第一篇：試析企業財務預算管理的六大誤區

試析企業財務預算管理的六大誤區

企業實行《關于企業實行財務預算管理的指導意見》（以下簡稱《指導意見》）已有兩年時間了。筆者通過深入分析發現，部分企業在開展財務預算管理時走進如下誤區：

只重視短期活動，忽視戰略目標。好范文，全國公務員公同的天地www.tmdps.cn

由于部分企業在財務預算管

理過程中，只重視短期活動，忽視長期發展目標，使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與企業長期發展戰略不相適應。《指導意見》指出，企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對企業的資金運動所作的具體安排。可見，以企業戰略目標為基礎進行財務預算管理，可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來，促進企業的可持續發展。因此，企業在開展財務預算管理之前應明確自己的戰略目標，在此基礎上編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接，避免預算工作的盲目性。

只強調財會部門的預算管理工作，忽視預算管理組織機構的完善。

由于我國企業尚未具備真正有效的法人治理結構，董事會和董事長在財務預算編制過程中的參與程度較低，加之多數企業對有無必要開展財務預算管理這一問題的認識并不十分清楚和統一，所以財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組，致使財務預算管理缺乏權威性和前瞻性，難以發揮財務預算的控制作用。為了促進企業建立健全內部約束機制，加強財務預算管理工作，企業必須結合相應的政策法規，成立預算管理組織機構，如財務預算委員會或總經理辦公會，負責財務預算管理工作的具體事宜，并確定企業法人代表為第一責任人，切實加強領導，明確責任。

只重視靜態管理，忽視動態管理。

在預算編制方法的選擇上，多數企業對業務預算、資本支出預算和財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法編制，所有的預算指標在執行過程中都保持不變，運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這種靜態預算編制方法適用于業務量波動不大的‘企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態預算指標則表現出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價員工的有效基準。所以，企業應積極尋求科學、合理的方法，加強動態管理。例如：采用零基預算，不受現有項目的限制，能夠調動各級管理人員的積極性、主動性和創造性，挖掘降低費用的潛力，有助于企業未來的發展；利用概率預算，在不確定性環境中提高預算編制的可靠性和預算值的準確性，降低預算指標的風險；實行滾動預算，不僅能及時調整近期預算，使預算更加切合實際，而且實現了與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。

在預算控制的時間選擇上，我國多數企業對財務預算實行結果控制。在這種控制下，實際的偏差已經形成，損失已經產生，除了調整下年度的財務預算別無他法。如果選擇過程控制與結果控制相結合，則不但能實現結果控制的效果，而且通過過程控制尤其是建立財務預算報告制度，既能及時調整預算執行過程中出現的偏差，又能保證預算的順利執行。

只重視資金運用管理，忽視資金成本管理。

企業主要以業務預算和資本支出預算為基礎編制財務預算，非常重視成本費用預算和投資項目的資金支出安排，而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費，而且造成資金結構不盡合理,資金成本增高，財務風險加大。所以，企業必須樹立資金占用的成本觀，加強籌資預算工作，真正做到不因預算安排提前而形成資金閑置浪費，不因預算安排滯后而延誤生產經營。企業應單獨編制籌資預算，增強企業資金占用的成本觀，提高資金使用效率和經濟效益。企業通過籌資預算管理解決兩個問題：一是資金籌集方式和成本；二是資金需要與償還及時間安排。

只重制造成本法的運用，忽視成本管理方法的改進。

目前，企業仍然采用傳統的制造成本法計算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結合起來，能使成本指標與會計準則保持一致，同時對提高員工生產積極性、增強規模效應起到一定的作用，但在確定產品價格、控制未來成本方面，仍不能發揮積極作用。先進的成本管理方法如變動成本法，雖然在理論上的研究已趨于成熟，但在實踐中由于管理者的認識、員工的素質等原因一直未能得到廣泛運用。《指導意見》對變動成本法在預算管理中的運用具體規定如下：第一，期間費用預算應當區分變動費用與固定費用；第二，彈性預算是在按成本（費用）性態分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的預算。

只重視內部因素分析，忽視外部環境研究。

部分企業在進行財務預算管理過程中，主要以歷史指標和過去的活動為基礎，結合資金、技術和管理水平確定未來的財務預算指標，往往忽視對外部環境的詳盡調研與預測，使很多財務預算指標難以與外部環境相適應，更難以在企業中實施。所以，企業加強

財務預算管理工作，不僅要考慮內部因素，更要考慮外部環境因素，如市場占有率、競爭對手情況和客戶的盈利水平等，以此來確定銷售量變動范圍和價格變動幅度，最終形成彈性預算，以增強應變能力和相應的指導與控制作用。

第二篇：企業招聘管理的六大誤區

對身體健康而言，俗話說：病從口入。同樣，對于企業健康而言，企業的毛病，往往是從招聘了某某人開始的。本文總結了中國企業招聘管理中的以下誤區：

一、招聘人才的定位不清晰，注重名氣，忽略實效性

特別在招聘中層以上的管理者，企業老總往往要求務必在500強企業工作或在大型的集團公司工作過，老總認為在500強的公司或大型集團工作過的人，素質好、能力強、做事全面，殊不知真正的500強企業總部有多少是在中國，現在500強水貨很多，外資公司雖然管理很嚴謹，但絕大部分是依靠企業的系統管理、流程管理，人在其中只是一個操作按鈕，一旦離開這個強大的系統，很大一部分人選根本沒有自己的想法與見解。

在招聘人才的時候，我們不妨可以將人才分為：操作型人才、管理型人才、品牌宣傳型人才、替補型人才、培養型人才等等。針對不同的招聘要求與動機，方可有效地對候選人進行針對性面試與篩選。人才的包裝固然很重要，但企業不能因外在的包裝而迷失了招聘的本質與實效。所以在招聘人才的時候，一定要理性去分析人才的過去、現在及未來，綜合考慮人選的潛力、現在崗位所需的實際能力。

二、注重學歷，忽略潛力與工作能力

學歷是什么?學歷從字面上理解就是一種以往學習的經歷而已，并不能真實地反映出一個人的實際工作能力，學歷并不能絕對化等同能力，高學歷低能力的人、低學歷高能力比比皆是。然而，許多企業在招聘人才時一味的注重“高學歷、高文憑”的傾向處處可見。不少企業在招聘時，往往將學歷視為唯一的“剛性”要求、甚至“一刀切”的現象，嚴重影響招聘人才的效果。學歷與能力是不能簡單地渾然一體。學歷的高低只能反映出人選接受教育的程度，而在同一層次學歷的人群中，也同樣存在著學問的差異。所以，人的能力是需要在企業中不斷實踐加以培養，同樣，只有在實際的工作中才能有效的積累工作經驗，從而不斷增強工作能力。古往今來，太多學歷不算高但能力出眾的人才案例，如：《孫子兵法》的作者孫子，《本草綱目》的作者李時珍，偉大領袖毛澤東等等。故在日常招聘人才的時候，我們作為企業的管理者應當認真思考一下，企業所需的人才標準到底是什么?如何衡量?切不可在招聘選才時片面的要求，必須要碩士或MBA及博士學歷，甚至再加一條，國家重點院校、全日制畢業，此言一出，相當一部分自學成才，通過自己努力參加國家自考的人全傻眼，原來國家自考也沒啥用處，結果導致很大一部分人才就這樣被企業拒之門外。作為企業，我們應當放開胸懷、擴展視野、海納百川、不拘一格選人才。

三、注重工作穩定性的絕對化，忽略現實工作的貢獻率

每次面試時，離職原因一定是企業最關注的話題，如果不能在上家公司工作三年以上定會受到面試官的質疑，為什么要離職?選擇我們企業的動機又是什么?等等、、。離職的頻率高低與很多因素有關聯，比如：企業的文化、管理者的風格、薪酬待遇、發展空間、交通便利、個人能力等都會影響人才的流失。作為企業的面試官，應當清醒的分析跳槽的背后原因，主動離職還是被動離職。

通常我們對工作穩定性會有一些片面的理解與不足，認為在一家公司做的時間越久越好，越久越能說明人選的穩定性與忠誠度，其實現實未必如此。一個人在公司做的時間很久，無非有三個方面原因，一是做的還不錯，混混沒有問題，不求更大的發展與進步，二是沒有找到比現在更好的發展平臺;三是與老板關系很好，不求經濟利益，只圖奉獻，不過這類人群少之又少。針對穩定性只是選才的諸多因素之一，最重要是衡量人選在企業中做了哪些業績，對企業貢獻有多大。所以工作穩定性相對而言是因人而異，我們不要為了所謂的穩定而忘記了貢獻。

如果談工作穩定性，我想國企應當比較穩定，但是不是每個人真的對企業做了很大貢獻，結果未必，所以看待人選穩定性的問題，不妨先分析人選在企業里他為什么不走?在企業工作期間為公司創造了什么?哪些得到公司的認同與支持及推廣。

四、注重個人感受，忽略組織需求

在招聘管理中常出現這樣的現象，企業招到的人往往都是面試官喜歡的人，但并非企業想要的人。不僅在普通的主管身上存在，更可怕的是在不少老總身上同樣存在。如果老總是銷售出身，那招聘的時候一定是用銷售的角度去招聘面試，招來全是銷售明星，卻沒有招到銷售管理明星，二者存在明顯的區別，銷售明星多數只從個人角度出發去思考問題不會顧全大局，但銷售管理明星卻恰恰相反，不僅要從銷售全局考慮，還要懂得如何去分配銷售指標、如何去監督銷售過程管理、如何去制定激勵機制等等。

一個企業猶如一個動物園，如果全是大象或全是老虎，那就很難吸引別人的眼球。選人才未必要求完全符合自身的標準，而是要站在組織的高度去思考公司中團隊里缺少什么?有哪些優勢及劣勢，讓人才之間形成相互的彌補，正所謂沒有完美的個人，只有完美的團隊。

五、注重內部平衡，忽略外部的競爭

通常企業在招聘的時候會遇到面試人選的要求比企業現有的崗位要高，處理內外部平衡問題時，企業往往很難決擇，很想讓優秀的人加入，可又怕打破內部的平衡體系。

面對如此的困境，企業必須要進行體制改革與不斷完善。面對外部的高要求及內部的平衡，企業務必建立一種動態的薪酬福利機制，同時有必要進行行業里、市場薪酬水平調研，的崗位評估、更新任職標準，調整薪酬結構的權重等。

招聘人才的目標不僅是招得到，更重要的是留得住同時發揮人才應有的能力與貢獻價值。根據不同的崗位價值與工作的重要程度，應當設立寬帶薪酬制或其他激勵機制。不要追求絕對的公平公正，只求相對的合理與和諧。

常常發生這樣的現象，企業在招聘人才時，通常用以往的崗位標準去衡量現在或未來標準。為了內部的平衡產生很多面試官與人選進行討價還價，所謂的工資殺價與談判。與其花更多的時間在周旋，不如用更多時間來評估與分析人才的投入產出比。是否值得投入，最終能夠給企業帶來哪些相應的收益。

六、注重個人經驗，缺乏面試工具與方法

在招聘面試中，時常遇到對后選人把控不準，難以判斷的情況，原因何在?眾多的面試官太相信自己的直覺，認為自己的感覺很準，總是跟著感覺走。卻不知當今網絡如此發達的大千世界，在網絡上隨便一搜索面試技巧的文章多如牛毛，很多人選對面試官要問的問題都已背的滾瓜爛熟，倒背如流。如果我們還停留在自己的經驗上那后果一定要吃虧的。

憑借我們自己面試經驗的同時，我們要學會借用一些面試技巧與方法，針對不同的人選要采取不同的面試方法，如：結構化面試、半結構化面試、STAR&BEI面試、情景模擬、小組討論的方法等等。在如今知識爆炸的時代，唯有學會與時俱進、學會借用專業加經驗與科學合并的方法，方能從面試中真正找到符合公司需要的人才。

經驗固然重要，但學會與時俱進更重要，很多企業成功靠的是老板經驗，但最終失敗還是敗在固有的經驗上。為何成也經驗敗也經驗?不同的時間、不同的背景、不同的文化、不同的人與事，所以對待經驗是我們面試中的底線，要在底線的基礎上添磚加瓦，從多緯度的角度去衡量一個人才的可信度與真實性。

（原標題：中國企業招聘管理的六大誤區）

第三篇：企業網絡營銷中的六大誤區

企業網絡營銷中的六大誤區

企業網絡營銷中的幾大誤區

如今雖然各個企業都開端涉足了網絡營銷，但是卻面臨這樣的一個現狀，他們花異樣的錢卻千差萬別，究竟企業與企業之間有什么不同嗎?下邊為大家來總結一些企業網絡營銷中罕見的誤區。www.hnxny.net1、心急吃不了熱豆腐。

如今網絡時代的降臨，很多企業也都認識到了網絡營銷的重要性，但是對企業營銷卻沒有太正確的看法，二心只想經過網絡協助本人的業務擴展和產品的銷售，于是也開端去做網站，發布一些信息，停止少量的網絡推行。但是很快成績就呈現了，由于他們還沒有一個零碎的方案就開端自覺推行，假如三個月過來還是沒什么效果，就覺得錢白花了，馬上中止投資，當然這個網絡

推行方案自然是無疾而終了，想必他們會很久很久都對網絡得到決心了吧!其實，網絡營銷是一個慢熱的進程，心急是吃不了熱豆腐的，還需求依據本身狀況來停止零碎的剖析，制定一個合適本人的方案，不只從網站建立還有本錢預算以及落實到各項任務的擔任人，這樣一個有條理的團隊而不是一盤散沙，才干把各項任務都布置的妥妥當當的，這樣才干獲得成功。

2、網站建立眼高手低。

很多企業對網站的看法不夠，基本認識不到網站也可以營銷，把企業的網站只是當做一個陳設，并不能發揚出其該有的營銷功用。大少數公司以為網站是企業的網上招牌，一味的追求其外表的華美，尤其注重美觀方面，而不去管能否跟網絡營銷相兼容，所以，網站建立公司也更是視顧客為上帝，在網站外觀上大做文章，進步了網站本錢，而大大的疏忽了企業站的營銷用處。

所以，這里要明白的是：網站建立的基本目的就是網絡營銷。網站不只僅要美觀，更要適用。注重用戶體驗環節的建立。

3、自覺停止有效推行。

我們上網的時分常常會發現郵箱里有很多渣滓郵件，還有各類論壇，博客，留言板，貼吧什么的四處都是各類企業法的渣滓信息，雖然近階段有點效果，拜訪量會上升也能帶來一點潛在客戶，但是從久遠來看，企業賺的錢還不夠醫治如今形成的傷疤，對當前是有百害而無一利。如今在這個廣告眾多的年代，大家都厭惡渣滓信息，一旦這樣的渣滓信息與某個企業扯上關系，在消費者心中的抽象一下子就塌下去了，恐怕當前跳進黃河也洗不清了吧!

假如企業只由于這種推行方式廉價而只看到眼前的利益，而依賴于損害企業的方式推行，自覺追求那種畸形的營銷形式，將會迷失在本人發掘的圈套里，錯過企業開展的最佳機遇。

4、跟風景象異常嚴重。

如今各個企業的準繩是“知己知彼，百戰不殆”，這里我想說的是盡信之，還不如不知。如今的各個企業都紛繁喜歡效仿同行，一旦某個行業有企業運用某種網絡營銷產品，不久就會發現簡直清一色的企業都在用，這就是現階段嚴重的跟風病!不要人攀比心思麻痹了大腦，堅持本人的判別力，關于同行的辦法要依據企業本身的現狀“取其精髓去其糟粕”，找到最合適本人的，才干使網絡營銷業務停止得風生水起。

5、不理解競價效勞。

競價產品也是seo的一種重要手腕，也有越來越多的人開端運用這項效勞，但是由于對其理解的并不深，以為掏了錢就可以坐等客戶來敲門了，不久當前就發現，效果不太理想。形成這樣的緣由是沒有對競價產品停止正確的維護，競價效果遭到多方面的制約，每日的耗費預算，關鍵詞的密度和總結報告等前期任務間接都影響到了競價的發生效果，6、不要坐等客戶來敲門。

目前Google、雅虎、百度等搜索引擎競價產品是網絡營銷的主流產品，越來越多的企業選擇搜索引擎競價產品。少數企業購置競價產品后并不曉得還有維護這回事情，只是靜待客戶上門。做了一段工夫上去就發現后來還有點效果，到后來效果就越來越差了。

企業在運用競價時分要留意，不能刻舟求劍，選擇有實力的效勞商停止產品維護。

第四篇：企業宣傳冊創作之六大誤區

企業宣傳冊（樣本）在當代企業的商務流程中的功效已經為廣大企業認同并接受，但在如何把握企業多元文化基調，融合市場理念，進行深度創作上，更多的企業沒有清醒的認識。樣本只是樣本，為什么而做？能做成什么樣？我們真正需要的是什么？企業宣傳冊的目的性、功能性、藝術性沒有在企業需求層面上進行高度的整合，多數企業比價格、圖簡單、偏重個人愛好倒是在企業樣本的創作中占盡上風，而在企業缺失需求標準的前提下，倉促而就的樣本，更多的只是停留在一個圖冊的初級階段，根本無法成為企業營銷宣傳環節中的有效載體。環顧市場，在名仕策劃的眾多客戶案例中，不乏缺憾！

那么，什么樣的企業宣傳冊樣本對企業是行之有效的呢？企業在自身宣傳的完善中，如何把握需求，如何與策劃創作公司制造出一份真正合適自己的手冊呢？我們認為最根本的是觀念與理解！

誤區聲音一：“樣本只要做得還好就可以了，無非也就看看，對企業市場銷售也沒什么多大影響”

首先，我們必須明白，樣本對一個企業，對未來市場的意義。宣傳永遠是枚雙刃劍！不是好就是壞，沒有中間評價，當受眾界定為“一般”的時候，可能你已經是榜上無名了。所以，我們只有依托一流的宣傳資料才能牢牢吸引客戶的目光與觀注。這個世界上絕對不止你一家在做宣傳！只有出眾的樣本在會在眾多同類企業中將你的品牌襯托得更加鮮艷。先入為主，從而為你的業務或銷售贏得更多的勝算。高標準的堅持才能逐步建立起市場的映像，才能最終奠定企業品牌的高度。如果連一本代表門面的樣本都沒有高品質要求，所謂品牌企業、品牌產品，那純粹是扯蛋！

其次，樣本的創作是企業資源整合后，集中表現的過程。包括形象、理念、管理、生產、銷售、服務、產品等等各個方面。不同用途的樣本，必須具有特定的內容組合，或簡或繁，都必須圍繞需求展開。不是根據資金預算來的，盲目的消減最終只是消減掉樣本帶來的潛在銷售力！相對而言，你是節約了成本，但失去更多的會是你未來的利潤！

再次，不要忽略的市場的成長！企業地位的確立是個長期積累的過程。在10年前很少有企業花大代價制作精美的樣本，就如同現在的大賣場。10年前的賣場，大家簡單，簡易的地攤式售賣，而如今，不進行店面裝修以及適度的包裝，顧客在你店內成交機率將絕對減少。現在的消費時代已經進入品牌需求的階段，不光是需要的選擇，更多的是建立在品牌信任度上的品質選擇！“耳聽為虛，眼見為實”透過宣傳，立體評估產品或者企業的品質將會是顧客目標消費群體對你產生評價的第一要素。

誤區聲音二：“能簡單為什么要復雜？借鑒一下，抄抄就是了”

有效的宣傳樣本是企業特征的集中體現，但根據使用方向，又有側重。或者重視產品介紹，或者強調企業文化，或者體現市場價值，或者基于招商分析。總之，其創作目的必須基于統一的目的。就算是綜合類的樣本，也必須具有核心的價值觀。

而并不是每個企業的文化都一樣，只求簡單快捷，忽略了樣本創作的特定性、專署性以及藝術性，那么，充其量你制作的樣本只是在模仿別人款式后得到的一件仿制品而已，套著別人衣服走秀，沒有獨創性的宣傳，對企業市場發展根本就沒有多大促進意義！

誤區聲音三：“多找幾家廣告公司比比，還怕沒有好的？”

“誠信，是企業發展，市場發展的基石，缺失誠信的企業將支付更高的市場成本！”這是中國商界奇人史玉柱在CCTV《贏在中國》節目現場的精彩點評，同時也是他傳奇經商經歷的切身感悟。現在的中國市場已經越來越規范，行業起點與相應標準也發生了質的變化。作為智業公司的服務是方案以及在創作過程中所付出的腦力勞動，方案的出臺，背后都凝聚了勞動的付出。某些企業動則比稿，動則招標。根本不衡量其勞動價值評價的標準。以為出個方案沒什么，殺雞也要用牛刀，反正不是自己掏。從短期看企業是獲得有效方案降低自身成本的捷徑。但往往也是缺失誠信的開端。由此可見一斑。只要是比，總有落選的，沒有機制的保障就是對智力的無謂浪費！不尊重他人勞動的企業，肯定是不會得到對方真正尊重，如果僅以獲取蠅頭小利竊喜的企業，口號再大也只是虛妄。因此，名仕策劃有個不成文的規矩：一律不參與無償比稿！客戶可以選擇，但客戶必須支付選擇的成本，而不是我們。

誤區聲音四：“先出幾個方案來看看再說吧”

創意強調靈感，創作講究激情。

無謂的多出方案，首先表達的是對設計公司設計人員的不信任。其次，是對創作公司勞動付出的漠視，再次，是對自我責任的缺失，因為這個前提是企業根本沒有明確的目的性，隨意處之。

專業設計公司的主創人員創作樣本的過程，本身就是個尋求最佳途徑的過程，這個過程包含眾多的選擇比對以及創意優選過程。同時也是嚴謹而系統的，在客戶得到作品的同時，也是專業人員將客戶需求以專業手段表現的成果。也就是唯一最佳的結果。越是專業的人員對這方面的把握程度越高。所以，不同人員創作出的樣本，出手水平是不同的。其含金量也完全不等。

許多客戶在前期接觸談需求、要求的時候草草了事，而在方案出來后三易其稿，其實更多的是消耗了創作公司的激情。基本上專業公司改稿超過3稿，設計創作人員的激情已經完全耗盡。哪怕再專業的選手，在沒有激情的基礎上是很難產生創意，根本是創作不出一流的作品的。

因此，并不是稿子越改越好。期望得到高品質樣本的企業，應該優選創作公司及創作

人員，事先進行有效的、有深度的溝通，這樣的話，你樣本的設計才可以得到最佳的表現。

誤區聲音五：“樣本設計創作當然全部是設計公司的事情”

優秀的設計創作公司只是一半，基于了解深度，越是需要高質量的樣本，越離不開當事企業的協助。那種甩手企業把事情完全推到創作公司這邊，看起來是完全輕松了，但實際上是脫離了自我要求的控制。再有效的溝通也無法絲毫不差完全描繪出事物的本質，溝通總是有局限的。并且，樣本其必須準確體現企業客戶的專業性、差異性。而往往這些專業的東西在創作人員的了解中是片面及零散的，很容易走偏，作為必要協助補充的積極完全配合，這一點是樣本創作中，企業必須做到的。沒有有效合作的前提，創作的樣本僅僅是圖有虛表。

誤區聲音六：“設計得是不錯，只是費用太高”

優秀的創作，來源于積累與把握。樣本由溝通、創意、拍攝設計、校對，再到成品印刷制作完成，環節繁雜，控制環節越多，最后的相對偏差度也就越大。創作公司要保障最后客戶看到的是合乎要求的作品，必須由專業主創人員實行全程監管跟蹤，而不是交代給哪個環節的配套商。負責任的專業創作公司，將會對可能產生偏差的環節進行有效的規避，在創作過程中不斷保持與客戶的有效溝通，因此，期間所消耗的附加成本實際也是非常大的。而這一切努力，客戶未必能完全看到。加上專業設計人才的稀缺性，以及對可能產生的失誤承受相應的責任能力，這都將是保障高品質樣本出爐的基本條件。所以，物有所值，貴，自有貴的道理。拋除品質與途徑，單一評價費用高低的做法，實際上是最為愚蠢可笑的。

世界上沒有絕對的沾光與便宜，專業自有專業的價值。如果你能找到最合適于創作你企業要求的公司，能遇到真正專業負責的創作人員，能夠在有效時間內制作出符合使用需求，并對你的企業文化理念提升，市場拓展，客戶服務完善起到積極推動性的樣本，那么，真的是恭喜你了。

第五篇：績效考核六大誤區

走出績效管理的誤區

走出績效管理的誤區很多企業都在有意識無意識地實施系統或不系統的績效管理，但很多企業都對績效管理推行的效果不甚滿意：要么未達預期效果，甚至績效不升反降；要么流于形式，走過場；要么管理部門積極推進，業務部門消極應付；要么集團總部積極推進，成員企業消極應付；要么干脆半途而廢，不了了之??。問題何在？是什么原因導致績效管理的效果不盡如人意呢？

誤區之一：在績效管理的過程中，過于注重考核過程的精確計算，而忽略了績效考核的導向功能。

績效考核作為績效管理的重要環節，某種程度上也是績效管理的難度最大的環節。而考核指標的選擇與考核標準的確定又是這一環節的難點和重點。考核指標好比高考的科目（數理化或音體美），它主要影響被考核對象的行為導向（是學好數理化或音體美）；考核標準好比高考各題的評分標準，它主要影響被考核者的考核得分的絕對數。從績效管理的目的來看，導向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我們所真正需要的，而績效得分只是區分不同員工之間績效相對差距的手段，如果考核的導向就錯了，這種差距的區分就沒有意義了。因此，考核指標的選擇與考核標準的確定是分屬不同層面的，只有考核指標選擇正確，考核標準的確定才更有意義。實踐中，很多企業往往對第一層面的東西－考核指標的選擇比較輕率，而將關注點和大量的精力放在了第二層面的東西－考核標準的確定上，不自覺地陷入技術細節，而計算某位員工是得85分或90分并不是關鍵，有時候這種計算也很困難，關鍵是正確區分員工A和員工B誰的績效更好。也就是說，企業也許是花了更多的時間去關注績效管理中并不是最重要的東西（分值），而對最重要的東西（起導向功能的考核指標的選擇）投入的精力太少，這自然會影響績效管理的效果。走出這一誤區的關鍵是要時刻警記績效管理的目的：不是為了去精確計算員工的績效得分，而是通過區分員工間績效的相對差距和考核內容的選擇，將員工的行為導向企業所希望的方向。

誤區之二：過于追求考核指標的量化，輕視定性指標的作用，否認主觀因素在績效評價過程中的積極作用。

指標的量化一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極作用，但績效考核的過程不可能是按公式計算的僵化過程，由于客觀情況是千變萬化，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎之上，根據變化的情況做出公正的評價才能真正反映被考核者的績效成績，并且有些考核內容根本是不能量化或量化只能導致僵化的。考核者主觀因素在績效評價中的能動作用主要表現在，他能根據權變的環境對被考核者的績效做出符合實際的評價，糾正量化指標所具有的不能根據環境的變化而變化的局限。走出這一誤區的關鍵是各級管理者要正確認識主觀因素在績效評價中的能動作用，擯棄偷懶思想，提高在變化的環境中如何去評價被考核者的績效成績的技巧和能力。

誤區之三：力圖將公司管理的方方面面納入績效管理的范疇。

實踐中，許多企業在推行績效管理時，都試圖將公司方方面面的考核納入績效考核的范疇內，有的甚至將計劃生育工作都列入績效考核的內容。事實上，績效管理不可能包羅萬象，也不應該包羅萬象。績效管理包羅萬象的結果是增加了績效管理的難度，沖淡了績效管理的主題，自然也就影響了績效管理的結果。走出這一誤區的關鍵是正確界定績效的范疇，處理好績效管理與企業其它方面的關系，尤其是績效管理與其它考核獎懲的關系。

誤區之四：認為績效管理是人力資源部或企業管理辦公室等職能部門的事，跟我無關。這一錯誤認識的直接結果就是本應是在績效管理中唱主角的各級管理人員在實際績效管理中往往是消極應付，走過場，甚至拒不執行。事實上，人力資源部門或企業管理辦公室只是公司績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，他(她)既是績效管理的對象，又是其下屬績效管理的責任人。他（她）必須通過績效管理等手段來實施其計劃、組織、領導、控制等管理之責。走出這一誤區的關鍵是要改變各級管理人員“大業務員”的思想和行為方式，幫助他們認清管理者的職責是什么，同時予以制度上的約束。

誤區之五：認為績效管理＝績效評價或績效考核。

事實上，績效管理≠績效評價，績效管理是由績效計劃、績效輔導、績效評價及評價結果運用四個階段組成的一個完整管理循環，績效評價只是績效管理循環中的一個階段。績效管理只有通過這種不斷循環的過程，才能不斷螺旋上升，達到績效管理的最終目的。正是因這這種錯誤的認識，導致在績效管理的過程中出現重考核，輕計劃，更輕輔導，將考核結果應用過于局限于與薪酬的掛鉤，忽略了績效結果在其它方面的應用，更忽略了績效結果的溝通過程。而績效計劃是對完成績效目標的一個預先安排過程，在績效管理過程中具有重要的方向性作用，績效輔導的作用更是表現在：一是及時發現和糾正偏差，避免小錯誤小偏差的累積釀成大錯或造成無法挽回的損失；二是及時發現先進，推廣經驗，肯定員工工作成績并給予明確的贊賞，維護和進一步提高員工的工作積極性；三是掌握、積累下屬的績效資料，可以使下一環節的績效考評更真實可信，避免偏差；同時可節省績效評估的時間，減小績效評價的難度；四是進行績效輔導有助于員工及時發現自己或他人工作中的優點、問題與不足，幫助員工相互促進、提高，有利于加強團隊內的相互溝通、避免工作中的誤解或矛盾，創造良好的團隊工作氛圍，提高整體的工作效率。

誤區之六：就績效管理談績效管理，忘記了跟績效管理相關的其它基礎管理的同步改進。績效管理牽扯企業管理的方方面面。首先，績效管理體系的建立，意味著企業研發、采購、生產、營銷、服務、質量、安全等方面的原有管理規定需要進行相應的調整和改進，績效考核所需的數據信息要有準確的來源，因此相應的基礎管理必須跟進，績效管理的效果才能發揮出來；其次，企業明確的戰略方向、戰略目標以及合理的經營計劃和預算是做好

績效計劃的前提和依據，是選擇關鍵績效指標的依據，是確定考核標準的依據；符合戰略的業務流程和體現企業文化的管理流程，以及與流程協調的組織架構、規范的崗位說明書，是合理界定職責，落實考核指標到崗位和人頭的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力資源管理政策是落實績效考核結果，進行績效激勵的依據，因此，只有這些前提工作做好了，績效管理體系才能更好地發揮作用。而這些工作不是短時間內可以做好的。所以，績效管理是一個持續改進的過程，必須持之以恒才能有明顯的成效，千萬不能急功近利，追求完美，對推行績效管理的效果抱有不切實際的幻想。