第一篇：Anmcqc財務(wù)預(yù)算管理企業(yè)管理重中之重

生活需要游戲，但不能游戲人生；生活需要歌舞，但不需醉生夢死；生活需要藝術(shù)，但不能投機(jī)取巧；生活需要勇氣，但不能魯莽蠻干；生活需要重復(fù)，但不能重蹈覆轍。

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財務(wù)預(yù)算管理:企業(yè)管理重中之重

華潤公司根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個預(yù)算的評價體系

華潤(集團(tuán))有限公司是隸屬于國務(wù)院國資委管理的一家有72年發(fā)展歷史的中央企業(yè)。在經(jīng)過多年的實踐和不斷改進(jìn)后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運行體系，即6S管理體系。具體是指利潤中心的編碼體系、管理報告體系、預(yù)算體系、評價體系、審計體系和經(jīng)理人考核體系等。

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計，確保管理信息的真實性；最后，對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。

6S管理體系保證了集團(tuán)全面預(yù)算管理的運行，是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統(tǒng)。2009年底，華潤公司業(yè)績再創(chuàng)新高，總資產(chǎn)達(dá)到4,169億港元，營業(yè)額達(dá)1,607億港元。這些成績的取得都是與華潤公司不斷推進(jìn)專業(yè)化和加強(qiáng)競爭力的努力分不開。其中，6S管理體系為華潤管理強(qiáng)勢的逐步形成發(fā)揮了重要作用。

財務(wù)預(yù)算管理提高經(jīng)營績效

企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標(biāo)，在一個時期內(nèi)對企業(yè)內(nèi)部的人財物進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，并進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價的一項重要的管理制度，它已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段之一。

20世紀(jì)20年代，美國通用電器、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預(yù)算管理模式。這種管理模式，迅速成為當(dāng)時美國大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。在美國，90%以上的企業(yè)都要求實施預(yù)算管理；歐洲一些國家甚至要求100%的企業(yè)都做預(yù)算。近10年來，我國的大中型企業(yè)也逐步認(rèn)識到全面預(yù)算管理的工具價值。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前我國進(jìn)入全球500強(qiáng)的15家企業(yè)絕大多數(shù)采用了全面預(yù)算管理制度，國有大中型企業(yè)實行全面預(yù)算管理的將近1/3。由此可見，預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分。

實行預(yù)算管理是為了提高經(jīng)營績效，在工作實踐中要及時總結(jié)、發(fā)現(xiàn)問題，及時分析、糾正偏差。要實現(xiàn)預(yù)算管理的有效監(jiān)控與考評，促使企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動有序進(jìn)行，最終達(dá)到提高經(jīng)營績效之目的。

首先，完善預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)最高管理層應(yīng)當(dāng)有一個預(yù)算管理委員會，包括最高黨政領(lǐng)導(dǎo)、分管銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等方面的副總和總會計師等高級管理人員，來行使通過及頒布預(yù)算、審查和協(xié)調(diào)各部門預(yù)

算、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行、考評預(yù)算執(zhí)行效果等權(quán)力，并對預(yù)算負(fù)全面責(zé)任；預(yù)算管理委員會之下是專門負(fù)責(zé)預(yù)算編制的部門，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、投資、人力資源、營銷等各個方面預(yù)算的分析、審核和綜合平衡，并最終形成企業(yè)總預(yù)算草案，該部門的負(fù)責(zé)人對總預(yù)算承擔(dān)責(zé)任；各所屬單位負(fù)責(zé)本單位的各類預(yù)算編制、上報，接受集團(tuán)公司的檢查考核，并對本單位預(yù)算的正確性承擔(dān)責(zé)任，同時還要加強(qiáng)對企業(yè)員工預(yù)算知識的培訓(xùn)，強(qiáng)化每個員工的預(yù)算意識，提高他們參與預(yù)算管理的積極性和責(zé)任感。

華潤公司在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，將集團(tuán)及屬下公司按管理會計的原則，劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。

其次，改進(jìn)預(yù)算的編制方法。

即使對于同一個企業(yè)的同一盤預(yù)算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標(biāo)利潤為起點編制、以現(xiàn)金流量為起點編制、以銷售量為導(dǎo)向編制等等。視決策層的戰(zhàn)略目標(biāo)或者側(cè)重點不同選擇不同的出發(fā)點，或者以多種出發(fā)點編制多角度的預(yù)算進(jìn)行比較，才能真正作為決策的參考和企業(yè)行動的計劃。

預(yù)算的科學(xué)性來源于真實的歷史數(shù)據(jù)、對未來的客觀和理性的預(yù)期、科學(xué)和先進(jìn)的編制方法等等。所以，企業(yè)必須針對不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容和特點采取多種多樣的編制方法。華潤公司在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團(tuán)的全面預(yù)算報告。

再次，注重預(yù)算的有效實施。

財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，即具有指令性，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認(rèn)真組織實施，將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解。預(yù)算方案確定以后，在企業(yè)內(nèi)部就有了“法律效力”，必須嚴(yán)格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整。要建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)程序，明確企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)審批的權(quán)限和范圍，分工把關(guān)，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

如在實際工作中遇到實際發(fā)生事件超出年度預(yù)算、季度預(yù)算差額控制比例的項目，則要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。由于預(yù)算涉及各方面的利益，所以預(yù)算的追加也要有原則方面的控制，防止隨意追加預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。調(diào)整預(yù)算從程序上講，應(yīng)由發(fā)生部門提出書面申請，按程序逐級申報，并經(jīng)相關(guān)會議審議通過后實施。華潤公司要求每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團(tuán)財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、資產(chǎn)、負(fù)債、現(xiàn)金流量等情況，并附有公司簡評，使預(yù)算在實施過程中剛性執(zhí)行與調(diào)整需要相結(jié)合。

最后，建立預(yù)算的評價體系。

預(yù)算編制得再合理、再漂亮，不能得到下屬單位的支持和貫徹仍然只是紙上談兵。而要讓下屬單位目標(biāo)與公司總體目標(biāo)達(dá)到一致，必須在利益上建立關(guān)聯(lián)，通過在評價體系中規(guī)定關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況的有關(guān)考核指標(biāo)和獎懲措施，才能夠保證預(yù)算的順利執(zhí)行。

華潤公司的做法是：根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系。每一個指標(biāo)項下，再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細(xì)分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理。集團(tuán)根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點。預(yù)算的責(zé)任具體落實到各級責(zé)任人，從而考核也落實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守3方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價。這樣，預(yù)算結(jié)合績效考評、薪酬發(fā)放，才能讓預(yù)算的執(zhí)行落到實處。考核時應(yīng)當(dāng)堅持公開、公正、公平

的原則，并通過建立綜合評價指標(biāo)體系，實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用相結(jié)合，市場化與內(nèi)部化相結(jié)合，結(jié)果評價和過程評價相結(jié)合，整體目標(biāo)和局部目標(biāo)相一致。財務(wù)預(yù)算管理“指揮棒”

各國資集團(tuán)根據(jù)自身特點，建立適應(yīng)其個性化發(fā)展的財務(wù)預(yù)算管理體系

黃友高/文

隨著國資監(jiān)管體系的不斷完善，財務(wù)預(yù)算管理作為主要監(jiān)管工具之一，已在各地國資集團(tuán)中廣泛使用。然而，通過調(diào)研部分央企與各地國資集團(tuán)實施財務(wù)預(yù)算管理的現(xiàn)狀，筆者發(fā)現(xiàn)不少國資集團(tuán)正在實施的財務(wù)預(yù)算管理并未達(dá)到國家法律與政策的預(yù)期目標(biāo)。究其原因，原來推動國資集團(tuán)實施財務(wù)預(yù)算管理動因并非出于其自身內(nèi)在管理所需，而是由于國家法律、政策和經(jīng)營績效考核等剛性所迫。

未來企業(yè)應(yīng)該借力剛性所迫，順勢而為，讓每年都要投入大量人力、物力與財力的財務(wù)預(yù)算管理發(fā)揮所長，成為未來國資監(jiān)管真正的“指揮棒”——即通過財務(wù)預(yù)算管理，合理配置國資集團(tuán)自身與社會資源，讓其朝著預(yù)先編制的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)發(fā)展。

無須質(zhì)疑，理清目前正在實施財務(wù)預(yù)算管理的國資集團(tuán)有哪些優(yōu)勢？還存在哪些不足？是找到國資集團(tuán)實施財務(wù)預(yù)算管理未來需要做哪些改善的關(guān)鍵。那么，正在實施財務(wù)預(yù)算管理的國資集團(tuán)有哪些優(yōu)勢？根據(jù)調(diào)研分析，筆者認(rèn)為主要表現(xiàn)在以下4方面：

一是國家法律與政策為國資集團(tuán)實施財務(wù)預(yù)算管理提供了良好的專業(yè)理論指導(dǎo)。2007年5月25日，《中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》、國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會近3年每年頒發(fā)的《關(guān)于做好20**年度財務(wù)預(yù)算管理工作的通知》和2010年4月15日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會與保監(jiān)會《關(guān)于印發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制配套指引的通知》等為國資集團(tuán)實施財務(wù)預(yù)算管理提供了法律依據(jù)，同時也為財務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督與考核等各環(huán)節(jié)提供全方位專業(yè)理論與技術(shù)指導(dǎo)。

二是目前國資集團(tuán)高層管理人員的經(jīng)營績效考核，主要依托財務(wù)預(yù)算管理，這為實施財務(wù)預(yù)算管理提供了良好的組織保證。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前央企與各地國資集團(tuán)的《財務(wù)預(yù)算管理制度》文件中，集團(tuán)總經(jīng)理基本上擔(dān)任預(yù)算管理委員會的主任，有的甚至由董事長親自掛帥，直接擔(dān)任。

三是國資集團(tuán)計算機(jī)和信息化管理系統(tǒng)應(yīng)用，為實施財務(wù)預(yù)算管理提供了強(qiáng)大數(shù)據(jù)技術(shù)支持。國資集團(tuán)計算機(jī)與ERP信息管理系統(tǒng)普遍為實施財務(wù)預(yù)算管理的數(shù)據(jù)采集與共享提供了方便，也大大降低了實施財務(wù)預(yù)算管理所需數(shù)據(jù)的采集成本。

四是會計基礎(chǔ)工作與財務(wù)決算不斷完善，也為實施財務(wù)預(yù)算管理提供了更為準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。會計基礎(chǔ)工作和財務(wù)決算數(shù)據(jù)是財務(wù)預(yù)算編制的基礎(chǔ)，隨著國家監(jiān)管部門對國資集團(tuán)財務(wù)決算審計要求的提高，國資集團(tuán)的會計基礎(chǔ)工作必將越來越規(guī)范，財務(wù)決算數(shù)據(jù)必將愈來愈客觀、真實地反映國資集團(tuán)的實際經(jīng)營成果。

財務(wù)預(yù)算管理的弊端

當(dāng)然，在分析梳理“實施財務(wù)預(yù)算管理的國資集團(tuán)優(yōu)勢”時也密切注意到，目前不少集團(tuán)實施財務(wù)預(yù)算管理還流于形式，有的甚至被人為扭曲，其作為監(jiān)管“指揮棒”的功能并未實現(xiàn)，主要體現(xiàn)在：目前，實施財務(wù)預(yù)算管理的前瞻性、嚴(yán)肅性和個性化不夠。通過對其細(xì)化分析，有助于未來進(jìn)一步推進(jìn)實施時能對癥下藥。

首先，目前實際參與財務(wù)預(yù)算人員的前瞻性意識不夠。筆者了解到，實際參與財務(wù)預(yù)算的工作人員并不像國資集團(tuán)文件中寫的那樣，有那么多高級管理人員，真正參與人員實際上對國資集團(tuán)自身資源的有效配置及整合無能為力。他們只會對其目標(biāo)進(jìn)行簡單分解，更不會去思考實現(xiàn)這些目標(biāo)需要進(jìn)行哪些資源配置及整合。更不用說，發(fā)揮財務(wù)預(yù)算管理在國資集團(tuán)的目標(biāo)與經(jīng)營績效之間的橋梁紐帶作用。

其次，目前財務(wù)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性不夠。主要表現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督與考核等各個環(huán)節(jié)。

在財務(wù)預(yù)算的編制方面，目前不少國資集團(tuán)的財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)的編制閉門造車、拍腦袋的多，全員參與的集體智慧結(jié)晶少，更有甚者財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)的編制時常被決策者左右。

在財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行方面，不少國資集團(tuán)未嚴(yán)格執(zhí)行“資金跟著財務(wù)預(yù)算走”，資金流向仍是依賴個別領(lǐng)導(dǎo)意志，所謂預(yù)算沒有信息變化快。

在財務(wù)預(yù)算的調(diào)整方面，財務(wù)預(yù)算調(diào)整在各國資集團(tuán)更是理出多門，未嚴(yán)格執(zhí)行。只有在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)“自然災(zāi)害等不可抗力因素、市場環(huán)境發(fā)生重大變化、國家經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生重大調(diào)整和企業(yè)發(fā)生分立、合并等重大資產(chǎn)重組行為”等情形之一，導(dǎo)致預(yù)算編制基本假設(shè)發(fā)生重大變化的，財務(wù)預(yù)算才能予以調(diào)整的要求。

在財務(wù)預(yù)算的監(jiān)督與考核方面。目前，財務(wù)預(yù)算的監(jiān)督與考核主要來自國資集團(tuán)內(nèi)部的審計，由于長期以來內(nèi)審的獨立性不夠，內(nèi)審無法真正做到肯定成績，找出問題。

再者，針對國資集團(tuán)自身特點的個性化財務(wù)預(yù)算管理項目少。目前不少國資集團(tuán)正處在高速與創(chuàng)新發(fā)展中，如不同的國資集團(tuán)可能在“風(fēng)險防范與化解、環(huán)保、生產(chǎn)安全、研發(fā)與創(chuàng)新、員工培訓(xùn)與社會責(zé)任”等方面有不同要求，目前財務(wù)預(yù)算說明書未能充分彰顯其個性。

“個性化”財務(wù)預(yù)算管理

通過分析目前國資集團(tuán)實施財務(wù)預(yù)算管理的優(yōu)勢與不足，未來如能強(qiáng)化以下一些措施，財務(wù)預(yù)算管理定能成為未來國資監(jiān)管“指揮棒”。

一方面，財務(wù)預(yù)算管理的考核、監(jiān)督應(yīng)當(dāng)內(nèi)部審計和外部審計相結(jié)合，以維護(hù)財務(wù)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。在國資集團(tuán)內(nèi)審考核與監(jiān)督的同時，國資監(jiān)管部門可抽查部分國資集團(tuán)，要求在每年年終財務(wù)決算審計時，借助中介機(jī)構(gòu)的外審力量，對其年度財務(wù)預(yù)算管理進(jìn)行審計(一般集團(tuán)以各種借口不向主審提供財務(wù)預(yù)算管理資料)，真正實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算管理的公開、公正、透明，同時讓財務(wù)預(yù)算與財務(wù)決算有機(jī)統(tǒng)一起來。

另一方面，建立不同級別的財務(wù)預(yù)算管理定期例會制度，做到財務(wù)預(yù)算管理的全員參與，真正實現(xiàn)自身與社會資源合理配置。各級例會應(yīng)重點討論財務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督與考核過程中的得失，自身、集團(tuán)與社會資源是否合理配置。同時，激勵各級人員為財務(wù)預(yù)算管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策，通過集團(tuán)上、下齊心協(xié)力，充分溝通，讓集團(tuán)各部門、各單位、各崗位領(lǐng)導(dǎo)與員工都積極參與到財務(wù)預(yù)算管理實施中。通過全員參與，真正依靠集體智慧，定能做好以財務(wù)預(yù)算指標(biāo)為主的財務(wù)預(yù)算管理這套全真模擬試題。

此外，各國資集團(tuán)根據(jù)自身特點，建立適應(yīng)其個性化發(fā)展的財務(wù)預(yù)算管理體系。各國資集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身特點，尤其要加強(qiáng)對“風(fēng)險防范、生產(chǎn)安全、環(huán)保、產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)與創(chuàng)新、員工培訓(xùn)與社會責(zé)任”等項目的重點財務(wù)預(yù)算支持的力度，并持續(xù)關(guān)注其執(zhí)行效果。如針對國資集團(tuán)及其子公司日常存在大量大額資金收付或重大投融資等高風(fēng)險業(yè)務(wù)，可設(shè)計個性化的財務(wù)預(yù)算管理預(yù)警，提升集團(tuán)風(fēng)險管控和風(fēng)險防范能力。淺析企業(yè)法律風(fēng)險管理

如果某個風(fēng)險會導(dǎo)致企業(yè)違規(guī)，或者最終能導(dǎo)致法律糾紛，那這個風(fēng)險應(yīng)當(dāng)歸為重大風(fēng)險，且容忍度為零

王寅入 趙紓凌/文

如今，風(fēng)險管理已經(jīng)成為各大企業(yè)管理者的必修課，企業(yè)家們紛紛意識到，現(xiàn)代企業(yè)管理的目標(biāo)已不再是追求短期利潤的最大化，而是取得長期競爭優(yōu)勢從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。普華永道在與眾多的企業(yè)高管的接觸中，深刻體會到當(dāng)代企業(yè)管理者對內(nèi)部控制及風(fēng)險管理的認(rèn)識有了大幅的提升，見解深邃，頗令人眼前一亮，豁然開朗。

法律風(fēng)險容忍度為零

企業(yè)在發(fā)展過程中必然面臨法律問題，對中國企業(yè)特別是大企業(yè)來說，隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和經(jīng)濟(jì)交往的國際化，企業(yè)可能面臨的法律風(fēng)險將變得越來越突出。一方面，隨著“十二五”計劃的開啟，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，轉(zhuǎn)變增長方式日漸成為中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向，并購重組成為重要的發(fā)展路徑。民營企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)，發(fā)展壯大需要并購重組；國有企業(yè)做大做強(qiáng)，資源整合更需要并購重組。然而有資料顯示，并購重組的失敗率高達(dá)70%，導(dǎo)致失敗的一個重要原因就在于對企業(yè)并購重組過程中潛在的法律風(fēng)險防范不夠。

另一方面，近些年很多國內(nèi)企業(yè)走出去，開拓市場的同時，海外收購兼并的商業(yè)活動也日益增多。但是，回顧近幾年國內(nèi)公司在海外因貨款拖欠，商標(biāo)注冊，消費者訴訟等等事件，不僅造成了巨大的社會輿論，還可能嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的名聲，甚至關(guān)系到國家榮譽。透過國內(nèi)企業(yè)海外并購的案例也不難發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)由于對當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)不熟悉，著實吃過不少虧。90年代初期，國內(nèi)某知名鋼企意氣風(fēng)發(fā)，要建設(shè)一個全國最大的鋼廠。為了解決這座新鋼廠的鐵礦石供應(yīng)問題，不惜以天價1.2億美元收購了某秘魯鐵礦。由于秘魯鐵礦擁有一支“全世界最具戰(zhàn)斗力的工會”，加上該國內(nèi)鋼企外派干部水平參差不齊，未能識別秘魯工會相關(guān)規(guī)定對收購以后的企業(yè)管理存在的潛在風(fēng)險，導(dǎo)致直至今天，重金收購的秘魯鐵礦對該企業(yè)的鐵礦石來源仍未帶來任何效用。類似這樣的案例絕非少見。

英國某律師事務(wù)所根據(jù)大量的分析和研究，在公布的《中國企業(yè)100強(qiáng)法律風(fēng)險報告》中指出，按照國際最佳做法，企業(yè)應(yīng)采取預(yù)防性法律措施來應(yīng)對其所處的法律風(fēng)險環(huán)境，企業(yè)分配給上述預(yù)防性法律措施的資源應(yīng)與面臨的風(fēng)險成正比。目前，中國企業(yè)法律事務(wù)費用支出只占到企業(yè)總支出的0.02%，不到美國企業(yè)的四十分之一，這說明中國大部分企業(yè)高層管理人員對企業(yè)面臨的法律風(fēng)險沒有清晰的認(rèn)識，對法律風(fēng)險的防范意識比之國外還相對落后。

這和實際工作中許多企業(yè)的高級管理人員僅僅注重經(jīng)營風(fēng)險、市場風(fēng)險不無聯(lián)系。錦江國際(集團(tuán))有限公司總法律顧問王杰認(rèn)為：“如果某個風(fēng)險會導(dǎo)致企業(yè)違規(guī)，或者最終能導(dǎo)致法律糾紛，那這個風(fēng)險應(yīng)當(dāng)歸為重大風(fēng)險，且容忍度為零。”這是對法律風(fēng)險有多重要，到底應(yīng)該樹立怎樣的法律風(fēng)險意識的最好回答。

法律風(fēng)險融入經(jīng)營活動，融入決策，法律風(fēng)險管理能力是企業(yè)核心競爭力之一

對法律風(fēng)險僅僅形成正確的認(rèn)識并不夠。公司應(yīng)該如何在經(jīng)營活動中有效應(yīng)對法律風(fēng)險呢？

要遵循法律思維和經(jīng)濟(jì)思維相結(jié)合的原則。錦江國際已經(jīng)形成了企業(yè)面臨重大決策時，由總法律顧問直接參與董事會和總裁班子的經(jīng)營決策，并基本形成董事會會議、臨時董事會議和總裁辦公會議以及各項專題會議須由總法律顧問參加，并聽取法律方面的意見和建議的做法。這種實踐將法律風(fēng)險防范與企業(yè)經(jīng)營活動高度融合，在企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)當(dāng)中，做到事前、事中、事后都有法律部門進(jìn)行把關(guān)，真正做到有效應(yīng)對法律風(fēng)險。當(dāng)面臨海外并購事務(wù)時，由于其復(fù)雜性，涉及多重法律關(guān)系，公司還會聘請外部專家。王杰透露，錦江國際在收購美國的州際酒店集團(tuán)時，就聘請貝克·麥堅時和UBS擔(dān)任收購顧問，借助相關(guān)中介機(jī)構(gòu)與專業(yè)人員在一些關(guān)鍵或具體細(xì)節(jié)的知識與經(jīng)驗，哪怕這樣會產(chǎn)生額外的費用，但可對并購中可能存在的法律風(fēng)險進(jìn)行識別和合理的預(yù)計，對公司設(shè)計出相應(yīng)的對策，規(guī)避海外收購中的法律風(fēng)險帶來的很大的益處。王杰表示：“中國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化中一定要注意把握國際規(guī)則和目標(biāo)公司所在國的法律，法律規(guī)則全球化不是美國化和民族化，中國企業(yè)在走出去中要在法律源頭上就設(shè)計好，否則將付出慘重代價。”

錦江國際在法律工作中，努力使法律技術(shù)成為現(xiàn)代企業(yè)的核心管理能力，把揭示企業(yè)風(fēng)險、采取有效的預(yù)警措施、識別防范、降低法律風(fēng)險、尋求化解和提升博弈能級作為企業(yè)法務(wù)工作的價值取向。王杰認(rèn)為“企業(yè)防范法律風(fēng)險的能力是企業(yè)競爭力的重要方面”。這個觀點與通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇不謀而合。杰克·韋爾奇認(rèn)為，法律風(fēng)險是一種

商業(yè)風(fēng)險，商業(yè)管理人員有責(zé)任像管理企業(yè)商業(yè)經(jīng)營的其它風(fēng)險一樣，來管理法律風(fēng)險。因此，通用電氣對商業(yè)管理人員業(yè)績的考核范圍就包括：審查他們對業(yè)務(wù)經(jīng)營中所面臨的法律風(fēng)險，如何制訂、執(zhí)行相關(guān)的管理制度和措施。

法律風(fēng)險評估方法分享

隨著國有企業(yè)推進(jìn)實施全面風(fēng)險管理工作，管理層對風(fēng)險識別、評估和預(yù)警很快從陌生變得熟悉。法律風(fēng)險如何科學(xué)地識別與評估呢？《中國企業(yè)100強(qiáng)法律風(fēng)險報告》結(jié)合全球企業(yè)法律顧問協(xié)會以及普華永道(全球公司法律部門調(diào)查)等在美國和歐盟進(jìn)行的各種調(diào)查結(jié)果，對中國企業(yè)的100強(qiáng)作了較為詳盡的研究，列出了評估法律風(fēng)險時需考慮的幾大方面，包括行業(yè)、組織形式、設(shè)立管轄、知識產(chǎn)權(quán)等(見左表)。

大型企業(yè)集團(tuán)如何建構(gòu)財務(wù)共享服務(wù)中心

共享服務(wù)的本質(zhì)，是流程的共享

丁文欣/文

隨著大型國有企業(yè)集團(tuán)管控能力的不斷加強(qiáng)，如何發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)日益成為管理層考慮的問題。在這個背景下，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)受到了關(guān)注，并開始應(yīng)用于國企的實踐。

作為近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式，財務(wù)共享服務(wù)中心是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務(wù)拿到一個共享服務(wù)中心來記帳和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設(shè)會計，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。目前，國內(nèi)一些大型企業(yè)集團(tuán)如中興、華為、長虹都逐步建立了服務(wù)共享中心。

整合關(guān)鍵

財務(wù)共享服務(wù)，并非由財務(wù)部門主動發(fā)起，而是隨著集團(tuán)公司的管理變革而產(chǎn)生。隨著企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類型不斷增加，企業(yè)分公司、子公司的多個財務(wù)機(jī)構(gòu)使財務(wù)人員與管理費用快速膨脹。由此導(dǎo)致財務(wù)效率降低、設(shè)備投資重復(fù)、內(nèi)控風(fēng)險激增，總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務(wù)越來越困難。此時，企業(yè)在變革中尋求突破的結(jié)果，就是財務(wù)共享服務(wù)的源起。

共享服務(wù)建立之初，必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，其中整合好多種要素是重中之重。亟待整合的關(guān)鍵之處歸結(jié)起來，一為IT系統(tǒng)，一為組織架構(gòu)。

在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財務(wù)流程要求建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)，將它們作為IT平臺。其中，統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實。

如果集團(tuán)原本使用多種ERP系統(tǒng)，如SAP、QAD等，那必須先在集團(tuán)內(nèi)推行統(tǒng)一的ERP。如果系統(tǒng)間實在無法統(tǒng)一，至少也要做到互相兼容。

建立共享服務(wù)中心，必將帶來財務(wù)組織架構(gòu)的深度變革。原本各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部可能僅會被保留下一小部分，譬如負(fù)責(zé)單據(jù)收集整理的人員，而大頭將遷移至共享服務(wù)中心所在地。這樣，將財務(wù)大部分的職能集中至一個中心位，可以縮減人頭數(shù)，顯著降低成本、提高效率，并將財務(wù)、行政流程與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。尤其在企業(yè)兼并重組之后，以財務(wù)共享中心的形式將服務(wù)提供給工廠和公司，可以在合并初期就形成較好的評價體系，便于進(jìn)行業(yè)務(wù)評估。

流程管理要點

共享服務(wù)的本質(zhì)，是流程的共享。共享服務(wù)中心流程管理的主要思路是建立流程管理機(jī)制，進(jìn)而規(guī)劃、衡量、優(yōu)化這個機(jī)制，使之真正實現(xiàn)穩(wěn)定高效。

設(shè)計流程時，可以借鑒很多工廠管理甚至研發(fā)管理的思想。譬如：運用業(yè)務(wù)流程再造的思想，對財務(wù)的業(yè)務(wù)流程作根本性的再思考和重設(shè)計，以達(dá)到成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等績

效指標(biāo)的顯著提高。財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程，實質(zhì)就是財務(wù)流程再造。這里，可以仿照工廠里的流水線，將每一項工作拆分到最小工序，然后重新組合，以達(dá)到流程的最高效率。同時，這也可以作為將來績效考核的標(biāo)準(zhǔn)工作量，以及業(yè)務(wù)流程質(zhì)量管理的重要基礎(chǔ)。

流程管理主要有四大要點，包括服務(wù)水平協(xié)議、收費標(biāo)準(zhǔn)、單據(jù)歸檔、持續(xù)優(yōu)化。

第一，在運作財務(wù)共享服務(wù)中心之前，必須制定服務(wù)水平協(xié)議，這是以后服務(wù)中心與各單位互相溝通及業(yè)務(wù)評估的一個重要依據(jù)。

服務(wù)水平協(xié)議的確認(rèn)，需要各公司的財務(wù)經(jīng)理、集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)與共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)人統(tǒng)一觀點，才能得到最終結(jié)果。此后，中心的所有工作都將基于服務(wù)水平協(xié)議，各公司則可根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議評估共享服務(wù)中心的績效，避免未來可能發(fā)生的沖突。

以預(yù)提費用為例，在公司財務(wù)部和共享服務(wù)并存的情況下，如何避免重復(fù)計提或遺漏是一個棘手的問題。而若在服務(wù)水平協(xié)議中提前寫清，則可以完全規(guī)避這項風(fēng)險。在協(xié)議中，約定好需要預(yù)提的項目、預(yù)提時間，制定全面的規(guī)則，那么，財務(wù)工作的開展和之后的責(zé)任認(rèn)定就會相對簡單。

第二，在流程再造的過程中，所有的業(yè)務(wù)流程都會被拆解到最小單元，而這個最小單元就是收費標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。對這個最小單元的復(fù)雜程度、重要性、容易出現(xiàn)差錯的可能性、耗費時間等幾方面進(jìn)行綜合考量，設(shè)定該項工作的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)，以此把所有的工作量都進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。這類似于制造業(yè)里的標(biāo)準(zhǔn)成本法，通過標(biāo)準(zhǔn)化來制定收費依據(jù)。收費標(biāo)準(zhǔn)也是服務(wù)水平協(xié)議的一個部分，并且需要在每一年對其進(jìn)行重新審視、重新評估。

一般而言，對于一個新納入共享服務(wù)體系的成員單位，第一年的收費標(biāo)準(zhǔn)不能超過其原本的財務(wù)人員總體成本支出，這是上限。確定第一年的水平后，接下來的每一年，共享服務(wù)中心會在這個基礎(chǔ)之上進(jìn)行循環(huán)回顧，考察有哪些標(biāo)準(zhǔn)或工作量發(fā)生了變化，并據(jù)此進(jìn)行總體計算。

此外，亦可將服務(wù)中心發(fā)生的全部費用以一定的方式分?jǐn)偟礁鱾€成員單位，作為簡單的收費標(biāo)準(zhǔn)。

第三，在單據(jù)歸檔上，一種方式是將單據(jù)存放在分公司、子公司所在地。處理業(yè)務(wù)時，先將單據(jù)集中到服務(wù)中心處理，待存檔、分類進(jìn)行完畢后，在每年的審計開始前，把所有的單據(jù)發(fā)還各公司，以便在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行檔案管理。

另一種，則是統(tǒng)一保管在服務(wù)中心所在地。盡管如此，但在單據(jù)發(fā)生后的前幾年(通常在3至5年)憑證仍保存在公司當(dāng)?shù)亍３^一定年份的憑證很少被查閱，這些憑證可統(tǒng)一托管到服務(wù)中心。這要求服務(wù)中心所在地要有相當(dāng)規(guī)模的檔案中心，能夠像圖書館一樣為各公司保管大量憑證。此外，傳遞憑證時，可考慮采用影像系統(tǒng)來進(jìn)行，把單據(jù)通過影像掃描的形式傳遞到中心，處理完畢后將憑證打印出來整理即可。

第四，共享服務(wù)中心需要貫徹持續(xù)改進(jìn)的理念。在此間，可以使用6sigma的方法，循環(huán)往復(fù)、不斷審視流程，發(fā)現(xiàn)其中問題、分析原因，并及時提出解決方案。

在日常工作流程中，可設(shè)置專門的流程控制人員，譬如流程經(jīng)理，與業(yè)務(wù)人員一起審視業(yè)務(wù)在共享服務(wù)中心里運行的所有流程。流程優(yōu)化過程中，由流程經(jīng)理作為流程優(yōu)化項目團(tuán)隊的主要發(fā)起人、或者也可以由管理經(jīng)理來進(jìn)行整個項目的管理。團(tuán)隊成立后，問題解決方案的提出、問題解決的關(guān)鍵以及解決方案的效果分析都要由流程優(yōu)化人員進(jìn)行跟進(jìn)，直至項目結(jié)束。持續(xù)優(yōu)化的思想方式，將幫助服務(wù)中心SSC順應(yīng)外界變化，不斷提升財務(wù)工作的價值增值。

建立的利弊

建立財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢非常明顯，它包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的財務(wù)管理水平與效率提高；通過分析改良流程提供簡化明晰的財務(wù)環(huán)境，增強(qiáng)財務(wù)整體的對外地位及談判籌碼；為復(fù)雜陌生的市場環(huán)境增加財務(wù)的可控性和透明度；可以較快適應(yīng)兼并收購導(dǎo)致的多重體

系、法律結(jié)構(gòu)等；在提高企業(yè)整合能力與核心競爭力的同時，向外輸出財務(wù)共享的商業(yè)化服務(wù)，如：四川長虹(4.18,0.02,0.48%)曾于2009年，協(xié)助瀘州老窖(34.66,-1.31,-3.64%)形成財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)方案。

當(dāng)然，也有不利之處，包括人員更替率的提高、財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的分隔。把分散的財務(wù)部門重新整合，必然帶來人員流失，這一點恐怕難以規(guī)避；而將財務(wù)部縮至統(tǒng)一中心地點，則會使財務(wù)的觸角同時回縮，進(jìn)而與業(yè)務(wù)部門間產(chǎn)生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設(shè)法改進(jìn)。

共享服務(wù)中心的建立，對集團(tuán)公司會產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。一般而言，國內(nèi)的大型國有集團(tuán)比較適合建立財務(wù)共享服務(wù)中心，原因有以下幾個方面：

其一，企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模、分支機(jī)構(gòu)眾多；

其二，經(jīng)營內(nèi)容相對較為單一；

其三，在多元化企業(yè)中，因核算準(zhǔn)則不同，可考慮按行業(yè)提供財務(wù)共享服務(wù)；

其四，每個分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)工作能按統(tǒng)一流程處理；

其五，集團(tuán)總部有集中財務(wù)管理、強(qiáng)化對分支機(jī)構(gòu)管控的需求；

其六，企業(yè)對風(fēng)險管理要求較高，追求流程標(biāo)準(zhǔn)化及制度執(zhí)行力。

第二篇：財務(wù)預(yù)算管理

財務(wù)預(yù)算是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和資本運作過程中出現(xiàn)，是企業(yè)為了適應(yīng)激烈的市場競爭而發(fā)展起來的現(xiàn)代企業(yè)管理方法。其以資本安全和增值為目標(biāo)、以市場為導(dǎo)向、以人為本的戰(zhàn)略管理理念，在幫助現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)激烈的市場競爭中起著日益重要的作用。建立財務(wù)預(yù)算管理制度，既是市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下現(xiàn)代企業(yè)成功的財務(wù)管理經(jīng)驗，也是企業(yè)避免盲目經(jīng)營、增強(qiáng)資本營運安全性和有效性的有效手段。

財務(wù)預(yù)算亦稱“總預(yù)算”“全面預(yù)算”。它是根據(jù)企業(yè)決策方案的要求，對銷售、生產(chǎn)、財務(wù)以及籌資等活動確定明確的目標(biāo)；建立財務(wù)預(yù)算管理制度則是把企業(yè)的現(xiàn)金收付、成本費用開支、銷售收入、對外投資、資產(chǎn)購置、利潤分配等財務(wù)事項列入財務(wù)預(yù)算進(jìn)行管理。財務(wù)預(yù)算與經(jīng)營（業(yè)務(wù)）預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等共同構(gòu)成了企業(yè)的全面預(yù)算。

目前，全面預(yù)算在我國企業(yè)中已有了廣泛的應(yīng)用，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)不同程度的運用了預(yù)算管理。但隨著全面預(yù)算的深入運用，其操作中出現(xiàn)的諸多問題也逐漸顯現(xiàn)，如：預(yù)算控制往往誘使部門將預(yù)算資金在預(yù)算期內(nèi)全部花完，預(yù)算執(zhí)行者沒有主動降低成本的動力，因而導(dǎo)致預(yù)算機(jī)制與成本控制的目標(biāo)相背離等。出現(xiàn)這些問題的原因主要是運用預(yù)算方法不當(dāng)，缺乏戰(zhàn)略管理意識所致。

財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)的一項綜合性工作，涉及到企業(yè)的方方面面，是一項集體性工作，需要企業(yè)內(nèi)部各部門人員的相互合作，一般包括以下幾個階段：

編制階段：企業(yè)編制預(yù)算，一般按照“上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總”的程序進(jìn)行。具體包括下達(dá)目標(biāo)、編制上報、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行等環(huán)節(jié)。這個工作是最基礎(chǔ)也是預(yù)算工作成敗的關(guān)鍵，主要應(yīng)從以下幾個方面入手：

明確編制全面預(yù)算的組織部門、人員結(jié)構(gòu)及職責(zé)分工。我們知道，企業(yè)財務(wù)預(yù)算應(yīng)主要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流量為核心進(jìn)行編制，并具體表現(xiàn)為現(xiàn)金流量預(yù)算表、損益預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表等一整套財務(wù)預(yù)算表及其附表，以此來反映未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，起著整體預(yù)算的作用。由此可見，財務(wù)預(yù)算是一個涉及企業(yè)所有人員和部門的全面性工作，為了促進(jìn)該工作的順利進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)設(shè)立一個專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)——— 財務(wù)預(yù)算委員會，專門負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算管理事宜。該部門的組成人員應(yīng)為企業(yè)決策層、各部門負(fù)責(zé)人以及具體執(zhí)行該工作的相關(guān)財務(wù)人員，其職責(zé)主要在于：擬訂財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)、政策，制訂財務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法；審議、平衡財務(wù)預(yù)算方案，組織下達(dá)財務(wù)預(yù)算；協(xié)調(diào)解決財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題；組織審計、考核財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況；督促企業(yè)完成財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。

參與預(yù)算編制的財務(wù)人員，則具體負(fù)責(zé)組織企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制、審查、匯總、上報、下達(dá)、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，分析財務(wù)預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進(jìn)管理的措施和建議，對于企業(yè)內(nèi)部各職能部門則具體負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合財務(wù)預(yù)算委員會做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。其主要負(fù)責(zé)人參與企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會的工作，并對本部門財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

確定編制預(yù)算的順序。財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照先經(jīng)營（業(yè)務(wù)）預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、其它預(yù)算等分部預(yù)算，最后進(jìn)行財務(wù)總預(yù)算的流程進(jìn)行。企業(yè)預(yù)算編制人員應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點，制定規(guī)范的財務(wù)預(yù)算編制基礎(chǔ)表格，統(tǒng)一財務(wù)預(yù)算指標(biāo)計算口徑，并按照各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財務(wù)預(yù)算。最終以財務(wù)報表形式，列出具體明細(xì)項目，予以充分反映。企業(yè)財務(wù)總預(yù)算一般按編制，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等分季度、月份落實。

由參與預(yù)算編制的財務(wù)人員確定財務(wù)預(yù)算編制的具體指標(biāo)、方法和格式等。具體為：首先，確定編制財務(wù)預(yù)算應(yīng)遵循的基本原則和要求，統(tǒng)一口徑，規(guī)范各項指標(biāo)的編寫依據(jù)、填制說明。財務(wù)人員應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動的特點進(jìn)行編制，要做到三個堅持，即堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡進(jìn)行全面預(yù)算管理；堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險控制；堅持權(quán)責(zé)對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營總目標(biāo)實施；其次，建立預(yù)算管理指標(biāo)體系，預(yù)算指標(biāo)是預(yù)算管理工作的載體，建立邏輯嚴(yán)密，相互聯(lián)系，互為補(bǔ)充的指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)。其主要包括研究預(yù)算指標(biāo)的名稱及分類、各種表格的設(shè)計，預(yù)算指標(biāo)相關(guān)說明及編制順序等。研究預(yù)算管理指標(biāo)體系首先必須確定預(yù)算指標(biāo)項目。指標(biāo)的確定包括預(yù)算指標(biāo)體系的確定和考核指標(biāo)的確定，其區(qū)別在于前者具有全面性、完整性，而后者強(qiáng)調(diào)針對性、綜合性；前者是基礎(chǔ)，后者是目的；后者是在分析前者基礎(chǔ)上結(jié)合市場理念，從預(yù)算指標(biāo)體系中根據(jù)不同的單位、不同的部門、不同的業(yè)務(wù)需要分別篩選出來。總之，不同的單位、不同的部門應(yīng)根據(jù)實際情況確定不同的考核指標(biāo)，并注意堅持效益優(yōu)先原則和權(quán)責(zé)對等原則，才能確保切實可行。

上述幾個問題確定后，就是具體的編制工作了。下面我們根據(jù)具體的預(yù)算項目對預(yù)算工作進(jìn)行具體的分析：

經(jīng)營（業(yè)務(wù)）預(yù)算，經(jīng)營（業(yè)務(wù)）預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)，企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算。可按以下項目編制預(yù)算方案：營業(yè)收入預(yù)算，主要包括營業(yè)務(wù)收入、其它業(yè)務(wù)收入、銷售收入等，營業(yè)稅金的預(yù)算亦在此表中反映。由“營業(yè)收入預(yù)算總表”和“各明細(xì)收入項目測算附表”組成；營業(yè)成本預(yù)算，是預(yù)算單位對預(yù)算期內(nèi)為實現(xiàn)營業(yè)預(yù)算而在人力、物力、財力方面耗費的成本預(yù)算，主要包括成本預(yù)算、營運間接費用預(yù)算、管理費用、財務(wù)費用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)成本預(yù)算等。成本及費用預(yù)算應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質(zhì)，結(jié)合費用開支標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)降低成本費的要求，分項目、分清單價或部門編制，其表現(xiàn)形式由“成本預(yù)算總表”及其直接成本預(yù)算、營運間接費用預(yù)算、管理費用和財務(wù)費用預(yù)算、其它業(yè)務(wù)成本預(yù)算等附表組成。各預(yù)算指標(biāo)，企業(yè)可根據(jù)實際情況按收支項目詳細(xì)分類，編制上述預(yù)算。

資本預(yù)算，資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算和權(quán)益性資本投資預(yù)算。應(yīng)按投資項目，逐項列出預(yù)算附表，并最后做出“資本預(yù)算總表”。

籌資預(yù)算，籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要所借入的長短期借款，以及對原有借款還本付息的預(yù)算。主要編制“銀行借款預(yù)算表” 和“其他形式籌資預(yù)算表”等，并最后做出“籌資預(yù)算總表”。其他預(yù)算，其他預(yù)算主要指營業(yè)外收入和營業(yè)外支出的預(yù)算，主要編制營業(yè)外收支預(yù)算表。

財務(wù)預(yù)算，也就是 綜合總預(yù)算，其由總預(yù)算、專門預(yù)算和預(yù)算編制說明三部分組成，專門預(yù)算反映企業(yè)（或部門）某一方面的經(jīng)濟(jì)活動，包括前面所述經(jīng)營預(yù)算所有內(nèi)容、投資預(yù)算、籌資預(yù)算等，總預(yù)算反映企業(yè)資本營運和各項財務(wù)活動的總體狀況，企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)各項審批核定的專項預(yù)算，編制“現(xiàn)金預(yù)算表”、“預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表”、“預(yù)計損益表”等

執(zhí)行與控制階段：財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認(rèn)真組織實施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到各單位、各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，以形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化現(xiàn)金流入流出的預(yù)算管理按時組織預(yù)算資金的收入，控制支付風(fēng)險，對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付按照授權(quán)審批程序執(zhí)行，而對于預(yù)算外的項目支出測應(yīng)當(dāng)按財務(wù)預(yù)算管理制度明確支付程序。此外，還要建立財務(wù)預(yù)算報告制度，企業(yè)財務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)利用財務(wù)報表監(jiān)控財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，及時向預(yù)算執(zhí)

行單位，企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會以至辦公會提供財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異以及對企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的影響等財務(wù)信息，促進(jìn)企業(yè)完成財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。

分析、考核、評價：企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算分析制度，按照財務(wù)預(yù)算所列項目，開展預(yù)算執(zhí)行分析。組織內(nèi)部財務(wù)考核和評價，落實企業(yè)資本保值增值的責(zé)任。財務(wù)考核和評價是現(xiàn)代企業(yè)行之有效一種財務(wù)管理手段。財務(wù)預(yù)算管理作為企業(yè)的重大事項之一，財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果應(yīng)分別列為月度、季度和內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核的重要指標(biāo)，與預(yù)算執(zhí)行單位及其負(fù)責(zé)人的獎懲掛勾，并作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的一項重要依據(jù)。

全面的財務(wù)預(yù)算管理工作，有益于指導(dǎo)企業(yè)建立健全企業(yè)內(nèi)部控制，規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理行為，順利實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從而達(dá)到確保資本的保值增值的目的。當(dāng)然，要做好一個企業(yè)的預(yù)算工作，是一項復(fù)雜的過程，除做好基礎(chǔ)工作外，企業(yè)還應(yīng)從以下幾個方面加強(qiáng)工作力度：如建立一個市場分析調(diào)研部門，對市場需求進(jìn)行有效的分析，同時結(jié)合自身特點對未來收入作出準(zhǔn)確的預(yù)算； 注意充分調(diào)動廣大一線職工的積極性；運用先進(jìn)的計算機(jī)進(jìn)行預(yù)算管見編制高質(zhì)量預(yù)算管理適用計算機(jī)軟件以提高時效性、培養(yǎng)既懂財務(wù)管理又懂計算機(jī)技術(shù)的高素質(zhì)人員也是企業(yè)有效開展現(xiàn)代化財務(wù)全面預(yù)算的必要條件等等。

第三篇：醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理分析

財務(wù)預(yù)算管理的概念及內(nèi)容

1，1醫(yī)院預(yù)算的概念

醫(yī)院財務(wù)預(yù)算是指醫(yī)院根據(jù)事業(yè)發(fā)展計劃和任務(wù)編制的財務(wù)收支計劃。對計劃內(nèi)醫(yī)院財務(wù)收支規(guī)模、結(jié)構(gòu)和資金渠道所作的預(yù)測，是計劃內(nèi)醫(yī)院各項事業(yè)發(fā)展計劃和工作任務(wù)在財務(wù)收支上的具體反映。

1，2醫(yī)院財務(wù)預(yù)算的內(nèi)容

醫(yī)院的預(yù)算編制屬于國家計劃范疇，國家對醫(yī)院財務(wù)預(yù)算的各項內(nèi)容都作出了詳細(xì)的規(guī)定。醫(yī)院財務(wù)預(yù)算，分為預(yù)算收入和預(yù)算支出兩大類。具體分類如下：醫(yī)院的財務(wù)預(yù)算收入主要包括醫(yī)療收入、藥品收入、制劑收入、其他收入和差額預(yù)算補(bǔ)助。醫(yī)院的財務(wù)預(yù)算支出包括工資、補(bǔ)助工資、職工福利費、離退休人員費用、公務(wù)費、藥品費、制劑原材料費用、衛(wèi)生材料費、其他材料費用、低值易耗品費用、業(yè)務(wù)費、一般修繕購置費、大型設(shè)備更新維護(hù)費、租賃費、其他費用、差額預(yù)算補(bǔ)助和專項補(bǔ)助支出。醫(yī)院預(yù)算與企業(yè)預(yù)算的差異

明確醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理的前提是要明確醫(yī)院預(yù)算與企業(yè)預(yù)算的區(qū)別。醫(yī)院是具有企業(yè)性質(zhì)又具有公益性質(zhì)的特殊機(jī)構(gòu)，醫(yī)院的財務(wù)預(yù)算活動是國家經(jīng)濟(jì)預(yù)算的一部分，要完善醫(yī)院預(yù)算管理制度，在實踐中科學(xué)運用各項編制方法，必須首先明確醫(yī)院財務(wù)預(yù)算與企業(yè)財務(wù)預(yù)算的差異。

2，1目的不同

預(yù)算是管理的手段，服務(wù)于組織目的。醫(yī)院作為具有一定公益性質(zhì)的特殊經(jīng)濟(jì)組織，目的是為了滿足人民群眾的醫(yī)療需求。預(yù)算的目的也是為了以最少的投入即最低的價格提供最優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。而企業(yè)預(yù)算立足于企業(yè)的生存發(fā)展，服務(wù)于企業(yè)利潤最大化目的，爭取最大經(jīng)濟(jì)效益。

2，2指導(dǎo)方法不同

我國《醫(yī)院財務(wù)制度》第8條規(guī)定了醫(yī)院的預(yù)算管理辦法，即“核定收支、定額(或定項)補(bǔ)助、超支不補(bǔ)、結(jié)余留用”。而企業(yè)預(yù)算以盡量擴(kuò)大收入減少支出為原則，目的是讓企業(yè)在競爭的市場環(huán)境中獲得持續(xù)的高速發(fā)展。醫(yī)院預(yù)算管理的功能

3，1醫(yī)院預(yù)算管理的計劃功能

通過預(yù)算，可以使醫(yī)院的目標(biāo)及政策以數(shù)量化、系統(tǒng)化的編制出現(xiàn)，促進(jìn)醫(yī)院合理合法地組織收入。科學(xué)合理地安排支出，幫助醫(yī)院及時預(yù)測醫(yī)療市場的變化趨勢，判斷醫(yī)療需求，把困難和問題盡可能地事先加以考慮，防患于未然：對資源配置預(yù)先作出規(guī)劃，使影響目標(biāo)實現(xiàn)的各種因素都發(fā)揮出最大潛能，避免關(guān)鍵環(huán)節(jié)因資源短缺而影響整體運營效果。

3，2醫(yī)院預(yù)算管理的控制功能

預(yù)算執(zhí)行過程中，管理人員要密切注意經(jīng)營活動是否背離目標(biāo)，背離的行動是否可以容許，如不容許則采取必要措施改正行動，做到事中控制；通過績效評估及信息反饋的方法，了解差異發(fā)生的原因，根據(jù)問題所在，對癥下藥，及時糾正，以利于目標(biāo)的完成，做到事后控制。

3，3醫(yī)院預(yù)算管理的溝通協(xié)調(diào)功能

通過預(yù)算促使醫(yī)院各部門不僅考慮本部門的工作目標(biāo)，還要考慮各個部門及醫(yī)院方方面面的關(guān)系，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的目標(biāo)和活動：通過預(yù)算使每個部門、每個員工知道自己在一系列配套計劃中的工作目標(biāo)，促進(jìn)醫(yī)院各部門間相互協(xié)調(diào)溝通，從而提高工作效率。醫(yī)院全面預(yù)算管理

4，1全面管理的環(huán)節(jié)及特點

醫(yī)院全面預(yù)算管理以系統(tǒng)觀點結(jié)合經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，進(jìn)行預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評，是一套完整的內(nèi)部控制體系，是合理分配衛(wèi)生資源和全面控制醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動的重要工具。它不僅可通過合理的預(yù)算使醫(yī)院最大程度上規(guī)避風(fēng)險，又可通過全過程的控制循環(huán)充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感，將財務(wù)控制變?yōu)橐环N科學(xué)的人性化的自律機(jī)制。

4，1，1預(yù)算編制

財務(wù)預(yù)算編制既要符合醫(yī)院整體目標(biāo)要求，能優(yōu)化整合現(xiàn)有衛(wèi)生資源，取得競爭優(yōu)勢，確保醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，也要顧及各科室和員工實際能力，通過細(xì)分預(yù)算指標(biāo)，分解落實到科室和個人，使其得以完成目標(biāo)。在編制預(yù)算時，可用零基預(yù)算方法，根據(jù)計劃，通過分級授權(quán)，遵循自上而下、自下而上、左右溝通、全面協(xié)調(diào)原則和以收定支、收支平衡、統(tǒng)籌兼顧、保證重點原則，逐級編制上報。同級部門間預(yù)算沖突時，應(yīng)在上級部門主持下溝通，并由上級預(yù)算管理組織平衡。預(yù)算制定要力求數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，具有可操作性。

4，1，2預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，即要掌握預(yù)算編制的度，實行彈性預(yù)算，使預(yù)算具有一定的柔性，在確定各層次、環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行組織責(zé)任目標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)時，要確定一個原則性的目標(biāo)框架，指明要達(dá)到的基本目標(biāo)和應(yīng)遵循的基本要求。但也要考慮醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的實際變化，及時調(diào)整預(yù)算，以防固守已嚴(yán)重脫離實際的預(yù)算目標(biāo)，而造成較大損失。

預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的核心，以預(yù)算剛性為基本條件。可利用絕對數(shù)與相對數(shù)相結(jié)合，以絕對數(shù)反映預(yù)算的剛性，以相對數(shù)及彈性區(qū)間來反映預(yù)算的柔性，以應(yīng)對各種風(fēng)險和不可抗力，增強(qiáng)預(yù)算的適用性。對確實超出預(yù)算的開支要提出書面報告，經(jīng)院長辦公會議研究再決定。預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行可大大節(jié)約經(jīng)費開支，降低醫(yī)院運行成本。

4，1，3預(yù)算控制

財務(wù)控制能對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)生和執(zhí)行進(jìn)行控制，其目標(biāo)是建立一套行之有效的激勵和約束機(jī)制，實現(xiàn)由上而下的逐層監(jiān)督和自我表現(xiàn)的監(jiān)督，使各層次預(yù)算組織直至每個員工都自覺進(jìn)行自我和相互監(jiān)督，將其利益與醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展密切聯(lián)系，達(dá)到人本管理境界。

4，2保障全面預(yù)算管理的手段和措施

4，2，1建立配套的管理制度

醫(yī)院預(yù)算管理必須有一套相應(yīng)的管理制度體系作為支撐，從而使醫(yī)院上下按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)開展工作，避免因標(biāo)準(zhǔn)不一造成財務(wù)問題。醫(yī)院必須聯(lián)系實際情況，根據(jù)國家的相關(guān)規(guī)定，制定和頒布符合本醫(yī)院特點和方便使用的《預(yù)算管理規(guī)則》，明確預(yù)算的要求以及藥品、衛(wèi)生材料物資購銷、經(jīng)費開支、非醫(yī)療性開支等權(quán)限，做到各項具體事項有法可依。在這個《預(yù)算管理規(guī)則》之下，醫(yī)院內(nèi)部各部門再根據(jù)自身情況制定各自的《預(yù)算管理辦法》，這樣就可以具體指導(dǎo)各自的醫(yī)療經(jīng)營活動，從而形成一套多層次的預(yù)算管理制度體系。

4，2，2嚴(yán)格按預(yù)算進(jìn)行管理

醫(yī)院各部門在醫(yī)療活動及相關(guān)的各項活動中，要充分地按預(yù)算辦事，圍繞實現(xiàn)預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動，適時實施必要的制約手段，把醫(yī)院管理的方法策略全部融合于執(zhí)行預(yù)算的過程中。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不能根據(jù)個人意識對財務(wù)預(yù)算進(jìn)行干預(yù)，更不能肆意以突發(fā)事件等借口為由將管理規(guī)定進(jìn)行曲解。醫(yī)院內(nèi)部從上到下。要執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算活動要在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下嚴(yán)格進(jìn)

行。

第四篇：財務(wù)預(yù)算的日常管理

財務(wù)預(yù)算的日常管理

預(yù)算制度包含有預(yù)算政策的訂定、預(yù)算編制、日常管理及檢討改進(jìn)四個部分，而其中又以日常管理最為重要，因為它是整個預(yù)算制度成功的關(guān)鍵。

預(yù)算的日常管理，通常是指日常管理報表的設(shè)計及應(yīng)用，它的基本觀念如下：

日常管理報表應(yīng)配合預(yù)算項目而設(shè)計。一張日常管理報表可能包含多個相關(guān)預(yù)算項目，但每一

個預(yù)算項目應(yīng)有獨立的字段，并有小計與月累計，以方便和預(yù)算比較。例如銷貨收入與銷貨成本應(yīng)設(shè)計在一張表上，但兩者都應(yīng)有獨立字段，并有小計與月累計。

日常管理報表通常應(yīng)時序按憑證逐筆填寫，資料量太大時可按日統(tǒng)計后填入，但應(yīng)與明細(xì)資料相配合以方便查詢。

日常管理表還應(yīng)該有相對應(yīng)的預(yù)算字段，這個字段的金額應(yīng)該與該報表的期間累計相一致，以方便比較。

日常管理表另需設(shè)計異常說明字段，并規(guī)定在何種差異的情形下，必須作異常說明，例如規(guī)定差異率在以上及差異金額在元以上必須說明異常原因及具體對策。

日常管理報表應(yīng)有合理的審核流程，以確保各部門在遇到困難時能夠被發(fā)覺并給予協(xié)助，故日常管理表不宜從責(zé)任部門直接送給督導(dǎo)階層，最好先送交預(yù)算管理部門審查，在簽署意見后，呈送督導(dǎo)階層作必要的處理。

重要的日常管理報表可作為企業(yè)經(jīng)營會議的討論事項，由責(zé)任主管提出報告再由相關(guān)人員提出意見。

總之，日常管理表是預(yù)算制度中的控制機(jī)制，隨時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行時的問題并及時提供協(xié)助，以提高預(yù)算達(dá)成的可能性。

第五篇：流程化、規(guī)范化和制度化是企業(yè)管理的重中之重

流程化、規(guī)范化和制度化是企業(yè)管理的重中之重

流程化、規(guī)范化和制度化是企業(yè)管理的重中之重。

一個真正成熟的公司，它的核心競爭力來源于它成熟的企業(yè)文化管理、內(nèi)部效率管理和外界資源整合能力。

要想讓你管理的公司成功的企業(yè)，必須重視三個方面的問題，一是企業(yè)制度的建立，二是管理者自身執(zhí)行能力，三是科學(xué)的執(zhí)行制度保障。

第一、企業(yè)制度

制度和流程在執(zhí)行力中的重要性。管理工作的細(xì)節(jié)是建立在管理細(xì)節(jié)固化的組織流程和制度之上的，而執(zhí)行力的保障則也來自這樣的基礎(chǔ)。當(dāng)管理者貫徹企業(yè)計劃的時候，往往因為與之配套的制度不合理，產(chǎn)生了執(zhí)行后拖影響，已至結(jié)果和計劃相差十萬八千里，最后是管理者執(zhí)行不到位所造成。

所以，符合實際管理工作需要的制度和流程的制定，決定了管理者執(zhí)行能力是否發(fā)揮好的基本，完整的管理體系和簡單高效的管理流程就能使管理者發(fā)揮其在管理中的執(zhí)行力。

第二、執(zhí)行能力

執(zhí)行力中的管理者自身執(zhí)行能力問題，在管理者以教練者的身份指導(dǎo)下屬進(jìn)行工作和達(dá)成工作目標(biāo)的，而領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力如果不到位，管理思想與指導(dǎo)方法沒有盡可能的運用于實際的管理要求，導(dǎo)致的后果就會使管理層以致于更基層的工作人員不能認(rèn)真的對待和落實上面的執(zhí)行目標(biāo)與工作方案。

管理者的執(zhí)行力，其實是參與力問題，管理者參與到過程的執(zhí)行中，從細(xì)小的環(huán)節(jié)入手，根據(jù)自己的理解不斷提出新問題，將企業(yè)存在的問題公之于眾，并最終號召大家一起來解決這個問題，才能體現(xiàn)管理者的執(zhí)行力。管理者應(yīng)該明白三個流程，即團(tuán)隊建設(shè)、計劃制定、過程監(jiān)控是必須親為的事情。

第三、制度保障

制度是執(zhí)行的保障，管理者在日常管理工作中常常會遇到不符合制度的事和人出現(xiàn)時，就會有更高一級的管理者左右了你的執(zhí)行權(quán)利。要避免這種情況的出現(xiàn)就需要完善科學(xué)的決策制度和執(zhí)行程序制度，下面幾個環(huán)節(jié)是執(zhí)行的重要保障。

其一、執(zhí)行目標(biāo)本身一定要明確化、數(shù)量化，意思就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模糊，并且在制度內(nèi)建立執(zhí)行意識，讓管理者的作示范，管理者的行為將決定其他人的行為，從而最終其

將演變成為管理執(zhí)行意識中的一個重要組成部分。要讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好，最重要的就是要將企業(yè)的獎勵制度和執(zhí)行力連結(jié)起來。

其二、要有明確的執(zhí)行時間計劃。討論決定了的事情，管理者一定要知道什么時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時候結(jié)束。我們很多工作都是只知道什么時候開始，但不知道什么時候結(jié)束，沒有結(jié)束的時間，永遠(yuǎn)有完不成的任務(wù)。

其三、順序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事。余士維先生提出解決事情分為A、很重要、很緊急；B、很重要、不緊急；C、不重要、很緊急 ；

D、不重要不緊急。

其四、指令一定要明確簡明。指令是否明確是能體現(xiàn)管理者水平的重要方面。有不意見或自己想當(dāng)然的認(rèn)為下屬已了解的思想，其后果是十分嚴(yán)重的。對指令要確認(rèn)，下屬理解的是不是這樣。下屬也要確認(rèn)管理者是不是這個意思，得到確認(rèn)之后再去執(zhí)行，會減少很多偏差。在執(zhí)行權(quán)力下放到實際工作中時，多問一句和少說一句的效果往往不同，所以執(zhí)行過程中要注重一些細(xì)節(jié)的落實與跟蹤。

其五、管理者要注重培養(yǎng)并具備領(lǐng)悟和計劃能力、指揮和協(xié)調(diào)能力、授權(quán)和判斷能力、創(chuàng)新能力等方面的能力。

其六、要跟蹤考核。制度定了不是萬事大吉的，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學(xué)，過程還是要關(guān)注。要做好過程督促、去指導(dǎo)工作，對可能發(fā)生的事情進(jìn)行預(yù)測和判斷。

最后，執(zhí)行管理要有反饋的制度，這樣形成管理工作閉環(huán)。管理是個功能系統(tǒng)，之間是緊密相連的關(guān)系，那個地方斷了就會很快得到信息，哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題、執(zhí)行力不到位，是管理者還是員工的問題就會一目了然。

培育一個強(qiáng)有力的團(tuán)隊，其實就是執(zhí)行力，而執(zhí)行終究靠的是人。建設(shè)穩(wěn)定高效的管理團(tuán)隊，是每個企業(yè)都希望做的，這就要給人才放手，給他們權(quán)利、待遇，給他們搭配好的隊伍，使他們能夠有責(zé)任感和權(quán)力去完成企業(yè)期待的目標(biāo)。人才難留，好的人才更難留，關(guān)鍵是企業(yè)本身在發(fā)展的同時離不開人才。

不同能力的人素質(zhì)是不同的，一個團(tuán)隊中人員的能力就有高低，管理者如果能夠工作到位，團(tuán)隊的執(zhí)行力就會增強(qiáng)。而現(xiàn)實中因為這樣那樣的問題，許多計劃、目標(biāo)最后不了了之的話，就說明管理者的執(zhí)行力受阻，這樣會使團(tuán)隊的工作速度放慢下來。所以團(tuán)隊的執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)不僅在于人員自身，更重要的是管理者的能力及對整個團(tuán)隊的培訓(xùn)和管理方式，如果正確的話，團(tuán)隊就能形成一個強(qiáng)力體系。

管理者的工作任務(wù)同樣也不僅僅局限于管理、決策，更要注重實際的執(zhí)行。管理者自身不僅要有良好的執(zhí)行管理能力，還要關(guān)注團(tuán)隊的執(zhí)行力。要培養(yǎng)和造就一批執(zhí)行力強(qiáng)、有責(zé)任心而且態(tài)度明確的團(tuán)隊，則是體現(xiàn)管理者執(zhí)行管理能力的最好有依據(jù)和證明。

企業(yè)管理中的細(xì)節(jié)和執(zhí)行力如果簡單規(guī)范一下，一是制度與與流程的固化，二是管理者自身能力，三是團(tuán)隊作用力。

有個著名的管理三段論法，即“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運用正確的方法去做，然后把做過的事情再寫下來”，這是管理的本質(zhì)，如果拋棄了管理中的本質(zhì)特征，管理也就成為了一種空話。只有將管理中的細(xì)節(jié)和執(zhí)行力者運用、實施到實際管理當(dāng)中去，管理者才具效果。