第一篇：房地產(chǎn)銷售管理的六大誤區(qū)（推薦）

房地產(chǎn)銷售管理的六大誤區(qū)

誤區(qū)1 成立自己的銷售隊伍，但不培訓和建設(shè)自己的銷售隊伍

現(xiàn)在的北京房地產(chǎn)市場中，絕大部分發(fā)展商傾向于建立自己的銷售隊伍，不惜重金從其他公司“挖人”。但是他們并不考慮對自己銷售隊伍的建設(shè)，他們認為有錢賺，肯定就有人來，但未考慮其他公司有可能開價比自己更高。在項目銷售競爭激烈的今天，我們看到很多銷售人員和銷售經(jīng)理們在整個市場漂浮流動，他們有的一年換二、三家公司。在樓盤開盤熱銷的階段，銷售人員趨之若鶩，一旦銷售遇到困難，銷售傭金減少，這些銷售人員就立即開始尋找新的項目。所尋找的項目一般都和目前所售項目客戶群體相近，利用原有客戶資源賺錢，雖然那些客戶資源是屬于公司的。面對這樣的銷售人員市場，發(fā)展商認真考慮自己的銷售隊伍建設(shè)問題已成當務(wù)之急。在組建銷售隊伍的同時，作為發(fā)展商對自己員工的培訓應(yīng)是全方位、長時間、系統(tǒng)深入的培訓，包括市場變化、政策調(diào)整、金融知識、業(yè)務(wù)技巧、為人處世、人生目標等等，讓他們隨著公司的發(fā)展而成長，給他們必要的關(guān)心和幫助，這樣銷售隊伍就會有非常強的戰(zhàn)斗能力，真正會為自己企業(yè)的利益考慮。

誤區(qū)2 在銷售工作中實行高壓政策

很多從事銷售的管理人員都認為銷售工作必須有一定的任務(wù)和指標，但用到極處便出現(xiàn)負作用，曾有某些起企業(yè)采取“末位淘汰制”式的管理體制，造成銷售人員內(nèi)部激烈競爭的同時，出現(xiàn)了銷售人員的相互攻擊和排擠。銷售隊伍沒有公司發(fā)展所需要的團隊精神，相反在不少房地產(chǎn)項目的銷售部都發(fā)生過打架斗毆、相互投訴的事件。銷售人員之間正常相互信任和幫助在公司管理體制下變成自掘墳?zāi)埂＿@樣，造成每一個成員心里都有非常大的負擔，很難團結(jié)一致共同搞好銷售工作。在這一點上，西三環(huán)附近某項目做的比較成功，其用人原則是：決不輕易開除任何一名銷售人員，因為他們認為開除業(yè)務(wù)員意味著損失客戶，與其后期開除不如進入時仔細考察入職人員情況，該項目銷售同樣獲得了巨大的成功。由此我們應(yīng)該反思銷售中的高壓政策，尤其是超范圍的絕對政策所激發(fā)的競爭矛盾造成的負面影響，對于長期發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)的危害，探討更合理的管理方法。

誤區(qū)3 歧視銷售人員，列為公司非正式員工

很多發(fā)展商并不把自己的銷售部銷售人員視為自己公司的正式員工，借口本身公司是項目公司，項目完成后無法安置銷售人員，倒不如用臨時的，但作為項目公司的工程、財務(wù)、行政各部門的員工難道就不存在項目完成后的工作選擇問題嗎？如果項目公司能夠讓各部門都有強烈的歸屬感，那么讓銷售部同樣有歸屬感，對于銷售工作的開展將更為有力。其實，銷售人員中不乏認真負責，有強烈責任心和職業(yè)道德的優(yōu)秀銷售人員，他們期望有良好堅實的舞臺，和企業(yè)一起共同發(fā)展。某些發(fā)展商對銷售人員實施公司消息封鎖，認為很多消息是公司的秘密，不能讓銷售人員掌握，為了避免項目形象受損，不去正面講清造成的原因及公司處理的意見和辦法，致使銷售人員向客戶的盲目解釋，錯過與客戶更好的溝通時機。造成大量的負面影響。另外，對銷售人員存有“見利忘義”之偏見，這對積極努力為企業(yè)工作的優(yōu)秀員工造成不可彌補的傷害。

誤區(qū)4 銷售工作無管理很多項目銷售工作中，根本沒有良好的管理工作

主要表現(xiàn)在：

1、資料管理無序

筆者曾見某知名項目的樣板間廚房，堆著認購書和客戶簽署的購房合同，雜亂無章，根本無法準時查閱客戶的履約情況。實際上這種常規(guī)的資料管理很容易做到。

2、人員管理無序

不同銷售小組，由于和總監(jiān)關(guān)系有遠近，折扣有大小，造成壓低折扣點搶客戶的現(xiàn)象，損害公司的利益。公司面對員工投訴，沒有任何管理措施，造成銷售工作混亂，銷售人員亂給折扣，讓客戶對項目失去信心不敢下定。

3、銷售部與其他部門溝通無序

很多項目的銷售部門與工程、財務(wù)等其他部門的溝通不足，某公司因此出現(xiàn)過嚴重違約事件。工程部因設(shè)計變更直接取消了原有陽臺，而銷售部沒有接到變更通知，依然簽署有陽臺平面圖的預(yù)售契約給客戶，造成公司無法履約的嚴重后果。

誤區(qū)5 為了迅速實現(xiàn)銷售，誤導銷售人員

某些發(fā)展商在銷售過程中，名為增加銷售人員信心，對于公司項目某些問題避而不談，錯誤引導，實為對客戶欺騙。

銷售人員在回答客戶問題時按自己認為客戶容易接受的方向渲染，致使客戶期望值過高，在發(fā)展商造成違約不能按時交房時，購房人與發(fā)展商矛盾更加激化，北京房地產(chǎn)已經(jīng)出現(xiàn)流血事件。銷售人員是有自己的經(jīng)驗和頭腦的，在對一些工程進度方面和公司工作管理方面，他們同樣有良好的建議，而發(fā)展商卻更愿意讓他們按照自己的意圖去理直氣壯的說服客戶購房，剝奪了銷售人員的知情權(quán)，同時也給自己公司的健康發(fā)展增添了阻力。誤區(qū)6 以高傭金刺激銷售人員努力工作

很多房地產(chǎn)開發(fā)公司高層管理者認為只要有高收入，銷售員自然會努力工作，努力工作就會有好的銷售業(yè)績，甚至普遍出現(xiàn)了高中畢業(yè)的銷售員比工程部的高級工程師收入還高的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象造成的后果并未被充分重視。

受高傭金的刺激，很多銷售人員為了促成買賣成交可以按自己的想象隨意發(fā)揮，對自己的產(chǎn)品夸大其詞，胡亂承諾。與客戶簽約時毫無顧及，收房時糾紛不斷，導致發(fā)展商欺詐的嫌疑。尤其在所謂“有經(jīng)驗”的銷售人員掌握的原則下（他們認為只要不寫進合同，隨便承諾沒關(guān)系），糾紛就更難避免。比如某項目現(xiàn)房精裝修，衛(wèi)生潔具使用的是美國科勒的合資產(chǎn)品，為了促使客戶成交（該客戶非常著急入住），銷售人員告客戶云：“你馬上交定金，我們就立即從美國定潔具回來，開始給你做裝修”。當客戶發(fā)現(xiàn)自己收房時是合資的科勒時，無論如何也無法原諒發(fā)展商的欺騙，他不認為是某個銷售員在亂說。

對于想長期發(fā)展的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，高傭金策略將起到很大的負面影響。除了公司對外形象外，還有公司內(nèi)部員工收入的平衡問題。要知道產(chǎn)品銷售業(yè)績好，與設(shè)計、工程、策劃、廣告宣傳等各個環(huán)節(jié)的配合和能力密不可分，絕非一個銷售部門的功勞。如果處理不好，會影響整個公司的員工工作情緒和工作效率。

第二篇：績效考核六大誤區(qū)

走出績效管理的誤區(qū)

走出績效管理的誤區(qū)很多企業(yè)都在有意識無意識地實施系統(tǒng)或不系統(tǒng)的績效管理，但很多企業(yè)都對績效管理推行的效果不甚滿意：要么未達預(yù)期效果，甚至績效不升反降；要么流于形式，走過場；要么管理部門積極推進，業(yè)務(wù)部門消極應(yīng)付；要么集團總部積極推進，成員企業(yè)消極應(yīng)付；要么干脆半途而廢，不了了之??。問題何在？是什么原因?qū)е驴冃Ч芾淼男Ч槐M如人意呢？

誤區(qū)之一：在績效管理的過程中，過于注重考核過程的精確計算，而忽略了績效考核的導向功能。

績效考核作為績效管理的重要環(huán)節(jié)，某種程度上也是績效管理的難度最大的環(huán)節(jié)。而考核指標的選擇與考核標準的確定又是這一環(huán)節(jié)的難點和重點。考核指標好比高考的科目（數(shù)理化或音體美），它主要影響被考核對象的行為導向（是學好數(shù)理化或音體美）；考核標準好比高考各題的評分標準，它主要影響被考核者的考核得分的絕對數(shù)。從績效管理的目的來看，導向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我們所真正需要的，而績效得分只是區(qū)分不同員工之間績效相對差距的手段，如果考核的導向就錯了，這種差距的區(qū)分就沒有意義了。因此，考核指標的選擇與考核標準的確定是分屬不同層面的，只有考核指標選擇正確，考核標準的確定才更有意義。實踐中，很多企業(yè)往往對第一層面的東西－考核指標的選擇比較輕率，而將關(guān)注點和大量的精力放在了第二層面的東西－考核標準的確定上，不自覺地陷入技術(shù)細節(jié)，而計算某位員工是得85分或90分并不是關(guān)鍵，有時候這種計算也很困難，關(guān)鍵是正確區(qū)分員工A和員工B誰的績效更好。也就是說，企業(yè)也許是花了更多的時間去關(guān)注績效管理中并不是最重要的東西（分值），而對最重要的東西（起導向功能的考核指標的選擇）投入的精力太少，這自然會影響績效管理的效果。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是要時刻警記績效管理的目的：不是為了去精確計算員工的績效得分，而是通過區(qū)分員工間績效的相對差距和考核內(nèi)容的選擇，將員工的行為導向企業(yè)所希望的方向。

誤區(qū)之二：過于追求考核指標的量化，輕視定性指標的作用，否認主觀因素在績效評價過程中的積極作用。

指標的量化一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極作用，但績效考核的過程不可能是按公式計算的僵化過程，由于客觀情況是千變?nèi)f化，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎(chǔ)之上，根據(jù)變化的情況做出公正的評價才能真正反映被考核者的績效成績，并且有些考核內(nèi)容根本是不能量化或量化只能導致僵化的。考核者主觀因素在績效評價中的能動作用主要表現(xiàn)在，他能根據(jù)權(quán)變的環(huán)境對被考核者的績效做出符合實際的評價，糾正量化指標所具有的不能根據(jù)環(huán)境的變化而變化的局限。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是各級管理者要正確認識主觀因素在績效評價中的能動作用，擯棄偷懶思想，提高在變化的環(huán)境中如何去評價被考核者的績效成績的技巧和能力。

誤區(qū)之三：力圖將公司管理的方方面面納入績效管理的范疇。

實踐中，許多企業(yè)在推行績效管理時，都試圖將公司方方面面的考核納入績效考核的范疇內(nèi)，有的甚至將計劃生育工作都列入績效考核的內(nèi)容。事實上，績效管理不可能包羅萬象，也不應(yīng)該包羅萬象。績效管理包羅萬象的結(jié)果是增加了績效管理的難度，沖淡了績效管理的主題，自然也就影響了績效管理的結(jié)果。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是正確界定績效的范疇，處理好績效管理與企業(yè)其它方面的關(guān)系，尤其是績效管理與其它考核獎懲的關(guān)系。

誤區(qū)之四：認為績效管理是人力資源部或企業(yè)管理辦公室等職能部門的事，跟我無關(guān)。這一錯誤認識的直接結(jié)果就是本應(yīng)是在績效管理中唱主角的各級管理人員在實際績效管理中往往是消極應(yīng)付，走過場，甚至拒不執(zhí)行。事實上，人力資源部門或企業(yè)管理辦公室只是公司績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角，他(她)既是績效管理的對象，又是其下屬績效管理的責任人。他（她）必須通過績效管理等手段來實施其計劃、組織、領(lǐng)導、控制等管理之責。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是要改變各級管理人員“大業(yè)務(wù)員”的思想和行為方式，幫助他們認清管理者的職責是什么，同時予以制度上的約束。

誤區(qū)之五：認為績效管理＝績效評價或績效考核。

事實上，績效管理≠績效評價，績效管理是由績效計劃、績效輔導、績效評價及評價結(jié)果運用四個階段組成的一個完整管理循環(huán)，績效評價只是績效管理循環(huán)中的一個階段。績效管理只有通過這種不斷循環(huán)的過程，才能不斷螺旋上升，達到績效管理的最終目的。正是因這這種錯誤的認識，導致在績效管理的過程中出現(xiàn)重考核，輕計劃，更輕輔導，將考核結(jié)果應(yīng)用過于局限于與薪酬的掛鉤，忽略了績效結(jié)果在其它方面的應(yīng)用，更忽略了績效結(jié)果的溝通過程。而績效計劃是對完成績效目標的一個預(yù)先安排過程，在績效管理過程中具有重要的方向性作用，績效輔導的作用更是表現(xiàn)在：一是及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，避免小錯誤小偏差的累積釀成大錯或造成無法挽回的損失；二是及時發(fā)現(xiàn)先進，推廣經(jīng)驗，肯定員工工作成績并給予明確的贊賞，維護和進一步提高員工的工作積極性；三是掌握、積累下屬的績效資料，可以使下一環(huán)節(jié)的績效考評更真實可信，避免偏差；同時可節(jié)省績效評估的時間，減小績效評價的難度；四是進行績效輔導有助于員工及時發(fā)現(xiàn)自己或他人工作中的優(yōu)點、問題與不足，幫助員工相互促進、提高，有利于加強團隊內(nèi)的相互溝通、避免工作中的誤解或矛盾，創(chuàng)造良好的團隊工作氛圍，提高整體的工作效率。

誤區(qū)之六：就績效管理談績效管理，忘記了跟績效管理相關(guān)的其它基礎(chǔ)管理的同步改進。績效管理牽扯企業(yè)管理的方方面面。首先，績效管理體系的建立，意味著企業(yè)研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、質(zhì)量、安全等方面的原有管理規(guī)定需要進行相應(yīng)的調(diào)整和改進，績效考核所需的數(shù)據(jù)信息要有準確的來源，因此相應(yīng)的基礎(chǔ)管理必須跟進，績效管理的效果才能發(fā)揮出來；其次，企業(yè)明確的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標以及合理的經(jīng)營計劃和預(yù)算是做好

績效計劃的前提和依據(jù)，是選擇關(guān)鍵績效指標的依據(jù)，是確定考核標準的依據(jù)；符合戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程和體現(xiàn)企業(yè)文化的管理流程，以及與流程協(xié)調(diào)的組織架構(gòu)、規(guī)范的崗位說明書，是合理界定職責，落實考核指標到崗位和人頭的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力資源管理政策是落實績效考核結(jié)果，進行績效激勵的依據(jù)，因此，只有這些前提工作做好了，績效管理體系才能更好地發(fā)揮作用。而這些工作不是短時間內(nèi)可以做好的。所以，績效管理是一個持續(xù)改進的過程，必須持之以恒才能有明顯的成效，千萬不能急功近利，追求完美，對推行績效管理的效果抱有不切實際的幻想。

第三篇：試析企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的六大誤區(qū)

試析企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的六大誤區(qū)

企業(yè)實行《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導意見》（以下簡稱《指導意見》）已有兩年時間了。筆者通過深入分析發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)在開展財務(wù)預(yù)算管理時走進如下誤區(qū)：

只重視短期活動，忽視戰(zhàn)略目標。好范文，全國公務(wù)員公同的天地www.tmdps.cn

由于部分企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管

理過程中，只重視短期活動，忽視長期發(fā)展目標，使各期編制的財務(wù)預(yù)算銜接性差，預(yù)算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。《指導意見》指出，企業(yè)財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對企業(yè)的資金運動所作的具體安排。可見，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)進行財務(wù)預(yù)算管理，可使企業(yè)把眼前利益與長遠發(fā)展有機結(jié)合起來，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)在開展財務(wù)預(yù)算管理之前應(yīng)明確自己的戰(zhàn)略目標，在此基礎(chǔ)上編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接，避免預(yù)算工作的盲目性。

只強調(diào)財會部門的預(yù)算管理工作，忽視預(yù)算管理組織機構(gòu)的完善。

由于我國企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，董事會和董事長在財務(wù)預(yù)算編制過程中的參與程度較低，加之多數(shù)企業(yè)對有無必要開展財務(wù)預(yù)算管理這一問題的認識并不十分清楚和統(tǒng)一，所以財務(wù)預(yù)算的編制和調(diào)整工作都落在財會部門或預(yù)算小組，致使財務(wù)預(yù)算管理缺乏權(quán)威性和前瞻性，難以發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的控制作用。為了促進企業(yè)建立健全內(nèi)部約束機制，加強財務(wù)預(yù)算管理工作，企業(yè)必須結(jié)合相應(yīng)的政策法規(guī)，成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，如財務(wù)預(yù)算委員會或總經(jīng)理辦公會，負責財務(wù)預(yù)算管理工作的具體事宜，并確定企業(yè)法人代表為第一責任人，切實加強領(lǐng)導，明確責任。

只重視靜態(tài)管理，忽視動態(tài)管理。

在預(yù)算編制方法的選擇上，多數(shù)企業(yè)對業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等仍采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、定期預(yù)算等方法編制，所有的預(yù)算指標在執(zhí)行過程中都保持不變，運行結(jié)束時將結(jié)果直接與預(yù)算指標進行比較。這種靜態(tài)預(yù)算編制方法適用于業(yè)務(wù)量波動不大的‘企業(yè)。當企業(yè)銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態(tài)預(yù)算指標則表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價員工的有效基準。所以，企業(yè)應(yīng)積極尋求科學、合理的方法，加強動態(tài)管理。例如：采用零基預(yù)算，不受現(xiàn)有項目的限制，能夠調(diào)動各級管理人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘降低費用的潛力，有助于企業(yè)未來的發(fā)展；利用概率預(yù)算，在不確定性環(huán)境中提高預(yù)算編制的可靠性和預(yù)算值的準確性，降低預(yù)算指標的風險；實行滾動預(yù)算，不僅能及時調(diào)整近期預(yù)算，使預(yù)算更加切合實際，而且實現(xiàn)了與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態(tài)的角度把握企業(yè)近期的規(guī)劃目標和遠期的戰(zhàn)略布局。

在預(yù)算控制的時間選擇上，我國多數(shù)企業(yè)對財務(wù)預(yù)算實行結(jié)果控制。在這種控制下，實際的偏差已經(jīng)形成，損失已經(jīng)產(chǎn)生，除了調(diào)整下的財務(wù)預(yù)算別無他法。如果選擇過程控制與結(jié)果控制相結(jié)合，則不但能實現(xiàn)結(jié)果控制的效果，而且通過過程控制尤其是建立財務(wù)預(yù)算報告制度，既能及時調(diào)整預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，又能保證預(yù)算的順利執(zhí)行。

只重視資金運用管理，忽視資金成本管理。

企業(yè)主要以業(yè)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算為基礎(chǔ)編制財務(wù)預(yù)算，非常重視成本費用預(yù)算和投資項目的資金支出安排，而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費，而且造成資金結(jié)構(gòu)不盡合理,資金成本增高，財務(wù)風險加大。所以，企業(yè)必須樹立資金占用的成本觀，加強籌資預(yù)算工作，真正做到不因預(yù)算安排提前而形成資金閑置浪費，不因預(yù)算安排滯后而延誤生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)應(yīng)單獨編制籌資預(yù)算，增強企業(yè)資金占用的成本觀，提高資金使用效率和經(jīng)濟效益。企業(yè)通過籌資預(yù)算管理解決兩個問題：一是資金籌集方式和成本；二是資金需要與償還及時間安排。

只重制造成本法的運用，忽視成本管理方法的改進。

目前，企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的制造成本法計算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結(jié)合起來，能使成本指標與會計準則保持一致，同時對提高員工生產(chǎn)積極性、增強規(guī)模效應(yīng)起到一定的作用，但在確定產(chǎn)品價格、控制未來成本方面，仍不能發(fā)揮積極作用。先進的成本管理方法如變動成本法，雖然在理論上的研究已趨于成熟，但在實踐中由于管理者的認識、員工的素質(zhì)等原因一直未能得到廣泛運用。《指導意見》對變動成本法在預(yù)算管理中的運用具體規(guī)定如下：第一，期間費用預(yù)算應(yīng)當區(qū)分變動費用與固定費用；第二，彈性預(yù)算是在按成本（費用）性態(tài)分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算。

只重視內(nèi)部因素分析，忽視外部環(huán)境研究。

部分企業(yè)在進行財務(wù)預(yù)算管理過程中，主要以歷史指標和過去的活動為基礎(chǔ)，結(jié)合資金、技術(shù)和管理水平確定未來的財務(wù)預(yù)算指標，往往忽視對外部環(huán)境的詳盡調(diào)研與預(yù)測，使很多財務(wù)預(yù)算指標難以與外部環(huán)境相適應(yīng)，更難以在企業(yè)中實施。所以，企業(yè)加強

財務(wù)預(yù)算管理工作，不僅要考慮內(nèi)部因素，更要考慮外部環(huán)境因素，如市場占有率、競爭對手情況和客戶的盈利水平等，以此來確定銷售量變動范圍和價格變動幅度，最終形成彈性預(yù)算，以增強應(yīng)變能力和相應(yīng)的指導與控制作用。

第四篇：鋪貨管理的六大誤區(qū)

鋪貨管理的六大誤區(qū)

如果你注意觀察，不管是在喧囂的都市，還是偏僻的山野，到處都能買到可口可樂，鋪天蓋地的可口可樂成就了其行業(yè)領(lǐng)頭羊的位置。如果一種產(chǎn)品在市場上銷不開，那么即使它的品牌再好，知名度再響，其對企業(yè)的經(jīng)營卻毫無意義。

鋪貨管理的六大誤區(qū)

鋪貨又叫鋪市，是企業(yè)短期內(nèi)開拓目標區(qū)域市場的一種方法，主要是企業(yè)與經(jīng)銷商合作，針對零售商開展說服工作，使其同意經(jīng)銷本企業(yè)的產(chǎn)品。在實際操作中由于很多企業(yè)對銷貨缺乏深入了解和科學認識，結(jié)果要么是銷貨目標過大，達不到預(yù)期效果；要么是鋪貨缺乏有效定位，鋪出的貨卻銷不出去；要么是企業(yè)盲目追求鋪貨率和銷貨量，而貨款回收成了霧中花、水中月……那么，企業(yè)到底該如何有效銷貨呢？要解決這一問題，我認為有必要先談一下企業(yè)目前在銷貨中存在的種種誤區(qū)：

一、鋪貨目標不明確

1．目標過大，不切合實際

（1）缺乏有效的市場調(diào)研與預(yù)測

鋪貨目標的制定不是靠個人主觀臆斷做出決策的，它需要建立在分析市場機會及企業(yè)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，市場調(diào)研和預(yù)測是目標制定的前提和基礎(chǔ)。有很多企業(yè)寧愿花費大量的人力、財力、物力開展銷貨工作，而很少愿意抽出部分資金在銷貨之前對目標市場、銷貨對象等狀況進行必要的了解和分析，結(jié)果銷貨目標的制定失去了決策基礎(chǔ)，同時又造成了資金的浪費。東北一著名家具企業(yè)在進入北京市場時，企業(yè)沒有進行市場調(diào)查，認為產(chǎn)品的質(zhì)量很好，一定會得到市場的認可，于是制定出了在兩個月內(nèi)進入北京市場的銷貨目標。可待銷貨時發(fā)現(xiàn)，市場上流行的是歐美風格的家具，而自己的暗紅色的古式家具在市場上銷路并不好，經(jīng)銷商不愿鋪貨，兩個月后，這家企業(yè)匆匆告退。目標市場群體選擇的錯誤導致了市場進入的失敗，這是企業(yè)鋪貨前期缺乏市場調(diào)研和預(yù)測的必然結(jié)果。

（2）忽視自身的實力

部分企業(yè)盲目地認為目標越大越好，甚至叫囂在一個月內(nèi)將產(chǎn)品鋪到全國市場，而企業(yè)自身實力、人員配備和資源狀況等根本達不到那個條件。A飲料企業(yè)制定了3月－4月一個月內(nèi)鋪開華中市場的目標，可操作中鋪貨人員根本就不夠用，僅有的幾個人疲于奔命的在市場上穿梭，其中張某在一個月內(nèi)就跑了河南、河北兩個省的市場。為了保證任務(wù)的完成，全都是蜻蜓點水般的。把貨物鋪上就立刻轉(zhuǎn)移陣地，為了完成任務(wù)而銷貨，只講數(shù)量而不講質(zhì)量。雖然兩個月后，企業(yè)勉強完成了銷貨任務(wù)，但由于鋪貨工作不扎實，致使整個市場很不穩(wěn)定。結(jié)果在競爭品牌的圍攻下，該飲料市場迅速變?yōu)橐粩偁€泥。這種為了銷貨而鋪貨的做法給企業(yè)帶來了巨大的損失，當然也失去了企業(yè)開辟市場的真正意義。

從案例中可以看出：

①企業(yè)自身的人員不夠，僅有幾個人要鋪開那么大的華中市場，工作不可能做得很細； ②任務(wù)過大，銷貨人員為了完成任務(wù)，容易造成盲目的追求數(shù)量而不顧質(zhì)量的情況； ③不切合實際。在競爭對手的進攻下，其失敗是一種必然。

2．缺乏層次性

目標也是有其主次的，先鋪哪個市場，后銷哪個市場；是先銷市區(qū)的市場，還是先鋪周邊市場，都應(yīng)該明確規(guī)定。如某服裝在開發(fā)河南市場時，先是以鄭州為龍頭，然后通過鄭州市場的影響力迅速輻射周邊城市，接著又帶動了全省市區(qū)的發(fā)展，效果良好。很多企業(yè)往往

因為銷貨目標主次不明、缺少條理性而致使鋪貨效果不佳。一奶制品企業(yè)在制定鋪貨目標時就忽略了這個問題，花了大量的費用，在5月份同時進入石家莊和其周圍的農(nóng)村地區(qū)市場，市場范圍大，需要的銷貨人員多，各種的成本花費也高，盡管把產(chǎn)品鋪向了市場，可農(nóng)村市場終端很分散，需要投入大量人力，而農(nóng)村奶制品的需求量也比較小，很多銷貨人員是無功而返。由于農(nóng)村的投入過大，牽制了石家莊市場的銷貨，導致了整個市場的失敗。

二、缺乏可行的鋪貨計劃

1．計劃過于籠統(tǒng)、不具體

很多企業(yè)的鋪貨計劃不具體，只是籠統(tǒng)寫著“2001年2月－3月，將貨物全部鋪到鄭州市場”，“要在3個月內(nèi)，將貨物鋪向全國大部分的市場”、“力求在2個月內(nèi)打開華北地區(qū)市場”……那么“大部分”、“部分”到底是個什么概念，又如何衡量呢？一個月的時間，每天具體該干什么？鋪貨對象是什么？是家屬區(qū)附近的小型零售店、超市？還是經(jīng)銷商、批發(fā)商？衡量貨物全部鋪到市場的標準是什么？應(yīng)該采用何種方法呢？計劃是后期工作的基礎(chǔ)，計劃的失敗直接導致了實際執(zhí)行時錯誤百出。而計劃完不成，后期產(chǎn)品推廣、促銷策略等根本無法正常的操作運行。

2．計劃無法實施

有些企業(yè)在制定計劃時根本沒有經(jīng)過調(diào)查，憑想象辦事，沒有充分考慮到產(chǎn)品鋪市時會遇到的各種問題。如經(jīng)銷商不愿合作，競爭對手提高市場進入壁壘，產(chǎn)品在銷貨初期遭到消費者的投訴等，使得計劃無法實施。如河北一個化妝品生產(chǎn)廠家本來計劃進入某區(qū)域市場，可由于前期競爭對手的產(chǎn)品已經(jīng)全部占領(lǐng)了市場，而且競爭對手在得知這個情況后，將價格下調(diào)了外，產(chǎn)品進入市場也是無利可圖，面對競爭對手設(shè)置的障礙，只好放棄，當然計劃也無法實施。

三、鋪貨人員選擇、使用不當

1．沒有充分認識到鋪貨人員的重要性

部分企業(yè)認為鋪貨是一種簡單的推銷過程，鋪貨人員的工作是一種悠閑的工作，只要在市場上轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)就可以了。所以．在選擇鋪貨人員時，根本沒有考慮其必備的素質(zhì)，只是隨便從社會上招收一些人員，或是從單位中隨便找?guī)讉€“能人”，分給他們不同的市場，讓他們自己去招聘自己的鋪貨人員，使得鋪貨人員的素質(zhì)參差不齊，鋪貨質(zhì)量無法保證。

2．鋪貨人員的素質(zhì)不高

（l）自身文化素質(zhì)不高

鋪貨人員本身代表著廠家的形象和產(chǎn)品的形象。銷貨人員自身素質(zhì)的低下，不僅會影響產(chǎn)品形象，而目還影響著整個品牌的形象。如某品牌剛開發(fā)出一個新產(chǎn)品，一個鋪貨人員在說服老客戶鋪這種新產(chǎn)品時，隨手拿起身邊的電話打了起來，這時一個人走進來問：“你是誰？”當了解到是廠家的鋪貨人員，斷然拒絕了其銷貨的要求，而且原來已經(jīng)在商場內(nèi)鋪開的產(chǎn)品，也全被趕出了商場。由此可見，銷貨人員素質(zhì)的高低對交易能否成功起著重要的作用。

（2）產(chǎn)品相關(guān)知識匾乏

鋪貨人員說服終端鋪自己的產(chǎn)品，必須對自己的產(chǎn)品非常了解，對能向終端介紹產(chǎn)品的性能、功能、特點及鋪貨的得益等。而很多鋪貨人員根本不了解自己的產(chǎn)品，甚至不知道產(chǎn)品的構(gòu)成。一個對產(chǎn)品一無所知或知之甚少的人，怎么能說服別人鋪他的產(chǎn)品呢？一鋪貨人員負責向濟南市場鋪化妝品，其中在化妝品的包裝上有“本品富含植物精華'的字樣，零售商就問什么是植物精華，銷貨員咕噥了半天，也沒說出個所以然，當然說服不了終端鋪我們的產(chǎn)品。

3、缺少市場開拓經(jīng)驗與能力

在鋪貨過程中，遭遇客戶的拒絕是常事，”價格那么貴，沒法賣“、”我們己經(jīng)有其他同類產(chǎn)品“等。作為一個初入道者，沒有經(jīng)驗，很容易產(chǎn)生挫敗感，動搖信心。說服終端鋪貨時，也抓不住終端商與企業(yè)合作的利益點，吸引不了終端銷貨。而一個經(jīng)驗豐富的鋪貨員明了客戶的真正需求，可以抓住時機，從雙方的利益點出發(fā)說服客戶。鋪貨人員相關(guān)經(jīng)驗和能力的缺乏，是很多企業(yè)產(chǎn)品鋪貨不能到位的重要原因。

小英剛從學校畢業(yè)到一個生產(chǎn)鞋子的企業(yè)。春夏之交，企業(yè)要把涼鞋推向湖北市場，她被企業(yè)派出當鋪貨員。剛走出校園，她還比較害羞。第一次進了一個店鋪，老板聽說是推銷鞋子的，就大手一揮，不耐煩地說：”不要，不要。“她滿臉通紅的退了出來。在以后鋪貨的過程中，她也是只要遇到客戶拒絕，就沒有勇氣繼續(xù)推銷下去，當然也不明白雙方合作目的及終端銷貨的得益。一個月下來，根本沒鋪幾家的貨，企業(yè)也借失了大好的上市時機。

四、鋪貨的時效性把握不準

產(chǎn)品推向市場，時機的選擇很重要。廠家是先促銷后鋪貨、先鋪貨后促銷，還是二者同時進行，時效的把握一定要準，而很多企業(yè)在實際操作中往往錯失了大好良機。

1．鋪貨與促銷活動脫節(jié)

（1）促銷活動已經(jīng)投入很久，產(chǎn)品卻沒有及時鋪向市場，消費者在市場上找不到該產(chǎn)品。

李小姐在報紙上看到一則去痘香皂的廣告，正為臉上痘痘發(fā)愁的她心中大為高興。到超市購買，找了很多家也沒有找到，對企業(yè)來說，這不是白白浪費促銷費嗎？2002年夏天，第5季在推向市場的過程中犯了同樣的錯誤，促銷活動開始于5月份的世界杯開賽，而到了7月初，除了中南部分市場外，其他大部分市場連鋪市工作都還沒有開始，產(chǎn)品還停留在代理商的貨倉里。小劉在看了中央電視臺的廣告后，兩次到超市都沒有見到第5季的芳蹤，令他大失所望。這種銷貨與促銷的脫節(jié)，不僅造成了促銷費用的浪費，而且終端鋪貨的積極性也受到了損傷。

（2）產(chǎn)品已鋪向市場，可各種促銷活動卻遲遲不見蹤影。

有的企業(yè)，由于促銷力度跟不上，鋪了一半的貨，由于終端”拉力“和消費者拉力不足，貨物擺在貨架上，乏人問津，使得終端對此產(chǎn)品銷售產(chǎn)生了懷疑，不愿再銷，要求退貨，很多企業(yè)在鋪貨過程中存在這種問題。

2．季節(jié)性選擇不合理

一些季節(jié)性比較強的產(chǎn)品，要注重鋪貨季節(jié)的選擇，充分考慮產(chǎn)品的淡旺季問題。如白酒在銷售旺季，競爭很激烈，新產(chǎn)品進入的壁壘相應(yīng)也很高，不容易鋪貨，成本也很大。而選擇淡季進行鋪貨就不同了，淡季白酒的銷量少，競爭不激烈，市場進入壁壘較低，企業(yè)投入鋪貨的成本費用也少，淡季鋪貨還可以為旺季到來做充分的準備。

某品牌的白酒在進入廣西市場時，選擇了在銷售的淡季－夏季銷貨，很多的白酒企業(yè)都處于休整狀態(tài)，廣告投入力度減小，進入酒店和終端的費用也降低了，企業(yè)就是利用這個時機，此白酒悄無聲息地擺在了各零售店和酒店的貨架上，冬季來臨之際，又投入大量的廣告費用，一舉取得了成功。

五、監(jiān)督力度不夠

1．鋪貨人員表格填寫、回收工作沒做好

（1）鋪貨人員在被派出去的同時，企業(yè)要求填寫《鋪貨一覽表》、《客戶調(diào)查表》及《市場調(diào)查表》。通過表格的填寫，企業(yè)對銷貨人員的工作情況進行監(jiān)督控制，還可以從中及時了解終端動態(tài)，建立客戶檔案，為以后建立客情關(guān)系打下基礎(chǔ)。而很多企業(yè)恰恰忽略了這一點，表格發(fā)下去了，卻缺少相應(yīng)的方法及政策進行規(guī)范。有的銷貨人員認真填寫了，廠家根本就

不回收，更談不上整理分析。即使回收了，也是被堆在角落里，無人問津，企業(yè)根本就不了解銷貨工作的進展，當然也談不上監(jiān)督。

（2）鋪貨行為不能得到有效監(jiān)督

不同市場存在不同的情況，有的地方人們觀念比較新，易于接受新產(chǎn)品：有的地方傳統(tǒng)觀念比較濃，不易接受新產(chǎn)品：有的經(jīng)銷商與廠家合作很好，可有的經(jīng)銷商根本不愿與廠家合作等等。而部分廠家單純以鋪貨量、鋪貨率的大小或多少作為衡量鋪貨人員工作完成好壞的標準。鋪貨人員為了增加鋪貨量或鋪貨率采用各種不正當手法，如賄賂終端商暫時同意鋪貨，等業(yè)績評估期一過，鋪貨對象向企業(yè)退貨；虛報鋪貨業(yè)績；制造假報表等等，其不負責任的行為給企業(yè)造成了很大的危害。

2．經(jīng)銷商短期行為不能及時制止

（1）很多企業(yè)在鋪貨時把促銷費用、促銷贈品放心大膽地交給經(jīng)銷商，但這些費用和贈品真的用于激勵鋪貨了嗎？滄州一生產(chǎn)白酒的廠家為了加快白酒銷貨速度，在酒盒內(nèi)放了數(shù)千枚金戒指并以此向目標客戶宣傳。但過了一段，消費者根本就沒有”喝“到金戒指，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商早已通過先進儀器的探測取走了酒盒內(nèi)的金戒指。這種短期行為在部分經(jīng)銷商身上時常發(fā)生，企業(yè)資源被浪費，也沒起到很好的促進終端銷貨的目的。

（2）竄貨擾亂市場

某食品企業(yè)為了促使產(chǎn)品迅速鋪向市場，抵制競爭對手，對某地經(jīng)銷商實行進貨獎勵。在1周內(nèi)，凡進貨20件以上者、每5件贈送1件，20件以下者，每6件送1件，經(jīng)銷商紛紛進貨。而為了增加進貨量，就將手中的貨物低價拋向市場，引起了市場混亂，而此食品企業(yè)又缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機制，任其發(fā)展蔓延，終于被競爭對手擠出該市場。

六、后期服務(wù)不到位

1．貨物供應(yīng)不及時

在銷貨過程中，銷貨人員承諾一旦鋪上的貨物售完，保證及時送貨。為了降低風險，開始的鋪貨量很少，銷貨對象先前鋪上的貨物己經(jīng)售完，就向企業(yè)要貨，而企業(yè)正忙于其他市場的鋪貨，人員或運輸工具不到位，致使貨物無法及時的送到。終端的貨架上沒貨，終端商由于無貨轉(zhuǎn)而經(jīng)銷其它產(chǎn)品，給消費者造成斷貨的印象。好不容易建立的市場回貨物供應(yīng)不及時而丟失。

2．承諾無法履行

（1）廠家無實力

為了把貨物順利地擺到經(jīng)銷商及終端的貨架上，很多廠家不惜口頭承諾”質(zhì)量達國家一流水平，包退、包換“、”終身免修“等，不管能否兌現(xiàn)，先把貨物鋪上再說。而很多企業(yè)根本就沒有實力和能力去兌現(xiàn)，最終失去經(jīng)銷商和終端的信任。

一家電企業(yè)為了前期輸貨的順利進行，向經(jīng)銷商和終端承諾，免費”三包“服務(wù)。鋪貨時，部分產(chǎn)品在運輸過程中出了問題，可企業(yè)由于資金不夠，根本就沒有設(shè)立專門的服務(wù)部門，如何能保證”三包“承諾的兌現(xiàn)呢？

（2）鋪貨人員與企業(yè)的其他部門協(xié)調(diào)不好

湖北一生產(chǎn)”洗得凈"牌洗衣粉企業(yè)，其銷貨人員在打開河北某地市場時，向經(jīng)銷商承諾一旦鋪上貨，銷出去，廠家給5%返利，立即兌現(xiàn)。可經(jīng)銷商在向廠家要求現(xiàn)金返利時，財務(wù)處卻不承認，拒不付款，致使承諾無法兌現(xiàn)。

第五篇：企業(yè)招聘管理的六大誤區(qū)

對身體健康而言，俗話說：病從口入。同樣，對于企業(yè)健康而言，企業(yè)的毛病，往往是從招聘了某某人開始的。本文總結(jié)了中國企業(yè)招聘管理中的以下誤區(qū)：

一、招聘人才的定位不清晰，注重名氣，忽略實效性

特別在招聘中層以上的管理者，企業(yè)老總往往要求務(wù)必在500強企業(yè)工作或在大型的集團公司工作過，老總認為在500強的公司或大型集團工作過的人，素質(zhì)好、能力強、做事全面，殊不知真正的500強企業(yè)總部有多少是在中國，現(xiàn)在500強水貨很多，外資公司雖然管理很嚴謹，但絕大部分是依靠企業(yè)的系統(tǒng)管理、流程管理，人在其中只是一個操作按鈕，一旦離開這個強大的系統(tǒng)，很大一部分人選根本沒有自己的想法與見解。

在招聘人才的時候，我們不妨可以將人才分為：操作型人才、管理型人才、品牌宣傳型人才、替補型人才、培養(yǎng)型人才等等。針對不同的招聘要求與動機，方可有效地對候選人進行針對性面試與篩選。人才的包裝固然很重要，但企業(yè)不能因外在的包裝而迷失了招聘的本質(zhì)與實效。所以在招聘人才的時候，一定要理性去分析人才的過去、現(xiàn)在及未來，綜合考慮人選的潛力、現(xiàn)在崗位所需的實際能力。

二、注重學歷，忽略潛力與工作能力

學歷是什么?學歷從字面上理解就是一種以往學習的經(jīng)歷而已，并不能真實地反映出一個人的實際工作能力，學歷并不能絕對化等同能力，高學歷低能力的人、低學歷高能力比比皆是。然而，許多企業(yè)在招聘人才時一味的注重“高學歷、高文憑”的傾向處處可見。不少企業(yè)在招聘時，往往將學歷視為唯一的“剛性”要求、甚至“一刀切”的現(xiàn)象，嚴重影響招聘人才的效果。學歷與能力是不能簡單地渾然一體。學歷的高低只能反映出人選接受教育的程度，而在同一層次學歷的人群中，也同樣存在著學問的差異。所以，人的能力是需要在企業(yè)中不斷實踐加以培養(yǎng)，同樣，只有在實際的工作中才能有效的積累工作經(jīng)驗，從而不斷增強工作能力。古往今來，太多學歷不算高但能力出眾的人才案例，如：《孫子兵法》的作者孫子，《本草綱目》的作者李時珍，偉大領(lǐng)袖毛澤東等等。故在日常招聘人才的時候，我們作為企業(yè)的管理者應(yīng)當認真思考一下，企業(yè)所需的人才標準到底是什么?如何衡量?切不可在招聘選才時片面的要求，必須要碩士或MBA及博士學歷，甚至再加一條，國家重點院校、全日制畢業(yè)，此言一出，相當一部分自學成才，通過自己努力參加國家自考的人全傻眼，原來國家自考也沒啥用處，結(jié)果導致很大一部分人才就這樣被企業(yè)拒之門外。作為企業(yè)，我們應(yīng)當放開胸懷、擴展視野、海納百川、不拘一格選人才。

三、注重工作穩(wěn)定性的絕對化，忽略現(xiàn)實工作的貢獻率

每次面試時，離職原因一定是企業(yè)最關(guān)注的話題，如果不能在上家公司工作三年以上定會受到面試官的質(zhì)疑，為什么要離職?選擇我們企業(yè)的動機又是什么?等等、、。離職的頻率高低與很多因素有關(guān)聯(lián)，比如：企業(yè)的文化、管理者的風格、薪酬待遇、發(fā)展空間、交通便利、個人能力等都會影響人才的流失。作為企業(yè)的面試官，應(yīng)當清醒的分析跳槽的背后原因，主動離職還是被動離職。

通常我們對工作穩(wěn)定性會有一些片面的理解與不足，認為在一家公司做的時間越久越好，越久越能說明人選的穩(wěn)定性與忠誠度，其實現(xiàn)實未必如此。一個人在公司做的時間很久，無非有三個方面原因，一是做的還不錯，混混沒有問題，不求更大的發(fā)展與進步，二是沒有找到比現(xiàn)在更好的發(fā)展平臺;三是與老板關(guān)系很好，不求經(jīng)濟利益，只圖奉獻，不過這類人群少之又少。針對穩(wěn)定性只是選才的諸多因素之一，最重要是衡量人選在企業(yè)中做了哪些業(yè)績，對企業(yè)貢獻有多大。所以工作穩(wěn)定性相對而言是因人而異，我們不要為了所謂的穩(wěn)定而忘記了貢獻。

如果談工作穩(wěn)定性，我想國企應(yīng)當比較穩(wěn)定，但是不是每個人真的對企業(yè)做了很大貢獻，結(jié)果未必，所以看待人選穩(wěn)定性的問題，不妨先分析人選在企業(yè)里他為什么不走?在企業(yè)工作期間為公司創(chuàng)造了什么?哪些得到公司的認同與支持及推廣。

四、注重個人感受，忽略組織需求

在招聘管理中常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，企業(yè)招到的人往往都是面試官喜歡的人，但并非企業(yè)想要的人。不僅在普通的主管身上存在，更可怕的是在不少老總身上同樣存在。如果老總是銷售出身，那招聘的時候一定是用銷售的角度去招聘面試，招來全是銷售明星，卻沒有招到銷售管理明星，二者存在明顯的區(qū)別，銷售明星多數(shù)只從個人角度出發(fā)去思考問題不會顧全大局，但銷售管理明星卻恰恰相反，不僅要從銷售全局考慮，還要懂得如何去分配銷售指標、如何去監(jiān)督銷售過程管理、如何去制定激勵機制等等。

一個企業(yè)猶如一個動物園，如果全是大象或全是老虎，那就很難吸引別人的眼球。選人才未必要求完全符合自身的標準，而是要站在組織的高度去思考公司中團隊里缺少什么?有哪些優(yōu)勢及劣勢，讓人才之間形成相互的彌補，正所謂沒有完美的個人，只有完美的團隊。

五、注重內(nèi)部平衡，忽略外部的競爭

通常企業(yè)在招聘的時候會遇到面試人選的要求比企業(yè)現(xiàn)有的崗位要高，處理內(nèi)外部平衡問題時，企業(yè)往往很難決擇，很想讓優(yōu)秀的人加入，可又怕打破內(nèi)部的平衡體系。

面對如此的困境，企業(yè)必須要進行體制改革與不斷完善。面對外部的高要求及內(nèi)部的平衡，企業(yè)務(wù)必建立一種動態(tài)的薪酬福利機制，同時有必要進行行業(yè)里、市場薪酬水平調(diào)研，的崗位評估、更新任職標準，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的權(quán)重等。

招聘人才的目標不僅是招得到，更重要的是留得住同時發(fā)揮人才應(yīng)有的能力與貢獻價值。根據(jù)不同的崗位價值與工作的重要程度，應(yīng)當設(shè)立寬帶薪酬制或其他激勵機制。不要追求絕對的公平公正，只求相對的合理與和諧。

常常發(fā)生這樣的現(xiàn)象，企業(yè)在招聘人才時，通常用以往的崗位標準去衡量現(xiàn)在或未來標準。為了內(nèi)部的平衡產(chǎn)生很多面試官與人選進行討價還價，所謂的工資殺價與談判。與其花更多的時間在周旋，不如用更多時間來評估與分析人才的投入產(chǎn)出比。是否值得投入，最終能夠給企業(yè)帶來哪些相應(yīng)的收益。

六、注重個人經(jīng)驗，缺乏面試工具與方法

在招聘面試中，時常遇到對后選人把控不準，難以判斷的情況，原因何在?眾多的面試官太相信自己的直覺，認為自己的感覺很準，總是跟著感覺走。卻不知當今網(wǎng)絡(luò)如此發(fā)達的大千世界，在網(wǎng)絡(luò)上隨便一搜索面試技巧的文章多如牛毛，很多人選對面試官要問的問題都已背的滾瓜爛熟，倒背如流。如果我們還停留在自己的經(jīng)驗上那后果一定要吃虧的。

憑借我們自己面試經(jīng)驗的同時，我們要學會借用一些面試技巧與方法，針對不同的人選要采取不同的面試方法，如：結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試、STAR&BEI面試、情景模擬、小組討論的方法等等。在如今知識爆炸的時代，唯有學會與時俱進、學會借用專業(yè)加經(jīng)驗與科學合并的方法，方能從面試中真正找到符合公司需要的人才。

經(jīng)驗固然重要，但學會與時俱進更重要，很多企業(yè)成功靠的是老板經(jīng)驗，但最終失敗還是敗在固有的經(jīng)驗上。為何成也經(jīng)驗敗也經(jīng)驗?不同的時間、不同的背景、不同的文化、不同的人與事，所以對待經(jīng)驗是我們面試中的底線，要在底線的基礎(chǔ)上添磚加瓦，從多緯度的角度去衡量一個人才的可信度與真實性。

（原標題：中國企業(yè)招聘管理的六大誤區(qū)）