第一篇：效文化績效管理與績效文化

3,.s，,績效管理與績效文化(入選推薦日志，加10幣)

績效管理與績效文化

潘玲

優秀的企業文化，將會對企業的績效產生強大的推動作用，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致，為員工營造出積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生一個合適的鼓勵積極創造的工作環境。因此，要成功實施績效管理系統，就必須致力于建立與企業的績效管理系統相融合的高效的績效文化。

績效管理是一種績效導向的管理思想，其最終目標是建立企業的績效文化．形成具有激勵作用的工作氣氛，以績效文化的方式提高員工素質和企業的經營業績。文化決定了表現形式，企業文化是績效管理體系設計和運作的前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準則，而績效管理對企業文化也產生很大的影響，可以產生持續優化企業文化的作用。企業文化的核心定位于績效文化，從企業的最基本命題來思考，也會得出相同的答案。我們認為建立高效的績效文化應該圍繞績效管理的流程展開，在績效管理實施的過程中逐步形成企業獨特的價值主張和行為特征，并有助于實現企業績效目標。那么，如何在企業績效管理系統中建立高效的績效文化？我們認為主要應考慮以下幾個方面：

1．建立有效績效計劃的績效文化

績效計劃是企業與各層級員工就工作目標和標準達成契約，并確定行動計劃的過程，是實現績效管理目標整合功能的重要環節。因此，績效計劃首先應在企業內形成統一的目標體系，確保企業、部門、員工等各層級向同一方向努力。一旦確定了較高層次的目標，管理者就應與下屬進行目標溝通，幫助其理解自身目標的內容及其與企業目標、部門目標的關系，并使下屬接受目標。讓員工參與到目標制訂過程中并獲得他們對特定目標的承諾，更有可能激勵他們為實現目標而努力。從可行性和激勵性考慮，計劃應客觀實際并具有一定挑戰性，但目標也不宜制定過高而無法實現。計劃制定者必須客觀分析組織內外部環境，包括過往績效結果、下一階段的機會與挑戰，盡可能利用有效資源謀求企業利益最大化。為便于績效輔導和績效評估的實施，績效目標應是明確的、可測量的。在企業內部，從上到下都應形成制定有效績效計劃的習慣，通過溝通達成一致的績效目標，提升目標的可行性和激勵性。

2．建立有效績效輔導的績效文化

績效輔導是管理者在下屬實施績效計劃過程中不斷給予評價、反饋、指導的過程。該環節一個重要特點是管理者與下屬之間持續不斷的互動溝通，其實質目的是幫助下屬達成績效目標。為使“輔導”行為切實有效，管理者必須深入工作現場，觀察下屬表現、評估行為與目

標的差距，并記錄得到的事實和數據，以便在與下屬溝通時能提供具體的意見和方法。缺乏有效溝通的績效管理意味著管理人員在績效輔導中的功能退化成例行公事的形式檢查，這將給員工帶來壓迫感，不利于績效的提高和改進，給員工造成績效管理流于形式的負面印象。一旦員工有了這種認識，我們將很難在績效評估環節取得好的效果，績效管理的成功實施也無法保證。在這一階段，管理者和員工必須時刻保持對自身目標和企業目標的清醒認識，確保所進行的績效溝通是有效的績效輔導，所做的努力有利于企業目標的實現。

3．建立有效績效評估與反饋的績效文化

績效評估實際上是持續績效輔導的階段性回顧和總結。有效的績效評估應能客觀、準確、全面地反映員工的績效表現，從而為下一周期的目標制訂做好準備?？冃гu估的第一步是把績效表現與績效目標進行對比。失真的信息對績效改進不但沒有價值，反而會產生負作用。我們認為績效評估是建立在績效輔導記錄的真實信息和績效目標完成狀況的客觀評價的基礎之上。績效評估的結果必須及時反饋給員工，使員工了解自己與目標的差距，以便改進提高；同時管理者與下屬可以面對面分析產生不同績效結果的原因，找出存在于企業、管理者、員工各方面的影響因素，從而采取全方位的措施改善績效。我們要求各級管理者主動承擔績效評估的責任，不能形成將績效評估視為在企業內部捍衛部門利益的小集體主義思想，可以說有失公正的績效評估是管理者不愿承擔管理責任的表現。在這一環節，企業內部不僅要創造公平考核的氛圍，還要引導員工和管理者重點關注如何改進和提升績效，從而形成公平評估和有效反饋的績效文化。

4．建立績效結果有效應用的績效文化

績效結果可用于輔助人事決策，公平、公正的人事決策能有效激勵員工在下一績效周期繼續努力?？冃ЫY果的另一個主要作用是幫助員工提高能力、改善績效，最終促進企業整體績效的持續改善。在客觀分析績效結果的基礎上，企業可采用培訓、輔導、工作重新分配、給予更多機會等手段幫助員工提高績效?？冃ЫY果的應用直接關系著績效改善的最終效果。績效改善的動力一方面來自利益的激勵；另一方面來自對更高目標的不斷追求。企業應為高績效員工提供發展機會和有吸引力的工作環境，讓高績效員工有機會體驗豐富化的工作經歷。因此，企業應把短期目標與長期目標結合起來，激勵員工為實現目標不斷提高自己，并幫助其他同事共同提高。

（潘玲，德路科咨詢武漢分公司管理咨詢顧問）

第二篇：稅務系統績效管理文化

稅務績效文化建設

目前，稅務部門績效管理是自上而下談論、關注和推行推行的一個熱點，而稅務文化建設又是稅務部門的一項長期工作。作為基層的稅務部門，如何在科學有效的推行績效管理過程中，推動和加強稅務文化建設，進而反過來推動績效管理工作，是我們基層稅務部門面臨的新課題，也是基層務稅部門加強干部隊伍管理，提高工作效率的一種有效途徑。

一、績效文化的組成

一般意義上認為文化的組成結構有四個方面，分別是物質文化、制度文化、行為文化與精神文化，當中精神文化是在人們長期的社會實踐活動中總結演化出來的一種思維模式與價值觀念，也是人類文化的核心組成。從績效管理的一般演變過程分析績效文化的組成，包含了物質、行為、制度與精神四個方面的內容。

1、績效文化結構圖

物質層。這是績效文化最表層的一部分，屬于一種物質表現形態存在形式的表層績效文化研究對象，也是形成績效文化精神層面與制度層面最基礎與最本質的前提，借助工作、學習與生活的方式表現。物質層面的績效文化其存在的目的是為了建設一個優秀的績效管理氣氛。

行為層。也就是績效行為文化，其屬于組織工作人員在工作、學習以及生活過程中出現的活動文化，在績效文化中屬于一個較淺顯的一部分內容。其工作的中心是行為文化，也是組織工作的形態、作風與表現和人際處理關系的一種動態表現形式，其反映的是一種績效文化的核心價值理念。

制度層。這在績效文化中屬于一個中間層級，主要是對組織與當中的成員行為出現的規范性與約束性的影響，其屬于組織績效有關的各種規章制度、道德要求與工作人員的行為準則之和。集中表現了績效文化的物質層與精神層對組織和當中成員約束行為的一種要求，包含有組織領導制度、組織架構與績效管理制度等等多方面的內容[1]。

精神層。簡單的說就是績效精神文化，其屬于組織在長時間的實踐過程中所得到的心理定位與價值取向，其所反映的是全體的工作人員一同追尋的目標與共同的認識，也是組織的道德觀、價值觀與績效觀的綜合表現?？冃Ь裎幕瘜儆诳冃r值觀的中心內容，指的主要是組織等下上下一同保持的基本理念、價值標準、職業道德與精神風氣等等，也是保持組織生存與發展的動力和源泉。

2、績效文化功能

一是導向功能。以共同追求、共同價值為取向，明確全體干部職工發展目標、發展方向一致。

二是凝聚功能。通過績效面談、典型引導、人性關懷、反饋、組織績效反饋等形式，把稅務干部職工的信念、情操以及思想、行為等與整體融合在一起，形成一個有機的整體，增強對本職工作的自豪感、使命感和對所在單位的認同感、歸屬感。

三是激勵功能。著眼于人的發展和完善，采取績效評價獎懲等激勵手段，激發工作人員的潛能，將績效考評結果作為干部選拔任用、評先評優的重要依據。

四是優化功能。通過對目標管理、組織結構及流程、績效評估等管理過程的優化，進一步完善決策、執行監督機制。對個人績效和組織績效考評結果實行雙向控制，使績效考評更加公平合理。

五是約束功能。以共同價值取向形成稅務績效特定的價值信念和道德規范，將職能轉變、便民辦稅春風行動等工作舉措納入績效管理中，逐步建立有利于轉變職能、改進作風和優化服務的長效機制，通過個人規范、單個意識的形成，約束整體行為。

六是輻射功能。通過典型宣傳、思路滲透、創先爭優、真情奉獻等活動，將其價值觀、理想、信念、行為等輻射到干部職工的日常工作，對形成稅務績效文化產生積極影響

二、績效管理與績效文化之間的聯系

績效文化和績效管理間互相促進，若說績效管理是一棵大樹，績效文化便是樹下的土壤，其借助績效溝通與績效信息，持續不斷的為績效供給養分。同時績效這棵樹上的樹葉和果實又落到地上，改良土壤組成結構，為土壤增加肥力。只有在良好的績效文化環境中，績效管理才能夠得到有效實施，績效這棵大樹才可能不斷發展。

績效文化和績效管理制度?？冃е贫群涂冃幕g互相滲透，彼此之間一同促進績效的有效提升?？冃е贫任幕涂冃Ч芾碇贫戎g重疊的部分，有著彼此的側重點與各自的組成內容，可是二者之間的最終走向是一樣的，都是為了能夠完成組織的戰略目標[2]。績效管理要想發揮真正的價值，必然需要在加入合理績效管理的過程中，重視培養績效文化，將績效文化的約束能力發揮，從而更好的將管理制度中的缺陷彌補。

稅務單位績效管理的體系之中，績效制度起到的是保障性總用，重視的是外界的監督與調控，屬于稅務組織提倡的文化底限，簡單的說就是要求每一位稅務工作人員都需要嚴格執行各項規定的制度與決定，比如崗位的調配或者獎懲措施等等，這些全部都是稅務范圍發展的正確性戰略指導方針，借助各種有效制度的運行，為每一位稅務工作人員傳達明確的組織需要的內容，并且在一定程度上影響著稅務績效文化的發展脈絡?？冃Ч芾碇贫刃纬芍?，便會依照其運行規律指導與決定稅務組織的操作行為。針對此，需要借助正當的利益驅動，調動稅務工作人員的工作積極性，約束稅務人員的行為。

績效文化和績效管理環境?？冃幕蠖悇諉挝粚⒖冃Ч芾淼年P注重點從具體的管理環境優化轉移至績效文化建設之中，真正的在組織體系內部制造濃厚的績效文化氣氛。這種高績效的文化氣氛形成之后，勢必會在稅務組織當中形成一股強大的凝聚動力，讓稅務共組人員出現一種優越感與自豪感，并且其會自行積極主動的加入到績效管理過程之中，績效考評中爭優創先，從而得到精神上的激勵與滿足，并且獲得績效提升的原始動力。并在這個過程中，借助績效文化方式辨別整個體系的宣傳與包圍圈，這項要求勢必也是會得到社會大眾一致認可的，能夠大大的減輕來自行政執法單位的壓力，有效提升納稅人和公眾人士對稅務單位的滿意程度，為稅務單位的深入發展形成一整套良好的社會發展環境。

三、績效管理與稅務文化建設結合的可行性

（一）績效管理與稅務文化建設的愿景、目標一致

績效管理就是通過落實建立的一系列指標來推動工作。愿景是形成良好導向，促進內生動力，激發隊伍活力，提升工作站位，引導廣大稅務干部養成認真負責、敬業擔當的工作習慣，自覺把個人價值的實現和稅收事業的發展進步緊密結合。

稅務文化建設就是在繼承和弘揚先進文化的實踐中，以共同的目標、共同的價值取向為基礎形成的管理理念、制度體系和行為準則的總和。稅務文化建設緊緊圍繞稅收中心工作，服務經濟發展大局，激發廣大稅務人員的榮譽感、成就感和歸屬感，努力實現集體發展與個人發展的有機結合。其途徑就是將文化建設滲透于整個稅收管理活動之中，形成具有稅務特色的先進管理文化，充分尊重個人特性和要求，充分關注個人創造性、能動性和集體創新力、競爭力的整合，打造富有創造力、充滿人性化的新型稅務文化。所以，績效管理與稅務文化建設并不矛盾，取向一致。

（二）績效管理與稅務文化建設二者相輔相成

績效管理實際上是一個“牛鼻子”和“龍頭”，牽起和拉動是基層稅務部門的全面管理，帶動的是全方位的工作。因此，需要將各項管理制度進行協調平衡，需要從文化滲透入手，進行全方位、多元化宣傳，積極打造績效文化，樹立單位上下共同的績效觀。若把稅務部門績效評價體系比做一臺機器，稅務文化就是潤滑劑。它具有很強的滲透力和引導、激勵的作用，可以使績效指標和標準成為每一個部門和稅務人員均能理解的共同語言，從而對其行為產生事前引導作用，消除排斥心理、引導接受并指導行為。

績效管理不僅僅是一種管理模式和方法,而是一種績效導向的管理思想?？冃Ч芾碓谶\轉中傳達的是一種基于績效而管理、基于績效而發展的觀念,可以說績效管理是軀體,績效文化是靈魂。是否擁有績效管理所依賴的文化基礎是績效管理成效高低的深層次原因。因此塑造基于績效管理的稅務文化,對于基礎稅務部門更好地履行“聚財為國,執法為民”的神圣使命,加強稅務人力資源管理具有十分重要的現實意義。稅務文化對廣大稅務干部價值觀念的形成、服務理念的樹立及行為方式的選取等方面都具有潛移默化的影響。稅務文化建設是一種文化塑造過程，僅有正確的理念還不夠，還需要有力的措施和明確的步驟推進方能產生成效。而現在正在推行的績效管理無形中正是稅務文化建設的有力推手。

四、績效管理與稅務文化建設結合的積極作用

GE的前CEO杰克?韋爾奇認為,“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用,是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。”這位管理巨頭的話揭示了GE的企業文化背后的共性――績效,這是成功企業的價值主張。

對于基礎稅務部門而言，改進工作是推行績效管理的目的。注重動態管理、過程監控和持續改進，是績效管理有別于以往目標管理的一大特點。發現問題和解決問題是績效管理工作的核心，通過痕跡管理和實時監控，及時糾正、持續改進，達到工作成效持續提升和整體工作的提高，是其任務目標。要實現績效管理，首先要解決好價值認同的問題，這是實施績效管理的基礎。

筆者認為必須要將績效管理上升為一種稅務管理文化來對待。稅務文化建設必須以全員參與為基礎，有全體稅務人員的認識度和參與感。同樣，績效管理是考核主體與被考核者間的一個溝通和互動的過程，也需要全體稅務人員的認識度和參與感，必須提高基層稅務人員參與績效管理的能動性。一是對市級稅務局考評中在同一崗位評分結果靠前的，可考慮授予“崗位標兵”、“崗位能手”等榮譽稱號，或在公務員年終考評時直接定為“優秀”等次，體現物質獎勵與精神獎勵并重的原則；二是對考核靠前的或評分上升較快的，可以考慮優先給予參加相應培訓和學習考察的機會，將干部的培養與自身的工作態度達成關聯，使其知識水平和工作能力得以持續提升；三是可考慮將職務升遷、晉職晉級和績效考核得分掛鉤，使職務提升與工作實績之間形成直接的關聯關系；四是對考核靠后或居末者，要進行相應的問責，體現獎勤罰懶、獎優罰劣的原則；五是把單位集體績效與個人績效有機結合，一定程度上將本單位的績效與個人績效進行適當的“捆綁”、掛鉤，逐步形成“人人有事干、事事有人擔”的全員覆蓋的責任體系。通過以上結果的運用，要逐步形成一種競爭向上、爭先創優的激勵氛圍，讓能干事、會干事、干成事的干部有所為、有其位；讓無為者感到有壓力，迫使其去想事、去做事，牢固樹立“指標就是指向，崗位就是責任”的意識，實現價值上認同、思想上滲透、行為上引領，以充分調動稅務干部的工作積極性，最大限度地挖掘稅務干部的潛力，激發基層稅務人員的榮譽感、責任感和使命感，基層稅務部門績效管理的有效運轉,不只是技術和方法的跟進,而是要通過構建稅務績效管理把績效管理思想及模式等內化為稅務人員自己的思想觀念和行為準則, 促使我們對當前的稅務文化建設進行深刻思考和重新布局,從而建立起績效管理體系的精神支柱。

五、績效文化觀念下的稅務單位績效管理創新渠道

開展文化制勝的績效管理戰略?？冃Ч芾淼膬仍趧恿κ强冃幕?，假設把績效管理有效運行的各項組成體系、操作制度、單位設置等各項客觀要素稱作硬要素，那么各種和人的思想、觀念、意識等等有關的文化要素則是軟要素，績效文化對工作的結果、運行的過程以及未來的發展方向等有較高的重視，在績效文化的影響作用下，稅務單位餓績效管理需要始終貫徹堅持整體評估、潛能開發的觀念，不但要重視工作的結果，還要重視績效考核結構的實際使用，同時也不能夠忽略績效過程，保證個人職業與組織戰略之間的統一性目標?？冃幕瘯膶冃Ч芾淼闹骺碗p方造成影響，對績效管理的成敗起著決定性的作用。所以稅務單位的績效管理創新需要開展文化取勝的制度，有效的建設和績效管理相適應的各種高績效性文化內容。

重視良好組織績效文化的培育?？冃幕某霈F和發展不是隨意形成的，而是在特定的組織環境下出現的，怎樣的組織環境便會造就怎樣的組織文化，建設良好的組織績效文化是開展績效管理的一項有效基礎，稅務單位能夠借助心理契約或者實際的管理參與行為，打造一項高績效性的文化構成氣氛，將傳統行政過程中領導決定一切的局面打破，打造一個和諧、共有的創新管理機制，有效的激發稅務工作人員工作的熱情。

加強稅務工作人員的職業素質教育。績效文化的角度下，人屬于影響事業發展的一項決定性因素，人們的各種綜合素質與工作能力的強弱對組織績效的高低會造成直接影響。工作人員的職業化程度也是績效文化的一項主要外在表現。稅務單位需要建立起高績效的組織，首先離不開稅務工作人員的專業技能支持，因此有效提升稅務工作人員的職業素養與工作能力是十分必要的。

建設稅務績效文化不但要重視組織績效價值觀，同時需要對其他文化組成要素和文化外在因素的影響有所重視。未來有關稅務單位績效管理文化的構建，還有很長的路需要探索，以便更好的建設起稅務單位的績效管理支柱。

第三篇：華為績效管理床墊文化

材料1 華為的“床墊文化” 每個工位有一個床墊

在華為，新員工進入之后，都會去深圳總部集訓兩周，稱作“下大隊”，進行軍訓，接受華為精神的培訓。一旦開始工作，床墊就伴隨著你在華為的日子。華為的公司文化的精髓在于任正非強調的“低調做人高調做事”，同時，一個以技術見長的公司，“床墊精神”深入人心。李強說：“每個工位下面都會有一個床墊，如果有三千員工，就有三千個床墊。” 這個床墊并非意味著華為的員工要經常要在公司的床墊上過夜，而是用作員工在公司睡午覺休息之用。做技術研發的員工，午休有助于恢復體力和腦力。床墊的一般標準配備是一個小被子和一個枕頭，大部分員工都不在公司過夜?！俺鞘欠浅＜钡幕畋仨氁s工期，否則不可能在公司過夜，因為過夜效果也未必好。

華為為加班創造條件

華為有兩個規定與加班相關，李強表示，一般每名員工每周工作在44小時之上，同時每個月最后一個星期的周六需要加班。這些條件對于華為員工來說，很容易達到。

盡管華為沒有一個公開條例鼓勵員工加班，但是華為卻一直在創造條件，讓員工樂于加班。

首先，華為為每名員工卡里打入800元錢，作為一個月在公司內部吃飯購物的花銷，如果員工晚上在公司加班到八點半之后，可以領到免費的夜宵。另外在公司加班到夜里十點半之后，公司可以為員工報銷打車回家的出租車票。所以”70%以上“的員工，都會自動加班到八點半，因為剛畢業的大學生居多，平時也沒有什么娛樂活動，大部分男員工也是單身，所以很多人都自動會加班到八點半后回家。

另外，華為為一部分員工在公司周圍租了房子或者賓館，這樣員工離單位近，也便于加班。

同時，華為內部也有內部醫院看病和健身設施，來保障員工的身體，每周還有一些各個部門自己的鍛煉項目，比如羽毛球、網球、足球等。

對于加班，華為正式員工不享受加班費待遇，而是按照小時計算，往往按照一比一點五的比例來計算加班時間，多出來的加班工時，可以作為調休，但是大部分人基本上用不到調休?！币话闱闆r下，當你要離開華為的時候，也就是華為為你結算加班工時工資的時候。"

績效考核ABC

在華為員工加班的背后，是華為的嚴格績效考核制度。

據李強介紹，在網絡設備制造商領域內，華為的年終分紅和獎金算是比較高的。一般員工進入華為，大學本科基本工資是5K（5000元）左右，研究生是6K（6000元）左右，如果到了年底，會有一筆數額不菲的績效獎金，一般都至少上萬。

不過，并非每名員工都能拿到這筆績效獎金，因為員工每個月要進行績效考核。

績效考核分為ABC三個檔次，按照李強估算，每年每個檔次的總績效獎金差別在五千元以上。

績效考核按照員工比例來固定分配，A檔次一般占員工總數的5%左右，B檔次占45%，C檔次占45%，還有5%的員工將被視作最后一檔：待查。

如果連續幾個月獲得C或者待查的員工，不僅拿不到獎金，也意味著被內部調崗或者降薪，對于員工來說，被調動到工資低的崗位或者降低工資，收入損失都不小。

考核員工的績效，往往是領導根據員工是否按質按量的完成工作。而能夠按質按量的完成工作，就意味著員工必須加班，才能跟上華為的快節奏，不至于自己成為整個工程環節的拖后腿者。

材料2 華為員工過勞死床墊文化能否繼續

2006年5月28日晚，中山大學附屬第三醫院，25歲的胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。多天的搶救仍無法挽回胡新宇的年輕生命，他的全身多個器官在過去的一個月中不斷衰竭，直至最后一刻。

畢業于四川大學1997級無線電系二班的胡新宇，2002年考上成都電子科技大學繼續攻讀碩士，2005年畢業以后直接到深圳華為公司從事研發工作。在4月底住進醫院以前，他從事一個封閉研發的工作，經常在公司加班加點，打地鋪過夜。

胡新宇在華為日常的作息習慣是：晚上坐上公司近22點的班車，從坂田基地顛簸到關內的家中，到家時間已超過23點鐘，然后早上7點起床去趕公司的班車上班。

今年4月初開始，胡新宇所在的接入網產品線(原為固網產品線)接入網硬件集成開發部進行一個封閉研發的項目，項目內容被嚴格保密。這個項目開始后，胡新宇開始經常在公司過夜，甚至長時間在實驗室的地上依靠一個睡墊打地鋪，加班時間最長到次日凌晨2點左右。早上依舊早起，8點鐘吃早飯，9點鐘打卡上班。

4月28日，胡新宇身體極度不適，他請了假去醫院就診，29日，胡新宇堅持不住了，他幾乎整個“五一”長假期間都在醫院病床上，而不是公司實驗室里度過，后來由于病情過重，轉到中山大學附屬第三醫院住院。一個胡新宇的同學回憶說：“2001年我們準備研究生考試的時候，約定2006年如果還在一個城市，就一起去看世界杯。他非常喜歡踢球，球技很好，身體也很好，我們本科的時候，常常連續踢五六個小時的足球，晚上還要玩通宵。這樣的身體，在華為工作了短短的一年時間就垮掉，真的讓人很難過?！?/p>

胡新宇的死亡，在華為員工中間引發了較大規模的爭論。經過記者的采訪和調查，對于胡新宇的死，華為內部員工存在不同的觀點。

有人認為，胡新宇沒有處理好工作與休息的關系，沒有量力而行，造成這個結果有他個人的原因。有人提出疑問：“公司是家嗎？為了公司這樣不要命地加班，圖什么呀？”

“我們要知道，我們所做的一切，只是為了提高生活質量，像他這種以健康換來的所謂華為考評A有什么意義？”

一位華為研發部的員工表示，華為把員工的加班算作績效考核的一部分，整個公司的文化就是鼓勵加班。

事實上，“床墊文化”伴隨著華為從1988年成立一直到現在。華為員工每人的辦公桌下都有一個床墊用于休息。

而華為憑借超常的發展，成為中國企業創業、創新和國際化的標桿。華為2005年實現銷售收入453億元，上繳地稅及各項海關關稅、增值稅40億元，擁有上萬人的龐大研發團隊，其中有本科學歷的員工占三分之二以上，業務遍及全球。深圳市社科院經濟研究所所長許明達有一篇著名的總結華為為何成功的文章，他指出，對企業的責任感，創新精神、敬業精神與團結合作精神是華為所提倡的企業文化。文章中提到，華為的總裁任正非有一個越出常規的思維，認為企業需要狼的精神，狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。

他寫道，創業中的華為，留下了一個傳統，叫做“床墊文化”。幾乎每個開發人員都有一張床墊，卷放在鐵柜的底層，辦公桌的下面。午休時，席地而臥；晚上加班，盈月不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來再干。一張床墊半個家，華為人攜著這張床墊走過了創業的艱辛?！按矇|文化”意味著華為人努力把智力發揮到最大值，它是華為精神的一個象征。

“但華為進來比較早的老員工使用床墊的頻率不高了?！比A為內部員工表示，老員工已經有資歷和地位，有股票，收入也高，而后進員工則需要努力工作，才能獲得比較好的績效考評。這從華為內部的工號可以看出端倪，2萬號以前的是老員工，4萬號以后的則是新員工，胡新宇的工號就是4萬多號。為了獲得好的績效考評，是他長期沒日沒夜加班的動力之一。華為的加班是大面積和普遍的，華為已經把“床墊文化”帶到了全球業務所在的每個角落。

一位華為的海外工程師表示，從市場人員簽第一期單子起，如果你是該項目組的成員，注定要為其精疲力竭，“鞠躬盡瘁”。華為只有靠有價格優勢的設備費和較短的工程周期，與愛立信等國際巨頭搶市場。這就造成華為人需要忍受高強度的工作壓力，進行周期短、工作量大的艱苦開拓。

材料3 華為的績效考核制度

華為長期執行基于客戶需求導向的人力資源及干部管理制度?？蛻魸M意度是從總裁到各級干部的重要考核指標之一。華為的外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司調查的?？蛻粜枨髮蚝蜑榭蛻舴仗N含在干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化干部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。

華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊，有機會到華為大學進行管理培訓，培訓優秀的人有可能在下一屆得到實踐機會;最后面20%的干部屬于后進干部，后進干部是優先裁員的對象，就拼命往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。華為強調實踐是檢驗真理的標準，從實踐中選拔干部。華為這幾年嚴格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設的一欄就是學歷，都是填你在以往公司工作的評價。

三優先三鼓勵的用人方針

在干部政策導向方面，華為提出三優先、三鼓勵的政策。

“三優先”是:優先從優秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出干部，連續不能實現管理目標的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職;優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工進入干部后備隊伍培養，華為大學的第一期就辦在尼日利亞;優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手。

“三鼓勵”是:鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜;鼓勵專家性人才進入技術和業務專家職業發展通道;鼓勵干部向國際化、職業化轉變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區工作，否則不管你是多么優秀的人才均不招聘。華為的干部任職標準，從品德、素質、行為、技能、績效到經驗，各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術專家走，同等任職的管理者和技術專家能享受同等待遇。華為否定以實現員工個人價值為目的的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產生優良的貢獻。華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱及內部“公關”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態度、要看貢獻、要看潛力。干部培養選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發展過程中，華為提倡在“上甘嶺”培養各級干部，要把具有領袖風范、高素質和團隊感召力的員工，把目標方向清晰、管理結構良好的員工，選拔到公司干部隊伍中來。同時，華為在制度上關心女干部的培養和成長，對每一級干部的培養都考慮女干部的比例。

三權分立的干部選拔機制

華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的干部后備資源;開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。華為還堅持不懈加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育;堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。打牌的高級主管一定要處分;建立員工個人信息系統，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。

在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部。這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，根據任職職位的要求與任職資格標準進行認證，認證的重點是員工的品德、素質和責任結果完成情況。認證后還要進行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價干部的任職情況?？疾旄刹亢筮€要進行任前公示，使干部處于員工監督之下，每次任命都要公示半個月，半個月內全體員工都可以提意見。華為在每個干部任命之后還有個適應期，安排導師。適應期結束后，導師和相關部門認為合格了才會轉正。

另外，華為執行任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是一個三權分立的機制，業務部門有提名權，人力資源體系有評議權，黨委有否決權。干部考核機制有三個方面，一是責任結果導向、關鍵事件個人行為的評價考核機制;二是基于公司戰略分層分級述職，即PBC(個人績效承諾)承諾和末位淘汰的績效管理機制;三是基于各級職位按任職資格標準認證的技術、業務專家晉升機制。走專業線的就是技術專家、業務專家，他們可以各種職位標準來申請，認證通過了就能夠上去。華為在干部考核過程中不完全重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關鍵要看個人行為考核，要綜合各種要素來考慮。

針對績效考核，華為根據公司戰略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及華為在學習和成長4個方面相互驅動的因果關系來實現華為的戰略目標。平衡記分卡關鍵在于平衡:關于短期目標和長期目標的平衡;收益增長目標和潛力目標的平衡;財務目標與非財務目標的平衡;產出目標和績效驅動因素的平衡及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。華為從戰略到指標體系到每一個人的PBC指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。對于干部關鍵事件行為的評價，華為有評定的依據，不同層面的主管會看你在關鍵事件中的表現或有意讓你在一些關鍵事件中鍛煉，在鍛煉過程中再對你體現出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職;各級主管PBC完成差的最后10%要降職或調整，不能提拔副職為正職;業績不好的團隊原則上不能提拔干部;對犯過重大過失的管理者就地免職;被處分的干部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔;關鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個人力資源管理的體系和干部培養與選拔的體系，同時也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。

材料4 華為任正非回應“胡新宇事件”，肯定床墊文化

“不奮斗，華為就沒有出路?！苯眨A為技術有限公司總裁任正非在公司內刊《華為人》發表題為“天道酬勤”一文。文中，對此前《第一財經日報》獨家報道的“胡新宇事件”和之后引發的“床墊文化”討論等一系列熱點問題進行回應。任正非強調，創業初期形成的“墊子文化”華為至今仍要堅持和傳承。任正非還在文章中透露，華為正推行人力資源變革以適應新的企業情況，應對嚴峻的海外市場競爭。

肯定“床墊文化”

任正非警告道，華為走到今天，在很多人眼里看來規模已經很大了、成功了。有人認為創業時期形成的“墊子文化”、奮斗文化已經不合適了，可以放松一些，可以按部就班，這是危險的。

對此，任正非表示：“我們還必須長期堅持艱苦奮斗，否則就會走向消亡。” 在任正非看來，信息產業正逐步轉變為低毛利率、規?；膫鹘y產業。電信設備廠商已進行和將進行的兼并、整合正是為了應對這種挑戰。華為相對還很弱小，面臨更艱難的困境。要生存和發展，只能用在別人看來很“傻”的辦法，就是艱苦奮斗。

任正非進一步透露，目前，華為正在推行人力資源變革，希望“建立一支宏大的，能英勇奮斗，不畏艱難困苦，能創造成功的干部員工隊伍”。華為還將推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實行基于崗位責任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創造空間。

任正非強調，任何員工，無論新老，都需奮斗。從高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態，華為才能活著走向明天。

海外形勢更加嚴峻

事實上，華為錯過了2G的市場時機，華為在GSM上投入了十幾億元研發經費，在1998年就獲得了全套設備的入網許可證，但打拼了八年，在國內無線市場上仍沒有多少份額，甚至沒有收回成本。

目前，華為在3G上又展開了更大規模的研發和市場開拓，每年近10億元的研發投入，已經堅持了八年，因為在國內市場收不回成本，華為不得不到海外尋找生存空間。

任正非指出，華為已進行十年的國際化，還要堅定地走下去。

進入海外市場，任正非認為，華為的差異化優勢主要是滿足客戶需求比較快，比如泰國AIS，華為因為比對手項目實施周期快3倍，才獲得了服務AIS的機會。創業時，華為把收入都拿出來投入到研究開發上，與世界電信巨頭的規模相差200倍之多。通過十余年時間，終于在2005年銷售收入首次突破50億美元，將與通信巨頭的差距縮小到幾倍。

目前，華為占2005年全球WCDMA新增合同份額的21.6%，今年上半年在CDMA的新合同全球份額已經超過40%以上。華為前日還宣布，沃達豐集團最終選擇華為承建其在西班牙的 WCDMA/HSDPA商用網絡，至今華為已經獲得30個WCDMA/HSDPA商用合同。

“我們剛指望獲得一些喘息，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉。”任正非指出，華為的國際市場剛剛有了起色，所面臨的外部環境卻比以往更嚴峻。最近不到一年時間里，業界幾次大兼并——愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，一下子使華為與這些競爭對手之間已經縮小的差距又陡然拉大了。

任正非認為，雖然華為已經進入了100多個國家，但海外很多市場剛爬上灘涂，隨時會被趕回海里；網絡和業務在轉型，客戶需求正發生深刻變化，產業和市場風云變幻，剛剛積累的一些技術和經驗又一次面臨自我否定，華為的發展形勢十分嚴峻。

第四篇：扎根績效文化,創新績效管理

扎根績效文化，創新績效管理

黨的十八大明確提出“”。國家稅務總局黨組書記、局長王軍也對績效管理工作作出了重要批示，將績效管理提上工作日程。加強績效管理，以績效管理為抓手，不斷提升工作質效，真正發揮績效管理“指揮棒”的作用，持續推進各項稅收工作不斷實現新突破，邁向新臺階。當前績效管理存在問題。

一、管理理念不明確。

績效管理強調組織和個人的一致性，組織和個人共同成長，形成“多贏”局面。而實際中績效管理大多淪為管理者管人、用人，應付差事的工具。特別是基層稅務部門，稅務干部對績效管理的理念認識錯誤，將績效管理等同于績效考核。從績效計劃的制定到結果的使用，績效管理局限于考核小組一個部門的工作。這種淡化績效管理理念的管理模式，偏離以管理和發展為中心，難以實現持續改進、持續優化的功能。

二、指標體系不完善。

現行績效考核指標只是大量指標簡單累加，依靠單純的細化指標來加強績效管理，沒有通過稅收發展管理戰略加以開發設計，缺乏靈活性和創新性；過分注重征管數量的考核，忽視了對能體現優化納稅服務、信息化建設等征管質量的考核，指標體系不完善。沒能全面衡量稅收工作，不利于稅收工作的持續、健康發展。

溝通渠道不暢通。

績效溝通是績效管理的核心環節，往往也是績效管理的薄弱環節。事實上績效管理是一個持續交流的過程，一定的事先溝通是必不可少的，有效的事中溝通能夠事半功倍，及時的事后溝通能夠促進改進?？冃Ч苋绻砣狈贤?，上下級部門信息不暢通，稅務干部的不足不能很好的糾正，績效管理就會變得可有可無，這種本末倒置的做法不僅使工作不能達到預期的目標，也不利于個人的成長和進步，違背了“以人為本”的思想。

如何解決績效管理中存在的問題，使管理更加科學、規范、可持續，是我們需要迫切解決的問題。管理學上有一句名言，說的是三流的企業人管人，二流的企業制度管人，一流的企業文化管人。因此，創新績效管理，注重培育績效文化，以文化塑人，建設優秀隊伍，方能助推稅務績效管理順利運行和長遠發展。

績效文化是一種軟實力，是基于長遠發展方向和愿景，通過對部門戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。雖然績效管理與企業文化都是為實現企業戰略提供保障的，都能夠對員工行為和思想產生影響，也就是價值導向功能，都是企業發展過程不可或缺的成功因素，但它們是不能劃等號的。首先績效管理是企業管理的一種方法和手段，而企業文化卻是企業發展過程中逐漸形成思想和認識；其次績效管理方法具有變化性和階段性，可以通過一些制度進行調整，而企業文化卻是企業發展過程中長期形成的，對企業的影響具有長期性和持久性；再者績效管理與企業文化存在轉化關系，我們企業的企業文化方向一旦確定，是需要績效管理來持續強化，逐漸固化，習慣成自然，最終轉化為真正的績效文化。只不過績效管理是通過目標分解、計劃實施、指標考核等能夠切實感受到的來支撐的，姑且稱之為“硬績效”；而企業文化則通過經營管理理念、企業精神、員工行為等精神、思想層面來支撐的，姑且稱之為“軟文化”，這樣軟硬結合、剛柔相濟、虛實有度的相互支撐，保證了企業能夠沿著正確的軌跡實現企業的愿景。如果企業的績效管理與企業文化的方向不一致，就如同拉馬車的馬用力不同向，結果會使馬車偏離目的地，甚至造成人仰馬翻的慘劇。

一個組織有其自身優秀的組織文化對組織來說不僅有推動經濟效益增長的作用，對組織人員的凝聚力和團隊協作能力也是十分重要的?？冃幕窃诳冃Ч芾淼倪^程中形象哼所形成的一種對組織，對績效來說高度集中的意識形態。、不可代替的作用，具體表現為：

一、促進績效目標的實現。績效文化一旦形成，就使組織內人 員對組織的績效構成形式有了認同感，這種認同感不僅能 夠激勵員工更好的為組織服務，提升自己工作業績和效率，更加能夠使得員工對整個組織有歸屬感，從實質上以績效 文化下的績效體系為工作評價指標，以得到更好的工作提 升。這種文化氛圍也能夠為組織中員工提供一個良好的工 作環境，要想績效管理得以有效的實施，就要充分運用績 效文化的作用，使其的推動作用發揮到最大化。

二、規范行為。績效文化是在長期績

效管理的過程中形成和發展起來的，不僅代表著組織領導 人對組織的根本指導原則和思想，更是組織員工績效內容 和績效管理的一個反應?？冃幕膬热莶⒉皇且怀刹蛔?的，在長期工作發展的過程中，會隨著組織工作內容和領 導人更迭的變化而變化，初期的績效文化的形成對其后績 效管理的方向和手段有著指導和推動作用。在大方向下指 引著績效管理內容的不斷變化，以期尋找到最適合本組織 發展的績效管理方式和手段。

三、績效文化同時又可以

反饋出績效管理的手段和方式的正確性。一個

組織要實現其效益最大化或者其它的目標，就必須要有一 套屬于其自身的績效文化和績效管理體制。這其中更加要 注重的是高績效文化對于員工行為的引導作用?？冃Ч芾?是一個多層次，有互動的管理過程，在公共部門表現的更 為突出，這是因為往往一件事情的解決需要設計的部門在 兩個以上。這就涉及到需要多個部門的員工去處理。此時 高績效的部門就發揮了重要作用。而一個實力雄厚的組織 必然會給員工帶來多方位，多層次的豐厚的薪酬待遇，培 訓和晉升機會，推動員工的工作積極性。員工工作積極性 4.績效文化建設的途徑

一、廣泛的宣傳

在組織中對績效管理下形成的績效文化進行廣泛的 宣傳，使組織中的員工在了解績效管理方式的基礎上深 入認識績效文化，把建設績效文化的理念傳達給每一個 組織成員，并表達出績效文化對組織發展有利的信心。

二、有效的培訓 定期在組織中進行培訓，使員工對績效管理的體系 充分認識的前提下，升華組織績效管理的內涵。

三、發揮激勵作用

績效文化在公共部門組織中的形成，會增強員工對 于公眾服務意識的加深，使其更好的進行工作。提升自 身績效。在自身績效提升之后，組織管理者會對員工進 行激勵，從而使員工更好的認同組織的績效文化，為績 效文化建設增添一份力量。

績效文化是一種氛圍，是一種風尚。

依靠績效文化的熏陶、導向作用，通過有感染力的貼近群眾的載體，將績效意識潛移默化地植入每

一個地稅工作者的心田。春風化雨，潤物無聲。將建設績效文化其所內蘊的精神、理想、價值觀念、道德情操、行為準則影響地稅工作成員，從而使人們自覺不自覺地追求績效的文化價值。

要通過績效文化落實績效管理，考核結果應用濃烈績效文化，樹立濃厚的績效意識，營造人人

講績效、人人重視、人人參與績效管理的氛圍，樹立一種“你強，我比你更強”的競爭意識，培養

一種“與時俱進、與眾不同”的創新意識，持之以恒地營造催人奮進的環境?？冃幕哂心廴诵?、增強力量、同心同德的整合功能。績效文化是一種精神狀態，有什么

樣的精神狀態，就有什么樣的工作狀態，激情不僅是一種可貴的狀態，更是一種可嘆可贊的風范。

要使每一個人都以激情去工作。每一個人都發揮長處，重點放在挖掘人的潛能上。在以和諧為主流 的當今社會，要以人性化管理為新導向，提倡關心人、尊重人、激勵人的人本管理，升華、拓展、豐富社會主義核心價值體系，建設美好的精神家園。希望集團提出：“以慈母般的關懷善待員工，用鋼鐵般的紀律冶廠”，體現人性化管理的真諦：制度執行的剛性和情感理

最終效應體現

在地稅系統內上下同心、目標一致、良性互動、同頻共振上。同頻，則步調一致。共振，則協作同

心。同頻共振，讓目標與職工追求一致，形成合力，產生共振，尋求共鳴點，尋找“最大公約數”，則必能取得績效管理最佳效應，實現更高水平的“三個一流”。

人本是散落的珍珠，隨地亂滾，文化就是那根柔弱又強韌的細線，將珠子穿起來成為社會。文化，是最重要的黏合劑。

世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化——任正非。

念的并存。

2、無縫溝通，是指績效制定者要與員工保持溝通，使員工 績效目標與企業目標達成一致。在設定績效目標時，管理者唯 有同員工進行充分溝通，讓全體員工都能夠理解企業的目標是 什么，員工個人績效目標在企業績效目標的位置和作用，這樣 才可能得到員工的理解和支持，這樣雙方才能就目標達成一 致?？冃繕酥贫ㄒ院?，管理者要做的工作就是如何幫助員工 實現目標的問題。績效目標往往略高于員工的實際能力，員工 需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業績，提升水平。這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努 力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員 工改進和提高業績；幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經 驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。在績效考核結束后，管理者還需要同員工進行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己 的長處和短處，在今后的工作中繼續發揚長處，克服短處，這樣 不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的 發揮績效考核的激勵作用。、持續改進，是要求建立起企業績效管理體系的持續完善 的機制。持續改進一方面是績效管理適應企業文化發展的需 要。企業在持續發展，企業文化在不斷變化，績效管理同樣也 要跟得上企業發展的步伐，適應企業文化的變化并且利用企 業文化的力量化解績效管理中那隱形矛盾。預防企業在運行 中面臨的問題，弱化或消除企業運行中的障礙，減小管理中的 不可預知性；另一方面是績效管理制度本身不斷完善的需要。任何一項制度規定都不可能盡善盡美，一勞永逸，績效管理體系 更甚之

創造巨大的凝聚力 當人們致力于某種事業、任務或使命時，清晰明確的愿景可以使他們忘掉自己的私利，淡化人與人之間的利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。

第五篇：稅務績效文化研究

稅務績效文化研究

績效管理，是運用績效管理理論和方法，建立符合稅收工作規律和特點的管理模式，以“四縱三橫四系”為總框架，以“工單”全程驅動為總機制，以績效信息系統為總支撐，對全面工作、全部機構、全體人員實施聯動考評?？冃Ч芾碇饕冃в媱?、過程管理、績效考評、結果運用四個環節。

現在大多稅務機關都認識到了績效管理的重要性，也花了很大力氣去引進和完善績效制度，可績效體系運行的效果，卻還待進一步提高。除去其他因素的影響，這實際上是因為忽略了一個很重要的因素——績效文化的作用。

各種文化強調考評觀，那么績效文化也是需要考評的?！懊摴葹榭?，其髓斯存，神之謂也；山蹇不崩，唯石為鎮，骨之謂也。”——績效文化，便是稅務機關進行績效管理的“神、骨”，其內涵和外延，決定了稅務機關績效管理工作的長期發展。

稅務績效文化應當體現在三個方面，一是目標，一是過程，一是結果。從目標方向上來看，主要強調戰略意識，促進人人目標與組織目標一致。從過程來看，主要強調差異意識，促進人盡其能；從結果來看，差異分配才是公平，沒有差異是不公平的，促進按績效分配。推行績效管理對稅務機關來說是一次變革?！疤孟聽T客新，佛前老僧同”，制度雖然完善了，但制度執行者還是原來那批人，這些人的思維習慣、做事方式也并沒有轉變，如此，績效管理效果便會大打折扣。所以績效管理要取得成功，必需在稅務機關內形成績效文化。

那么，什么是績效文化呢？

一、績效文化要體現著“以人為本”的思想

前段時間，從微信上看到索尼前常務董事天外伺朗的一篇文章——《績效主義毀了索尼》，初看到這篇文章，個人覺得很詫異，看完全文之后，我也基本了解，原文是2007年1月份的一篇文章，差不多快七年了，那時績效管理還在不斷摸索不斷改進，因為沒有完全理解和掌握績效管理的理念和方法而導致適得其反的例子很多，索尼高管的這篇文章迎來很多附和。

我們必須將眼光放得更廣一些來看待績效管理，無論是從績效管理體系自身的理論架構以及實踐經驗都證明，績效管理是提升組織績效的最有力的工具。但受幾千年傳統文化的影響，崇尚“面子”、保持“一團和氣”的中國，在推行“以人為本”的績效文化時顯得艱難。

（一）主要存在以下問題

首先是面子問題。中國人愛面子是天下聞名的，如果一件事讓他在實利上吃了虧，但卻有相應的精神上的好處，即 有了面子，那么他大抵是會高興的。反之，如果丟了面子，即使得了實利的好處，心里也會殘留一個疙瘩，若是這個面子丟大了的話，似乎到了終老都會耿耿于懷。

為了照顧面子問題，考核主體往往將問題歸咎到客觀原因上，因為這樣子即使員工表現再不好也不會丟面子。工作中崇尚“老好人”文化：為了不得罪人，大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價，免造成情感上的主觀傷害。還有，在實施績效考核時也不像西方那樣的正式和公開，相對更加隱藏。在公布評估結果時，也只是公布較好的結果，對于較差和不合格的評估結果，往往為了顧及面子而不予公開。

其次是“中庸”之道。很多管理者更愿意充當“好好先生”，在績效考核時更多地采取折中的處理方式，因而使得績效評估結果趨于平均化，要把員工分出個三六九等比較困難，這也是績效管理制度中規定績效考核結果等級分布成為一紙空文的主要原因。

曾經有研究表明，在中國文化環境中，如果最高獎項連續三年被某位員工獲得，那他一定會被嫉妒所包圍。此后，在這個團隊里，他將找不到太多的合作伙伴。因為業務大部分是要通過團隊協作來完成的，總是激勵個人，反而損害了團體協作氛圍。

第三是認識問題。認為績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。很多單位啟動績效管理項目的時候，對 績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力。有些單位盲目采用末位淘汰制，使績效考核得到員工的抵制。

事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環節?？冃Ч芾硎且粋€完整的循環，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m提升組織和個人的績效，保證單位發展目標的實現。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環節。績效管理如果取得成效，上述四個環節的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。

（二）怎樣解決這些問題呢？

只要我們迎難而上，構建“以人為本”的績效文化體系，廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法，使管理者與員工明白，績效管理不是學生的考卷，它首先是一種管理思想，要上升到績效文化的高度來認識它，它能幫助我們提高工作績效和管理能力，最終受益的是單位和員工。

首先，績效管理應當成為“以人為本”理念下檢視人與單位融合的最佳工具和橋梁。單位的管理者通過發現員工的績效表現狀況來了解管理的效果。如果員工的績效表現真的是受到人與單位融合程度的影響，單位管理者就可以適度地改 變管理風格或適時地調整計劃，甚至進一步透過溝通和建議的方法去幫助員工適應、改進，使“人”與組織更為融洽。

其次，要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的?？冃Э己耸且粋€非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質和業務水平都會得到提高。

最后，還要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節工作落到實處。

二、績效文化要強調業績導向。

稅務機關要鼓勵廣大稅務干部盡職工作，倡導稅務干部主動付出，培育全體成員養成對績效結果勇擔責任的習慣，這就必然要求在單位內形成一種強勢的業績導向文化。當然，績效文化不僅關注業績達成的結果，同時也重視績效改善的過程。

中國人歷來是“不以成敗論英雄”，但同時又說“勝者王侯敗者寇”。乍一看，這兩個觀點似乎相左，但仔細分析，我們就知道兩者并不矛盾。用單位管理的情況來類比，“勝者王侯敗者寇”講的是績效考核結果的運用，即對于績效優 秀的稅務干部，單位一定是重點獎勵?！安灰猿蓴≌撚⑿邸笔侵笇冃Ц纳七^程的重視，也就是說，對于主觀上努力付出的稅務干部，雖然由于不可控的因素導致績效狀況不佳，但單位也不應因此而“一棒子打死”，還是應該給予其改進的機會。

單位管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

在績效管理過程中，各級管理者都應從單位整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時，逐步優化管理流程和業務流程。

績效文化應當鼓勵創新的行為，因為每一個管理者都經常會受到“但求無過”的思想支配。如果管理層把沒有短處看成了長處，不敢于經常挑戰創新和高目標，這樣的單位績效氛圍可能會使具有創新精神的員工失望、并使士氣低落。對于創新的過程而言，應允許發明創造者有犯錯誤的權利，因為在創新中犯錯誤標志著他正在不斷地創新，由此帶來新的成功機會也會比較大。創新的過程也應當做為員工的一項業 績予以肯定。

三、績效文化要重視協同成長。

績效文化建立的過程，決定了“協同成長”的兩個含義：協同合作和共同成長?？冃е笜耸欠较?，是箭頭，學過物理學的人都知道，只有不同力作用于同一方向上的合力最大。而合力對物體造成的加速度也便相應最大。那么績效指標方向同一，則單位前進的加速度也最大。那么，這個方向同樣有兩個層面，在縱向上，績效指標由省級→市級→縣區級→個人的逐層分解，實現組織目標和個人目標的有機整合，其目的是為了通過個人績效達成，促成單位目標實現。這樣單位和個人的目標相同，方向一致，便可以實現共同成長。所謂“上下同欲者勝”，便是如此。橫向上，在設臵各部門績效指標時，需重點思考如何通過科學地設定關聯性指標，將處于“價值鏈”上不同環節的部門有效聯合，從而促進單位核心業務流程的效率提升。要實現這一點，塑造團隊合作的文化是關鍵，特別是要形成跨部門協同合作的良好氛圍。同時，由于績效管理植根于單位戰略，所以“協同成長”不僅僅是短期行為，還應該是一個長期的概念。對稅務機關來說，決不能“走一步是一步”，必須要有長期規劃；對于個人，則不能過度計較短期得失，辛勤付出必然收獲長遠發展。兩者都必需在長期目標與短期利益間找到平衡點。

績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個 人目標，為員工指明了努力方向。首先，管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。其次，在績效考核評價環節，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。第三，在績效反饋過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。最后，通過一系列績效管理手段，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過這樣績效管理循環，組織和個人的績效就會得到全面提升、協同成長。

四、績效文化要重視有效溝通。

由于績效考核的結果和個人的重大利益——薪酬、晉升等緊密掛鉤，所以，如果其運行的過程過于剛性，將會對組織和個人都產生不利的影響。因此，績效管理也需要有“潤滑劑”，那便是溝通。莊子與惠子游于濠梁之上，莊子曰：“鯈 魚出游從容，是魚之樂也?！被葑釉唬骸白臃囚~，安知魚之樂？”莊子曰：“子非我，安知我不知魚之樂？”這是有名的“濠梁之辯”，我們也可以把它看成一個典型的溝通問題。

績效溝通要注意兩點。一是深入互動：在績效計劃過程，績效指標的確定，不是上級硬性指定，也不是下級自行制定，而是上級和下級通過深度溝通后，達成的一致意見。二是及時有效：工作過程中，上級要不斷針對下級的績效表現與其及時溝通，確定改善措施，輔導其績效提升；考核周期結束，上級也要和下級溝通，分析其績效結果產生的原因，制定其下階段績效改進的計劃和措施?？冃Ч芾韽娬{管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現而共同努力，所以說績效管理的過程，實際上是不斷溝通的過程。

對于稅務機關來講，績效文化既不是空洞的口號，也不是對時髦潮流的追趕，它應該是推行績效管理的堅實基礎，稅務機關一定要不斷審視自己的文化氛圍狀況，在薄弱環節上重點強化。要把績效管理的注意力從具體的考核方法轉移到文化層面上來，真正在單位內部構建績效文化的氛圍?？冃幕慕ⅲ┤缍U師修行，必需一步一個腳印，絕不可能一蹴而就。有了理論基礎和制度體系，還需不斷實踐完善，并且要有長期堅持的決心——“見地、修證、行愿”，一個都不能少。