第一篇：績效管理的關(guān)鍵與實(shí)施

績效管理的關(guān)鍵與實(shí)施

家企業(yè)績效管理的優(yōu)點(diǎn) 1 建立有效的價(jià)值評價(jià)體系 5 難以量化的績效如何考核？----“行為錨定等級量表”簡介 8 讓管理問題不發(fā)生 12 知識員工的績效考核與薪酬 15 績效信息為什么失真？ 17 項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的績效管理 23 十家企業(yè)績效管理的優(yōu)點(diǎn)

隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經(jīng)過了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。而績效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應(yīng)在績效管理方法、程序等方面有所不同。

盡管如此，我們還是可以從好的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)共性的東西。我從互聯(lián)網(wǎng)上找到了十家績效管理做得比較好的國內(nèi)企業(yè)的資料，總結(jié)了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點(diǎn)，分列如下：

一、海爾集團(tuán)：

1、目標(biāo)制定程序規(guī)范，將目標(biāo)細(xì)化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時(shí)糾正錯(cuò)誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時(shí)改善的習(xí)慣。

2、PDCA管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵(lì)和縱向日度激勵(lì)體系直接與指標(biāo)掛鉤。

3、兼顧結(jié)果和過程，設(shè)定主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo)，如果主項(xiàng)指標(biāo)不理想，管理人員就會(huì)從針對過程控制的輔項(xiàng)指標(biāo)上找原因或采取糾偏措施。

二、聯(lián)想集團(tuán)：

1、通過靜態(tài)的職責(zé)分解和動(dòng)態(tài)的目標(biāo)分解，形成每一崗位的“崗位責(zé)任書”和“目標(biāo)責(zé)任書”，建立目標(biāo)與職責(zé)一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實(shí)，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、在“能量化的量化，不能量化的細(xì)化”的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評價(jià)部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。

三、許繼集團(tuán)：

1、根據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。

2、考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅(jiān)決執(zhí)行。

3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標(biāo)。

四、金地集團(tuán)：

1、與嚴(yán)密的計(jì)劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部隊(duì)伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機(jī)感。

3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。

五、方正電腦：

1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險(xiǎn)。

2、單獨(dú)設(shè)置“工作表現(xiàn)考核表”，宣揚(yáng)公司核心價(jià)值觀，引導(dǎo)員工的行為。

3、注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵(lì)。

六、中外運(yùn)：

1、與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實(shí)際情況設(shè)置合理的績效標(biāo)準(zhǔn)。

2、領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動(dòng)。

3、注重溝通和激勵(lì)。

七、科龍集團(tuán)：

1、追求客觀的評價(jià)。

2、注重有效的績效反饋和溝通。

3、關(guān)注績效改善。

八、廣東省高速公路發(fā)展股份有限公司的“一崗一表”能力績效管理模式：

1、以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。

2、對所有職位設(shè)置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責(zé)、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實(shí)際能力績效的高低，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開發(fā)相應(yīng)能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。

九、博能顧問公司：

1、盡可能具體量化的把公司目標(biāo)分解到每一層和每一個(gè)崗位。

2、在績效實(shí)現(xiàn)的過程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對每個(gè)人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個(gè)人的成長以及對公司的貢獻(xiàn)。

3、結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

十、上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）公司的精益管理評價(jià)體系：

1、對下屬公司經(jīng)營管理進(jìn)行全方位的評價(jià)，確保下屬公司在長、短期和各個(gè)方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價(jià)的客觀性，也有助于集團(tuán)公司對下屬公司的了解。

2、多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳，保證下屬公司對評價(jià)體系的充分認(rèn)識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實(shí)施打下基礎(chǔ)。

3、鼓勵(lì)下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學(xué)習(xí)和融合中提高。

經(jīng)總結(jié)，以上十家企業(yè)的三個(gè)優(yōu)點(diǎn)中提到頻率比較高的幾個(gè)因素，列表如下：

從總計(jì)分?jǐn)?shù)可以看出：企業(yè)績效管理體系的成敗與溝通參與、績效結(jié)果的應(yīng)用和績效評價(jià)的準(zhǔn)確性相關(guān)性最強(qiáng)；與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)、注重績效改進(jìn)和執(zhí)行情況這三個(gè)因素對于績效管理的成功與否也很重要。另一些因素，如：是否體現(xiàn)公司價(jià)值觀、相關(guān)基礎(chǔ)工作的完善程度等，在績效管理體系的成功運(yùn)行過程中，不起決定性作用。

另：用于總結(jié)企業(yè)績效管理體系優(yōu)點(diǎn)的資料是從互聯(lián)網(wǎng)上收集的，并不代表績效管理做得好的國內(nèi)企業(yè)的抽樣結(jié)果；由于網(wǎng)上信息的特點(diǎn)，所了解到的并一定不反映所寫企業(yè)績效管理的全面、真實(shí)情況。

建立有效的價(jià)值評價(jià)體系

人力資源管理的基本任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化。企業(yè)價(jià)值最大化需要員工全力創(chuàng)造價(jià)值，比如：實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，提高工作技能，認(rèn)同公司的價(jià)值觀等等；個(gè)人價(jià)值最大化則需要給員工合理分配價(jià)值，比如：發(fā)放工資獎(jiǎng)金，表揚(yáng)認(rèn)可，營造良好的工作氛圍，乃至給員工配售股權(quán)/期權(quán)等等。員工分配價(jià)值的依據(jù)是他所創(chuàng)造的價(jià)值，這就涉及到如何對員工創(chuàng)造的價(jià)值或價(jià)值創(chuàng)造的要素進(jìn)行評價(jià)。對于企業(yè)來說，只有解決好價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配這一條價(jià)值鏈的連接和平衡，才能促使員工有持續(xù)的動(dòng)力去創(chuàng)造價(jià)值，換言之，才能構(gòu)筑員工的動(dòng)力機(jī)制。可以說，全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。

價(jià)值評價(jià)體系是對人力資源創(chuàng)造的價(jià)值或價(jià)值創(chuàng)造的要素（如績效、能力、行為、態(tài)度等）進(jìn)行系統(tǒng)和科學(xué)評價(jià)的一整套標(biāo)準(zhǔn)、過程和方法。價(jià)值評價(jià)是人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，而往往也是容易被忽視的環(huán)節(jié)。由于價(jià)值評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業(yè)管理者有畏難情緒，即使做起來也往往流于形式。有些企業(yè)管理者則過于關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，一味強(qiáng)調(diào)員工付出，但是甚少注意對員工創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行評價(jià)。總體來講，企業(yè)在價(jià)值評價(jià)中通常會(huì)遇到以下幾類問題：

1)導(dǎo)向性問題：與戰(zhàn)略脫節(jié)，與經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，未反映公司的價(jià)值導(dǎo)向； 2)客觀性問題：評價(jià)沒有客觀和可衡量的依據(jù)，憑印象、拍腦袋評價(jià)； 3)系統(tǒng)性問題：評價(jià)形式和體系不完整，評價(jià)要素不完善； 4)差別性問題：拉不開差距，評價(jià)大鍋飯或輪流做莊； 5)及時(shí)性問題：信息不及時(shí)，評價(jià)不及時(shí)。

如何建立有效的價(jià)值評價(jià)體系？如何對績效、責(zé)任、能力、行為、態(tài)度、知識、經(jīng)驗(yàn)、技能等進(jìn)行科學(xué)合理的評價(jià)呢？關(guān)鍵要從企業(yè)的終極價(jià)值--使命和愿景出發(fā)，基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀建立以下四大核心評價(jià)體系： 1)基于責(zé)任的職位評估體系

職位是組織的最小單元，也是員工創(chuàng)造價(jià)值的載體。職位的每一項(xiàng)責(zé)任或職責(zé)代表了一組創(chuàng)造價(jià)值的具體任務(wù)或活動(dòng)。所以基于責(zé)任的職位評估實(shí)際上是對企業(yè)各項(xiàng)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)進(jìn)行評估，并最終確定職位的大小，作為基本的價(jià)值評價(jià)標(biāo)桿。

2)以KPI為核心的績效評價(jià)體系

績效反映了員工創(chuàng)造價(jià)值的最終結(jié)果，所以必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持 高度的一致性，這一目的主要通過KPI體系來實(shí)現(xiàn)。KPI設(shè)立可以根據(jù)平衡

記分卡的四個(gè)維度來設(shè)立，或者根據(jù)企業(yè)自身的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）來分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點(diǎn)。

3)基于能力模型（Competence Model）的潛能評價(jià)體系

任職者取得良好績效很大程度上取決于他/她具備該職位所需的能力（Competence），尤其是的5－8項(xiàng)關(guān)鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價(jià)值觀保持一致，如團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力。評價(jià)員工的能力，既可以反映他/她在當(dāng)前職位的勝任程度和潛力，又為晉升和調(diào)換職位提供了依據(jù)。

4)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系

這里所指的任職資格是績效、知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性的表現(xiàn)，而且是體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，是一整套的行為標(biāo)準(zhǔn)。任職資格不僅要回答能做什么，還要回答做得怎么樣。通過任職資格考察和認(rèn)證，將員工職業(yè)化行為的評價(jià)落到實(shí)處，不僅從根本的行為上牽引員工創(chuàng)造價(jià)值，而且推動(dòng)員工職業(yè)化發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。

在實(shí)際操作上，企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況循序漸進(jìn)地來建立這四大核心評價(jià)體系。如企業(yè)可以先建立職位評估體系和績效評價(jià)體系，有相當(dāng)基礎(chǔ)后再建立能力模型和能力評價(jià)體系，最后再推行系統(tǒng)的任職資格體系。

難以量化的績效如何考核？----“行為錨定等級量表”簡介

企業(yè)主管在對下屬員工進(jìn)行績效考核時(shí)，經(jīng)常會(huì)為一些無法量化的績效表現(xiàn)傷腦筋，尤其是企業(yè)中從事行政支持工作的員工，一年到頭忙忙碌碌，好像做了很多事，真正總結(jié)一下，又似乎沒做什么；還有很多服務(wù)行業(yè)的一線員工（即直接面向顧客的員工），如空中小姐、電信公司前臺(tái)人員、商場服務(wù)員、銀行儲(chǔ)蓄窗口職員等等，從主管到員工本人，誰都知道熱情服務(wù)最重要，但是什么樣的服務(wù)才是好的、最好的，恐怕并不是每個(gè)人都有一致的認(rèn)識。

本文著重介紹一種對于無法或難以量化的工作績效進(jìn)行測定和考核的方法-“行為錨定等級量表”（Behaviorally Anchored Rating Scales，簡稱“BARS”）。“行為錨定等級量表”又稱作“行為期望量法”。如果從其主要考核思想出發(fā)，本人認(rèn)為譯作“行為對照評分法”似乎更貼切（本文以下均以“BARS”名之）。

“BARS”從名稱上看有點(diǎn)兒讓人摸不著頭腦，其實(shí)在我國早就有類似的做法。比如，全國人民都熟悉的“向雷鋒同志學(xué)習(xí)”活動(dòng)，“學(xué)習(xí)雷鋒”是一個(gè)總的績效目標(biāo)，學(xué)什么，如何學(xué)，通過各種方式的宣傳，人們不光了解到雷鋒本人的一個(gè)個(gè)具體事例，也通過那些“學(xué)習(xí)雷鋒先進(jìn)個(gè)人”的具體表現(xiàn)知道什么樣的行為才是雷鋒式的，然后有針對性地調(diào)整自己的行為。

1、BARS簡介

作為一種行為導(dǎo)向的績效考核方法，“BARS” 綜合了傳統(tǒng)的“圖表評分法”和“關(guān)鍵事件法”的主要元素，形成規(guī)范化評分表格。考核者所評估的每個(gè)點(diǎn)是實(shí)際工作中的具體行為，而不是對工作的普通描述或特征要求。

2、BARS是如何設(shè)計(jì)的

1）確立關(guān)鍵事件把第一步所列出的行為歸納為若干維度（如5-10個(gè)維度），再確定每個(gè)維度名稱（如“意識”、“知識和判斷”、“人際關(guān)系”維度等）。

3）重新排列為每一項(xiàng)具體行為，在它所代表的績效維度中的有效或無效性確定分值（通常7-9分級）。

5）確立最終考核方案由熟悉工作的人參與設(shè)計(jì)，所以更加準(zhǔn)確；用明確的行為舉例（好的或差的績效）固定相應(yīng)分值，相對來說比較公平。

? 更清晰對于被考核人員，通過考核不僅知道自己的得分，能信服地了解自身的現(xiàn)狀，更重要的是明白自己的行為究竟與更好的績效要求相差在哪里。

? 獨(dú)立的維度不同的考核者對于同一個(gè)被考核者給出的考核得分不會(huì)有太大偏差。

“BARS”的設(shè)計(jì)過程需要進(jìn)行大量訪談、調(diào)研、分析、歸納等工作，因此需要投入較長的時(shí)間，這是它的一個(gè)比較明顯的缺點(diǎn)。

讓管理問題不發(fā)生

深圳一家通信企業(yè)，1999年底成立不久即請思捷達(dá)公司幫助建立管理體系，前后花了大半年時(shí)間。到今天，該公司已有600多人，2003年預(yù)計(jì)銷售額將達(dá)到8億人民幣，平均年增長超過100％以上，并正在引進(jìn)境外風(fēng)險(xiǎn)投資。

一家國際著名投資機(jī)構(gòu)在考察該公司時(shí)，對該公司創(chuàng)業(yè)伊始就請管理咨詢這段經(jīng)歷很感興趣，提出約我聊聊，我欣然應(yīng)約。

當(dāng)投資機(jī)構(gòu)的合伙人問我：“顧問組進(jìn)駐該公司時(shí)，面臨什么管理問題？”我竟一時(shí)語塞，想了一會(huì)才說：“當(dāng)時(shí)該公司沒有什么管理問題。她請管理咨詢公司建立管理體系的原因不是為了解決已經(jīng)出現(xiàn)的管理問題，而是為了讓管理問題不發(fā)生。”確實(shí)是這樣，當(dāng)時(shí)該公司剛成立不久，只有30多人，新產(chǎn)品尚處于試生產(chǎn)階段，業(yè)務(wù)還未正式開展起來，還談不上有什么管理。

當(dāng)我們由衷佩服該公司董事長的遠(yuǎn)見的同時(shí)，不由得聯(lián)想起目前一些企業(yè)請管理咨詢公司的種種情形。一般來說企業(yè)請管理咨詢公司的時(shí)候，已經(jīng)面臨很多棘手的問題，譬如：市場表現(xiàn)不如意，工作效率低下，員工積極性不高，優(yōu)秀人才不穩(wěn)定，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，組織氣氛緊張。諸如此類的問題，確實(shí)令企業(yè)的經(jīng)營者傷透了腦筋。老總們也采取過各種各樣的手段和措施，但往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，只能奏效一時(shí)，或者把事情弄得更糟，在實(shí)在理不出頭緒的時(shí)候，只好求教于咨詢公司。

不幸的是，咨詢公司也沒有靈丹妙藥，咨詢顧問能做的也就是幫助企業(yè)管理者從管理問題的表象開始去分析原因，找到問題的癥結(jié)后，然后對癥下藥。然而，管理問題的癥結(jié)遠(yuǎn)不象人生病的癥結(jié)那么簡單，人生病可能是由于染上了某種病毒，或者哪一個(gè)器官出了問題，而組織產(chǎn)生管理問題的機(jī)理要復(fù)雜得多。但是，這并非無規(guī)律可尋--管理問題都可歸結(jié)為人的問題，比如人員的觀念不正確，沒有積極性，缺乏優(yōu)秀的人才，管理者素質(zhì)不足，員工技能不合格等等，但其背后還有更為根本的原因，那就是機(jī)制和文化。為什么有的人在這個(gè)企業(yè)表現(xiàn)很差，到了另外一個(gè)企業(yè)卻干得很出色，原因就在兩家企業(yè)機(jī)制和文化不一樣，而更背后的是兩家企業(yè)的制度及制度的執(zhí)行不一樣。這就是我們經(jīng)常所講的：一個(gè)好的制度能把壞人變成好人，一個(gè)壞的制度也能把好人變成壞人。要解決已經(jīng)出現(xiàn)的管理問題，最終還得正本清源，建立科學(xué)、有效的管理制度。

所以，如果說應(yīng)對管理問題有靈丹妙藥的話，那就是企業(yè)自己未雨綢繆，及早建立游戲規(guī)則，即制定管理制度并切實(shí)執(zhí)行。

在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中，我常常為企業(yè)出現(xiàn)的種種管理問題而惋惜，因?yàn)檫@些問題本來是可以避免的。一家民營企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)共五名成員，除了老總外，其他四人中有創(chuàng)業(yè)元老、老總同學(xué)、行業(yè)專家，本來可以很好地互補(bǔ)，但實(shí)際上是各成一派，相互之間明爭暗斗，矛盾重重。其實(shí)他們中的每位在經(jīng)營和管理上都很有思路和才能，也都了解團(tuán)隊(duì)合作的重要性，但為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？究其原因，關(guān)鍵是未建立高層團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的機(jī)制和規(guī)則。同樣是前面提到的那家通信公司，因?yàn)槭俏寮夜竞腺Y成立，其高層來自于這五家公司，可謂七國八制，而且好幾位在原單位都是老總級人物。當(dāng)時(shí)該公司董事長就如何整合高層團(tuán)隊(duì)的問題請教于我，我建議他向幫會(huì)學(xué)習(xí)。很多幫會(huì)之所以很團(tuán)結(jié)，很有戰(zhàn)斗力，第一，大家有共同的信念和目標(biāo)，第二，有一套幫規(guī)來約束大家的行為并實(shí)施獎(jiǎng)罰。董事長依照我的建議建立了高層團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行原則、溝通機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度，并帶頭執(zhí)行，使得該團(tuán)隊(duì)一直團(tuán)結(jié)、高效地運(yùn)作。類似以上“預(yù)則立，不預(yù)則廢”的例子在企業(yè)實(shí)踐中隨處可見。

把問題消滅在發(fā)生以前的道理也許很簡單，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為什么不能做到有預(yù)見性？我分析主要有三個(gè)方面的原因：

第一，缺乏遠(yuǎn)見。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往對行業(yè)和市場動(dòng)態(tài)及趨勢了如指掌，但對內(nèi)部管理則缺乏洞察力，更沒有前瞻組織未來的習(xí)慣，最終導(dǎo)致內(nèi)部管理拖了業(yè)務(wù)發(fā)展的后腿。

第二，自滿意識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無疑都是很聰明的，但自滿會(huì)影響他的智慧，使他忽略了學(xué)習(xí)，忽略了聽取各方面的意見，對很多管理問題的征兆視而不見。

第三，習(xí)慣于充當(dāng)“救火隊(duì)長”的角色。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者抱著“兵來將擋，水來土淹”的心態(tài)經(jīng)營企業(yè)，整天忙于“救火”，很少有時(shí)間去思考未來。

記得在電影《大腕》中有一個(gè)情節(jié)，葛優(yōu)扮演的男主角向女主角解釋什么是境界：“葛優(yōu)”把一塊石頭放在石階的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然后，他把石頭放在石階的上面，自比是他自己的境界，可以看遠(yuǎn)一些；最后，他把石頭扔向遠(yuǎn)處，好比是佛的境界，可以看得很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)。要想讓管理問題不發(fā)生，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人唯有提高自己的管理境界。

知識員工的績效考核與薪酬

訪談?wù){(diào)研了數(shù)十家大大小小、各種體制的企業(yè)后，各家企業(yè)在人力資源管理方面，都有一個(gè)相同的問題：優(yōu)秀員工留不住。確切地說，是優(yōu)秀的知識員工流失多。而且，在一系列的變革之后，往往會(huì)產(chǎn)生一次核心員工的離職高峰。對離職原因分析表明，除了工作氛圍、管理風(fēng)格等因素外，薪酬是最重要的因素。

在人力資源管理變革項(xiàng)目中，績效考核的推進(jìn)往往很困難。一般而言，管理層在考核上（壓力機(jī)制）推進(jìn)力度較大，但在激勵(lì)上（動(dòng)力機(jī)制）的措施不多，員工期待的調(diào)薪?jīng)]有實(shí)現(xiàn)，進(jìn)一步強(qiáng)化了對考核的抵觸情緒。其原因是：對國有企業(yè)，由于有上級“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民營企業(yè)，“老板”的觀點(diǎn)是，如果你有成績我必給你相應(yīng)的回報(bào)，所以也是希望有嚴(yán)格的考核。但由于早先的回報(bào)方案不嚴(yán)密或不切實(shí)際，或由于最終的財(cái)務(wù)指標(biāo)不理想，未能兌現(xiàn)，失信于員工，導(dǎo)致員工對考核“不感興趣”，一提考核首先是反感。

民營企業(yè)對員工過多強(qiáng)調(diào)薪酬的協(xié)議價(jià)格，起薪與市場接軌較好，但，運(yùn)行一段時(shí)間后，由于不同員工的薪酬談判能力不同，“會(huì)哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成內(nèi)部不公平。從價(jià)值鏈：“價(jià)值創(chuàng)造->價(jià)值評價(jià)->價(jià)值分配……>創(chuàng)造更大的價(jià)值”來看，這三個(gè)環(huán)節(jié)是閉合的，各個(gè)環(huán)節(jié)同等重要，但在實(shí)際操作上，價(jià)值分配更加重要：“分蛋糕的方案決定未來蛋糕的大小”。特別是技術(shù)人員，對薪酬待遇的要求上不同于營銷人員，有一個(gè)特點(diǎn)：營銷人員對薪酬感到不滿意時(shí)，會(huì)提出來跟老板討價(jià)還價(jià)，甚至以跳槽相威脅，而技術(shù)人員往往把不滿意放在心里，積累到一定程度就會(huì)直接選擇離開。也就是說，如果要留住員工，對營銷人員，我們還有談判的機(jī)會(huì)，對技術(shù)人員，往往沒有機(jī)會(huì)，只能在事先了解其需求，消除其不滿意。

留人有待遇留人、事業(yè)留人、感情留人。這三種方式在不同條件下對不同的人發(fā)揮作用，但都必須要求具備基本的待遇水平。企業(yè)的薪酬政策，要結(jié)合內(nèi)部公平性與外部公平性，同時(shí)薪酬策略還要根據(jù)自身的贏利能力，與同業(yè)相比確定合適的薪酬水平。作為業(yè)界先鋒的企業(yè)，在認(rèn)真分析自身的成本構(gòu)成（特別是各類人員的工資比例）和財(cái)務(wù)能力之后，建議采取相對的高薪政策，比如，對技術(shù)人員、營銷人員、中高級管理人員等關(guān)鍵的知識人才采取相對高薪策略。這是知識工作者必須被視為資本而不是成本的體現(xiàn)，使知識工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí)，仍然愿意為這個(gè)企業(yè)工作。高薪政策除了提高人才的外部競爭力、吸引優(yōu)秀人才之外，還有一個(gè)益處：可以為競爭對手設(shè)置高門檻，提高競爭對手的人力成本。我服務(wù)過的一家企業(yè)，在同業(yè)中處于領(lǐng)先地位，但由于沒有處理好關(guān)鍵崗位知識員工的薪酬待遇，成了新興競爭對手廉價(jià)的人才儲(chǔ)備庫。當(dāng)然，高薪政策的前提是：高的支付能力、高的銷售毛利率。

企業(yè)為了降低支付風(fēng)險(xiǎn)，在薪酬構(gòu)成上可以增加風(fēng)險(xiǎn)性收入的比例，如：與短期績效掛鉤的浮動(dòng)工資，與長期績效掛鉤的股權(quán)、期權(quán)收入等。對于大多數(shù)企業(yè)來說，其員工多處于欠激勵(lì)狀態(tài)。這種情況下，考核是必需的，但其首要目的是為了更好地激勵(lì)：區(qū)分出A、B、C、D不同績效水平，給予相應(yīng)的激勵(lì)（當(dāng)然這是績效管理的低層次目的），通過激勵(lì)來提高績效水平，而不是考核，考核環(huán)節(jié)本身不能提高績效（完善的績效管理過程是可以改善績效的，考核還可以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)點(diǎn)），從本質(zhì)上，考核是面向過去的，過去已經(jīng)無法改變，而激勵(lì)會(huì)對未來起作用。對處于欠激勵(lì)狀態(tài)的員工，考核不能作為施加壓力的工具，此時(shí)壓力太大，只會(huì)導(dǎo)致人才流失。在考核與激勵(lì)的應(yīng)用上，對知識工作者與體力工作者而言，其重要性是不同的，因?yàn)椋后w力工作者對工作的需要，比工作對他們的需要大得多，相對側(cè)重于考核；而企業(yè)對知識工作者的需要，往往比知識工作者對企業(yè)的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等關(guān)系，相對側(cè)重于激勵(lì)。

績效信息為什么失真？ 【案例】

2003年1月中旬，甲公司召開年度經(jīng)營會(huì)議。新春氣氛漸濃，一切都似乎很平靜，然而，經(jīng)營會(huì)議上公布2002年度績效考核結(jié)果，卻令會(huì)場安靜不起來。

甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海證券交易所上市。作為迅速發(fā)展中的生物高科技公司，甲公司圍繞農(nóng)化、醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成一個(gè)高水平的、開放式的科技創(chuàng)新體系；形成一個(gè)以“千縣萬點(diǎn)工程”為主要內(nèi)容的、技術(shù)服務(wù)導(dǎo)向的營銷網(wǎng)絡(luò)體系；形成圍繞農(nóng)化、醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)鏈下屬30幾家子、孫公司的企業(yè)集團(tuán)。業(yè)務(wù)的發(fā)展令人欣喜，相反，績效管理卻令人力資源總監(jiān)王先生苦惱不已。

果然，會(huì)議結(jié)束，王先生的電話就成熱線電話了。

――“花卉產(chǎn)業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)，用利潤指標(biāo)考核不能反映我們花卉公司取得的業(yè)績。” ――“營銷部自己委托市場調(diào)查公司，你說客戶滿意度能不高嗎？”

――“王總，財(cái)務(wù)部員工的業(yè)績肯定不是公司的中間水平！我對員工要求嚴(yán)格，考核標(biāo)準(zhǔn)把握的尺度也緊，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)尺度放得松――人力資源部也沒有個(gè)把關(guān)，你叫我怎么向員工交代啊。”

――“王總，有個(gè)數(shù)據(jù)不知道能不能改改，我認(rèn)為利潤增長率的利潤應(yīng)當(dāng)用EBITDA值。EBITDA值是世界先進(jìn)企業(yè)通用的指標(biāo)，而且我一直以為我們公司用的是這一標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)部前幾天告訴我用的是EVA值，我們企業(yè)用EVA值的條件還不成熟。”

王總監(jiān)犯愁了，一個(gè)個(gè)都來抱怨，好象全是人力資源部的錯(cuò)。領(lǐng)導(dǎo)層也不滿意，昨天總經(jīng)理也提到：“公司經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)一般，勉強(qiáng)及格，怎么部門領(lǐng)導(dǎo)的績效個(gè)個(gè)八、九十分？”可是，這些分?jǐn)?shù)都是按照績效管理體系和制度執(zhí)行得出的，績效信息為什么又不準(zhǔn)了呢？

【分析】

績效信息為什么失真？更棘手的是，這種失真還是在有制度、體系的保證下產(chǎn)生的――是制度失靈，體系失效，還是其他什么原因？結(jié)合思捷達(dá)的咨詢經(jīng)驗(yàn)，作者認(rèn)為績效信息失真主要由于四方面的原因?qū)е隆?/p>

一、戰(zhàn)略不明確或不明確戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略模糊，是真實(shí)準(zhǔn)確的績效信息的隱性殺手。績效（performance）是與目標(biāo)在方向、路徑上一致的行為結(jié)果，它有三層含義，一是方向正確，二是過程相對最優(yōu)，三是結(jié)果有效。南轅北轍，無論成本、速度、質(zhì)量穩(wěn)定性方面的數(shù)據(jù)表現(xiàn)多么優(yōu)秀，績效信息并不能反映企業(yè)的業(yè)績，而且有一種說法，這樣的企業(yè)會(huì)加速死亡，如圖1。

圖1 企業(yè)推行績效管理時(shí)，喜歡從個(gè)人績效考核入手，即使對部門的考核也容易變成對主管個(gè)人的考核――績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，即“不明確戰(zhàn)略”――但對公司經(jīng)營目標(biāo)如何落實(shí)到各責(zé)任中心（事業(yè)部/子公司/部門）一級則關(guān)注不夠。經(jīng)營績效管理是員工個(gè)人績效管理的基礎(chǔ)，只此，才能保證戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評估有效落實(shí)，使得個(gè)人績效符合組織績效需求。否則，得出的績效信息就是失真的。案例中，甲企業(yè)經(jīng)營業(yè)績一般，但員工績效分都在80分以上，也是這個(gè)原因。

二、指標(biāo)設(shè)置不合理

首先，根據(jù)職責(zé)而不是目標(biāo)設(shè)置指標(biāo)。根據(jù)職責(zé)設(shè)立指標(biāo)的作用是加固了“組織之墻”，單個(gè)組織、個(gè)人固守“我的”目標(biāo)，通俗的說法是耕自留地。某電信運(yùn)營商在這方面表現(xiàn)就很明顯，管理者和員工都缺乏目標(biāo)導(dǎo)向觀念，履行職責(zé)就是為了履行職責(zé)，企業(yè)最常見到的現(xiàn)象是每每個(gè)人都很忙，但為什么而忙卻是不清晰的。

其次，指標(biāo)脫離企業(yè)行動(dòng)策略和流程。如銷售部門希望準(zhǔn)時(shí)交貨，采購部門希望有時(shí)間選擇低成本原料，財(cái)務(wù)部門希望存貨占有資金少，如果三部門分別在準(zhǔn)時(shí)交貨率、采購成本降低率、資金周轉(zhuǎn)率設(shè)立嚴(yán)格的要求，造成的結(jié)果是三部門利益主張不一致，局部績效好，但整體績效并不優(yōu)秀。一個(gè)新興的產(chǎn)業(yè)應(yīng)當(dāng)著重關(guān)注營業(yè)收入和客戶量，考核花卉產(chǎn)業(yè)的利潤增長為其成長指錯(cuò)了方向。

第三，指標(biāo)分解造成指標(biāo)體系被“肢解”。簡單地說，指標(biāo)分解不當(dāng)使得下級指標(biāo)不支持上級指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。員工業(yè)績好，但部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績不佳可能是這樣的原因引起的。一家企業(yè)積壓了5個(gè)億存貨，2002年的策略是降價(jià)銷售，將存貨轉(zhuǎn)為現(xiàn)金，由于核算科、資金科、經(jīng)營管理科經(jīng)理的績效指標(biāo)沿用的以往的指標(biāo)體系，使得三位經(jīng)理的績效信息并沒有體現(xiàn)存貨管理的績效。

第四，指標(biāo)不能反映績效。許多企業(yè)在定義績效指標(biāo)停留在考核德、能、勤、績，或一些籠統(tǒng)的概念上，如工作落實(shí)、內(nèi)部管理、企業(yè)忠誠度、團(tuán)隊(duì)精神、工作創(chuàng)新。一個(gè)企業(yè)需要多少創(chuàng)新？忠誠度對企業(yè)的重要性多大？德的標(biāo)準(zhǔn)是什么？關(guān)鍵是：這些因素能產(chǎn)生績效嗎，是企業(yè)績效的反映嗎？另一個(gè)極端是，部分企業(yè)只考核可以衡量的結(jié)果和行為，一些促進(jìn)績效產(chǎn)生的因素被忽視，如熱情、價(jià)值觀、下屬能力提升……績效管理忽略這類指標(biāo)可能不會(huì)產(chǎn)生很糟糕的后果，但干部晉升評議則不行。

三、績效管理體系缺乏信息系統(tǒng)支持

信息系統(tǒng)明確業(yè)績信息由誰以什么方式來記錄什么信息用作何種用途，其作用在于：①減少考核頻率和考核工作量；②明確信息收集的責(zé)任人，使信息流向和存貯系統(tǒng)化；③固化績效管理流程，保證管理質(zhì)量；④定時(shí)記錄信息，防止信息遺失。人工作業(yè)的績效管理，可能因?yàn)楣ぷ髁看蟆⒂涗洸患皶r(shí)、流程不穩(wěn)定而使信息遺失或失真。

四、忽視操作細(xì)節(jié)

“于細(xì)微處見精神”，管理也是這樣。一些容易被忽視的細(xì)節(jié)決定績效管理體系執(zhí)行的成效。變革不被理解。由于被認(rèn)為是一種裁員、降薪的手段，績效管理并沒有得到有效貫徹。抵制考核、應(yīng)付考核的情況下不太可能得到有效的績效信息。因此，溝通與理解是推行績效管理過程中不能不做的工作。

考核標(biāo)準(zhǔn)表述應(yīng)當(dāng)通俗、準(zhǔn)確。一些專業(yè)的人力資源管理者專門用專業(yè)術(shù)語來顯示自己的專業(yè)水準(zhǔn)――其實(shí)這種做法有違企業(yè)管理常識：簡單的東西執(zhí)行效果好！考核標(biāo)準(zhǔn)尤其是能力、態(tài)度等評議類標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)力求通俗易懂，使用不會(huì)產(chǎn)生歧義的詞語，并在現(xiàn)有標(biāo)點(diǎn)情況下反復(fù)斷句閱讀，防止考核者因此在不同的地方斷句而對標(biāo)準(zhǔn)有不同的理解。為了使考核標(biāo)準(zhǔn)被理解一致，人力資源部在考核前可以組織考核技能、考核標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。

似乎沒有比360度考核更多地被人談?wù)摰目己朔椒ǎ覀儚膩聿唤ㄗh客戶使用360度方法進(jìn)行績效考核。人大代表要來自于農(nóng)、工、商、學(xué)、兵的各個(gè)階層，是為了代表最廣大人民的利益，但考核的意義不在于此，非相關(guān)人員參與考核不僅得出無用的績效信息，同時(shí)也沖淡了真正關(guān)鍵的績效信息的權(quán)重――我們?yōu)槭裁匆堃粠腿藖砻杀纹髽I(yè)的眼睛？

指標(biāo)計(jì)算的公式、統(tǒng)計(jì)方法和統(tǒng)計(jì)口徑未明確。會(huì)計(jì)核算體系為我們確定了一些統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，如存貨先進(jìn)先出法/后進(jìn)先進(jìn)法、成本核算與分配方法，但這永遠(yuǎn)不夠。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對每一個(gè)指標(biāo)的計(jì)算作出明確規(guī)定，指標(biāo)涉及要素的統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)根據(jù)需要作出規(guī)定，統(tǒng)計(jì)口徑則根據(jù)職責(zé)分工、企業(yè)慣例作出規(guī)定。如案例中，由于利潤增長率指標(biāo)沒有規(guī)定利潤的統(tǒng)計(jì)口徑，使得利潤是指EBITDA值、EVA值還是稅后凈利潤沒有明確。

執(zhí)行過程要有監(jiān)督。“有法不依”的現(xiàn)象也會(huì)存在企業(yè)績效考核活動(dòng)中，指標(biāo)、制度、績效管理技能、信息系統(tǒng)都準(zhǔn)備好，考核者不執(zhí)行或變樣執(zhí)行，一切看起來都毫無意義了。在這種情況下，監(jiān)督是有必要的。同時(shí)，企業(yè)宜逐步消除“有法不依”的生存環(huán)境，比如小集團(tuán)、亞文化盛行、企業(yè)內(nèi)部腐敗。

此外，管理風(fēng)格也是影響績效信息準(zhǔn)確性的重要因素。有些領(lǐng)導(dǎo)平日管理嚴(yán)格，考核標(biāo)準(zhǔn)則把握得較寬松，績效分?jǐn)?shù)也很高；另外一些領(lǐng)導(dǎo)則相反；還有的一貫寬松或一貫管理嚴(yán)格。管理風(fēng)格差異使得績效信息在一定程度上失去其本來面目。

績效信息失真的原因是多方面的，建議企業(yè)從績效管理循環(huán)、管理環(huán)境入手逐一分析，逐一解決。

項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的績效管理 1.前言

彼得.杜拉克說，一個(gè)組織的目的是要“使普通人能去做不平常的事”。

在項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型組織中，特別是多項(xiàng)目的企業(yè)中，由于項(xiàng)目的“臨時(shí)性”、“唯一性”兩大特點(diǎn)，項(xiàng)目的目標(biāo)、環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、人員配置以及活動(dòng)不斷在變化。因此，這種項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的績效管理也會(huì)區(qū)別于其他類型的企業(yè)。管理者扮演的一個(gè)特別重要的角色就是幫助雇員理解對他們的期望（建立工作績效目標(biāo)），幫助他們有效地滿足這些期望，評價(jià)雇員的工作績效和提供反饋，以及給予承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)。

2.績效管理的目的

戰(zhàn)略目的：績效管理系統(tǒng)就是要確保組織內(nèi)的所有活動(dòng)都支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理目的：組織在多項(xiàng)管理決策中都要使用到績效管理信息（尤其績效評價(jià)信息）：薪資管理決策、晉升決策、保留－解雇決策、臨時(shí)解雇、對個(gè)人績效的承認(rèn)等等。

開發(fā)目的：對雇員進(jìn)行進(jìn)一步的開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作。績效管理系統(tǒng)并不僅僅是要指出雇員績效不佳的方面，同時(shí)還要找出導(dǎo)致這種績效不佳的原因所在――比如說，存在技能缺陷、動(dòng)機(jī)問題、或者是某些障礙抑制了雇員提高績效等等，然后尋求改善。

絕大多數(shù)企業(yè)都沒有把績效管理作為戰(zhàn)略目的來考慮。3.績效管理系統(tǒng)的組成

績效管理系統(tǒng)由績效的定界、績效的衡量、績效信息的反饋階段三部分組成： 3.1績效的定界――通過以績效為中心進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，工作分析來完成；

在績效評價(jià)過程的一開始就具體說明，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，一家公司所需要的績效類型以及需要達(dá)到的水平是怎樣的。然后在績效評價(jià)的后期，再根據(jù)雇員個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)的實(shí)際績效與績效計(jì)劃的吻合程度來對他們的績效進(jìn)行評價(jià)。

不管使用多么正規(guī)的職位說明書，管理者與雇員都需要在發(fā)展和變化的過程中就職位活動(dòng)達(dá)成一種共同的理解。除了工作設(shè)計(jì)，雇員還想要得到行動(dòng)所必需的資源以及對成果的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

3.2績效的衡量――績效評價(jià)是對員工的績效進(jìn)行管理的唯一一種方法； 績效的衡量系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求：

戰(zhàn)略一致性、效度、信度、可接受性、明確性 衡量績效的方法：

比較法、特性法、行為法、結(jié)果法、質(zhì)量法

任何組織都可以采取五種不同的方法來進(jìn)行績效評價(jià)，每一種方法都有不同的優(yōu)點(diǎn)和不足，最有效的績效衡量方法往往是那些將兩種或兩種以上的績效衡量方法結(jié)合起來使用的衡量系統(tǒng)。

對管理層來說，問題主要不在于如何進(jìn)行評價(jià)，而在于如何設(shè)計(jì)和實(shí)施評價(jià)過程以支持人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施。

就項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，績效管理中的關(guān)鍵一步是開發(fā)對績效進(jìn)行衡量的指標(biāo)，一般采用結(jié)果法的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）：

采用戰(zhàn)略平衡記分卡的四個(gè)以上維度如下：（1）財(cái)務(wù)層面指標(biāo)

資本收益率、現(xiàn)金流量、項(xiàng)目盈利能力、利潤預(yù)測準(zhǔn)確度（2）客戶層面指標(biāo)

客戶調(diào)查名次表、客戶滿意度調(diào)查、市場占有率（3）經(jīng)營過程層面指標(biāo)

與客戶討論新項(xiàng)目的時(shí)間、投標(biāo)成功率、事故率里、返工率、項(xiàng)目成果完工周期、項(xiàng)目文檔交付率（特別是：WBS和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)）

（4）學(xué)習(xí)和成長層面指標(biāo)

新服務(wù)項(xiàng)目的收入百分比、內(nèi)部作業(yè)過程指標(biāo)的改進(jìn)率、職員態(tài)度調(diào)查、職員建議條數(shù)、平均營業(yè)收入/職員

（5）職員層面指標(biāo)

職員滿意度、職員保持率、職員建議采納效益、職員培訓(xùn)次數(shù)

3.3績效信息的反饋階段――向雇員提供績效信息反饋，以便他們能夠根據(jù)組織的目標(biāo)來改進(jìn)自己的績效。績效反饋還可以通過借助薪酬系統(tǒng)來對優(yōu)良績效提供報(bào)酬（比如績效加薪或獎(jiǎng)金等）這樣一個(gè)過程來實(shí)現(xiàn)。

有效的績效反饋過程的特點(diǎn)：

（1）反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次；（2）為績效討論提供一種好的環(huán)境；

（3）在評價(jià)面談之前讓雇員本人先對個(gè)人的績效進(jìn)行自我評價(jià)；（4）鼓勵(lì)下屬雇員積極參與績效反饋過程；（5）通過贊揚(yáng)肯定雇員的有效業(yè)績；（6）把重點(diǎn)放在解決問題上；

（7）將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上；（8）盡量少批評；

（9）制定具體的績效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進(jìn)度的日期

績效是努力和能力兩方面作用的結(jié)果。因此，應(yīng)該根據(jù)能力（包括知識、技術(shù)以及能力）和動(dòng)機(jī)對不同雇員進(jìn)行管理：

（1）能力和工作動(dòng)機(jī)較強(qiáng)的雇員

? 對優(yōu)良績效提供報(bào)酬；

? 找到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，以維護(hù)他們的滿意度以及工作的有效性； ? 提供誠實(shí)、直接的反饋。

（2）缺乏能力、工作動(dòng)機(jī)較強(qiáng)的雇員（努力方向不對）? 在職輔導(dǎo) ? 頻繁的績效反饋 ? 制定目標(biāo)

? 以開發(fā)技能為目的進(jìn)行培訓(xùn)或作出臨時(shí)性的工作安排 ? 重新進(jìn)行工作安排

（3）有能力、缺乏工作動(dòng)機(jī)的雇員（利用不足）? 提供誠實(shí)、直接的反饋 ? 采取團(tuán)隊(duì)建設(shè)與解決沖突的方法 ? 將獎(jiǎng)勵(lì)與雇員的績效結(jié)果掛鉤

? 提供咨詢，以幫助他們解決人際關(guān)系問題、職業(yè)發(fā)展問題或者工作滿意度問題 ? 強(qiáng)化管理

（4）能力和工作動(dòng)機(jī)都很差的雇員 ? 凍結(jié)加薪 ? 降級 ? 另行安排工作 ? 解雇

? 就績效問題提供具體而直接的反饋

第二篇：關(guān)鍵績效管理范本——人力資源部門

關(guān)鍵績效管理范本——人力資源部門

1．人力資源部門總體目標(biāo)（見表2-12）

表2-12人力資源部門總體目標(biāo)

2．人力資源部——績效管理目標(biāo)（見表2-13）

表2-13績效管理目標(biāo)

3．人力資源部——薪酬管理目標(biāo)（見表2-14）

表2-14薪酬管理目標(biāo)

4．人力資源部——培訓(xùn)管理目標(biāo)（見表2-15）

表2-15培訓(xùn)管理目標(biāo)

5．人力資源部——人力資源規(guī)劃與員工配置目標(biāo)（見表2-16）

表2-16人力資源規(guī)劃與員工配置目標(biāo)

6．人力資源部——人事行政管理目標(biāo)（見表2-17）

表2-17人事行政管理目標(biāo)

第三篇：如何實(shí)施醫(yī)院績效管理

如何實(shí)施醫(yī)院績效管理

有效的人力資源管理是成功實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障,而績效管理又是人力資源管理的核心內(nèi)容之一。建立起一套完善的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)對于提高醫(yī)院職工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,提高醫(yī)院核心競爭力具有至關(guān)重要的作用。在此,筆者就如何實(shí)施醫(yī)院績效管理,提出一些個(gè)人的看法,以供同仁們參考。醫(yī)院績效管理中存在的常見問題

1.1 醫(yī)院總體目標(biāo)與科室、員工個(gè)人目標(biāo)脫節(jié)。

很多醫(yī)院在績效管理中出現(xiàn)了考核難以推進(jìn),科室、員工對醫(yī)院總目標(biāo)的分解理解不清,或者漠不關(guān)心。通過調(diào)查,其主要原因在于科室、員工個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院總體目標(biāo)脫節(jié)。這種脫節(jié)一方面導(dǎo)致績效考核流于形式,另一方面又使醫(yī)院的總體目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。科學(xué)的目標(biāo)體系應(yīng)該是,醫(yī)院的總體目標(biāo)分解到各個(gè)科室和部門,然后由各個(gè)科室和部門再將指標(biāo)分解到每個(gè)員工,這些分解到員工個(gè)人的目標(biāo)就是考核員工業(yè)績的衡量指標(biāo)。當(dāng)然僅僅建立起目標(biāo)體系還是不夠的,還必須確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程及具體的操作步驟。

1.2 績效考核與績效管理相混淆

一些醫(yī)院員工通常交將績效考核與績效管理混為一談,認(rèn)為有了績效考核就有了績效管理,其實(shí)績效考核僅僅是績

效管理過程中的環(huán)節(jié)。因?yàn)椴涣私饪冃Ч芾砼c績效考核的關(guān)系,部分管理者在實(shí)際操作中陷入了考核的誤區(qū),造成了與被考核者的”敵對”狀態(tài),達(dá)不到改進(jìn)工作達(dá)成目標(biāo)的效果,反而引發(fā)出很多不和諧的因素。

1.3 角色定位不清

有很多醫(yī)院管理者認(rèn)為,績效管理是人力資源部門的事,與自己無關(guān),不能確認(rèn)自己在績效管理中的角色,在觀念和行為上都臵身于事外。因此,強(qiáng)調(diào)績效管理的”全員參與”是致關(guān)重要的,如果僅僅依靠人力資源部門制定、協(xié)調(diào)和考核,就難以將醫(yī)院績效管理推行下去,就難以使各個(gè)考核環(huán)節(jié)落到實(shí)處。

1.4 缺乏有效溝通

一些醫(yī)院在實(shí)施績效考核時(shí)搞得轟轟烈烈,但在考評后卻”相安無事”。對考評結(jié)果的運(yùn)用,也是僅僅停留在”機(jī)械式”的獎(jiǎng)懲、升職或加薪,沒有充分考慮員工對考核結(jié)果的認(rèn)可程度和可能引起的申訴,這樣的考核必然導(dǎo)致員工的反感,因此考核過程中或考核結(jié)束后,必須注重考評者與被考評者之間的雙向溝通。只有加強(qiáng)了溝通,才能產(chǎn)生員工的認(rèn)同,使之從內(nèi)心深處支持醫(yī)院的績效管理工作。成功實(shí)施醫(yī)院績效管理的方法

2.1 采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核辦法對員工進(jìn)行績效考核

由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性,醫(yī)院績效評估經(jīng)常遇到的問題就是很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。其實(shí),對所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí),也無必要。關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)臵通常有兩個(gè)根據(jù)與來源:一是醫(yī)院的總體經(jīng)營目標(biāo),在明確醫(yī)院關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)后,就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門和職位,形成部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo);二是通過職務(wù)分析,明確過程目標(biāo),也就是在工作過程中必須做能量化的指標(biāo),把它設(shè)計(jì)為個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),同時(shí)要求關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須具體、能度量、可操作,并有時(shí)限要求。結(jié)合工作實(shí)際,我們可以有選擇地理清各個(gè)部門的、各個(gè)工作崗位上的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),使之成為測量工作績效的標(biāo)尺。

2.2 以較為完善的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行績效評估

確定了醫(yī)院目標(biāo),與此相配套地找出了各科室、各崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)后,緊接著涉及到的問題就是如何客觀、公正、持續(xù)地進(jìn)行考評。這就要求醫(yī)院要建立一套完備的考評工作流程和考評方式與標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行日常考評。同時(shí)還要注意在考評過程中持續(xù)改進(jìn)這些考評方案。好的體系與方案必須設(shè)計(jì)預(yù)留空間,以利根據(jù)醫(yī)院管理重點(diǎn)的變化,醫(yī)院資源的整合,經(jīng)濟(jì)效益的高低,社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的增長不斷修訂和完善。

2.3 將績效考核與績效管理有機(jī)結(jié)合,實(shí)現(xiàn)績效考核向績效

管理轉(zhuǎn)變

績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng),他包括績效計(jì)劃,績效考核與管理,績效評估,績效反饋面談四個(gè)環(huán)節(jié)。績效管理是管理層面的事情,而績效考核則是績效管理的一個(gè)點(diǎn)。績效管理是一個(gè)完整的過程,而績效考核側(cè)重于判斷和評估。績效管理強(qiáng)調(diào)的事先溝通,而績效考核則著重于事后的評估。通過績效考核向績效管理的轉(zhuǎn)變,使績效考核成為績效管理的一個(gè)重要組成部分,也轉(zhuǎn)變成醫(yī)院日常管理中的一部分,并充分發(fā)揮其績效考核對部門、科室、崗位工作的促進(jìn)作用。

2.4 完善醫(yī)院和科室兩個(gè)層面的管理,實(shí)行分級與直接考評相結(jié)合醫(yī)院對一級部門、科室進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)考評,據(jù)此形成各部門、科室及其負(fù)責(zé)人的績效,作為績效工資在一級分配中的依據(jù)。各部門、科室分別制定部門的考評指標(biāo)和實(shí)行細(xì)則,對部門內(nèi)所有崗位績效進(jìn)行考評,結(jié)果作為部門內(nèi)績效工資次級分配依據(jù)。必要時(shí)醫(yī)院也可對次級部門、科室及崗位的績效進(jìn)行直接的考評。臨床科室是醫(yī)院的基本組成部分,科主任在科室內(nèi)部績效管理中扮演著至關(guān)重要的角色。但從醫(yī)院現(xiàn)狀看,大多數(shù)科主任是科室的學(xué)術(shù)帶頭人,很難投入大

量的精力對科室內(nèi)部管理進(jìn)行強(qiáng)化和完善,加上醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的不完善,因此往往導(dǎo)致醫(yī)院整體的績效計(jì)劃在科室以下的層面難以得到貫徹和執(zhí)行。對于此問題可以借鑒國外醫(yī)院的一些做法,結(jié)合國內(nèi)醫(yī)院的實(shí)際情況,設(shè)立科室行政助理,幫助科主任從科室的行政事務(wù)中解脫出來,提高科室內(nèi)部的管理水平。

2.5 注意雙向溝通

由科室負(fù)責(zé)人對獎(jiǎng)勵(lì)辦法進(jìn)行實(shí)施并溝通,充分考慮員工對考核方式與結(jié)果的認(rèn)可程度和可能引起的申訴,對合理部分給予接納,不能接納時(shí)即進(jìn)行疏通,讓員工認(rèn)可其價(jià)值取向。溝通應(yīng)貫穿于醫(yī)院績效管理的全過程。在制定醫(yī)院績效計(jì)劃時(shí),醫(yī)院應(yīng)當(dāng)首先和科主任溝通,取得科主任的承諾和支持,在此基礎(chǔ)上簽訂一定時(shí)限的目標(biāo)責(zé)任書。科主任在制定本科室發(fā)展計(jì)劃時(shí),也要取得本科室員工的承諾和支持,否則再好的績效計(jì)劃也不能得以貫徹落實(shí),在績效計(jì)劃的實(shí)施過程中,應(yīng)當(dāng)保持動(dòng)態(tài)持續(xù)的溝通,對績效計(jì)劃進(jìn)展情況進(jìn)行全過程追蹤并及時(shí)排除障礙,必要時(shí)修訂計(jì)劃,這是績效管理的靈魂與核心。在績效評估階段,通過溝通對評估者平時(shí)的績效情況進(jìn)行回顧和總結(jié),并通過溝通使考評者和被考評者對績效評估的結(jié)果取得一致的看法。在績效反饋階段,通過溝通與輔導(dǎo),提高員工的知識與技能,促進(jìn)員工的成功與進(jìn)步。因?yàn)獒t(yī)院績效管理的目的不是為了批評與處罰,而是通過平時(shí)投入大量的時(shí)間防患于未然,更及時(shí)、更有效地解決平時(shí)工作中所存在的問題。從而幫助員工個(gè)人、科室及至整個(gè)醫(yī)院提高績效。

總之,在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟(jì)體制條件下,醫(yī)院作為服務(wù)性的機(jī)構(gòu),一個(gè)自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,有效地提高內(nèi)部管理水平,最大限度地發(fā)揮社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益是必要的,而績效管理是一項(xiàng)重要的工具。如何科學(xué)有效地實(shí)施醫(yī)院績效管理仍然需要不斷地實(shí)踐和探索。

第四篇：關(guān)鍵績效指標(biāo)

紅塔集團(tuán)2007年關(guān)鍵績效指標(biāo)考評說明

為有效貫徹落實(shí)《紅塔集團(tuán)績效管理制度》，確保績效評價(jià)工作順利開展，現(xiàn)對2007年各部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評作以下具體說明：

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)考評方式

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)從類型上分為“定量”和“定性”兩類指標(biāo)，從考評時(shí)間上分為“適用于季度和考評”和“只適用于考評”兩類。

2、“定量”指標(biāo)的考評，原則上由ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，不能實(shí)現(xiàn)的部門數(shù)據(jù)由考核數(shù)據(jù)來源部門在規(guī)定日期之前考核得出結(jié)果，并報(bào)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部按評分標(biāo)準(zhǔn)評分。

3、“定性”指標(biāo)的考評，由考核數(shù)據(jù)來源部門在規(guī)定日期之前提交指標(biāo)完成情況總結(jié)材料（或由被考核部門將考評期內(nèi)所做工作進(jìn)行匯總說明），報(bào)集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，再報(bào)送經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部和集團(tuán)總裁評分。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部在日常工作中對各部門管理工作進(jìn)行監(jiān)督和記錄，了解和掌握各部門的基本情況，在季度、考評時(shí)提供真實(shí)有效的評價(jià)依據(jù)和初步結(jié)論。

4、“適用于季度和考評”的指標(biāo)，可在各部門每季、生產(chǎn)管理工作結(jié)束后，對本季、本年考評期內(nèi)指標(biāo)完成情況分別進(jìn)行匯總考評。當(dāng)季度指標(biāo)完成結(jié)果于當(dāng)季打分評價(jià)兌現(xiàn)，不帶入下季；考評時(shí)再進(jìn)行匯總考評打分。

5、“只適用于考評”的指標(biāo)，在考評時(shí)進(jìn)行一次性評價(jià)。季度考評時(shí)，按不影響其它指標(biāo)的分?jǐn)?shù)計(jì)分（原則上統(tǒng)一按該指標(biāo)按應(yīng)得滿分的90％給予計(jì)分）。

二、關(guān)鍵績效指標(biāo)考評時(shí)間

各考核數(shù)據(jù)來源部門必須在每年4月、7月、10月和次年1月份的10日前完成季度考核，次年1月15日完成關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，并將結(jié)果報(bào)送經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部作為考評依據(jù)（定量指標(biāo)須報(bào)集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)審核）。

2、各部門結(jié)合本部門季度、關(guān)鍵績效指標(biāo)完成的情況，進(jìn)行書面總結(jié)并組織相關(guān)說明材料，于每年4月、7月、10月、次年1月份的10日前報(bào)送經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部，的情況次年1月15日前報(bào)送。

3、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)各部門上報(bào)的指標(biāo)考核結(jié)果和總結(jié)材料，對各部門進(jìn)行定量、定性指標(biāo)的初步評價(jià)和打分，并于每年4月、7月、10月、次年1月份的15日前，的次年1月25日將評價(jià)結(jié)果提交集團(tuán)總裁審定。

4、總裁于每年4月、7月、10月、次年1月份的20日前對季度考核結(jié)果，的次年1月30日前，審定通過各部門的績效評價(jià)結(jié)果，人力資源部據(jù)此核發(fā)部門績效工資。

5、部門未在規(guī)定日期之前上報(bào)考核結(jié)果和總結(jié)材料的，每超過規(guī)定日期1天扣減部門當(dāng)季、績效得分1分，累計(jì)扣減。

三、各部門關(guān)鍵績效指標(biāo)考評說明

1、“共性指標(biāo)”的考評

1.1 “管理（工作、服務(wù)、營銷）創(chuàng)新”指標(biāo)，適用于季度和考評。各部門在每季、工作結(jié)束后，在規(guī)定日期前上報(bào)部門工作情況總結(jié)，集團(tuán)總裁班子和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)創(chuàng)新工作開展情況進(jìn)行考評打分。

1.2 “安全、環(huán)境管理”指標(biāo)，只適用于考評。季度考評按應(yīng)得分90％打分；考評時(shí)由安委會(huì)上報(bào)被考核部門考核得分和部門安全考核情況，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分。

1.3 “設(shè)備管理”指標(biāo)，適用于考評。季度考評按應(yīng)得分的90％打分。考評時(shí)由工程技術(shù)部上報(bào)被考核部門考核得分和設(shè)備管理考核情況，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分。

2、集團(tuán)工會(huì)關(guān)鍵績效指標(biāo)

2.1 “維護(hù)職工合法權(quán)益”指標(biāo)，適用于考評。工會(huì)提供集體合同續(xù)簽、履行情況監(jiān)督檢查、職工勞動(dòng)安全衛(wèi)生保護(hù)監(jiān)督方面的工作記錄及材料，由經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部和集團(tuán)總裁審核考評。

2.2 “參與民主管理、民主監(jiān)督”指標(biāo)，適用于考評。工會(huì)提交職代會(huì)代表提案、合理化建議的處理情況和民主監(jiān)督方面的材料，以及廠務(wù)公開、涉及職工切身利益問題等活動(dòng)的會(huì)議記錄及材料，由經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部和集團(tuán)總裁審核考評。

2.3 “職工隊(duì)伍建設(shè)”指標(biāo)，適用于季度和考評。工會(huì)須將工作計(jì)劃分解到每個(gè)季度，做到每季度都有職工隊(duì)伍建設(shè)的具體工作，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部和集團(tuán)總裁根據(jù)季度和計(jì)劃對實(shí)施情況進(jìn)行考評。

2.4 “服務(wù)企業(yè)中心工作”指標(biāo)，適用于季度和考評。工會(huì)須將服務(wù)企業(yè)中心工作、創(chuàng)建企業(yè)文化的工作不間斷地貫穿在全年工作中，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部和集團(tuán)總裁根據(jù)各季度的工作開展情況視成效進(jìn)行考評。

3、紀(jì)檢監(jiān)察辦公室關(guān)鍵績效指標(biāo)

3.1 “黨員、干部違法違紀(jì)人次”指標(biāo)，適用于季度和考評。發(fā)生的責(zé)任事件在處理結(jié)果明確后，在結(jié)果判定的季度內(nèi)給予考評懲扣，年終再對全年執(zhí)行情況進(jìn)行匯總考評。

3.2 “信訪案件初核率”指標(biāo)，適用于季度和考評。要求對發(fā)生信訪案件的初核工作要積極主動(dòng)，及時(shí)處理。超過3個(gè)月未處理，先根據(jù)到期時(shí)間，在季度內(nèi)考核，年終再作全年未完成項(xiàng)次匯總考評。

3.3 “監(jiān)督工作”指標(biāo)，適用于季度和考評。每季度對發(fā)生的招投標(biāo)、干部任用等監(jiān)督事項(xiàng)進(jìn)行考評；年終對全年執(zhí)行情況進(jìn)行匯總評價(jià)。

3.4 “廉政建設(shè)”指標(biāo)，適用于考評。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部和集團(tuán)總裁根據(jù)紀(jì)檢監(jiān)察辦公室上報(bào)的書面總結(jié)材料，對廉政制度建設(shè)和相應(yīng)的實(shí)施情況進(jìn)行審核考評。

4、黨委工作部關(guān)鍵績效指標(biāo)

4.1 “黨建工作”指標(biāo)，適用于季度和考評。黨委工作部須全年黨建工作計(jì)劃分解到各季度，保持工作的持續(xù)性。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)上報(bào)的季度、計(jì)劃和實(shí)施情況的總結(jié)進(jìn)行審核考評。

4.2 “干部交流”指標(biāo)，適用于考評。年終經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)全年集團(tuán)實(shí)際發(fā)生的干部崗位交流和晉升退出人次進(jìn)行評分。

4.3 “企業(yè)宣傳工作”指標(biāo)，適用于季度和考評。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部和集團(tuán)總裁班子每季度對電視、網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙的宣傳效果進(jìn)行考評，年終再對宣傳工作的效果進(jìn)行綜合評價(jià)。

4.4 “企業(yè)文化建設(shè)”指標(biāo)，適用于季度和考評。黨委工作部將創(chuàng)建活動(dòng)貫穿于全年工作當(dāng)中，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部和集團(tuán)總裁根據(jù)創(chuàng)建活動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施報(bào)告，對季度、計(jì)劃完成和實(shí)施效果進(jìn)行評價(jià)。

5、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部關(guān)鍵績效指標(biāo)

5.1 “戰(zhàn)略計(jì)劃管理”指標(biāo)，適用于季度和考評。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部對每季度發(fā)生的計(jì)劃編制和執(zhí)行情況進(jìn)行檢查總結(jié)，集團(tuán)總裁班子進(jìn)行考評；年終再結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和品牌規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)情況綜合評價(jià)。

5.2 “經(jīng)濟(jì)運(yùn)行”指標(biāo)，適用于季度和考評。由集團(tuán)總裁對經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部提交的各類經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告進(jìn)行考評，視報(bào)告的及時(shí)性和參考價(jià)值進(jìn)行評價(jià)。

5.3 “管理制度（體系）持續(xù)改進(jìn)和管理創(chuàng)新”指標(biāo)，適用于季度和考評。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部對集團(tuán)管理制度和體系運(yùn)作的規(guī)范性和有效性進(jìn)行監(jiān)督管理，集團(tuán)總裁班子每季度根據(jù)集團(tuán)管理效益情況對經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部進(jìn)行考評，年終再進(jìn)行綜合評價(jià)。

5.4 “審計(jì)”指標(biāo)，適用于季度和考評。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部對每季度發(fā)生的審計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行及時(shí)處理，集團(tuán)總裁班子根據(jù)各被審部門的反饋和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部的自查報(bào)告進(jìn)行審核考評，年終再對同級審計(jì)的完成情況進(jìn)行綜合評價(jià)。

5.5 “統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)”指標(biāo)，適用于季度和考評。每季度根據(jù)ERP系統(tǒng)記錄的情況和關(guān)聯(lián)部門的反饋，對經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)工作的及時(shí)準(zhǔn)確性進(jìn)行考評，年終進(jìn)行綜合匯總評價(jià)。

5.6 “法律事務(wù)處理”指標(biāo)，適用于季度和考評。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部對集團(tuán)所發(fā)生的各類法律事務(wù)及時(shí)辦理、有效解決，關(guān)聯(lián)部門和集團(tuán)總裁班子根據(jù)事務(wù)處理的效率和質(zhì)量進(jìn)行季度考評，年終再作綜合評價(jià)。“內(nèi)部監(jiān)管工作”是指根據(jù)國家局要求開展專賣監(jiān)督檢查和督促改進(jìn)的工作，視上級部門檢查中出現(xiàn)的不合格嚴(yán)重情況進(jìn)行扣分。

6、財(cái)務(wù)部關(guān)鍵績效指標(biāo)

6.1 “財(cái)務(wù)處理”指標(biāo)，適用于季度和考評。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)財(cái)務(wù)部每季發(fā)生的財(cái)務(wù)處理情況進(jìn)行考評，年終再作匯總評價(jià)。

6.2 “財(cái)務(wù)分析”指標(biāo)，適用于季度和考評。財(cái)務(wù)部在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提交季度、和其他各類財(cái)務(wù)分析報(bào)告，集團(tuán)總裁班子和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部對分析報(bào)告的及時(shí)性、有效性進(jìn)行審核考評。如果由于其它部門提供數(shù)據(jù)環(huán)節(jié)提供數(shù)據(jù)延誤導(dǎo)致分析報(bào)告的時(shí)效、質(zhì)量受影響，責(zé)任不在財(cái)務(wù)部。

6.3 “預(yù)算管理”指標(biāo)，適用于季度和考評。要求各部門必須將全年預(yù)算費(fèi)用計(jì)劃分解到各個(gè)季度使用，財(cái)務(wù)部承擔(dān)對各部門按計(jì)劃使用預(yù)算費(fèi)用的監(jiān)督和管理職能。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)每季、年集團(tuán)各部門預(yù)算計(jì)劃和使用情況，對財(cái)務(wù)部進(jìn)行考評。

6.4 “成本控制”指標(biāo)，適用于考評。全年生產(chǎn)管理工作結(jié)束后，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部對財(cái)務(wù)部的成本控制管理制度的完善和實(shí)施情況，以及最終實(shí)現(xiàn)的成本結(jié)果進(jìn)行綜合考評。

7、營銷中心關(guān)鍵績效指標(biāo)

7.1 “重點(diǎn)品牌銷售量”指標(biāo)，適用于季度和考評。每季工作結(jié)束后經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)營銷中心“紅塔山”、“玉溪”兩大重點(diǎn)品牌及“紅塔山”

一、二類卷煙本季度銷售計(jì)劃和實(shí)際完成情況進(jìn)行考評，全年銷售工作完成后再作匯總評價(jià)。

7.2 “銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率”指標(biāo)，適用于季度和考評。每個(gè)季度對各月所提交的計(jì)劃數(shù)和準(zhǔn)確性進(jìn)行審核考評，全年再作綜合匯總評價(jià)。

7.3 “重點(diǎn)客戶滿意度”指標(biāo)，適用于季度和考評。每季度發(fā)生的客戶投訴在季度內(nèi)進(jìn)行考評，年終再進(jìn)行全年匯總評價(jià)。因計(jì)劃指標(biāo)不足引起的投訴不在考核之列。

8、技術(shù)中心關(guān)鍵績效指標(biāo)

8.1 “重點(diǎn)品牌銷售量”指標(biāo)，適用于季度和考評。每季工作結(jié)束后經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)營銷中心“紅塔山”、“玉溪”兩大重點(diǎn)品牌及“紅塔山”

一、二類卷煙本季度銷售計(jì)劃和實(shí)際完成情況進(jìn)行考評，全年銷售工作完成后再作匯總評價(jià)。

8.2 “卷煙質(zhì)量抽檢合格率”指標(biāo)，適用于季度和考評。每個(gè)季度根據(jù)抽檢結(jié)果，結(jié)合評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評，全年生產(chǎn)管理工作結(jié)束后再進(jìn)行匯總評價(jià)。

8.3 “產(chǎn)品規(guī)劃與開發(fā)”指標(biāo)，適用于季度和考評。集團(tuán)總裁和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)技術(shù)中心每季度產(chǎn)品規(guī)劃實(shí)施的進(jìn)度和成效，進(jìn)行審核考評，年終再進(jìn)行總體評價(jià)。

8.4 “產(chǎn)品配方成本與維護(hù)”指標(biāo)，適用于考評。全年生產(chǎn)管理工作結(jié)束后根據(jù)配方成本實(shí)際完成值和全年的正常維護(hù)創(chuàng)新情況，結(jié)合評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評。

8.5 “科技創(chuàng)新”指標(biāo)，適用于考評。全年工作結(jié)束后集團(tuán)總裁班子和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)科技成果的成效，以及專利、核心技術(shù)成果的創(chuàng)建情況進(jìn)行綜合評價(jià)。

9、工程技術(shù)部關(guān)鍵績效指標(biāo)

9.1 “工程項(xiàng)目管理”指標(biāo)，適用于季度和考評。每季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)工程項(xiàng)目完成情況的總結(jié)材料和審計(jì)科提供的預(yù)、結(jié)算數(shù)據(jù)，結(jié)合評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評，年終再進(jìn)行全年情況的綜合評價(jià)。

9.2 “信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持”指標(biāo)，適用于季度和考評。每季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)考核記錄和使用部門的反饋，對所發(fā)生的責(zé)任事故進(jìn)行考評，年終再對全年信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)維護(hù)工作進(jìn)行匯總評價(jià)。

10、人力資源部關(guān)鍵績效指標(biāo)

10.1 “人力資源管理體系”指標(biāo)，適用于考評。全年管理工作結(jié)束后，由集團(tuán)總裁和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部對人力資源部制定的集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以及各級規(guī)劃的完成情況進(jìn)行綜合考評。

10.2 “員工崗位績效評價(jià)”指標(biāo)，適用于季度和考評。人力資源部對各部門員工崗位績效評價(jià)工作進(jìn)行及時(shí)有效的指導(dǎo)、監(jiān)督和管理，承擔(dān)推動(dòng)部門相關(guān)工作的職責(zé)。集團(tuán)總裁和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部每季度對人力資源部的組織推進(jìn)工作成效進(jìn)行考評，年終視集團(tuán)員工崗位績效評價(jià)整體推進(jìn)情況作綜合評價(jià)。

10.3 “員工培訓(xùn)”指標(biāo)，適用于季度和考評。人力資源部將集團(tuán)員工培訓(xùn)工作計(jì)劃分解到各季，保持全年員工培訓(xùn)工作的連續(xù)性。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃的科學(xué)合理性和計(jì)劃的完成情況，對每季度的培訓(xùn)工作進(jìn)行考評，年終再對培訓(xùn)的總體成效進(jìn)行綜合評價(jià)。

10.4 “全員勞動(dòng)生產(chǎn)率”指標(biāo)，適用于考評。人力資源部對集團(tuán)勞動(dòng)用工的合理安排承擔(dān)監(jiān)督管理職責(zé)，年終由經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)實(shí)際完成值進(jìn)行考評。

11、集團(tuán)辦公室關(guān)鍵績效指標(biāo)

11.1 “公文處理”指標(biāo)，適用于季度和考評。每季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見和考核記錄進(jìn)行考評，年終再作匯總評價(jià)。

11.2 “督辦督察工作”指標(biāo)，適用于季度和考評。由經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的要求對督辦工作的完成情況進(jìn)行考評。

11.3 “公關(guān)、接待”指標(biāo)，適用于季度和考評。每季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)其他相關(guān)部門和對口單位的反饋，以及對辦公室相關(guān)工作的考核記錄進(jìn)行考評，年終再作綜合評價(jià)。11.4 “企業(yè)、產(chǎn)品形象宣傳”指標(biāo)，適用于季度和考評。集團(tuán)辦公室須在每個(gè)季度均有針對企業(yè)、產(chǎn)品形象宣傳的各類宣傳策劃方案，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)計(jì)劃和實(shí)施情況進(jìn)行考評。

12、安保部關(guān)鍵績效指標(biāo)

12.1 “事故案件”指標(biāo)，適用于季度和考評。凡在本季度內(nèi)發(fā)生的各類火災(zāi)、輕重傷、重特大責(zé)任交通等事故必須在季度內(nèi)予以考評兌現(xiàn)，年終再根據(jù)綜合考核情況進(jìn)行評價(jià)。

12.2 “環(huán)境管理”指標(biāo)，適用于考評。全年工作結(jié)束后，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)各級考核部門的考核結(jié)果，對集團(tuán)污染排放和危險(xiǎn)固體廢棄物環(huán)保處理等情況進(jìn)行考評。

12.3 “特種設(shè)備及環(huán)境、職業(yè)健康檢測”指標(biāo)，適用于考評。全年工作結(jié)束后經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)各級考核部門對相關(guān)內(nèi)容的檢測考核結(jié)果進(jìn)行考評。

12.4 “技防系統(tǒng)完好率”指標(biāo)，適用于考評。全年工作結(jié)束后經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)各級考核部門對相關(guān)內(nèi)容的檢查結(jié)果進(jìn)行考評。

13、動(dòng)力部關(guān)鍵績效指標(biāo)

13.1 “能耗指標(biāo)”，適用于季度和考評。每季度生產(chǎn)結(jié)束后經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)“電汽比”、“煤汽比”和“水汽比”三項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際完成值，結(jié)合評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評，年終再作綜合指標(biāo)完成值的評價(jià)。

13.2 “責(zé)任故障指標(biāo)”，適用于季度和考評。每季度對發(fā)生的各類責(zé)任事故考核兌現(xiàn)，年終再對全年發(fā)生的各類責(zé)任事故進(jìn)行匯總考評。

13.3 “能源供應(yīng)”指標(biāo)，適用于季度和考評。每季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)綜合生產(chǎn)管理部提供的能源供應(yīng)質(zhì)量報(bào)告進(jìn)行考評，年終進(jìn)行匯總評價(jià)。

14、綜合生產(chǎn)管理部關(guān)鍵績效指標(biāo)

14.1 “卷煙生產(chǎn)計(jì)劃滿足率”指標(biāo)，適用于季度和考評。每季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)營銷中心的反饋和日常考核記錄，進(jìn)行滿足率的考評，年終再根據(jù)全年完成情況進(jìn)行綜合評價(jià)。

14.2 “配料質(zhì)量合格率”指標(biāo)，適用于季度和考評。每季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)技術(shù)中心提供的質(zhì)量考核報(bào)告進(jìn)行考評，年終進(jìn)行匯總評價(jià)。

14.3 “嘴棒供給”指標(biāo)，適用于季度和考評。每季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)技術(shù)中心和生產(chǎn)制造部門的考核和反饋情況，對嘴棒供應(yīng)工作進(jìn)行考評，年終再進(jìn)行匯總評價(jià)。

14.4 “聯(lián)營生產(chǎn)管理”指標(biāo)，適用于季度和考評。每季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部根據(jù)本季度集團(tuán)聯(lián)營生產(chǎn)管理工作完成情況進(jìn)行考評，年終再進(jìn)行匯總評價(jià)。

第五篇：績效考核管理之關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

績效考核管理之關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）基本概念

KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計(jì)劃—執(zhí)行—評價(jià)”中“評價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：

（一）來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個(gè)職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。

（三）KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。

（四）KPI是組織上下認(rèn)同的

KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。

KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。

具體來看KPI有助于：

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)

（2）監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程

（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。

（4）KPI輸出是績效評價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；

（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；

（3）集中測量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。

二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的基本方法

目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實(shí)際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

“魚骨圖”分析的主要步驟：

（1）確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；

（2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。

（3）確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。

依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。

績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個(gè)KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻(xiàn)的大小。

三、KPI指標(biāo)體系建立流程

KPI指標(biāo)的提取，可以 “十字對焦、職責(zé)修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說明KPI指標(biāo)的提取流程。

圖2：KPI指標(biāo)提取總示意圖

（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系

企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：

1.企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）；

2.由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）

3.將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。

圖3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例

圖4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例

（二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)

在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。

表2：確認(rèn)流程目標(biāo)示例

流程總目標(biāo)：低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。組織目標(biāo)要求（客戶滿意度高）

產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品 服務(wù)質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)貨率

產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量 工程服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量

客戶要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設(shè)計(jì)好 安裝能力強(qiáng) 質(zhì)量管理 發(fā)貨準(zhǔn)確

價(jià)格低 引進(jìn)成熟技術(shù)

服務(wù)好 提供安裝服務(wù)

交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時(shí)

（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系

本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。

表3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例

流程：新產(chǎn)品開發(fā) 各職能所承擔(dān)的流程中的角色

市場部 銷售部 財(cái)務(wù)部 研究部 開發(fā)部

新產(chǎn)品概念選擇 市場論證 銷售數(shù)據(jù)收集 ———— 可行性研究 技術(shù)力量評估 ————產(chǎn)品概念測試 ———— 市場測試 ———— 技術(shù)測試 ————產(chǎn)品建議開發(fā)———— 費(fèi)用預(yù)算 組織預(yù)研

（四）部門級KPI指標(biāo)的提取

在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標(biāo)。

表4：部門級KPI指標(biāo)提取示例

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）維度 指標(biāo)

測量主體 測量對象 測量結(jié)果

績效變量維度 時(shí)間 效率管理部 新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時(shí)間 新產(chǎn)品上市時(shí)間

成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率

質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務(wù) 滿足程度 客戶滿意率

數(shù)量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入

（五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一

根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

表5：KPI進(jìn)一步分解到職位示例

流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程 市場部部門職責(zé) 部門內(nèi)職位職責(zé)

職位一 職位二

流程步驟 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo)

發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認(rèn)客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì) 市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略，指導(dǎo)市場運(yùn)作 市場占有率增長率

銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率

市場開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長率

公司市場領(lǐng)先周期 領(lǐng)先對手提前期 銷售收入月度增長幅度

四、在實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用

在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識，運(yùn)用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績效改進(jìn)，達(dá)到激勵(lì)、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無效勞動(dòng)。

在實(shí)際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？

（一）KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)：1.KPI是反映一個(gè)部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績貢獻(xiàn)的多少，從另一個(gè)角度看，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。

2.公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。

3.涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。

4.一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個(gè)人的工作重點(diǎn)也就是清楚的，即每個(gè)人對所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。

5.部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI.這樣保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。

（二）績效考核與績效改進(jìn)

績效考核是績效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：

1.績效考核是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評價(jià)。面向績效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。

2.績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。

（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性

經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。

（四）評價(jià)員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)

（五）定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實(shí)的描述來體現(xiàn)

階段性績效改進(jìn)考核的過程（以一個(gè)季度為例，KPI已經(jīng)確定）：

1.季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)計(jì)劃，目標(biāo)應(yīng)該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的），并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。

2.根據(jù)本部門的目標(biāo)計(jì)劃和職位的KPI，將目標(biāo)分解落實(shí)到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識。

3.目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計(jì)劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。

4.在季度工作總結(jié)時(shí)，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報(bào)告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻(xiàn)情況，員工就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個(gè)目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來了。

5.在進(jìn)行績效改進(jìn)考核時(shí)，部門經(jīng)理與每個(gè)員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標(biāo)/要素以及實(shí)際完成的情況進(jìn)行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時(shí)在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。這樣通過指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進(jìn)，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。

6.一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行；對于員工的績效改進(jìn)考核主要看工作過程。

（六）考核不是目的，是激勵(lì)的手段，促進(jìn)績效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的

績效管理及績效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來進(jìn)行的，通過PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。