第一篇：組織文化對績效管理的影響

企業文化對企業的發展具有重要作用，它反映了企業的精神所在，同時也在潛移默化地影響著員工的績效。

（一）企業文化是績效管理的前提

績效管理的一個重要任務就是將企業目標明確化，量化地反映在員工或部門的績效表現上，以實現目標達成過程中的隨時監管與控制。因此，企業文化實際上就是影響企業績效管理的第一步——組織目標的制定。另外，績效管理的有效性與否是直接通過員工的績效體現出來，而企業文化對員工的主觀能動性產生重要的影響。

（二）企業文化的建立需要績效管理進行輔助

績效管理在企業中得到成功的實施，將使無形的企業文化形式化、具體化，通過優良的業績反映出企業的核心價值觀，從而大大提升員工對企業文化的認同感，使企業文化深深地扎根到員工的意識中去，激發員工的潛能，為企業更好地創造價值財富，樹立良好的企業形象。

企業文化對績效管理影響的特點

隱蔽性。企業文化對績效管理的隱蔽性是由企業文化本身的性質所決定的。隱性資產

指導性。企業文化對績效管理的指導性包含兩方面的含義，即對企業目標制定的指導性；對員工行為的指導性。不同類型的企業文化應該具有與之相匹配的績效管理體系，這樣才能最大限度地發揮績效管理的作用。同時，企業文化同樣指導著員工的行為。員工的價值觀或多或少地差異都會體現在個人的行為上，員工只有在平時的工作中努力地使自己的行為能夠適應企業的核心價值觀，才能完成工作業績而獲得嘉獎、晉升等機會。

長期性。企業文化的形成是一個長期的過程。因此，可以認為企業文化是企業根深蒂固的，經過長期積淀形成的企業文化很難被改變。企業文化對企業績效管理的影響也表現出長期性的特點，不可能通過改變企業文化來改變績效管理的體系。

第二篇：影響績效提升的三種組織文化

影響績效提升的三種組織文化

很多人都認為組織文化是一種很虛的東西，看不到也摸不著，但是，它卻能讓人實實在在地感覺到它的存在，也實實在在地影響著組織的日常運營，更時處處制約著組織績效的改變和提升。新優道機構姚紹龍認為：制約個人績效的只是技能，而影響團隊績效的一定是組織文化。

先是老板文化。其標志是老板意識凌駕于績效科學和績效規則之上，一切績效管理行為都是老板說了算。比方說任意給績效失敗的下屬加分、越級進行績效考評、隨意變更預定好的績效承諾、縱容關鍵人物的績效違章行為等等，最后必定導致績效管理失敗。

二是團伙文化。團伙文化的標志是自私自利互不協作；在盛行團伙文化的組織里，部門間各自為政、崗位間相互牽制、相互消耗而絕不相互買賬。推卸責任、尋找借口、肆意指責他人更是一種常態，內部山頭林立、幫派橫行，導致任何先進的績效制度都會大打折扣甚至是形同虛設。

三是倫理文化。西方社會盛行“契約文化”，所有人都重視規則和承諾，而中國卻是個典型的熟人社會，人情關系大于一切，喜歡講關系講面子，“倫理文化”則大行其道。管理者重視的也是人情關系而絕不是組織規則，這在績效管理中幾乎隨處可見，績效評估中的“人情分”在相當程度上影響著績效的公平和公正。

績效管理的終極目的是提升組織績效而非個人績效，很多企業的整體績效提升緩慢，不一定是方法不行，很大程度上都是內部文化的制約。而當三種文化同時作用于企業時，任何先進的績效計劃都將流產。所以，改變組織績效之前，必先設法改變組織內部文化。

第三篇：外資企業績效管理對中國企業的影響

外資企業績效管理對中國企業的影響

提綱：

隨著經濟全球化的高度發展和跨國公司，內資企業全球業務的不斷擴張，人力資源管理正在經歷著前所未有的沖擊和挑戰，而重中之重是對員工的績效管理。績效管理在人力資源管理中占據著核心地位，起到重要的作用，有效的績效管理是提高組織人員素質和實現組織目標的關鍵環節。

企業績效管理在中國的發展已經有幾年的時間，作為一種代表當前國際上先進的管理理念和管理方法，使得越來越多的中國企業已經意識到績效管理對企業的重要性，并通過引入績效管理提升了自己的管理競爭力，實施有效的績效管理系統和提升企業績效管理水平，對于企業戰略目標的實現和未來的發展有著重大的價值和意義。具體安排如下：

一、什么是績效管理

（一）績效管理的目的（二）績效管理的職能

（二）績效管理的作用

二、外資企業的績效管理

（一）績效管理的好處

（二）績效管理的壞處

三、中國本土企業的績效管理

（一）績效管理的好處

（二）績效管理的壞處

四、績效管理對中國本土企業的長遠影響

（一）中國企業如何向外資企業學習績效管理

（二）中國企業在提高績效管理的應避免的問題

正文：

隨著前一段時間發生在美國 BI（商業智能）軟件領域的連環并購，以及國內管理軟件領頭羊用友和金蝶的頻頻異動，一個對國人略微陌生的名字 ——Hyperion 躍然而出。與這家位于硅谷心臟地區桑尼維爾的軟件公司一起，一個新的企業管理軟件領域 ——BPM（Business Performance Management，企業績效管理），也被帶到了處在全球化思想激蕩與沖擊下的中國工商業界。

事實上，即便在全球工商業管理思想和手段都較為發達的北美和歐洲市場上，BPM 也是一個全新的理念。

BPM 的定義是指，一個企業內部的各種企業管理軟件、業務流程和業務成功的衡量方法（如標尺、主要運作指標）之集合，并通過構建于其上的小型系統進行有機的整合，從而使組織內的每個成員能夠更好理解運營目標、實施運營規劃和正向影響企業運作的優化進程。

一、什么是績效管理

績效管理的定義

所謂績效管理，是指各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效。

（一）績效管理的目的績效管理的目的在于提高員工的能力和素質，改進與提高公司績效水平，讓企業既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動企業績效的整體改進。

1、提高決策層本身工作的規范化和計劃性,績效是層層分解的,高層沒有明確目標,中層基層班組自然茫然,當然中層有也可實施，只是功效減半。

2、改善（明晰）管理層次的邏輯關系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運行效率（這一點在國有企業是歷史難題），事事明晰責任單位責任人，時限目標和內容樣樣清楚，你想錯都難，更別說爭權奪利了。

3、讓所有員工肩上都有擔子，適時有事做，事事有目標，績效管理是一個系統工程，像個籃子可以裝很多東西，但是關鍵績效考核指標（KPI）分解是核心的核心，這個線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標就是各個層次員工的具體工作。

4、疏通員工職業發展渠道，通過績效測評，好的（升、獎、委以重任），差的（降、罰、再培訓、降低要求和薪酬甚至淘汰）。

5、構建和諧企業文化，獎勤罰懶、優勝劣汰、有言在先、目標明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業文化的關鍵內容，而績效管理的長期推進（真心實意地堅持不懈地），恰恰能實現這些東西。

（二）績效管理的職能

1.將績效考核的結果運用到人力資源管理的各個環節中去。

2.根據績效情況，及時、真實地提供相關業務指標和工作任務的完成情況。

3.根據考評結果，提出對員工的獎懲和使用建議。

4.通過績效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進措施，并推動企業整體績效的迅速提高。

5.通過績效溝通輔導和績效激勵等手段，提高管理者和員工的系統思考能力和系統執行能力。

（三）績效管理的作用

績效管理是企業和組織為了更好的管理員工和發展壯大的有效手段，因此它的作用是雙方面的。

1.對企業和組織的作用

績效管理是改進企業和組織工作的一個重要措施；為人力資源規劃提供人員現狀、發展潛力等重要信息；為制定招聘和選拔員工的標準提供參考資料，績效管理的結果是對員工進行獎懲的依據；也是人事調整的重要依據。

績效管理可以建立管理者與員工之間的溝通渠道，改善相互關系；有利于正確處理內部員工關系；提高員工培訓的針對性及效果。并且提高最高管理層的決策能力和組織能力。高層管理者根據自己部門的職責，了解到幫助企業達到這些目標前自己應當實現哪些目標，完成哪些工作任務。并且在目標依次傳遞和分解下去的過程中，確定企業中所有員工都能夠實現總目標、個人目標以及需要完成的任務。同時組織并引導員工調整職業生涯規劃和提升職業素質。

（1）績效管理在傳遞公司戰略目標方面的作用

有很大一部分企業認為績效管理/考核在“傳遞公司戰略目標”沒有起到什么作用，國內大部分企業的績效管理體系還沒有很好地與公司戰略結合起來，因而在“傳遞公司戰略”方面并沒有發揮很大的作用。績效管理作為企業提升績效的重要工具，只有和企業戰略結合起來之后才能真正發揮作用。因此，在這方面國內企業今后需要花大力氣去改變這一現狀，真正把績效管理與企業戰略結合起來，讓績效管理真正成為企業實現戰略目標的重要工具。

（2）績效管理在提高管理人員的管理水平方面的作用

國內很大一部分被調查企業的績效管理/考核系統在“提高管理人員的管理水平”明顯不夠。國內企業在今后的績效管理/考核過程中，有必要進一步強化績效管理/考核在“提高管理人員的管理水平”方面的功能。

2.在個人發展方面的作用

績效管理可以作為員工確定自我發展計劃的依據；有利于員工加強自我管理，發掘員工的潛能；對員工具有激勵作用；還可以幫助員工了解自己的潛在能力。

引導員工的工作思路和努力的方向。通過績效管理，員工可以知道上級希望他們做什么，自己可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時上級必須介紹。通過有效的管理途徑既可以實現個人價值，又可以提升管理的水平，還可以促進企業的效益。它提供的絕對不僅僅是一個獎懲的手段，它更重要的意義在于為公司提供了一個信號，一個促進工作改進和業績提高的信號。

（1）績效管理在員工工資調整決策方面的作用

國內企業在這方面還有較大的提高空間，企業在今后績效管理/考核的實施過程中，應該把“績效”與“員工工資調整決策”更有機地結合起來。

（2）績效管理在員工晉升/降職決策方面的作用

即企業首先應該分析職位的勝任特征模型（Competency Model），然后根據任職者所具備的勝任特征來確定是否可以晉升或者應該降職。當然，采用這種做法并不是要否認“績效”的作用，“績效”應該是企業對現有人員做出“員工晉升/降職決策”的參考依據之一。

（3）績效管理在推動員工工作業績提升方面的作用

國內企業的績效管理/考核系統并不完善，企業在今后的實踐過程中，需要進一步重視績效管理/考核系統在推動員工工作業績提升方面的作用。

（4）績效管理在推動員工工作能力提升方面的作用

很大一部分被調查企業在“推工員工工作能力的提升”方面做得并不是很理想，國內企業在今后的績效管理/考核過程中，有必要進一步強化績效管理/考核在“推動員工工作能力的提升”方面的功能。

（5）績效管理在獎金發放方面的作用

國內企業在這方面已經做得比較不錯，很大一部分企業已經把“績效”與“獎金”結合起來了。但是，也要注意到還有一小部分企業沒有把“績效”與“獎金”結合起來。

二、外資企業的績效管理

由于績效管理起源于上世紀70年代的美國，90年代才傳入中國。因此，首先了解已經實施了績效管理制度的外資企業的狀況尤為重要。

（一）外資企業的績效管理的優勢。

為了適應業務迅速發展的需要，設計合適的組織結構以及制度體系保證企業正常運轉，評價組織和員工的業績表現越來越受到管理者的重視，因此各國外資企業都相繼引進了績效

管理，并取得良好效益。以世界500強中的外資企業為例，它們通過績效管理，創建了以下五大優勢：

1.明確一致且令人鼓舞的戰略。

2.進取性強又可衡量的目標。

3.與目標相適應的高效組織結構。

4.透明而有效的績效溝通和績效評價。

5.迅速而廣泛的績效成績應用。

通過以上五點優勢，許多企業不但提高了生產力還改善了組織績效，從而提高

自己的競爭能力和適應能力。

（二）外資企業的績效管理的弊端。

隨著時代的發展，一些外資企業固守傳統模式并且過分依賴績效考核系統,使得發展舉步維艱。他們為了使員工們更好更努力的工作，進而可以提高公司的生產效率和利潤，于是推動了目標管理。以1980年代美國銀行為例，他們曾一度制定了全美國最有雄心的目標績效考核激勵獎罰制度，以發放貸款的數額決定貸款員的表現，表現最佳者可獲得超過中等表現者50%收入的獎勵，結果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實現了管理目標，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質量、風險、客戶忠誠等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標要求，如此年復一年是非常愚蠢的管理方法。因為績效管理不僅僅是一種激勵獎罰手段，更不能單方面強調績效考核。

三、中國本土企業的績效管理

隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業越來越重視績效管理。由于在績效管理的工作中投入了較大的精力，因此在實踐中他們也得到不少的回報。

（一）中國本土企業的績效管理的好處

顯而易見，企業通過績效管理非常有助于考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接目標的實現，同時也了提高企業運做的整體效率。以下三點就是其主要好處：

1.權責明確。這是現代化企業管理的重要原則之一。

2.它是戰略執行工具，是目標管理的一個方法。我們知道，企業的使命和遠景，如果不能轉化為日常的具體目標，就很容易變為貼在墻上、掛在嘴上、寫在紙上的條條框框，失去激勵員工的價值。通過績效管理中的目標體系，將遠景和員工的日常工作緊密聯系起來，并通過各類監控指標，隨時了解公司的戰略執行情況。

3.激發員工的工作熱情。公司的目標體系，不是用來控制員工，而是用來激勵員工。它是凝聚員工激情的力量！公司的遠景象燈塔一樣指導員工的發展方向。讓員工因目標而行動，因目標而自信！通過目標體系，使員工認識到，自己的日常工作與公司的遠大目標休戚相關，使員工感覺到自己的工作的意義和價值，從而激發員工的成就感和使命感！這種感覺轉化為實際行動后，他們往往會更自覺主動的做好自己的本職工作。

（二）中國本土企業的績效管理的壞處

但是，由于我國企業績效管理還處在初級階段——末位淘汰制度，所以存在不少問題。具體如下：

1.對績效管理認識不足。目前我國大多數企業缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考核階段。例如，許多企業的管理人員認為年末填寫的那幾張考核表就是績效管理。事實上，那只是績效考核。而績效考核只不過是績效管理過程中的一個環節罷了。

2.績效管理隨意性較大 眾所周知，中國的民營企業大多數是家族企業。這樣一來，企業的績效管理隨意性比較強，多是受家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準模糊，帶有很大的主觀色彩，往往憑企業主

觀的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統，更不敢質疑公司的員工績效評估系統，無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見，也都不大會提出來。

3.績效評估標準化不夠 很多民營企業的經理根本就沒有職位說明書，也沒有關于績效管理職責的界定，這就使得經理有理由在人力資源部組織有關績效管理工作的時候被動應付。這種職責上的混淆，使得經理人員沒有更多的動力去做好績效管理工作，反而使得一些人認為做績效管理是人力資源部或者上級管理層給他們添加的額外負擔，這樣的操作，怎么可能保證績效管理制度被執行好？ 在操作過程中，信息不對稱，考核之前員工對考核的內容和程度并不了解，考核之后員工也不知道考核的結果如何。

4.大部分企業漸漸趨向利潤導向型企業的績效管理。企業采取各種手段來謀求利潤的最大化,包括降低成本,提高市場占有率等,但是這種績效管理往往過于注重企業的經營利潤,只能鼓勵企業的短期行為,不利于企業長期發展。

5.績效評估缺少清晰明確的目標和計劃 廣大的民營企業多是剛剛起步、資金規模比較有限的小企業，企業本身在整個市場中的角色及定位尚待進一步努力發展，這種情況下，其對員工進行的績效考核和管理難免因大環境的混亂而無法清晰。一般來說績效考核的目的在于配合企業戰略的實施，引導企業員工的發展，控制企業員工的行為，站在公司戰略角度，將績效考核與公司當前以及未來一段時間內的發展目標相結合，從而制定出縝密的發展實施計劃。

6.民企的績效評估過于強調結果 觀察當今商業社會，真正流芳百世的大企業在銷售自己公司產品的時候，注重強調和傳播的是企業的文化，而不僅僅只是手上冷冰冰的產品。而大多數民營企業因為公司業務擴展和募集資金的需要，往往對員工的績效考核僅僅或者過于注重結果，而忽略了過程，即員工把產品推銷出去的方法和方式。這樣一來，一些只為達到目的的短期行為不可避免要發生。結果只是美化了一時的績效結果，而失去了長期的潛在的也許是更大的收益。

可以看出，我國企業績效管理所處階段和所存在問題，不僅是要實現績效考核模式的轉變，更重要的是實現從單一的績效考核向有效的績效管理提升，建立起完整的、科學的績效管理體系。

四、績效管理對中國本土企業的長遠影響

績效管理對中國本土企業的影響不但巨大而且深遠，這點是肯定的。因此，如何有效地實施績效管理，是解決問題的關鍵。首先，要向外企學習；其次，要注意總結經驗。下面我們將對績效管理的一些注意事項進行論述。其中重點講一下提高績效管理的應避免的問題。

（一）中國企業如何向外資企業學習績效管理

隨著中國政府逐步實現加入wto的承諾，中國經濟與世界經濟正在加快一體化進程。中國的企業和企業管理者也正以只爭朝夕的緊迫感學習、吸收國外先進的技術和管理經驗。中國的國營企業和民營企業從來沒有象現在這樣如此重視內部管理！因為他們在與外資企業的一輪又一輪的較量過程中終于覺醒，兩者之間的最大差異不在于技術、不在于資本、不在于行業經驗、也不在于規模，最大的差異就在于內部管理！在于如何將以前那種經驗管理、粗放式管理、個人英雄式管理變為科學管理、規范管理，在于如何提升員工的素質和技能并將他們有效的發揮出來！

因為資本、規模、技術等都可以通過市場運作取得，但是高素質的員工、愛廠如家的熱情卻無法購買和復制！只能通過有效的內部管理機制自己培養。但是很多國營和民營企業在轉型過程中，在學習西方的管理模式、建立自己的科學管理機制時常常痛苦的發現，對西方的那套管理模式的接受似乎總有點形似而神不似！面對流行的各種理論如全面預算管理、供應鏈管理、品牌管理、創新管理、全面質量管理、客戶關系管理、戰略人力資源管理等，和

一些管理方法如走動管理、橫向管理等，似乎總有點水土不服！久而久之產生“雞肋情節”。那么面對林林總總的所謂科學管理，我們如何根據自身實情，以“拿來主義”的精神為我所用，建立適應自己現狀和未來發展需要的管理體系？如何找到合適的切入點來順利推行？讓這些科學的行之有效的管理方法根植于企業內部，化為企業的dna！認為國內企業成功轉型的關鍵有兩點：

第一，從根本上轉變那種一直沿用至今的“中學為體、西學為用”的傳統理念。拋棄那種認為學習西方的管理只是一種工具的錯誤觀點，科學無國界！管理無國界！

第二，最根本的關鍵和起點在于員工的理解、支持和參與！在于改變員工的觀念、想法、技能和綜合素質！因此成功導入績效管理是一個很好的切入點。

（三）中國企業在提高績效管理的應避免的問題

1.放棄目標管理績效考核，建立領導力企業文化。企業是一個為實現目標組織起來的系統，就像一輛汽車，其發動機和傳動系統決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進系統，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標管理的原因。

2.放棄利潤導向型企業的績效管理，建立以人為本型企業的績效管理。因為以人為本的績效管理不單是對以往的績效考核,更是為了員工和企業將來更好的發展,有利于員工的職業生涯規劃和企業的長期戰略規劃。

3.要開始重視績效管理過程中的溝通技巧。績效管理作為一個兼顧過程與結果的管理工具，往往被大家關注的只是績效考核一個點，而績效管理真正的關鍵是在于融于績效管理全過程的一個核心詞：溝通。

4.避免績效指標設置不科學。作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

5.避免績效考核的主觀性和片面性。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。

第四篇：影響組織績效的壓力管理

影響組織績效的壓力管理

摘要：壓力對于組織績效的影響巨大。環境、組織、組織成員自身三者都能對個人產生壓力，現代社會人的心理越來越得到重視，壓力是社會組織、組織成員面臨的主要問題。壓力的處理不僅關系到個人的長遠發展，對于組織的未來經營具有重大的影響，尤其是組織績效的發揮。因此，組織不能忽視對于成員的壓力管理，把情緒的力量轉化為組織的績效是建立壓力管理的有效模式。每個成員的的全面發展，都是發展壓力的管理模式的重要因素。組織和個人所面臨的壓力是一把雙刃劍，為了實現雙方的得利益，組織關心員工的工作狀態，致力于把組織的績效與個人壓力聯系在一起，創造兩種不同的壓力管理模式，實現績效目標。關鍵詞：績效；壓力；組織；創造

一 壓力和績效的比較

組織中壓力是績效的巨大影響因素。兩者又存在著巨大的差異，但是我們可以看到這兩者都是組織發展的關鍵。比較這二者的差異，可以發現壓力與績效的曲線關系。績效包含成績和效益兩方面內容，組織績效指組織在管理本身任務的完成、目標的實現以及效率方面所取得的成績和效益。它建立在個人績效的基礎上，但個人績效并不能保證組織是有效率的。其次，從經濟學層面來說，績效可表示從過程、產品和服務中得到的輸出結果，是效率和效能的總和。組織績效涉及組織內外部信息溝通、組織結構調整、人員配備、行為約束、情緒控制等方方面面的內容，也包括了壓力在內。

壓力，在物理學上定義為兩個物體相接觸表面的作用力。這里，壓力管理中的壓力則表示一種人的狀態，受到環境刺激而本身對這種刺激所產生的一系列反應，通常個體在實現預定的目標過程中，遇到各種困難而產生的這種狀態。壓力是個體對社會生活的一種表現形式，不僅發生在組織之中，家庭和個人心理都會產生由“S—R模式”所帶來的刺激反應效果。個人壓力主要分為工作壓力、家庭壓力、心理壓力。工作壓力是由個體參與社會組織工作面對任務、人際關系、自我角色定位等環境所產生的壓力。家庭壓力包括工作與家庭的沖突，以及離婚、分居、關系不協調等家庭問題造成的壓力。心理壓力主要由個人對于周圍的認知結果而強加于自身的一種緊張狀態。不同來源的壓力分擔不同的后果，不同的環境造就不同的社會壓力。

從上面兩者簡單的闡述我們可以把壓力與績效之間的關系用倒U型曲線來表示。首先，壓力與績效變化分為兩個階段。第一階段，壓力與工作績效成正比，當壓力越大，任務難度越高，員工激發的潛力越大，發揮的工作績效越高。工作中不會感到厭倦、無聊，并提高了員工對自己工作的滿意度，保持了對工作的熱

情，調動起積極性，充分參與到組織活動中，顯示一定程度的壓力對于員工的工作績效具有積極作用。第二階段，從壓力頂點過后，組織中的部門或單一的成員已經難以承受如此之高的壓力水平，達到了極限。巨大的壓力嚴重影響了組織部門或成員能力的發揮。用個體成員做例，焦躁的情緒是成員超壓的一個重要表現，任務難度過高，情緒得不到及時的調節，工作中常常心不在焉，該成員已經難以發揮正常的業績水平。企業中這些現象屢見不鮮，用銷售業績來解釋，銷售公司的經理執行銷售任務，面臨兩種狀況：其一，需要完成的目標難度小，受到的壓力小或幾乎沒有；其二，任務難度過高，銷售經理難以承受該種情況下的巨大壓力。上述兩種情形，銷售經理都有兩種選擇，一是接受任務的難易要求，努力完成預期的目標，二是努力保持原有的績效水平，即完不成該項任務。第一種選擇，銷售經理面臨的壓力大或者小，他依然會完成組織的原有的任務要求，保持原有的績效水平，甚至在原有的基礎上做出突破。第二種選擇，銷售經理認為該任務要求已經超出了本身的能力，若他繼續執行任務，面臨各種各樣的煩惱、憂慮，不僅會改變他本身的正常行為，還會影響到工作能力的正常發揮。這就是壓力造成的后果在組織中影響績效的行為，不同程度和不同方式的壓力所造成的影響不同，但壓力對于組織績效都能起到一定影響作用，尤其在組織成員的個人壓力表現上。因此，我們需要探究引起這些壓力的來源。

二 影響組織績效的三種壓力來源

（一）不同的環境，效率差異

個體在不同的環境中，所承受到的壓力是不同的。用兩類人來說，處于決策層的領導，每條都需面對海量的信息文件，無時無刻都需要思考每一條意見，而他周圍的人員通常都是在等待著他的決策。有時候，他還必須面對各種各樣的刁難，如何處理這些問題都壓在他的肩膀上。第二類人，處于執行層面的工作人員，即等待第一類人決策的人，該工作人員只需負責貫徹、執行具體的方針、政策，不需像決策的領導一樣，每天都面臨決策的環境。工作人員只需考慮的是如何更好地執行上層的決策，減少成本的損失，提高決策所能獲取的最大效益。與第一類人所處的環境相比，他們具有更大的自由性，沒有專門的人來等候結果，執行結束后，報告也是自身提交給上層領導機構，有時會有上層領導的督促，但依然構不成威脅性的壓力。上述探討了兩類人的不同情景，個體成員處于輕松愉快的環境比處于嚴肅、緊張的環境的所形成的壓力更小。輕松愉悅的周邊環境一般能讓個體感到工作的協調和輕松，進入良好的工作狀態，而在嚴肅、繁雜的環境下工作，會增添工作人的厭煩情緒，影響本身的工作能力。假設一間辦公室充滿了各種各樣的文字材料，并且擺放的到處都是，從視覺上就讓工作人員感到不協調，在這種環境下工作更難以專心，加重由不協調的辦公室而引發的各種不良情緒，像焦慮、緊張。心不在焉等。總體來看，環境是引發人們壓力的一種因素。

（二）組織任務、目標的引發

組織是引發個體壓力的又一因素。組織中成員眾多，無法兼顧到每一位個體成員。營利性企業為了完成預定的目標，給企業中的每一部門分配了不同的任務，部門又會給成員下達任務要求。假定該公司設定了盈利一千萬的目標，分配到你身上的任務目標是十萬元，但是一般情形下，你只能完成五六萬的盈利額，及時超常發揮也只能增加一至兩萬元的盈利，若完不成任務要求不僅拿不到獎金，連基本的工資也無法保證，時間又很少。該種情形下，任務要求的升高，需求組織成員更多的能力去完成任務，但無法保證能夠定期完成，自然而發的緊迫感，使該營利性企業成員感到比以前更多的承擔力，即更多的壓力。組織中任務的難易程度只是造成組織成員壓力的一個方面，職位升降、獎金多寡、部門關系、人際關系等因素不再詳細介紹，這些因素每一個組織都無法根除。

（三）個人的壓力變化轉變為不同的績效結果

個人的心理變化、社會關系、家庭狀況等都會造成潛在的壓力來源。家庭是引發個人壓力的首要考慮因素。家庭矛盾、沖突、關系不協調等狀況都會影響到個體成員在工作中執行任務的效率。通常成員有煩悶、苦惱的表現，自身的負面

情緒得不到有效緩解，都會限制他正常水平的發揮。正常的工作能力發揮不出來，心理產生擔心、害怕、緊張、焦慮的情緒，甚至憤怒。比如，鬧離婚的夫婦，在工作中難以表現突出，因為來自離婚的家庭沖突使雙方的精神都備受折磨，精神狀態直接影響到成員的工作表現，我們不能希望一個精神錯亂的人來制造大炮。心理上的折磨，精神上的疲憊，有可能讓雙方一天的工作都不能專心，承受彼此帶來的壓力，難以走出自我的陰影。

心理壓力是現代社會普遍存在的現象，每一個人都有不同程度的心理壓力，包括每一個年齡段，兒童有成長的壓力，青少年有升學的壓力，中年人有工作的壓力，老年人有家庭的壓力。一方面外部環境強加到自我身上，另一方面自身給自身強加壓力。心理咨詢的目的就是要解決這種強加性。首先，解決每一個人的心理困惑，走出自我的牢籠，然而大部分的人認為給予牢籠的是外界因素，不是自我上的一把鎖。實際中，清晰的認識到在根本上是由于自身的誤解再強加于自身。心理壓力和家庭壓力都是來源于個人壓力的一種表現，在社會生活中，個人也能成為壓力的來源。

上述三種壓力來源揭示了組織績效的有效實現與壓力的來源脫離不開關系，環境、組織、個人都是造成壓力的源頭，想要更好地實現組織的經營目標，必然要解決成員的切身問題，而壓力是首要考慮的因素。同時，我們看到在組織中這三種源頭是無法避免的，各種要素息息相關，壓力通過這三種來源與組織的經營目標相關聯，組織需有效的解決運營的目標實現問題，那么，就需要把壓力的各個產生因素搬上辦公桌。組織目標的有效實現又可以轉化為組織績效提升，所以壓力無時無刻不在影響著組織的績效。

三 改變組織績效的壓力管理模式

（一）創造壓力管理模式

壓力管理是一個抽象概念，字面上的意思是利用壓力進行組織有效管理。實際中可以分為兩種截然相反的模式，一種是創造模式，另一種是減緩模式。創造壓力模式即為組織內部部門、成員制造一定的壓力，形成一定程度的壓力環境。比如設置較高的組織目標，提高任務的難度，讓部門、成員感受到緊迫的氛圍，促使其奮發努力完成工作目標，提高組織的績效水平。著名的海爾公司，在初期階段，做出了砸毀不合格冰箱、堅決保證質量的行為，海爾公司就是要保證它自身的質量水平，按邏輯推斷來說，事無完美，海爾公司的質量要求可以說是對該公司本身巨大的挑戰，也是對員工生產的高度要求。這種情形下，要生產出質量過硬的產品需要承受來自自身承諾以及各界觀察的巨大壓力，當然，海爾公司承受住了由自身創造來的各界壓力，成功的邁進了國際市場，成為知名品牌。

第二種方式是組織對于職位的安排，包括職位高低、職位薪酬、職位晉升三方面。這里把職位高低與職位薪酬放在一起，二者更容易聯系在一起。企業中一般遵循高職位對應高薪酬，低職位對應低薪酬的管理方式。由于職位的高低不

一、權限大小、薪酬差距的原因，職位競爭變得異常激烈。低職位的成員希望能有機會晉升高職位，高職位的成員不會滿足于現狀而放棄繼續晉升的機會。這些條件下，讓每一位競爭者都感到無比的壓力，尤其是面對許多比自身優秀的競爭者。譬如，我國每年的公務員選拔，一個崗位能達到幾千人爭搶的程度，這不僅帶來了參選者的壓力，也給考官以及社會就業帶來了龐大的壓力。參選者需要面對競爭的壓力，考官需要面對考核的壓力，社會就業需要面對嚴峻的形勢。

（二）減緩壓力管理模式

組織的另一項壓力管理模式是在創造的基礎上減緩壓力。長久的壓力會使組織成員崩潰，身心疲憊，喪失對工作的熱情，無法有效的完成組織的任務。由于這些弊端，不得不重視組織中的壓力舒緩。這也是一種開創有效管理的重要形式。組織需要縮減的是成員之間或部門之間的矛盾和沖突帶來的壓力。部門和成員之間都存在一種隱性或者明示的競爭關系，獲得競爭的勝利必然造成組織內部的壓力，這種壓力會產生兩種不同的結果。其一，依靠正當競爭手段獲勝，保持良好的競爭關系，形成友好競爭，發揮組織效益；其二，通過不正當的手段獲取競爭勝利，利用整體的利益鏈搭便車，損耗除自身以外獲取的不合法資源，達到預期的目標，超出的利益與部門正常獲取的利益完全不成比例。挪用公款是這一類型的典型，明顯的拆東墻補西墻，漏洞依然存在，損失的不僅是該部門的利益，而且整個組織也會被拖下水。個體之間的競爭尤其明顯，他們活動性大，無法進行強有力的控制，自由度高，也無法時刻探知成員的具體心理，各種不確定性加大

了完成績效目標的難度。

為規避不正當手段與不確定性帶來的不良效應，有效的形式為緩解組織內的壓力。上述已經說明，壓力來源主要是環境、組織、個人，部門和成員的壓力也是由這三方面所引起。從個人來說，表現最突出的是心理壓力，緩解成員的心理壓力，讓每一個體保持積極的態度，充分融入工作的熱情中，調動其積極性，愿意去工作，想去努力做好每一件事，這樣的結果，不考慮其他因素，必然會給他自身及他所在的部門和組織帶來效益。由這些人組成的部門充滿熱情，保持部門工作的持續性，提升該部門工作績效。根據邏輯推斷來看，由前面所提起的整體即組織在一般意義上必然是收益的。因此，組織中的壓力管理對于組織績效具有極大的作用。

我們看到創造壓力管理模式和減緩壓力管理模式對于組織的績效都能起到重要的影響，并且能夠為組織帶來巨大的效益。從上述探討的壓力來源到組織建立壓力管理模式，把兩者的差異性放到實際的運作中，用壓力的方式改變組織的原有績效水平，影響組織最終目標的實現。

參考文獻

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第五篇：企業文化、組織學習對創新績效的影響

企業文化、組織學習對創新績效的影響

摘要:在借鑒前人的研究基礎上,用182家企業層面的數據來對企業文化、組織學習和創新績效進行實證研究。結果表明:支持型企業文化不但對企業創新績效有直接的顯著影響,而且還通過利用式學習和探索式學習分別對企業創新績效產生顯著的正向影響;創新型企業文化對企業創新績效有直接的顯著影響,同時還通過探索式學習對企業創新績效產生顯著的正向間接影響。

關鍵詞:企業文化;利用式學習;探索式學習;創新績效

一、引言

文化作為維持競爭優勢的一個源泉,對企業創新有著重要的影響作用。眾多學者對影響企業創新的因素進行了研究。研究者們研究較多的是R&D投入[1]、企業家精神[2]、創新作用的認同、文化[3]、企業的創新基礎、企業學習行為[4]、企業內部交流等。

在組織學習與創新績效研究方面,已經有不少學者進行了研究,表明組織學習和創新績效之間存在顯著的正相關關系[5]。在企業文化對創新績效的影響研究方面,也表明學習型組織文化對組織學習有顯著的正向影響[6,7]。

但是很少有文獻將組織學習當作企業文化對創新績效的中介變量,來考察變量之間關系的綜合性實證研究。有的文獻[5]只是考慮企業文化和組織學習對創新的共同作用,并沒有對文化進行深入的剖析,沒有反映出不同文化對創新的作用;有的文獻[8]把企業文化當作調節變量對創新進行研究。基于此,本文選擇了組織學習作為中介變量,用企業層面的數據來對企業文化、組織學習和創新績效進行實證研究。按照Wal-lach[9]的研究,將文化分為官僚型文化、支持型文化、創新型文化,根據March(1991)[10]的研究把組織學習劃分為探索式學習、利用式學習。考察不同文化是否對創新有直接影響,以及企業文化是否通過不同過程的組織學習對創新產生間接影響。為企業有效地進行創新提供一個新的方向,并彌補相關研究的不足。

二、理論與研究假設

1.組織學習基于組織學習的研究,組織的持續創新和發展依賴于利用式學習和探索式學習之間的平衡[11],本文選取了與本研究有關的維度對組織學習方式進行劃分,即從組織學習的知識存量變化的角度,將組織學習方式劃分為利用式學習和探索式學習。

探索式學習是指那些可以用“探索、變化、承擔風險、試驗、嘗試、應變、發現、創新”等術語來描寫的學習行為;而利用式學習是指那些可以用“提煉、篩選、生產、效率、選擇、實施、執行”等術語來描寫的學習行為。

探索式學習和利用式學習是兩類具有不同目的的學習。利用式學習的目的是提煉和深化現有的技術、能力和范式;探索式學習是對新技術和創業機會的搜索和試驗[12]。在知識的獲得過程中,如果只有利用式學習,往往會導致技術的惰性;如果只有探索式學習,需要較高的試驗成本,可能會導致過多沒有深入開發的創意和能力。

探索式學習可以促進創新。首先,探索式學習就是“追求新的知識”[13]。而新知識是企業進行創新的基礎[14]。這些新的知識可以幫助組織用新的方法或者新舊結合的方法來處理現有的問題;支持、互補或者增加他們內部的研發能力,促使組織進入新的市場或者比那些缺少新知識的競爭者更早地向市場引入新產品,以及通過增加新的特征或者功能來改善現有的產品。其次,接近新的知識還可以改善吸收能力,為以后對外部知識的吸收提供基礎。探索式學習通過對新的技術和市場空間的探索,獲得可能的新技術和創業機會,并由此可能改變組織能力的特征,增加其長期創新的績效,獲得更多可能的長期收益。

創新也需要利用式學習。利用式學習是對已有的知識和能力精煉和挖掘,涉及對現有的技術組件的改進[15],對新的方法在具體情景下的復制,以及將新方法吸收到現有的流程中以實施具體的任務[16],而帶來的漸進式的增量創新。利用式學習通過對現有技術更好的深化和提煉,增強了組織的市場機會;并且由于組織已經擁有相關技術領域的豐富經驗和知識,所以往往更具有明確的回報,直接改善即時的績效。

基于以上分析,本研究有如下假設:H1:探索式學習對創新績效有正向影響。

H2:利用式學習對創新績效有正向影響。

2.企業文化企業文化是植根于組織之內的特定的價值觀和基本信念,這種價值觀和信念為組織提供行為準則,并指導組織的活動和行為[17]。

企業文化對企業影響深遠,許多學者進行了相當廣泛的研究。從企業文化的類型來看,Wallach根據企業的氛圍和工作環境,把企業文化分為三種類型:官僚型文化、創新型文化、支持型文化。Cameron則在此基礎上,增加了效率型文化(effi-cient culture)。Bass和Avolio(1993)提出的變革型領導文化與交易型領導文化,并認為兩種文化不排斥,純粹的一種文化類型都不可能獲得成功。Parry和Proc-tor(2001)甚至發現,最好的組織文化形式可能表現為高度的變革型特質和中度的交易型特質。Mannlx(1995)以企業在分配過程中的行為特征為標準,將企業文化分為經濟導向、關系導向和發展導向的企業文化。并通過實證方法,找出文化與利益分配的相關關系。Quinn等人在競爭價值模型(CVF)的基礎上進行分類,用兩個維度劃分出四類組織文化:團隊文化(clan),強調靈活,關注內部;靈活文化(adhocracy),強調靈活,關注外部;市場文化(market),強調控制,關注外部;層級文化(hierarchy),強調控制,關注內部[18]。組織文化會影響員工對知識及學習的價值和態度,因此是促進組織學習和發展的重要動力。但是,企業常常會面臨一個重要的挑戰:組織文化是一把雙刃劍,一方面為企業進行高度協調的創新和有效的技術學習提供良好的基礎,另一方面又可能成為創新和學習的阻力。

所以本文借鑒Wallach的研究,將企業文化分為官僚型、支持型、創新型文化,來進行企業文化、組織學習和創新績效之間的關系研究。這三種文化是獨立的、可以測量的組織文化,隨后的經驗主義研究證明了這種分類方法的效能。

官僚型企業文化有利于利用式學習,促進企業創新。在這種文化中由于組織之間層級性以及組織之間的溝通較少,組織內部主要依賴命令或指令來進行信息的傳遞和溝通。因此,這種組織方式在信息的溝通和傳遞方面將有助于降低企業內部的交易成本。高層管理者做出決策之后,通過嚴格的上下級關系,可以迅速將決策傳遞到組織的各個層級,所以在決策信息傳遞的速度上,官僚型組織有著很大的優勢[19]。官僚型企業文化這種特征有利于利用式學習,促進企業創新。

因為利用式學習的目的就是提煉和深化現有的技術、能力和范式,提高企業的效率。因此,本研究有如下假設:H3:官僚型企業文化對創新績效有顯著的正向影響。H4:官僚型企業文化對利用式學習有顯著的正向影響。

支持型的組織文化是建立在頻繁的正面交流、相互支持、以及工作者之間、工作者和其上級之間的基本信任的基礎上的。Kivmi aki[20]認為組織內部交流情況的好壞直接決定了創新績效。而支持型的組織文化主要特征正是組織學習和內部交流,這對組織的創新具有至關重要的作用。

支持型組織文化特征有利于企業進行探索式學習。支持型的組織文化強調學習和交流,這種學習和交流特征有利于企業與外部進行知識交流,及時了解用戶的需求與其他外界信息。此外,每個員工都有權參與決策和管理,有利于員工自我實現的需要,激發員工個人學習的積極性、主動性和創造性。這與探索式學習獲取知識有緊密的關系,有助于企業設計新產品、開辟新的細分市場、發展新的分銷渠道、為新的消費者群體提供服務。

此外,支持型組織文化的特征為利用式學習提供了很好的環境。支持型組織文化特征促

進組織內部的知識交流,提升了組織個體與整體的學習能力,增加了組織整體知識的存量和價值。組織內部人員對于原有資源的認識逐漸加深,原來已經掌握的功能可以隨著組織學習和交流的進行而提高效率,原來沒有掌握的功能也有可能成為現實,從而更好的綜合配置組織擁有的各類資源以更好地進行組織創新。

基于以上分析,本研究有如下假設:H5:支持型企業文化對創新績效有顯著的正向影響。H6:支持型企業文化對利用式學習有顯著的正向影響。

H7:支持型企業文化對探索式學習有顯著的正向影響。

創新型企業文化是營造一種以挑戰、冒險和創造性為價值觀的、以結果為導向勇于承擔風險的環境。

Dass等人認為所謂創新是指企業具有這樣一種意識,總是傾向于支持能產生新產品、新服務和新技術工藝的想法、實驗和行為。在風險傾向的創新型文化環境中,在決策之前即使沒有足夠多的確保創新成功的事例,也能較為容易地說服相關人員做出這些創新決策;此外,創新工作也不依賴于比如計劃等較為正規的決策機制,即使在成功不能確保的情況下也會力求創新。

因此創新型企業文化有利于企業創新績效的提高。

在創新型文化的企業中,員工認為勇于挑戰、承擔風險、有創造力才是有價值的。創新型文化氛圍激勵組織成員持續不斷地創新和變革。與組織內部因素對創新有著重要影響一樣,外部環境也極大地影響著組織的創新。創新型組織文化中的員工通常熱衷于不斷挑戰,所以企業員工會對變化的外部環境不斷去嘗試學習新知識

本論文轉載于易起論文網：。這些特點與探索式學習獲取知識緊密聯系:開發新產品會促使企業去探索各種有關技術和市場的新信息和知識;開拓全新市場促使企業探索學習全新市場上的顧客需求和競爭對手的種種情況,因為這些信息和知識是企業所缺乏的,必須進行探索式學習。

基于以上分析,本研究有如下假設:H8:創新型企業文化對創新績效有顯著的正向影響H9:創新型企業文化對探索式學習有顯著的正向影響。

三、研究設計

1.研究框架結合前人的研究成果,本文的研究框架如圖1所示

.研究樣本本研究以江蘇、浙江、安徽三省的高科技企業作為研究母體,采用隨機抽樣并輔助判斷抽樣的方法。郵寄問卷調查來進行數據收集,共發出600份問卷,共回收221份,其中完整填答者182份,有效回收率為30%。樣本企業來自多種行業,大多數為制造業、計算機軟件與網絡、金融服務,少數為建筑業和采掘業及其他服務等行業。

3.變量的測量本研究為確保測量工具的效度及信度,在企業文化、組織學習和創新績效等概念的操作以及衡量方法上,主要采用現有文獻已經使用過的量表,再根據本研究的目的加以適當修改作為搜集實證資料的工具。

衡量企業文化的量表主要參考了Wallach的研究來設計問卷,包含“具有清楚的責任線和權力線;工作被高度地組織、劃分和系統化;信息流和權力流是層級的;有創新性的工作環境;員工具有冒險的精神”等9個問題。

探索式/利用式學習的量表主要參考了Atuahene-Gmi和蔣春燕(2006)[21]設計的量表,它包含“不斷尋求新的產品/市場信息;尋求使企業脫離當前產品/市場信息;強調積累學習當前有效解決產品/市場問題的方法;重視搜尋企業現有產品/當前市場的信息”等6個指標。衡量企業創新績效的量表主要參考了H Yli-Renko等(2001)[22]、謝洪明等(2007)[23]關于知識利用和技術創新的量表。主要包括“企業的新產品和服務得到客戶認可;企業的競爭優勢建立在技術之上;與競爭對手相比,企業盈利水平很好”3個指標。

所有題項以Likert七級量表來衡量,要求答題者根據本企業的實際情況來回答, 1代表完全不同意,而7代表完全同意。

四、研究結果1.信度與效度首先,用SPSS軟件對表1中的18個題項進行探索性因子分析(EFA),采用主成分分析和方差最大法旋轉,抽取出6個特征值大于1的因子,共解釋總變異的70·2%。各題項都清晰地負載在所預期的因子上,且載荷都超過0·6。各變量的Cronbach’sα系數都大于有關研究建議的可接受水平0·7,顯示了較好的內部一致性信度。

通過AMOS軟件進行驗證性因子分析(CFA)。將表1中的18個題項按6個因子擬合模型,擬合結果可以接受,標準化因子載荷在0·63~0·85之間,都達到較高的顯著性水平(P<0·01),顯示了較好的內斂效度。

2·總體擬合情況驗證結果表明修正模型具有較好的擬合優度,模型擬合的卡方和自由度為χ2=193·

3、df=125,模型中GF I=0·82,AGFI=0·75,RFI=0·91,NF I=0·97,CF I=0·96,RF I及CF I均大于0·90, RMR小于0·05,RMSEA=0·075小于0·08。標準卡方值χ2/df=1·54,位于1·0到2·0之間,由此可見各個指標均達到可接受的范圍,理論模型具有良好的整體模型適配度。

3·路徑系數和假設檢驗通過SEM結構模型分析方法,對結構模型進行路徑分析。由結構方程模型路徑分析結果,結合路徑系數與顯著性(P值),假設驗證的結果可歸納為表2所示。由理論模型的路徑系數及顯著性可以看到,本文的假設H1、H2、H5、H6、H7、H8、H9都獲得了支持,而假設H3、H4則沒有獲得支持。即:探索式學習對創新績效有顯著的正向影響(P < 0·001);利用式學習對創新績效有顯著的正向影響(P < 0·001);官僚型企業文化對創新績效沒有顯著的正向影響(P >0·05);官僚型企業文化對利用式學習沒有顯著的正向影響(P > 0·05);支持型企業文化對創新績效有顯著的正向影響(P < 0·05);支持型企業文化對利用式學習有顯著的正向影響(P < 0·01);支持型企業文化對探索式學習有顯著的正向影響(P < 0·05);創新型文化對創新績效有顯著的正向影響(P < 0·01);創新型文化對探索式學習有顯著的正向影響(P < 0·05)。

本文通過文獻探討構建理論模型,選擇江蘇、安徽、浙江三省182家高新科技企業作為實證研究對象研究企業文化、組織學習與創新績效的影響關系,結果表明:

(1)官僚型企業文化對企業創新績效沒有直接的顯著影響,也不通過利用式學習間接對創新績效產生顯著影響。

(2)支持型企業文化不但對企業創新績效有直接的顯著影響,而且還通過利用式學習和探索式學習分別對企業創新績效產生顯著的正向影響

(3)創新型企業文化對企業創新績效有直接的顯著影響,同時還通過探索式學習對企業創新績效產生顯著的正向間接影響;

(4)組織學習包含的利用式學習和探索式學習均對企業創新績效產生顯著的正向直接影響。

本文的研究結果對企業文化、組織學習以及企業創新績效的相關理論和實踐都有重要的意義。從研究結果可以發現:

(1)組織學習對企業創新績效的重要性。探索式學習和利用式學習兩者對創新績效都有積極的促進作用,而且探索式學習和利用式學習之間存在一定的相互依賴性和互補性。持續的創新需要探索式學習和利用式學習的協同。我國目前許多企業技術創新戰略和創新目標偏低,普遍存在忽視探索式學習的現象[24],需要加強旨在提升企業未來競爭潛力的探索式學習。

(2)支持型企業文化、創新型企業文化對于企業創新的重要性。這兩種組織文化對組織學習導向與創新起著推動作用,鼓勵組織以及成員積極學習,進行技術創新與管理創新,增強企業對環境的適應能力,體現出其價值性。

因此,高新科技企業要想獲得理想的創新績效,必須在企業內部建立起相應的企業文化和相應的考核保障措施,激勵員工勇于創新和勇于試驗。同時建立良好的交流溝通途徑和保障措施,使員工在企業內部以及與知識提供企業人員團隊形成良好互動交流。

最后,本研究的樣本主要取自蘇、浙、皖,因而獲得的調研數據可能存在一定的局限性,今后應嘗試在更大范圍內進行調研以對本模型進行進一步的檢驗。未來的研究可以基于不同的產業特征加以考慮,同時也可以考慮將其他外部因素如環境變動等納入模型中以進一步對本模型進行擴展和深化。

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