第一篇：關(guān)鍵績效管理范本——人力資源部門

關(guān)鍵績效管理范本——人力資源部門

1．人力資源部門總體目標(biāo)（見表2-12）

表2-12人力資源部門總體目標(biāo)

2．人力資源部——績效管理目標(biāo)（見表2-13）

表2-13績效管理目標(biāo)

3．人力資源部——薪酬管理目標(biāo)（見表2-14）

表2-14薪酬管理目標(biāo)

4．人力資源部——培訓(xùn)管理目標(biāo)（見表2-15）

表2-15培訓(xùn)管理目標(biāo)

5．人力資源部——人力資源規(guī)劃與員工配置目標(biāo)（見表2-16）

表2-16人力資源規(guī)劃與員工配置目標(biāo)

6．人力資源部——人事行政管理目標(biāo)（見表2-17）

表2-17人事行政管理目標(biāo)

第二篇：人力資源與績效管理

人力資源與績效管理

人力資源管理所包涵的六大板塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬與福利、勞資關(guān)系，是一個環(huán)環(huán)相扣，彼此關(guān)聯(lián)的管理循環(huán)系統(tǒng)。企業(yè)的文化與戰(zhàn)略理念作為這個系統(tǒng)的導(dǎo)向，而從實質(zhì)上決定這六大板塊的具體實際操作，而這些實際的戰(zhàn)術(shù)操作又直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施，從而影響企業(yè)的發(fā)展。在人力資源管理循環(huán)系統(tǒng)中，“績效管理”是這個系統(tǒng)的核心：企業(yè)對于人力資源運用的最終目的是通過一系列的人力資源管理手段，而達到企業(yè)與個人的雙重發(fā)展，并且有效的完成公司的短期以及長期發(fā)展目標(biāo)。而這樣一個目標(biāo)實施的過程，其有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)：人員的招聘取決于公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求，而戰(zhàn)略發(fā)展需求直接反映在優(yōu)良的績效管理系統(tǒng)及其指標(biāo)上，所以人員的招聘定位在很大程度上是滿足公司的績效目標(biāo)；培訓(xùn)與開發(fā)，是減少員工現(xiàn)有質(zhì)素與企業(yè)績效目標(biāo)要求之間差異的專業(yè)人力資源開發(fā)手段。薪酬福利則更需要建立在完善的績效管理平臺上，以達到“激勵、公平、科學(xué)”之原則。因此，科學(xué)有效的績效管理體系對于企業(yè)的人力資源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的視角，不同的結(jié)局。績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。傳統(tǒng)的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現(xiàn)代績效管理則更多地關(guān)注未來業(yè)績的提高。關(guān)注點的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績效工作重點也開始轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對應(yīng)的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效管理局限在對過去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績效的后續(xù)作用才能把績效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來績效的不斷提高！績效考評：從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結(jié)果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：◆績效考評意義：

1、從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價。

3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據(jù)的評價。

◆績效考評目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認(rèn)同、理解和操作的熟知。

4、績效考評制度的促進。

5、公司整體工作績效的改進和提升。

◆績效考評的作用：

一、對公司來說1,、績效改進。

2、員工培訓(xùn)。

3、激勵。

4、人事調(diào)整。

5、薪酬調(diào)整。

6、將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。

◆對主管來說

1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。

2、借以闡述主管對下屬的期望。

3、了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。

6、共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃。

◆對于員工來說

1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)。

2、成就和能力獲得上司的賞識。

3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。

4、了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況。

5、了解自己的發(fā)展前程。

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

◆績效考評種類：

1、考核

2、平時考核

3、專項考核

◆績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評

◆短期績效考評效果評估的主要指標(biāo)有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動方案

3、考核結(jié)果的書面報告的質(zhì)量

4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認(rèn)識。5公平性。

◆長期效果的評估的主要指標(biāo)：

1、組織的績效

2、員工的素質(zhì)

3、員工的離職率

4、員工對企業(yè)認(rèn)同率的增加。

◆給予員工考核反饋的注意事項：

1、試探性的2、樂于傾聽

3、具體化

4、尊重下級

5、全面地反饋

6、建設(shè)性的7、不要過多地強調(diào)員工的缺點。

人力資源管理中的績效管理方式林林總總：工作描述、360°績效考核、目標(biāo)管理、平衡記分卡等，其中KPI被許多單位運用。

一、什么是KPI

KPI，顧名思義：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即對績效，對工作業(yè)績和目標(biāo)具有重要影響因素的工作指標(biāo)。它不僅可以反映公司、部門、個人的直接績效，同時它也是對于公司戰(zhàn)略及發(fā)展的一個分解，為員工提供具體的工作方向指引。KPI法符合一個重要的管理原理——巴列特定律，在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

KPI指標(biāo)的設(shè)定，主要來自四個方面：

一、戰(zhàn)略指標(biāo)：來自企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解（一般的戰(zhàn)略指標(biāo)大多只運用于中高級管理人員職位）；

二、重點職責(zé)指標(biāo)（此類指標(biāo)主要從員工工作崗位職責(zé)里提取重要績效職能，再自這些重要績效職能里提取KPI考核指標(biāo)。這種提取方法主要應(yīng)用在基層職位以及中級管理人員職位）；

三、流程指標(biāo)（此類指標(biāo)是從部門與部門間的重要合作環(huán)節(jié)中進行提取，以達成促進有效溝通之效）；

四、企業(yè)下一步重點核心工作的分解而產(chǎn)生的績效考核指標(biāo)（也可以理解為部分的戰(zhàn)略目標(biāo)），例如：在2003年至2007年期間，我就職于一家法國化妝品企業(yè)，每年銷售團隊的KPI指標(biāo)中，有直接與公司下一步市場銷售戰(zhàn)略密切相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)：在2004年，企業(yè)重在開發(fā)客戶，于是“新客戶開發(fā)率”就成為銷售團隊KPI考核中的一個指標(biāo)；2006年企業(yè)市場銷售重在提升已有客戶的質(zhì)量，而非數(shù)量，那么“重點客戶銷售質(zhì)量管理”則成為銷售人員KPI考核中的一個指標(biāo)。

KPI是一個遵從SMART原則，足夠量化的績效考核系統(tǒng)，如運用有效得當(dāng)，在企業(yè)管理中可以發(fā)揮重大作用。然而在現(xiàn)實工作中，KPI似乎并沒有得到很好的運用，而最終流于形式或成為純粹的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，而并未在提升公司績效上起到實際的作用。當(dāng)然其中的原因種種：指標(biāo)定位的失衡、績效管理沒有得到很好的推廣、相應(yīng)人員沒有得到足夠的培訓(xùn)、績效考核系統(tǒng)并不符合公司實際情況等等。然而，在這些眾多原因中，有一個原因是KPI績效管理沒有得到很好運用的重要促成因素，并且在實際工作中，這個原因的發(fā)生極為普遍：企業(yè)對于KPI績效考核系統(tǒng)的定位不準(zhǔn)確，如果一個企業(yè)把KPI定義為一種單純的HR工具，那就是一個本質(zhì)性的定位錯誤了。KPI不應(yīng)該僅是單純的HR工具，它應(yīng)該是一個重要的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。因為KPI是一個系統(tǒng)的管理方法，它需要建立在：有效而合理的組織架構(gòu)；明確的崗位責(zé)權(quán)界定；標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程的基礎(chǔ)上，如此這般，各項KPI需要的管理數(shù)據(jù)才能為績效管理提供依據(jù)并具有參照價值。“凡是不能衡量的，就是不能管理的。”在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得到合理而明晰的分解后，KPI的數(shù)據(jù)則成為績效管理的量化性衡量標(biāo)準(zhǔn)，而使績效管理成為可行并使之有效。同時，它作為一個戰(zhàn)略管理工具，可以在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行有效分解的過程中，將企業(yè)管理系統(tǒng)中所存在的漏洞和缺陷一一呈現(xiàn)出來，例如：我目前所在的公司是一家被比利時跨國集團所收購的事業(yè)單位，主要從事陶瓷礦物的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。企業(yè)遵從“成本戰(zhàn)略”，這個戰(zhàn)略分解到每個不同的職能部門，便成為該部門的KPI指標(biāo)之一，而在具體運用這個成本KPI指標(biāo)時，我們發(fā)現(xiàn)這個成本數(shù)據(jù)并不能如實反映該部門具體成本控制的有效性，深究其原因，我們發(fā)現(xiàn)——公司的成本財務(wù)系統(tǒng)、倉管流程、部門職能界分上都存在著問題。因此，我們就開始對這些環(huán)節(jié)進行重整和改進，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是紙面上的那些數(shù)據(jù)，而是利用對關(guān)鍵績效指標(biāo)的深入了解，而發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的漏洞或者需要改進之處，從而能對之加以改善，真正從本質(zhì)上對公司的管理機制進行優(yōu)化，而提升公司的整體績效。在這個過程完成后，KPI的指標(biāo)數(shù)據(jù)才能如實反應(yīng)個人、部門乃至公司的實際績效成績。這個才應(yīng)該是KPI對于企業(yè)管理的有利之處，而非一個普通的HR管理手段，僅僅對于員工進行績效的數(shù)據(jù)測評、控制和目標(biāo)指引。

綜上所述，KPI不應(yīng)該只停留在HR的實施層面，它應(yīng)該放至公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、體系管理運作中。這樣的KPI才有價值。KPI應(yīng)該是戰(zhàn)略管理的監(jiān)控和疏通系統(tǒng)。通過平衡記分卡對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，企業(yè)的績效目標(biāo)成為可衡量的KPI量化指標(biāo)；再通過對于KPI重點指標(biāo)的監(jiān)控和管理使企業(yè)得到有效發(fā)展。這樣才能保證通過管理、提升員工的績效，來實際改善公司的整體績效。否則，KPI就只能是一種流于表面的考評，并且個人績效的提升并不能如實反映企業(yè)的績效提升，也不能真實反映個人在管理方面做出的成績或改進。而KPI數(shù)據(jù)就只是一個數(shù)據(jù)游戲。

正是因為這種對于KPI理解和定位上的誤差，導(dǎo)致了很多企業(yè)的KPI考核流于形式，對于公司起不到作用，從而使企業(yè)對于HR的績效管理職能有效性產(chǎn)生懷疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才戰(zhàn)略。

二、什么是HR

HR作為人力資源管理，其定位與涵義在不同類型的企業(yè)不盡相同。在一些企業(yè)HR意味著人力資源的事務(wù)性管理：招聘、薪酬福利、員工辭退、培訓(xùn)、績效考核等，能將HR如此定位的這些企業(yè)已經(jīng)對人力資源管理的作用和價值具有一定的認(rèn)識和肯定了。在更多的企業(yè)，HR就是做人事資料記錄、考勤、制度、招聘、辭退、員工爭議處理，如同“救火員”更象企業(yè)的“保姆”。這樣的職能價值

定位，對于HR專業(yè)人員、對于企業(yè)都是一種失衡。

人是一切的根本：大到公司的戰(zhàn)略，小到公司的每一個實際的事務(wù)，無不需要人來執(zhí)行完成。而在當(dāng)今全球宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的競爭已經(jīng)越來越脫離了原有的各種硬件的競爭，而是很多無形的卻非常有力量的“精神”“文化”“理念”的競爭。與此同時企業(yè)外部的經(jīng)濟環(huán)境的挑戰(zhàn)日益增強，企業(yè)能輕易通過外部市場需求而得到發(fā)展的時代早已遠逝，企業(yè)的內(nèi)部管理對于企業(yè)的重要性逐漸彰顯，并成為制約企業(yè)發(fā)展的決定因素。在這樣的大勢所趨之下，如果一個企業(yè)，還只把HR職能放在人事行政事務(wù)定位上，那么這個企業(yè)的競爭力無疑是值得懷疑的，或者說這個企業(yè)核心競爭力的長期持久有效性是值得懷疑的。

HR應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，有如企業(yè)內(nèi)部的一個戰(zhàn)略咨詢系統(tǒng)，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源相關(guān)的管理方案與流程，并能使之得到有效的應(yīng)用與執(zhí)行從而推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)任何的戰(zhàn)略實施都需要“人”，再好的生產(chǎn)、技術(shù)與銷售戰(zhàn)略，如果沒有人——合適的、正確的人來執(zhí)行，那么這個戰(zhàn)略最終還是會擱置流產(chǎn)。②“所謂人力資源管理，是將組織內(nèi)的所有人力資源做適當(dāng)?shù)墨@取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜希l(fā)揮最有效的人力運用，促進企業(yè)的發(fā)展。簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。如此這般來推進及保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成。

企業(yè)在制定了主導(dǎo)發(fā)展戰(zhàn)略之后，就應(yīng)該根據(jù)這個相應(yīng)的主導(dǎo)戰(zhàn)略來規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，同時在結(jié)合實際的人才戰(zhàn)略的情況下，把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行分解：生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、運營等。這樣的戰(zhàn)略分解操作流程能使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做到真正的“務(wù)實”。否則，它或多或少會發(fā)生偏移。而現(xiàn)在的大部分企業(yè)是反其道而行之：先做企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然后分解到傳統(tǒng)意義上最具影響力的職能板塊：生產(chǎn)、銷售、技術(shù)開發(fā)、財務(wù)等。然后再根據(jù)這些細(xì)化后的職能戰(zhàn)略來進行招聘、培訓(xùn)以及人才的運用。但是在這個過程中企業(yè)往往就遇到一些問題：招不到企業(yè)需求的人、招到的人不能完全實行這些分解了的戰(zhàn)略、能人流失、企業(yè)文化和個人價值發(fā)生大的沖突、績效失控、目標(biāo)不明確等，于是HR就出現(xiàn)了并成為這些問題的“急救員”，但是卻是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”起不到很大實際的用途。進而HR職能的有效性被質(zhì)疑，其職能也被賦予更少的責(zé)任而更多地從事于基礎(chǔ)行政事務(wù)性工作，HR從業(yè)者的專業(yè)性才能得不到合理的施展空間，HR的專業(yè)性價值也隨之降低——如此的惡性循環(huán)。

因此，HR的高級專業(yè)人員不能只把自己定位為單純的HR FUNCTION，而必須擁有企業(yè)管理意識、商業(yè)意識與戰(zhàn)略意識，而把自己定位為企業(yè)管理者的助手。這樣的定位對于企業(yè)對于HR人都是極為重要！人力資源管理一定要具有戰(zhàn)略的高度，但是秉承實用、協(xié)助的職能心態(tài)；而人力資源管理是每個管理者必須做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，讓正確的人去做正確的事。HR是一種專業(yè)技能、學(xué)術(shù)領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)。人力資源管理對于從業(yè)人員的專業(yè)性的要求和挑戰(zhàn)都非常強，立志真正做好HR的專業(yè)人員，應(yīng)該不僅限于人力資源的技術(shù)性操作，而應(yīng)該更實際更深入地了解所在企業(yè)甚至行業(yè)的運行模式、商業(yè)運作、市場環(huán)境、各個職能板塊的具體運作與其相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)，熟練掌握人力資源管理各個專業(yè)板塊的理論和方法，并能將這些板塊有效的相互結(jié)合形成一個系統(tǒng)，并且如此這般才能制定出對于企業(yè)、組織以及企業(yè)每個員工有實際推動作用的人力資源管理方案，從而促使企業(yè)與企業(yè)員工的雙贏發(fā)展“促進最好的組織

能力及企業(yè)環(huán)境”——這才是人力資源管理的真正作用與意義。人力資源管理者需要努力從事務(wù)性工作中擺脫出來，而把重點工作放在思想方法上、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展上，從企業(yè)的“救火員”而轉(zhuǎn)變成企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，由被動的福利行政，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥膯T工關(guān)懷者，同時也是員工和企業(yè)的雙重溝通橋梁，協(xié)助員工提高附加值，并有效建立員工與企業(yè)的溝通平臺和機制從而促進組織效能。提供各種有利于企業(yè)與員工共同發(fā)展的各種強化績效管理的方案，如員工個人績效咨詢、組織效能評估、團隊合作的培養(yǎng)、作業(yè)流程再造等。這些專業(yè)技能的提升可以一改人力資源發(fā)展在中國發(fā)展前期那樣的行政職能定位，而使人力資源專業(yè)人員更加積極主動地參與組織的運作，并提供更多的附加價值。

HR各大模塊的工作各有側(cè)重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)！人力資源是一個值得投入終身精力與心血的事業(yè)，在中國，它的發(fā)展方興未艾，需要每個人力資源從業(yè)者自我專業(yè)性的提升與共同努力而使中國的人力資源管理真正大放異彩！

人力5091 賀茉榮 920090903

第三篇：人力資源部門管理計劃書

公司人力資源計劃書

為確保公司業(yè)務(wù)正常運行，現(xiàn)階段公司人力資源的工作主要有以下幾個方面

一、企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價值觀念和行為準(zhǔn)則。它表現(xiàn)為一種具有企業(yè)個性的信念和行為方式。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，沒有靈魂的企業(yè)是空洞的、沒有未來的，如果企業(yè)想做大做強就必須要有自己的信仰，就像人一樣要想更好的發(fā)展就必須有追求有夢想，一個企業(yè)也是如此，所以人力資源的一個主要工作就是要讓每一個上下一心、齊心協(xié)力才能把企業(yè)發(fā)展好。

二、人事制度建設(shè)

人事制度是關(guān)于用人以治事的行動準(zhǔn)則、辦事規(guī)程和管理體制的總和。一支軍隊之所以訓(xùn)練有素，是因為軍隊有一套嚴(yán)格的紀(jì)律去約束每一名軍人，所以才能行之有素。同樣，一個企業(yè)要更好的發(fā)展就應(yīng)該有一套完善的體制制度去約束每一個人。人事制度包括工作人員的選拔、錄用、培訓(xùn)、工資、福利、監(jiān)督、退休與撫恤等各項具體制度。所以人事制度建設(shè)也是人事部門的一項重要任務(wù)之一。

三、人力資源基礎(chǔ)建設(shè)

首先是根據(jù)集團的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合集團及各子公司、各部門的人力資源需求報告進行盤點，確定人力資源需求的大致情況。結(jié)合集團現(xiàn)有人員及職務(wù)可能出現(xiàn)的變動情況、職務(wù)的空缺數(shù)量等，掌握集團整體的人員配置情況，編制相應(yīng)的配置計劃，以明確描述集團未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。建立公司人員招聘體系，根據(jù)公司人力資源需求，擬定公司招聘計劃。

1、選擇招聘渠道

如網(wǎng)絡(luò)招聘、人才市場招聘、內(nèi)部推薦、校園招聘、中介公司、內(nèi)部轉(zhuǎn)調(diào)、報紙招聘等

2.建立面試題庫

3.建立公司內(nèi)部人才庫

4.做到滿足人員需求，合理提供人員儲備，做到因崗設(shè)人的原則。

其次是培訓(xùn)與開發(fā)

根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查，編制公司的培訓(xùn)計劃，制定培訓(xùn)預(yù)算，并將培訓(xùn)計劃分解到月度培訓(xùn)計劃

1.建立培訓(xùn)管理體系

2.結(jié)合公司需要和部門需求，定期或不定期地向有關(guān)部門推薦相關(guān)培訓(xùn)課題信息

3.實行內(nèi)訓(xùn)外訓(xùn)相結(jié)合4.制訂內(nèi)部培訓(xùn)師體制

5.做好新員工入職培訓(xùn)及員工技能培訓(xùn)

6.做到有培訓(xùn)有績效有提高。

第三是績效管理，根據(jù)職務(wù)說明書，設(shè)定各崗位的工作目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)管理，制定和修訂公司績效考核制度、先進評選方案，并督導(dǎo)相關(guān)人員執(zhí)行，負(fù)責(zé)績效考核體

系的建設(shè)和完善工作，規(guī)范績效管理各項流程，以此決定獎金的發(fā)放、晉升的標(biāo)準(zhǔn)。

1.結(jié)合公司實際情況制訂績效測評制度，2.實行績效管理與薪酬體系能夠相銜

接，第四是薪酬福利，制定和修訂公司薪酬福利管理制度，設(shè)計公司薪酬體

系，編制員工薪資方案及福利計劃 1.建立薪酬制度，制訂薪酬結(jié)構(gòu)

如工資=基本薪資+獎金+分紅

2.員工福利做好員工激勵工作，建立內(nèi)部晉升制度，做好員工職業(yè)規(guī)劃。

第五是員工關(guān)系

編制及完善公司員工勞動合同條款，建立勞動合同名冊

1.建立企業(yè)與員工良好的溝通渠道

2.開展員工活動，促進文化宣傳

3.做好離職面談離職分析，解決問題減少離職率

4.管理企業(yè)員工勞動合同、人事檔案

5.處理企業(yè)員工勞動矛盾、爭議和糾紛，協(xié)調(diào)好勞資雙方的關(guān)系。

我公司組織結(jié)構(gòu)圖：

董事會

↓

總經(jīng)理

↓

人力資源部、財務(wù)部、采購部、運輸部、信息管理部

財務(wù)部的基本職責(zé)：

1.起草公司經(jīng)營計劃；組織編制公司財務(wù)預(yù)算；執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、總結(jié)經(jīng)營計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，提出調(diào)整建議。

2.執(zhí)行國家的財務(wù)會計政策、稅收政策和法規(guī)；制訂和執(zhí)行公司會計政策、納稅政策及其管理政策。

3.整合公司業(yè)務(wù)體系資源，發(fā)揮公司綜合優(yōu)勢，實現(xiàn)公司整體利益的最大化。

4.公司的會計核算、會計監(jiān)督工作；公司會計檔案管理及合同（協(xié)議）、有價證券、抵(質(zhì))押法律憑證的保管。

5.編寫公司經(jīng)營管理狀況的財務(wù)分析報告。

6.負(fù)責(zé)公司股權(quán)管理工作，實施對全資子公司、控股公司、最大股東公司、參股公司的日常管理、財務(wù)監(jiān)督及股利收繳工作。

7.組織經(jīng)濟責(zé)任制的實施工作，下達各中心核算與考核指標(biāo)，組織業(yè)務(wù)考核和

評價。

8.綜合統(tǒng)計并分析公司債務(wù)和現(xiàn)金流量及各項業(yè)務(wù)情況。

9.研究公司融資風(fēng)險和資本結(jié)構(gòu)，進行融資成本核算，提出融資計劃和方案；防范融資風(fēng)險。

10.負(fù)責(zé)公司存貨及低值易耗品盤點核對。會同公司綜合部、技術(shù)部、采購部、倉庫等有關(guān)部門做好盤點清查工作，并提出日常采購、領(lǐng)用和保管等工作建議和要求。

11.公司總經(jīng)理授權(quán)或交辦的其它工作。

人力資源部主要職責(zé)：

1、制定本部門的工作計劃，經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)審批后組織實施。

2、制訂、修改公司各項人力資源管理制度和管理辦法，建立制度化、規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源管理體系。

3、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，分析公司現(xiàn)有人力資源狀況，預(yù)測人員需求，制定、修改人力資源規(guī)劃，經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。

4、在各部門的協(xié)助下進行工作分析；提出崗位設(shè)置調(diào)整意見；明確部門、崗

位職責(zé)及崗位任職資格；編制、修改和完善部門、崗位職責(zé)說明書；合理評價崗位價值。

5、根據(jù)崗位需求狀況和人力資源規(guī)劃，制定招聘計劃，做好招聘前的準(zhǔn)備、招聘實施和招聘后的手續(xù)完備等工作。

6、組織建立績效管理體系，制訂相關(guān)方案；牽頭組織公司各部門進行績效考

核并予以指導(dǎo)和監(jiān)督，協(xié)助總經(jīng)理室對各部門負(fù)責(zé)人的考核；做好考核結(jié)果的匯總、審核和歸檔管理等工作。

7、根據(jù)企業(yè)規(guī)劃和員工發(fā)展需要，建立和完善員工培訓(xùn)體系；組織實施、指

導(dǎo)協(xié)調(diào)對員工進行的分類、分層次培訓(xùn)，努力提高員工素質(zhì)。

8、制定公司的薪酬、福利方案，經(jīng)審批后組織實施；核算員工工資，計算員

工社會保險繳納標(biāo)準(zhǔn)、繳納社會保險。

9、做好員工人事檔案管理工作。定期匯總、編制人力資源管理方面的相關(guān)統(tǒng)

計報表和統(tǒng)計報告。

10、辦理員工錄用、遷調(diào)、獎懲、離職、退休手續(xù)，辦理中層管理人員的考察、選拔、聘任、解聘事宜，牽頭組織對公司領(lǐng)導(dǎo)班子的考核。

11、做好勞動合同管理、勞動糾紛處理和勞動保護工作。

12、及時與各部門溝通、協(xié)調(diào)，協(xié)助各部門做好員工管理工作。搞好部門建設(shè)，不斷改進內(nèi)部管理工作，提高員工綜合素質(zhì)和部門工作績效。

13、完成公司領(lǐng)導(dǎo)交給的其他任務(wù)。

采購部職責(zé)：

采購部經(jīng)理

1)直接對分管領(lǐng)導(dǎo)、公司負(fù)責(zé)，全面主持采購部工作，確保各項任務(wù)的順利完成。

2)審核采購計劃、采購項目，審查各部門領(lǐng)用物資數(shù)量，合理控制，減少損耗。

3)全面主持大宗商品訂購的業(yè)務(wù)洽談，督促下屬倉庫負(fù)責(zé)人把好進貨的驗收及質(zhì)量關(guān)，保證物資供應(yīng)和倉儲正常。

4)教育屬下員工在工作中，要遵紀(jì)守法，對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，不徇私舞弊。按公司計劃完成各類物資采購及安全保管任務(wù)，盡可能在預(yù)算范圍內(nèi)做到節(jié)支降耗。

5)督促采購組、倉庫組負(fù)責(zé)人，加強對下屬員工素質(zhì)培訓(xùn)，不斷提高員工的業(yè)務(wù)水平和工作能力。

6)對本部門員工制度執(zhí)行情況負(fù)責(zé)。

7)對本部門員工的專業(yè)知識培訓(xùn)負(fù)責(zé)。

8)對員工進行嚴(yán)格管理，根據(jù)員工表現(xiàn)向公司提出獎勵或處罰建議。

9)嚴(yán)格內(nèi)部管理，抓好各項規(guī)章制度的落實，對本部門辦公設(shè)備的使用及管理負(fù)責(zé)。

10)負(fù)責(zé)制定工作計劃，監(jiān)督工作計劃的執(zhí)行及完成情況。

庫管員

1)做好物品出入庫記錄，并根據(jù)公司《物料驗收規(guī)范》對來料進行驗收并做好記錄。

2)負(fù)責(zé)庫房日常管理事務(wù)，檢查庫存產(chǎn)品狀況。

3)按規(guī)定收發(fā)物料，做好物料進庫儲位的籌劃與排放。

4）每周盤點物品，做到帳、物相符，填寫庫房相關(guān)數(shù)字并登錄到ERP。

5)配合盤點庫房產(chǎn)品工作的具體執(zhí)行。

6)做好物料的搬運和庫房廢次品的回收及保管。

7)對來料來貨及時入庫，儲放安全以防倒塌、遺失或變質(zhì)。

8）每天檢查倉庫安全衛(wèi)生狀態(tài)，并及時整改。

9）要控制好常用物品庫存量，及時向部門申報補充材料清單。

10）與采購員、詢價員一起做好供應(yīng)商評價。

11)維護和管理搬運工具。

詢價員

1)熟悉各部門常用物品、原材料，深入全面了解市場供應(yīng)價格、質(zhì)量情況。

2)掌握常用物品的品牌、規(guī)格、質(zhì)量、供貨廠商, 并了解其價格波動規(guī)律。

3)按重要性、急用程度安排采購，其他據(jù)庫存量來安排，防止積壓與過期，做好全年、季節(jié)、周期性的采購計劃，保證需求。

4)物品采購必須貨比三家，不能死定一家，以免造成質(zhì)量差、高價格的弊病。

5）建立常用物資、材料的價格、供應(yīng)商、服務(wù)質(zhì)量信息庫。

6）與采購員、倉管員做好供應(yīng)商評價，并將結(jié)果反饋給上級領(lǐng)導(dǎo)。

7）做好物料的動態(tài)管理，及時的掌握市場物料信息，多信息、多渠道的做好市場調(diào)查；

8)材料設(shè)備的選廠、選型以及進行物資選用等各項工作；

9）配合部門經(jīng)理完成相關(guān)采購合同的談判，做好部門合同及相關(guān)記錄的保存。采購員

1)認(rèn)真貫徹執(zhí)行公司采購管理規(guī)定和實施細(xì)則，努力提高自身采購業(yè)務(wù)水平。

2)采購人員必須了解相關(guān)物料的專業(yè)知識，避免采購假冒偽劣商品及被廠商蒙騙。

3)采購人員應(yīng)密切注意市場行情的變化，掌握市場信息。

4)采購人員應(yīng)經(jīng)常深入賣場，了解商情、客情，以期創(chuàng)造最佳的采購業(yè)績。

5)經(jīng)常做市場調(diào)查，掌握競爭對手的商品構(gòu)成、價格策略、促銷手段。并采取相應(yīng)對策。

6)對公司絕對忠誠。不接受廠商的回扣、招待、贈品等，違者將按公司有關(guān)規(guī)定處理。

7）必須按照公司的采購程序進行采購，采購時需有申購部門領(lǐng)導(dǎo)簽字及本部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的《物資申購單》方可采購。

8）接到采購?fù)ㄖ螅少弳T必須及時，按質(zhì)按量的完成采購任務(wù)。

9)嚴(yán)把物料質(zhì)量關(guān)，購進物料必須附有質(zhì)保書及相關(guān)的合格證明，特殊物料如種子、化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜等投入品需附有相關(guān)的檢測報告及產(chǎn)品認(rèn)證證書。

10）物品購入后，必須及時入庫，并配合倉管員做好驗收，如果驗收不合格，采購員必須及時要求供貨方做出補償或退貨。

11）采購員不得私自將相關(guān)物料交給當(dāng)事人（特殊情況經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)同意除外），不得私自藏匿公司財產(chǎn)。

12）購買物料時，采購員必須索要正規(guī)發(fā)票及采購單，同時完成發(fā)票的報銷。

運輸部職責(zé)：

1.根據(jù)企業(yè)相關(guān)部門要求制訂合理、科學(xué)的運輸計劃、車輛運營計劃等并組織實施。

2.在工作中完善運輸業(yè)務(wù)工作流程與標(biāo)準(zhǔn)，保證運輸工作符合國家交通運輸法規(guī)，確保運輸安全。

3.及時受理運輸過程中的突發(fā)事件，制定解決措施，并及時總結(jié)問題產(chǎn)生的原因，避免此類問題再次發(fā)生

公司人力資源計劃書

一、目的人力資源的計劃是本公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，它著眼于為未來的公司生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先準(zhǔn)備人才，并為公司人力資源管理活動提供指導(dǎo)。

二、內(nèi)容本公司人力資源計劃包括：人員晉升、配備、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、工資和獎金等方面。

三、基本程序

1.核查現(xiàn)有人力資源

核查現(xiàn)有人力資源是人員供給預(yù)測的基礎(chǔ)，它的關(guān)鍵在于弄清現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。

人力資源核查資料至少應(yīng)包括：

（1）個人自然情況；

（2）錄用資料；

（3）教育資料；

（4）工資資料；

（5）工作執(zhí)行的評價；

（6）工作經(jīng)歷；

（7）服務(wù)與離職資料；

（8）工作態(tài)度；

（9）安全與事故資料；

（10）工作環(huán)境資料；

（11）工作或職務(wù)情況；

（12）工作或職務(wù)的歷史資料等。

2.預(yù)測人力資源需求

可與人力資源核查同時進行。主要根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)外條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量進行預(yù)測。

預(yù)測具體程序為：

（1）預(yù)測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)；

（2）估算各職能工作活動的總量；

（3）確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷；

（4）確定各職能活動及各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量。

3.預(yù)測人員供給量

人員供給量預(yù)測包括兩個內(nèi)容：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來的變動情況，預(yù)測出現(xiàn)在各規(guī)劃時間點上的人員供給量；另一是外部供給量預(yù)測，確定在各規(guī)劃時間點上各類人員的可供量。

4.確定純?nèi)藛T需求量

即比較預(yù)測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求，確定人員在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，以獲取純?nèi)藛T需求量。

5.制定匹配政策

制定匹配政策以確保需求與供給的一致，即制訂各種具體的計劃，包括晉升計劃、補充計劃、培訓(xùn)開發(fā)計劃、配備計劃等，保證需求與供給在各計劃時間點上的匹配。

6.確定執(zhí)行計劃

在各分類計劃的指導(dǎo)下確定具體實施計劃的工作方案。

7.反饋調(diào)整

目的在于為總體計劃和具體計劃的修訂或調(diào)整提供可靠的信息，以便對規(guī)劃進行動態(tài)的調(diào)整并加強控制。

第四篇：淺談營銷部門人力資源管理

淺談營銷部門人力資源管理

中國營銷傳播網(wǎng)，2002-12-05，作者: 孫嚴(yán)，訪問人數(shù): 4690

營銷部門的人力資源管理主要是對銷售經(jīng)理的管理，實質(zhì)是通過對現(xiàn)有人員的組織和使用力爭達到最優(yōu)效果，主要有三方面：

第一如何找到及培養(yǎng)個體（銷售經(jīng)理）；

第二組建一支合格的團隊，提高團隊的凝聚力戰(zhàn)斗力；

第三調(diào)動員工的積極性及提高員工能力。

銷售經(jīng)理是營銷部團隊中的個體，所以建立一支合格的營銷團隊首先必須找到其中的個體，也就是第一：找到和培養(yǎng)（銷售經(jīng)理）

現(xiàn)代企業(yè)的驅(qū)運力是什么呢？其實就是一個：訂單，如果沒有了訂單，企業(yè)就不可能運作。

企業(yè)有兩條線：一是產(chǎn)品的開發(fā)與選區(qū)項；二是產(chǎn)品的銷售。而檢驗一個企業(yè)各項工作最終是以市場為標(biāo)準(zhǔn)，以銷售目標(biāo)的實現(xiàn)為準(zhǔn)繩。如果銷售目標(biāo)實現(xiàn)不了，沒有了利潤作為保證，產(chǎn)品積壓，沒有開發(fā)投入，工資發(fā)不出，企業(yè)無法生存與發(fā)展，更談不上經(jīng)營了。銷售經(jīng)理是企業(yè)市場目標(biāo)的實現(xiàn)者，是企業(yè)市場營銷最核心的競爭力，是企業(yè)的靈魂，他們直接面對客戶，代表著公司連接著公司與市場，客戶往往從他們身上看到公司的企業(yè)文化及公司的發(fā)展?fàn)顩r，來確定他們對企業(yè)的忠誠度，公司產(chǎn)品品牌的形成主要是客戶忠誠度的高低。

因此從一定意義上來說，選擇銷售經(jīng)理，培養(yǎng)銷售經(jīng)理，管好用好銷售經(jīng)理，發(fā)揮銷售經(jīng)理最大的潛能，是企業(yè)是能否不斷拓展市場的關(guān)鍵。所以組建一支合格的銷售經(jīng)理團隊是企業(yè)能否占領(lǐng)市場的關(guān)鍵。

如何組建一支合格的有戰(zhàn)斗力銷售團隊？成功的銷售經(jīng)理具備著一套與不成功銷售經(jīng)理完全不同的特點，但成功的銷售經(jīng)理有著某些共同之處。

首先是品質(zhì)：誠信“做人”，“忠誠·誠實·正直”做事。

做市場，就是做人做事的統(tǒng)一。銷售就是賣品質(zhì)，銷售企業(yè)誠信，個人的誠信。一個人失去了誠信，也就失去了道德，失去了信任與信用，這不僅僅是個人的，也是企業(yè)的，更是家庭的。一個銷售經(jīng)理對市場沒有誠信，自謀私利，將在市場上在社會上寸步難行，只有施惠與人才能受惠與人，這是市場永遠不變的法則，也是做人與做事的統(tǒng)一。一個優(yōu)秀銷售經(jīng)理除了“誠信”做人基本品質(zhì)以外，還需要“忠誠·誠實·正直”做事。對企業(yè)、對團隊的忠誠，是一種態(tài)度；忠誠意味著你可以信任你的團隊，你的團隊也可以信任你。誠實是忠誠的前提，是一種美德。向企業(yè)和團隊如實的反映工作有關(guān)的真實情況，不隱瞞或歪曲事實，包括真誠的對待我們的客戶和合作伙伴，都是誠實的表現(xiàn)。企業(yè)里需要正直的人，正直意味著明確支持對企業(yè)是正確的事情，用自己的行為如實放映自己的承諾。正直意味著堅持不懈地正確地表達自己的價值觀，并執(zhí)著追求自己的目標(biāo)。

其次是技能：也就是實現(xiàn)目標(biāo)的方法與手段：組織能力、交際能力，交流與勾通的能力，應(yīng)變能力，洞察力、整合能力等等。

最后是知識：產(chǎn)品知識，公司內(nèi)外部知識，客戶知識，行業(yè)內(nèi)的發(fā)展與趨勢重要的是獲取技能和知識的能力等等。

所以在建設(shè)銷售經(jīng)理團隊時，第一要嚴(yán)把招聘關(guān)，讓有銷售經(jīng)驗的經(jīng)理把關(guān)，我們要知道需要招什么樣的人，要誠信，要與公司的企業(yè)文化相吻合等等，這項工作做不好，招的時候不認(rèn)真對待，使用時放任身由，等到走了公司要受到很大損失。第二是教育培訓(xùn)，要培養(yǎng)專業(yè)化、職業(yè)化的營銷隊伍，員工進來之后教他如何做人做事做市場，公司內(nèi)外的知識，以及職業(yè)培訓(xùn)，這項工作是要從長，從嚴(yán)做起。第三是知人善用，用人先要知人，避其所短，用其所長，把人的積極性及主動性全部發(fā)揮出來，創(chuàng)造性地去工作。最后層層管理，級級培養(yǎng)，招人要級級負(fù)責(zé)，使用時也應(yīng)層層管理、級級培養(yǎng)，對人才的不足有一個互補，讓員工看到升也看到降，沒有人可以一勞永逸，每一個必須不斷超越自我，使每一個人可以不斷攀上新的臺階，這樣企業(yè)的整體素質(zhì)才會越來越高，是對人才負(fù)責(zé)，也是對企業(yè)負(fù)責(zé)。有了合格的銷售經(jīng)理，才能組建起一支合格的營銷團隊，組建一支合格的團隊，必須讓每一個銷售經(jīng)理的潛能得到充分的發(fā)揮，提高團隊的凝聚力與戰(zhàn)斗力。有了合格的營銷團隊就成為企業(yè)開拓市場占領(lǐng)市場的利劍，企業(yè)的目標(biāo)及經(jīng)營才有了基石。

如何建立支合格的營銷團隊？首先我們必須對團隊有一個定義，團隊是指為了共同目標(biāo)互相影響和相互協(xié)作的兩個或兩個以上的人所組成的單位。按照這種理解，組建一支合格的營銷團隊，必須先要讓營銷團隊中的個體充分發(fā)揮每個人的聰明才智為共同目標(biāo)而去奮斗。如何提高團隊的凝聚力，戰(zhàn)斗力呢？首先為共同目標(biāo)而努力。在人與人之間實現(xiàn)平等，產(chǎn)生依賴，有共同追求的目標(biāo)，團隊中的每一個員工與團隊的目標(biāo)一致，為同一個目標(biāo)而努力，整個企業(yè)、團隊的效率就會提高；團隊員工的穩(wěn)定，團隊也相對穩(wěn)定。團隊的目標(biāo)不一致，團隊的建設(shè)就很難有突破性、持久性發(fā)展。為了成就共同的事業(yè)與目標(biāo)，而承擔(dān)共同的責(zé)任，激勵和支持團隊共同進步。并由衷地把自己的前途與團隊的目標(biāo)結(jié)合在一起，有歸屬感。只有團隊或是企業(yè)有了發(fā)展，自己才有發(fā)展。自己愿意為團隊的目標(biāo)而盡心盡力，有團隊有無恨的忠誠，決不允許有損害團隊利益的事發(fā)生。團隊是目標(biāo)群體，由于群體中的個體，有著不同教育，不同的生活在習(xí)慣，不同理念，不同的信仰，工作方法與認(rèn)同規(guī)范的人，這種差異是客觀存在的，如何縮小這種差異？讓團隊中每一個人為一個目標(biāo)而共同努力，盡量減小磨擦，讓團隊高效有序地運行呢？所以團隊追求的是整體利益，先從團隊的領(lǐng)導(dǎo)做起，搞好戰(zhàn)略安排，在選人，培養(yǎng)，用人，管理人，搞好傳幫帶，靠制度保障團隊工作的運行，靠機制去創(chuàng)新，對全過程對結(jié)果負(fù)責(zé)。團隊的領(lǐng)導(dǎo)者要有寬敞的心胸，要“以情感人，以理服人，以法治人”。

一支合格的營銷團隊是企業(yè)的發(fā)動機，是生產(chǎn)力。團隊目標(biāo)不一致，團隊就不穩(wěn)定，什么事也做不好，也做不成。團隊的領(lǐng)導(dǎo)是一個舵手，下面的各層都是水手，上上下下都在動，而且動得非常協(xié)調(diào)，那船就整體目標(biāo)一致，很快地向前前進，感覺也就非常好，反之欲速則不達。如何制定目標(biāo)，再怎么分解它，包括近期內(nèi)的目標(biāo)與遠期內(nèi)的目標(biāo)，公司的發(fā)展目標(biāo)（戰(zhàn)略）與產(chǎn)業(yè)規(guī)模化目標(biāo)，怎么樣分階段去做去實現(xiàn)，這是管理者的責(zé)任，也需要管理者將公司的目標(biāo)與團隊的目標(biāo)及個人的目標(biāo)統(tǒng)一。

營銷團隊的目標(biāo)，是更好更快地把公司的產(chǎn)品推向市場，市場競爭的結(jié)果，就是比別人做得更好，做到這一點你必須比別人專業(yè)完整并形成自己的特點，企業(yè)的資源是有限的，用有限的資源做更多的事，怎能成功？唯有集中主力，才能培育出核心競爭力。市場經(jīng)濟一旦進入了過剩時代，你就必須創(chuàng)造出能比別人提供更多價值的東西，才能生存。營銷團隊（公司）“目標(biāo)”在調(diào)整中發(fā)展，也在發(fā)展中調(diào)整，也需要一個不斷進化與優(yōu)化的過程，營銷團隊（公司）在前進中優(yōu)化整個團隊結(jié)構(gòu)，價值鏈，優(yōu)化公司的資源配置同時，一定要讓營銷團隊的目標(biāo)與個人的目標(biāo)適時調(diào)整，調(diào)配，創(chuàng)造出和諧的勞動關(guān)系。

第一：團隊之中要有一個充分信任的平臺。當(dāng)團隊中每一個成員都彼此理解和尊重他人觀點的時候，會產(chǎn)生強有力的粘合劑，會建立良好的理解平臺，團隊中的每一個都會彼此尊重，就會增強團隊的創(chuàng)造力激發(fā)團隊的創(chuàng)造力。

第二：建立有效溝通。管理者要通過溝通了解每一個員工，從而知道如何才能激勵或推動他們；員工通過溝通可以消除與管理者的誤解；有效的溝通，使得團隊凝聚力不斷增強，員工的認(rèn)同感不斷增加，團隊中的成員形成默契，能迅速準(zhǔn)確地了解彼此的想法，了解管理者的計劃和要求，保證實施渠道的暢通無阻；有效的溝通，能集思廣益，彼此分享信息與智慧，以激發(fā)出潛在的力量，創(chuàng)造性解決問題。

第三：有一個良好團隊氛圍。團隊的氛圍是內(nèi)部共同協(xié)助創(chuàng)造出來，有什么的氛圍就會有什么樣的團隊。團隊中的每個成員，把對方視為一家人，相互依存，肝膽相照，榮辱與共。成員之間是互敬互重，相互寬容，彼此信任，相互幫助。和諧相處，相互促進，為團隊的成功互指優(yōu)缺點，追求團隊的整體績效與和諧。如果每個人都滿足現(xiàn)狀，明哲保身，就樣的團隊將會裹足不前。如果一個企業(yè)，沒有一個齊心奮進的團隊、員工，每個人都滿足現(xiàn)狀，明哲保身，自謀私利，不想讓自己的利益受到損害，不想揭示企業(yè)或團隊中陰暗的一面，什么有競爭力的產(chǎn)品，開發(fā)先進的技術(shù)，強有力的銷售，都將成為空話。

如何提高、調(diào)動團隊中每個分員工的積極性，提高員工的能力？調(diào)動員工積極性，從被管理者的角度，我覺得管理者更應(yīng)該先從物質(zhì)上，重點在精神上來調(diào)動被管理者積極性和創(chuàng)造性，使員工有一種被信任被尊重被重視的感覺，能夠為企業(yè)目標(biāo)而奮斗，有一種責(zé)任感。在不同時機，不同場合能夠發(fā)揮自已的才能與潛能，感到自己的工作崗位有意義，而不是把企業(yè)當(dāng)作是一個提供勞動獲取工資的場所，而是把企業(yè)當(dāng)成不可缺少的共同體，只有企業(yè)發(fā)展自己才有發(fā)展。讓員工懂得企業(yè)（團隊）的利益就是自己的利益，企業(yè)（團隊）也應(yīng)知道員工的利益就是企業(yè)（團隊）的利益。企業(yè)（團隊）要想得到好的利益就必須調(diào)動員工的積極性，保障員工的利益，建立利益共同體，這樣才會有好的利益和市場。當(dāng)然還要有很好的激勵機制，“說到做到”。激勵方面的核心是把員工的發(fā)展方向和追求目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)融合在一起，以市場價值為導(dǎo)向，按貢獻率、業(yè)績來激勵員工。民營企業(yè)及股份制企業(yè)必須有著很好的激勵機制，當(dāng)然如果大家沒有了一個共同的利益，每個人都謀私利，企業(yè)也就不是企業(yè)了，更談不上什么管理了。

古有“使民”，先“養(yǎng)民”，“富民”，“惠民”，以禮教民，“寬猛并濟”，企業(yè)的管理者需要在員工的生活福利，待遇，乃至家庭成員的生老病死上，都應(yīng)做得無微不至，企業(yè)員工孰能不回報企業(yè)，盡心盡力，盡職盡責(zé)，做好本職工作，大多數(shù)員工、整個企業(yè)如都能做好本職工作，企業(yè)就會高效有序運行。

怎樣提高員工的能力呢？首先部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但能夠提高部下的素質(zhì)，是管理者的責(zé)任。”“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人”。每一個在都會有自己的特長、專長，管理者需要知人善用。人無完人，每個人都有自己的優(yōu)缺點，用其所長，避其所短，讓每個人都發(fā)揮一技之長，企業(yè)就有競爭力，所以管理者重在“理才”，把人的積極性、主動性、及人的智慧充分發(fā)揮出來，利用好，讓每個員工都有用武這地，能夠全身心，全時間投入自己所從事的工作，并提高他的能力。

營銷部門人力資源管理的目的就是提高效率，讓員工、團隊高效有序地工作，增加效益。所以管理者要從被管理者的角度出發(fā)，要寬容與信任被管理者，然后再去培養(yǎng)被管理者，最后再去激發(fā)它才干。

因此在營銷部門，管理者要有一顆仁愛的心，既是領(lǐng)導(dǎo)又是父親更是兄長去關(guān)心愛護被管理者，讓他感覺企業(yè)似家般溫暖。

管理者要把被管理者的智慧一點一滴發(fā)揮出來，舉賢才，施仁愛，培養(yǎng)員工之才，激發(fā)員工之才，愛惜員工之才，“理”好了“才”（就理順了管理思路），企業(yè)才有凝聚力，創(chuàng)造力，也就有核心競爭力。

第五篇：營銷部門人力資源管理

營銷部門人力資源管理

營銷部門的人力資源管理主要是對銷售經(jīng)理的管理，實質(zhì)是通過對現(xiàn)有人員的組織和使用力爭達到最優(yōu)效果，主要有三方面：

第一如何找到及培養(yǎng)個體（銷售經(jīng)理）；

第二組建一支合格的團隊，提高團隊的凝聚力戰(zhàn)斗力；

第三調(diào)動員工的積極性及提高員工能力。

銷售經(jīng)理是營銷部團隊中的個體，所以建立一支合格的營銷團隊首先必須找到其中的個體，也就是第一：找到和培養(yǎng)（銷售經(jīng)理）

現(xiàn)代企業(yè)的驅(qū)運力是什么呢？其實就是一個：訂單，如果沒有了訂單，企業(yè)就不可能運作。

企業(yè)有兩條線：一是產(chǎn)品的開發(fā)與選區(qū)項；二是產(chǎn)品的銷售。而檢驗一個企業(yè)各項工作最終是以市場為標(biāo)準(zhǔn)，以銷售目標(biāo)的實現(xiàn)為準(zhǔn)繩。如果銷售目標(biāo)實現(xiàn)不了，沒有了利潤作為保證，產(chǎn)品積壓，沒有開發(fā)投入，工資發(fā)不出，企業(yè)無法生存與發(fā)展，更談不上經(jīng)營了。

銷售經(jīng)理是企業(yè)市場目標(biāo)的實現(xiàn)者，是企業(yè)市場營銷最核心的競爭力，是企業(yè)的靈魂，他們直接面對客戶，代表著公司連接著公司與市場，客戶往往從他們身上看到公司的企業(yè)文化及公司的發(fā)展?fàn)顩r，來確定他們對企業(yè)的忠誠度，公司產(chǎn)品品牌的形成主要是客戶忠誠度的高低。

因此從一定意義上來說，選擇銷售經(jīng)理，培養(yǎng)銷售經(jīng)理，管好用好銷售經(jīng)理，發(fā)揮銷售經(jīng)理最大的潛能，是企業(yè)是能否不斷拓展市場的關(guān)鍵。所以組建一支合格的銷售經(jīng)理團隊是企業(yè)能否占領(lǐng)市場的關(guān)鍵。

如何組建一支合格的有戰(zhàn)斗力銷售團隊？成功的銷售經(jīng)理具備著一套與不成功銷售經(jīng)理完全不同的特點，但成功的銷售經(jīng)理有著某些共同之處。

首先是品質(zhì)：誠信“做人”，“忠誠·誠實·正直”做事。

做市場，就是做人做事的統(tǒng)一。銷售就是賣品質(zhì)，銷售企業(yè)誠信，個人的誠信。一個人失去了誠信，也就失去了道德，失去了信任與信用，這不僅僅是個人的，也是企業(yè)的，更是家庭的。一個銷售經(jīng)理對市場沒有誠信，自謀私利，將在市場上在社會上寸步難行，只有施惠與人才能受惠與人，這是市場永遠不變的法則，也是做人與做事的統(tǒng)一。一個優(yōu)秀銷售經(jīng)理除了“誠信”做人基本品質(zhì)以外，還需要“忠誠·誠實·正直”做事。對企業(yè)、對團隊的忠誠，是一種態(tài)度；忠誠意味著你可以信任你的團隊，你的團隊也可以信任你。誠實是忠誠的前提，是一種美德。向企業(yè)和團隊如實的反映工作有關(guān)的真實情況，不隱瞞或歪曲事實，包括真誠的對待我們的客戶和合作伙伴，都是誠實的表現(xiàn)。企業(yè)里需要正直的人，正直意味著明確支持對企業(yè)是正確的事情，用自己的行為如實放映自己的承諾。正直意味著堅持不懈地正確地表達自己的價值觀，并執(zhí)著追求自己的目標(biāo)。

其次是技能：也就是實現(xiàn)目標(biāo)的方法與手段：組織能力、交際能力，交流與勾通的能力，應(yīng)變能力，洞察力、整合能力等等。

最后是知識：產(chǎn)品知識，公司內(nèi)外部知識，客戶知識，行業(yè)內(nèi)的發(fā)展與趨勢重要的是獲取技能和知識的能力等等。

所以在建設(shè)銷售經(jīng)理團隊時，第一要嚴(yán)把招聘關(guān)，讓有銷售經(jīng)驗的經(jīng)理把關(guān)，我們要知道需要招什么樣的人，要誠信，要與公司的企業(yè)文化相吻合等等，這項工作做不好，招的時候不認(rèn)真對待，使用時放任身由，等到走了公司要受到很大損失。第二是教育培訓(xùn)，要培養(yǎng)專業(yè)化、職業(yè)化的營銷隊伍，員工進來之后教他如何做人做事做市場，公司內(nèi)外的知識，以及職業(yè)培訓(xùn)，這項工作是要從長，從嚴(yán)做起。第三是知人善用，用人先要知人，避其所短，用其所長，把人的積極性及主動性全部發(fā)揮出來，創(chuàng)造性地去工作。最后層層管理，級級培養(yǎng)，招人要級級負(fù)責(zé)，使用時也應(yīng)層層管理、級級培養(yǎng)，對人才的不足有一個互補，讓員工看到升也看到降，沒有人可以一勞永逸，每一個必須不斷超越自我，使每一個人可以不斷攀上新的臺階，這樣企業(yè)的整體素質(zhì)才會越來越高，是對人才負(fù)責(zé)，也是對企業(yè)負(fù)責(zé)。

有了合格的銷售經(jīng)理，才能組建起一支合格的營銷團隊，組建一支合格的團隊，必須讓每一個銷售經(jīng)理的潛能得到充分的發(fā)揮，提高團隊的凝聚力與戰(zhàn)斗力。有了合格的營銷團隊就成為企業(yè)開拓市場占領(lǐng)市場的利劍，企業(yè)的目標(biāo)及經(jīng)營才有了基石。

如何建立支合格的營銷團隊？首先我們必須對團隊有一個定義，團隊是指為了共同目標(biāo)互相影響和相互協(xié)作的兩個或兩個以上的人所組成的單位。按照這種理解，組建一支合格的營銷團隊，必須先要讓營銷團隊中的個體充分發(fā)揮每個人的聰明才智為共同目標(biāo)而去奮斗。

如何提高團隊的凝聚力，戰(zhàn)斗力呢？首先為共同目標(biāo)而努力。在人與人之間實現(xiàn)平等，產(chǎn)生依賴，有共同追求的目標(biāo)，團隊中的每一個員工與團隊的目標(biāo)一致，為同一個目標(biāo)而努力，整個企業(yè)、團隊的效率就會提高；團隊員工的穩(wěn)定，團隊也相對穩(wěn)定。團隊的目標(biāo)不一致，團隊的建設(shè)就很難有突破性、持久性發(fā)展。為了成就共同的事業(yè)與目標(biāo)，而承擔(dān)共同的責(zé)任，激勵和支持團隊共同進步。并由衷地把自己的前途與團隊的目標(biāo)結(jié)合在一起，有歸屬感。只有團隊或是企業(yè)有了發(fā)展，自己才有發(fā)展。自己愿意為團隊的目標(biāo)而盡心盡力，有團隊有無恨的忠誠，決不允許有損害團隊利益的事發(fā)生。團隊是目標(biāo)群體，由于群體中的個體，有著不同教育，不同的生活在習(xí)慣，不同理念，不同的信仰，工作方法與認(rèn)同規(guī)范的人，這種差異是客觀存在的，如何縮小這種差異？讓團隊中每一個人為一個目標(biāo)而共同努力，盡量減小磨擦，讓團隊高效有序地運行呢？所以團隊追求的是整體利益，先從團隊的領(lǐng)導(dǎo)做起，搞好戰(zhàn)略安排，在選人，培養(yǎng)，用人，管理人，搞好傳幫帶，靠制度保障團隊工作的運行，靠機制去創(chuàng)新，對全過程對結(jié)果負(fù)責(zé)。

團隊的領(lǐng)導(dǎo)者要有寬敞的心胸，要“以情感人，以理服人，以法治人”。

一支合格的營銷團隊是企業(yè)的發(fā)動機，是生產(chǎn)力。團隊目標(biāo)不一致，團隊就不穩(wěn)定，什么事也做不好，也做不成。團隊的領(lǐng)導(dǎo)是一個舵手，下面的各層都是水手，上上下下都在動，而且動得非常協(xié)調(diào)，那船就整體目標(biāo)一致，很快地向前前進，感覺也就非常好，反之欲速則不達。如何制定目標(biāo)，再怎么分解它，包括近期內(nèi)的目標(biāo)與遠期內(nèi)的目標(biāo)，公司的發(fā)展目標(biāo)（戰(zhàn)略）與產(chǎn)業(yè)規(guī)模化目標(biāo)，怎么樣分階段去做去實現(xiàn)，這是管理者的責(zé)任，也需要管理者將公司的目標(biāo)與團隊的目標(biāo)及個人的目標(biāo)統(tǒng)一。

營銷團隊的目標(biāo)，是更好更快地把公司的產(chǎn)品推向市場，市場競爭的結(jié)果，就是比別人做得更好，做到這一點你必須比別人專業(yè)完整并形成自己的特點，企業(yè)的資源是有限的，用有限的資源做更多的事，怎能成功？唯有集中主力，才能培育出核心競爭力。市場經(jīng)濟一旦進入了過剩時代，你就必須創(chuàng)造出能比別人提供更多價值的東西，才能生存。營銷團隊（公司）“目標(biāo)”在調(diào)整中發(fā)展，也在發(fā)展中調(diào)整，也需要一個不斷進化與優(yōu)化的過程，營銷團隊（公司）在前進中優(yōu)化整個團隊結(jié)構(gòu)，價值鏈，優(yōu)化公司的資源配置同時，一定要讓營銷團隊的目標(biāo)與個人的目標(biāo)適時調(diào)整，調(diào)配，創(chuàng)造出和諧的勞動關(guān)系。

第一：團隊之中要有一個充分信任的平臺。當(dāng)團隊中每一個成員都彼此理解和尊重他人觀點的時候，會產(chǎn)生強有力的粘合劑，會建立良好的理解平臺，團隊中的每一個都會彼此尊重，就會增強團隊的創(chuàng)造力激發(fā)團隊的創(chuàng)造力。

第二：建立有效溝通。管理者要通過溝通了解每一個員工，從而知道如何才能激勵或推動他們；員工通過溝通可以消除與管理者的誤解；有效的溝通，使得團隊凝聚力不斷增強，員工的認(rèn)同感不斷增加，團隊中的成員形成默契，能迅速準(zhǔn)確地了解彼此的想法，了解管理者的計劃和要求，保證實施渠道的暢通無阻；有效的溝通，能集思廣益，彼此分享信息與智慧，以激發(fā)出潛在的力量，創(chuàng)造性解決問題。

第三：有一個良好團隊氛圍。團隊的氛圍是內(nèi)部共同協(xié)助創(chuàng)造出來，有什么的氛圍就會有什么樣的團隊。團隊中的每個成員，把對方視為一家人，相互依存，肝膽相照，榮辱與共。成員之間是互敬互重，相互寬容，彼此信任，相互幫助。和諧相處，相互促進，為團隊的成功互指優(yōu)缺點，追求團隊的整體績效與和諧。如果每個人都滿足現(xiàn)狀，明哲保身，就樣的團隊將會裹足不前。如果一個企業(yè)，沒有一個齊心奮進的團隊、員工，每個人都滿足現(xiàn)狀，明哲保身，自謀私利，不想讓自己的利益受到損害，不想揭示企業(yè)或團隊中陰暗的一面，什么有競爭力的產(chǎn)品，開發(fā)先進的技術(shù)，強有力的銷售，都將成為空話。

如何提高、調(diào)動團隊中每個分員工的積極性，提高員工的能力？調(diào)動員工積極性，從被管理者的角度，我覺得管理者更應(yīng)該先從物質(zhì)上，重點在精神上來調(diào)動被管理者積極性和創(chuàng)造性，使員工有一種被信任被尊重被重視的感覺，能夠為企業(yè)目標(biāo)而奮斗，有一種責(zé)任感。在不同時機，不同場合能夠發(fā)揮自已的才能與潛能，感到自己的工作崗位有意義，而不是把企業(yè)當(dāng)作是一個提供勞動獲取工資的場所，而是把企業(yè)當(dāng)成不可缺少的共同體，只有企業(yè)發(fā)展自己才有發(fā)展。讓員

工懂得企業(yè)（團隊）的利益就是自己的利益，企業(yè)（團隊）也應(yīng)知道員工的利益就是企業(yè)（團隊）的利益。企業(yè)（團隊）要想得到好的利益就必須調(diào)動員工的積極性，保障員工的利益，建立利益共同體，這樣才會有好的利益和市場。當(dāng)然還要有很好的激勵機制，“說到做到”。激勵方面的核心是把員工的發(fā)展方向和追求目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)融合在一起，以市場價值為導(dǎo)向，按貢獻率、業(yè)績來激勵員工。民營企業(yè)及股份制企業(yè)必須有著很好的激勵機制，當(dāng)然如果大家沒有了一個共同的利益，每個人都謀私利，企業(yè)也就不是企業(yè)了，更談不上什么管理了。

古有“使民”，先“養(yǎng)民”，“富民”，“惠民”，以禮教民，“寬猛并濟”，企業(yè)的管理者需要在員工的生活福利，待遇，乃至家庭成員的生老病死上，都應(yīng)做得無微不至，企業(yè)員工孰能不回報企業(yè)，盡心盡力，盡職盡責(zé)，做好本職工作，大多數(shù)員工、整個企業(yè)如都能做好本職工作，企業(yè)就會高效有序運行。

怎樣提高員工的能力呢？首先部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但能夠提高部下的素質(zhì)，是管理者的責(zé)任。”“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人”。每一個在都會有自己的特長、專長，管理者需要知人善用。人無完人，每個人都有自己的優(yōu)缺點，用其所長，避其所短，讓每個人都發(fā)揮一技之長，企業(yè)就有競爭力，所以管理者重在“理才”，把人的積極性、主動性、及人的智慧充分發(fā)揮出來，利用好，讓每個員工都有用武這地，能夠全身心，全時間投入自己所從事的工作，并提高他的能力。

營銷部門人力資源管理的目的就是提高效率，讓員工、團隊高效有序地工作，增加效益。所以管理者要從被管理者的角度出發(fā)，要寬容與信任被管理者，然后再去培養(yǎng)被管理者，最后再去激發(fā)它才干。

因此在營銷部門，管理者要有一顆仁愛的心，既是領(lǐng)導(dǎo)又是父親更是兄長去關(guān)心愛護被管理者，讓他感覺企業(yè)似家般溫暖。

管理者要把被管理者的智慧一點一滴發(fā)揮出來，舉賢才，施仁愛，培養(yǎng)員工之才，激發(fā)員工之才，愛惜員工之才，“理”好了“才”（就理順了管理思路），企業(yè)才有凝聚力，創(chuàng)造力，也就有核心競爭力。