次誤差。而6 б意味著在一百萬個機會里只有3.4個瑕疵。

什么是6 б管理法是一種靈活的綜合性系統方法，通過它獲取、維持、最大化公司的成功。這種管理法需要 理解顧客需求，規范使用和正確統計分析事 實、數據，以及密切關注管理、改進、再發 明業務流程。

’ 是自上而下的由企業最高管理者領導并驅動 的過程革新方法。由最高管理層提出改進/革 新的目標（該目標與企業發展戰略與遠景密 切相關）、資源和時間框架，以DMAIC（定 義、度量、分析、改進、控制）的結構化的 改進過程為核心，在實施上由“勇士 Champion”、”大黑帶MBB”、”黑帶BB”、“綠帶GB”四級經過培訓職責明確的目標并有 相應的工具和方法輔助。б管理法是在90年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改進和優化技術。繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰略齊頭并進，成為全世界追求卓越的企業最為重要的戰略舉措。

6σ與傳統的質量改進方法一個最明顯的區別在 于認知方面。全面質量管理中所采用的過程改 進方法在取得初期成功之后，便逐漸走向衰 退，因為它們缺少6σ所要求的來自高層管理者 的承諾。另外，在一個高技術的世界環境中，企業要取得競爭勝利，它們的首要目標是質量 改進。但質量只是組織進行自我度量的一個參 數。而6σ則是一種全面經營過程改進的方法。盡管它測評的是單位產品缺陷及每百萬次運行 所存在的缺陷，但它的目標是消除無附加值活 動，縮短循環周期，增加利潤。當組織成功地 實施了6σ，它們就將對管理人員的培訓及評估 方法與6σ過程結合在一起，確保了管理者對獲 取成功作出關鍵的承諾

6σ適合于任何類型、任何規模的組織。它是一種過程、一種理念、一套工具、一種高層管理者對取得優秀業績的承諾。但是，6σ的運用必須結合本組織所提供產品或服務的特點。σ（西格瑪）與過程改進

如果一個3σ企業組織其所有資源改進過程，大 約每年可以提高一個σ水平

’ 可獲得下述收益：

– 利潤率增長20%

– 產出能力提高12%—18%

– 減少雇員12%

– 資本投入減少10%—30%

’ 對國外成功經驗的統計顯示：如果企業全力 實施6σ革新，每年可提高一個σ水平，直到 達到4.7σ，無須大的資本投入。這期間，利 潤率的提高十分顯著。

’ 而當達到4.8σ時，再提高σ水平需要對過程 重新設計（6σ設計），資本投入增加，但此 時產品/服務的競爭力提高，市場占有率提高

6σ管理的實施方法

’ 一般為七個步驟

’

1、確定問題

’ 把需要改善的問題找出來，當目標確定之后便召集相關人員，成為改善 工作的主力；并選出改善責任人，制定工作時間表進行跟蹤。（特別注意 改善責任人不能由現任管理人員擔任）

’

2、對現行的工作方法進行研究（包括數據收集整理）

’ 度量現有水平，建立改進基線。

’

3、分析確定原因

’集合有經驗的員工，分析現有水平與目標水平的差距和問題的根本原 因；利用頭腦風暴法、控制圖、系統圖或因果圖等，找出每一個可能產生 問題的原因。

’

4、計劃及制定解決方法

’ 再利用有經驗的員工和技術人才，通過各種檢驗和試驗方法，找出各種 解決方法，當方法策劃完成后，立即實施。注意方法的經濟和有效性以求 得突破和改進，并將責任落實到人。

’

5、檢查效果

’ 通過數據收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到的效果程度。

’

6、把有效的方法制度化

’ 當改進方法被證明有效后，建立保持措施，標準化，員工必須遵守。

’

7、研討成效并發展新目標

’當以上問題解決后，總結其成效，并將結果用于其他同樣或類似的場 合；同時制定解決新問題的方案。б管理法的主要原則

’ 真誠關心顧客

’ 根據資料和事實管理

’ 以流程為重

’ 主動管理

’ 協力合作無界限

’ 追求完美，但同時容忍失敗

實施6б管理法的知名公司

’ 杜邦

’ 聯邦快遞

’ 強生

’ 柯達

’ 寶麗來

’ 索尼

’ 東芝等

第四篇：《關鍵在人》觀后感

人才，“國之重器”

------觀《關鍵在人》有感

“人才是財富中的創造性財富，是價值中的稀缺價值，重量級的人才就是‘國之重器’”。這是我在收看了中國教育電視臺播出的紀錄片《關鍵在人》之后最有感觸的一句話。節目著力介紹了江蘇省以科學人才發展觀，堅持以高端引領是人才隊伍建設的戰略重點，堅持遵循系統培養的人才開發規律，堅持以用為本是人才發展的重要方針，通過近年來實施例如“333高層次人才培養工程”、“創新團隊引入計劃”等一攬子政策逐步實現了人才強省、人才強市的計劃，形成了具有江蘇特色的人才“雁陣效應”，從而為我國吸引高層次人才和經濟的快速騰飛做出了不可磨滅的貢獻。

而通過這個節目，我深刻的體會到，科學發展，關鍵在人。從古至今，我國的領導者就特別注重人才的作用。唐太宗有云，“為政之要，惟在得人”；鄧小平同志曾經在南巡談話中特別強調指出：“中國的事情能不能辦好 ,社會主義和改革開放能不能快點發展起來 ,國家能不能長治久安 ,從一定意義上說 ,關鍵在人。”；胡錦濤同志曾在全國人才工作會議上進一步強調，要“把實施人才強國戰略作為黨和國家一項重大而緊迫的任務抓緊抓好，大力提升國家核心競爭力和綜合國力，為全面建設小康社會和實現中華民族的偉大復興提供重要保證。”。我國中長期人才發展規劃綱要也明確指出：抓住機遇，迎接挑戰，走人才強國之路，是增強綜合國力和國際競爭力，實現中華民族

偉大復興的戰略選擇。由此可見，優秀的人才對社會的發展、對國家的發展是至關重要的。中國的社會主義事業能不能鞏固和發展，中國能不能在激烈的國際競爭中始終強盛不衰，經濟能不能快一點發展起來，黨和國家能不能長治久安，從一定意義上說，關鍵也在人。關鍵在人，首先，應當盡快完善人才政策，創新人才機制，加快人才集聚；其次，要選好人、用好人，堅持德才兼備的標準，建設高素質的、能擔當重任的、經得起各種風浪考驗的人才隊伍；然后，堅持黨管人才，加緊基層黨組織的建設，把各類優秀人才團結在黨的周圍。

人才是社會發展中最具活力的生產要素，而發展是造就人才的最大舞臺，兩者有機統一、相輔相成。十年樹木，百年樹人，培養人才并不是一朝一夕的事情，而是一個長遠的工程。所以要想在競爭中贏得主動，就必須要樹立人才優先的理念，確立人才優先發展的戰略布局，使人才資源優先開發、人才結構優先調整、人才投資優先保證、人才制度優先創新。要以用為本，堅持以國家發展和社會需求為導向，通過安排人才參與重大科研項目、重點建設工程、急難險重任務和到基層任職、掛職等措施，加大各類人才鍛煉培養的力度，使人才創業有機會、干事有舞臺、發展有空間。同時也要創新體制機制，積極構建與社會主義市場經濟體制相適應、與科學發展要求相符合的人才培養、評價、選任機制，充分發揮人才作為第一資源的能動作用，努力以人才優勢形成發展優勢，以發展優勢造就人才優勢。

陳霍

2012-10-16

第五篇：西部大開發人才是關鍵

西部大開發人才是關鍵

改革開放為我國經濟的發展注入了新的血液，不但促進了國家的繁榮富強，也為我國實施西部大開發戰略提供了重要經驗和堅實基礎：這就是人才的開發與利用程度是一個地區或國家富強的關鍵。試想，如果不是沿海地區制定了吸引人才的措施，形成“孔雀東南飛”的局面，沿海就不會有今日的發展與繁榮。無庸質疑，人才資源已成為

所有資源中最寶貴和最有決定意義的資源，倘若沒有人才的開發作支撐，今日的西部開發便會落空。好范文版權所有

比起昔日的沿海，人才資源是西部最緊缺的資源。當前，西部地區人才資源匱乏，人才隊伍不穩定，結構與分布不合理，整體素質不高的現象十分突出，已成為制約西部地區經濟與社會發展的突出問題，成為大開發、大發展的“瓶頸”。因此，我們必須清楚自己肩負的歷史使命，樹立科學的人才觀，高度重視并積極有效地抓好人才資源的開發。就是要積極引進急需人才，充分利用本地人才，加緊培養備用人才。

一、創造有利的物質條件，留住人才的“身”與“心”。

我們要盡最大努力，為人才的培養、選拔和任用創造優越的物質條件和環境，落實人才優惠政策，提供優厚待遇。比如近年來，西部地區大力實施人才工程，對做出突出貢獻的科技人員給予物質獎勵，這對穩定人才隊伍，發揮其聰明才干起了很好的作用。現在，我們還應制定更優惠的政策吸引人才，穩定人才。但是，就物質條件而言，貧困地區無法與發達地區抗衡，在物質條件上缺乏優勢。就要在留“心”上下功夫，即多做感情投入的工作，創造良好的心理環境，在“物”和“心”兩方面的有機結合上，為人才資源的開發創造有利環境，真正做到事業留人、政策留人、感情留人，使貧瘠的黃土地成為吸引人才的強磁場。

二、根據形勢的需要，培養智能結構全面的人才。

人們通常把從事工程技術專業的科技人員稱為“硬”人才，把從事經營管理的人員稱為“軟”人才。在實施西部大開發的戰略中，前者非常重要，非常短缺，但后者也有著更為重要的作用和價值。，不可或缺。因為管理人才直接關系著整個經濟活動的有效運行。目前在重視專業技術人員的同時，培養、選拔和引進具有多方面知識和智能結構的復合型的管理人才顯得尤為緊迫和必要。因此，在實施人才工程中必須做到：“軟硬兼施”，特別是在一些經濟管理的關鍵部門和重要崗位，對管理干部的培養、選拔、使用應邁出更大步伐。

《西部大開發人才是關鍵》