第一篇：公共組織績效管理

教學內容（含自學和上課）績效的內涵，績效觀念的發展歷史，績效管理方法在管理中的引入，公共部門績效管理的背景、含義和價值 彼得斯變遷國家的治理理論，英國績效管理策略，美國績效管理戰略的實施，其他國家績效管理戰略的實施情況介紹 公共部門績效管理的四個角色分析，公共部門績效管理的目標，公共部門績效管理的工作分析 公共部門績效指標的含義、構成要素、特點和主要內容，公共部門績效指標體系設計的原則和步驟 公共部門績效開發的基礎，公共部門績效管理開發的工具公共部門績效信息的收集，公共部門績效管理的實施，公共部門績效管理的監督關于激勵的理論，公共部門激勵機制與績效管理，我國非營利組織的激勵機制公共部門績效評估的功能，公共部門績效評估的方法，我國公共部門績效評估的現狀及完善 探析政府職能部門、地方政府機構以及非營利組織績效管理的實踐，以此作為公共部門績效管理實踐的重要借鑒

課程任務

公共部門績效管理是一門自西方引進的社會科學學科。由于績效管理起源于私營組織的管理實踐，其后被公共部門在改革和創新實踐中所采用。公共部門績效管理的理論完全來自于對現實問題的思考，同時，作為一門社會學科，它不以理論建構作為終極目標，而要求服務于現實、改善社會、追求應用。所以，僅僅讓學生了解理論是不夠的。我們設計了案例教學的模式，通過收集大量典型反映公共部門管理問題的案例，幫助學生在掌握理論的同時，更深入的思考問題、學會應用。如在第二章中，我們對西方發達國家的公共部門績效管理實踐進行了介紹和分析，使得學生能夠對公共部門績效管理有更為具體的感知。我們在教學中將案例教學與理論教學結合起來，力爭用理論剖析實踐，用實踐解釋理論。

總之，通過本課程的學習，要求學生能夠掌握公共部門績效管理的理論知識，并具備公共部門尤其是政府的績效管理與評估工作的能力，以便更好地推動我國公共部門改革與創新，推進服務型政府建設，為發展我國社會主義市場經濟創造良好的制度環境。

教學內容與教學要求

目次

教學內容

教學基本要求（用熟練掌握、掌握、熟悉、了解等關鍵詞來描述知識、技能的掌握程度）

熟練掌握績效和績效管理的實質；掌握績效管理在政府管理實踐中的優勢和局限性；了1 公共部門績效管理導論

解為什么要在政府管理中引入績效管理方法。

熟練掌握政府行為的四種治理模式；熟悉西西方國家公共部門績效管理的理論與實

方國家行政改革；掌握西方國家的行政改革對我國有何啟示和借鑒意義；了解績效管理思想在西方新公共管理運動中的運用。2

踐

熟練掌握公共部門績效管理的目標及這些目標之間的關系；掌握公共部門績效管理的工3 公共部門績效管理的基礎

作分析方法；了解在公共部門績效管理中，有哪些參與者及其各自扮演的角色。

熟練掌握公共部門績效指標體系設計的步驟、公共部門績效指標體系的模式；掌握公4 公共部門績效管理的指標

共部門績效指標的特點；了解公共部門績效指標體系設計的原則。

熟悉掌握公共部門績效管理開發的工具；掌5 公共部門績效管理的開發 握公共部門績效觀念；了解公共部門績效觀念的引入；

熟練掌握公共部門績效信息的收集；掌握公6 公共部門績效管理的實施與運作 共部門績效管理的實施；了解公共部門績效管理的監督。

熟悉掌握公共部門激勵機制與績效管理；熟7 公共部門績效管理與激勵機制 悉激勵機制的理論；了解我國非營利組織的激勵機制。

熟練掌握公共部門績效評估的方法；掌握公8 公共部門績效評估 共部門績效評估的功能、特點；了解公共部門績效評估存在的困境。

熟悉掌握公共部門績效管理的實踐；熟悉政9 公共部門績效管理的實踐 府職能部門；了解地方政府機構以及非營利組織。

公共部門績效管理：迎接效能革命的挑戰

績效管理并不是一個全新的概念。在企業管理領域，績效管理是一個與企業生產效益、顧客滿意度和企業人力資源管理息息相關的概念。作為企業，首先要面對的問題就是投入與產出的關系，即怎樣提高效率和獲得利潤的問題。績效管理是對績效的管理，以提高個人績效和組織績效為基本目標，為個人積極性和創造性的發揮提供空間，并以組織服務對象的滿意為衡量指標的一種管理方法。進入21世紀后，績效管理成為各國企業管理的流行做法，也因此產生了許多關于績效管理的理論和方法。

《公共部門績效管理：迎接效能革命的挑戰》共分九章，緒論主要介紹績效的內涵、方法及公共部門績效的理論和實踐；第三章介紹公共部門績效管理的基礎；第四章介紹公共部門績效的指標；第五章介紹公共部門績效管理的開發；第六章介紹公共部門績效管理的實施與運作；第七章介紹公共部門績效管理與激勵機制；第八章介紹公共部門績效評估；第九章介紹公共績效管理的實踐。本書具有歷史與邏輯、理論與現實相結合的特點，也有理論性與應用性、前瞻性與操作性富于一體的特色。本書可作為管理、經濟類專業的教材，亦可作為MBA選用教材，還可作實際部分及政府部門有關人員學習參考。第一章 公共部門績效管理導論 第一節 績效的內涵

第二節 績效管理方法的引入 第三節 公共部門績效管理

第二章 西方國家公共部門績效管理的理論和實踐 第一節 變遷國家的治理理論

第二節 行政改革先驅--英國績效管理策略 第三節 美國績效管理戰略的實施 第四節 其他國家績效管理戰略的實施

第三章 公共部門績效管理的基礎 第一節 公共部門績效管理的角色 第二節 公共部門績效管理的目標 第三節 公共部門績效管理的工作分析

第四章 公共部門績效的指標 第一節 公共部門績效指標的特點

第二節 公共部門績效指標體系設計的原則與步驟 第三節 公共部門績效指標體系的模式

第五章 公共部門績效管理的開發

第一節 引入績效觀念：公共部門績效開發的基礎 第二節 公共部門績效管理開發的工具

第六章 公共部門績效管理的實施與運行 第一節 公共部門績效信息的收集 第二節 公共部門績效管理的實施 第三節 公共部門績效管理的監督

第七章 公共部門績效管理與激勵機制 第一節 關于激勵機制的理論

第二節 公共部門激勵機制與績效管理 第三節 我國非營利組織的激勵機制

第八章 公共部門績效評估 第一節 公共部門績效評估的功能 第二節 公共部門績效評估的方法

第三節 我國公共部門績效評估的現狀及完善

第九章 公共部門績效管理的實踐 第一節 溫州市行政審批制度改革的實踐

第二節 杭州市城市管理行政執法部門績效考核的實踐 第三節 磐安縣尖山鎮機關效能建設的調研 第四節 幸福工程的績效評估 參考文獻 后記

第一節 公共部門績效管理的理論基礎

一、公共部門績效管理的內涵

（一）績效

美國領導力研究中心CEO羅納德·坎貝爾指出，“績效是行為，應該與結果區分開，因為結果會受系統因素的影響”，他在1993年給績效下的定義是，“績效是行為的同義詞。它是人們實際的行為表現并能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來定等級（測量）。績效是組織雇人來做并需做好的事情。績效不是行為后果或結果，而是行為本身??績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的”。

一、公共部門績效管理的內涵

（一）績效

Brumbrach（1988）給績效下的定義即“績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。（行為）不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開進行判斷”

一、公共部門績效管理的內涵

（一）績效

1．從績效的本質規定性來看，績效反映的是組織整體或者個人在履行其職能或崗位職責的過程中、在一定時間內以某種方式實現某種結果的過程；在職能或職責履行以外所產生的結果不能視為績效。

2．從行使職能或職責、產生績效的主體來看，績效包括組織整體績效或部門績效、項目績效、個人績效。

3．從績效的質與量的規定性來看，績效并不等于產出本身，也不等于任務或產品本身，績效不僅有數量的規定性，而且也有質的規定性。

4．從績效形成的過程來看，績效具有一定的周期，具有從投入——到獲得中期結果——再獲得最終結果的周期性發展過程；時間對績效形成具有影響作用。

一、公共部門績效管理的內涵

（二）公共部門的績效

臧乃康在《政府績效的復合概念與評估機制》（參見《南通師范學院學報》2003年第3期）一文中認為，政府績效是評判政府治理水平和運作效率的重要依據。政府績效意指扣除政府成本后的盈余，一般用于衡量政府工作業績。政府績效不單純是一個政績層面的概念，還包括著政府成本、政府效率、政治穩定、社會進步、發展預期的含義在內。從框架上而言，政府績效主要包括經濟績效、社會績效和政治績效。

一、公共部門績效管理的內涵

（二）公共部門的績效

（1）經濟績效。經濟績效表現在經濟持續發展上，國民經濟不僅僅在量上擴張，而且在結構合理的前提下有質的提升。考察經濟績效要以經濟增長率、通貨膨脹率、就業率、利率和匯率作為重要衡量指標。

（2）社會績效。社會績效是經濟發展基礎上的社會全面進步。社會全面進步內涵豐富，包括人們的生活水平和生活質量的普遍改善和提高；社會公共產品供應及時到位，社會治安狀況良好，人們安居樂業；社會和諧有序，社會群體、民族之間和諧發展，沒有明顯的對抗和尖銳的沖突。

（3）政治績效。政治績效是公共部門績效的集中表現，在市場經濟條件下，政治績效最經常地表現為制度安排和制度創新。市場經濟規則的制定或社會秩序的維護是一種政府制度安排，政府制度安排的能力越強，政治績效就越容易凸顯。

一、公共部門績效管理的內涵

（三）績效管理

美國著名績效管理專家羅伯特·巴克沃將績效管理定義為是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來。

理查德.威廉姆斯在其《組織績效管理》一書中指出：績效管理是把對組織的績效管理和對員工的績效管理結合在一起的一種體系。

行政學者夏夫里茨和盧塞爾就認為，績效管理是組織系統整合組織資源達成其目標的行為，績效管理區別于其他方面純粹管理之處在于它強調系統的整合，它包括了全方位控制、監測、評估組織所有方面的績效。

一、公共部門績效管理的內涵

（三）績效管理

美國績效評估中的績效衡量小組曾為績效管理下了一個經典性的定義：

所謂績效管理，是指“利用績效信息協助設定同意的績效目標，進行資源配置與優先順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標計劃，并且報告成功符合目標的管理過程。”它是一個完整的過程，是由收集績效信息，確定績效目標、劃分考核指標、進行績效考核、根據考核結果改進績效等流程構成的行為體系，是持續提高管理績效、不斷促進有效管理的過程。它既包括對組織績效創造過程的管理，也包括對組織績效結果的評估；既包括對個人績效的考核，也包括對組織績效的考核。

一、公共部門績效管理的內涵

（四）公共部門績效管理

1、公共部門績效管理的發展背景（1）公共管理理論研究的發展（2）西方國家行政改革實踐（3）我國社會發展的需要

一、公共部門績效管理的內涵

（四）公共部門績效管理

2、公共部門績效管理的涵義

績效管理是指“利用績效信息設定統一的績效目標，進行資源配置與優先順序的安排，以幫助管理者維持或改變既定目標計劃，并且報告其結果與目標符合的程度的管理過程。”

公共部門績效管理作為從私人部門引入的管理方法和理念，指的是以公共部門為關注對象，以經濟、效率、效益、服務質量的提高和公民滿意為目標，其內涵是以任務為導向、以結果為導向、以顧客為導向、以社會為導向和以市場為導向，就是要將公眾的需求作為公共部門存在發展的前提和部門改革、組織設計方案應遵循的目標。

一、公共部門績效管理的內涵

（四）公共部門績效管理

3、公私部門績效管理的差異（1）環境差異（2）目的差異（3）理念差異

（4）功能差異

一、公共部門績效管理的內涵

（四）公共部門績效管理

4、公共部門績效管理的價值取向

效率、公正、自由、民主和秩序，它們都是人類的基本需求。效率的價值取向反映了社會對公共管理績效量的要求；公正、自由、民主和秩序的價值取向反映了社會對公共管理質的要求。

中國政府績效報告首度發布 否定“惟GDP論” 與會專家表示，中國正處于全方位的經濟轉型期，“惟GDP論”的“數字經濟”、“胖子經濟”可以“再見”了，以提高自主科技能力為核心、講質量講效益的“健康經濟”是當下目標。這意味著，對各級政府績效的評估，將不再只照顧經濟發展單一指標，而是以民生為重、社會協調發展的綜合指標為參照系。評估體系有五大問題 一是發展不平衡。許多地方政府考評依然采用傳統的方式，以公務員個人總結代替部門考核，以年度會議代替績效目標制定，以單項評比檢查代替綜合績效評估。二是缺乏統一的政策指導和法規保障。我國政府績效評估一直處于自發狀態，工作的啟動和開展主要取決于領導人對這項工作的認識程度，容易造成地方政府績效評估工作的持續性不強、經驗交流和推廣不夠。

三是評估體系不健全，有片面追求GDP傾向。

四是評估方式開放度不高。評估的主體主要是上級機關，社會公眾參與少。五是評估理論基礎薄弱，具有中國特色的政府績效評估理論體系尚未建成。

片面地將經濟指標等同于政府績效評估指標的全部，會導致以下明顯弊端：

1．GDP等經濟指標不能準確反映經濟增長的質量和結構，而判斷經濟和社會發展，不僅要看經濟總量的增長，還要看經濟結構的變化情況和協調程度。

2．經濟發展過程違背經濟發展的目的。發展經濟是為了提高福利水平和生活質量，而國內生產總值卻無法反映社會福利的增長；國內生產總值只反映經濟增長的結果，而不能反映因為經濟增長對環境資源的負面影響。相反，片面追求國內生產總值的增長導致了資源的巨大浪費、環境的嚴重破壞和地區發展差距、收入分配差距的進一步拉大等社會問題。

3．人均國內生產總值不能準確地反映社會分配和社會公正，地區差距、城鄉差距、收入分配差距等社會問題反而日益凸顯。

4．片面地將經濟指標等同于政府績效評估指標的全部，對政府行為的誤導作用十分明顯。

公共部門績效指標體系的內容

（一）績效指標的分類

1．根據績效評估的內容分類

（1）行政業績評估指標。所謂行政業績就是指公共部門履行職能與職責所產生的結果及其社會影響。具體表現為公共部門完成工作的數量指標、質量指標、行政效率指標以及成本費用指標。

（2）行政能力評估指標。

（3）工作態度評估指標。

（一）績效指標的分類 2．硬指標和軟指標

（1）硬指標。所謂硬指標指的是那些可以以統計數據為基礎，把統計數據作為主要評估信息，建立評估數學模型，以數學手段求得評估結果，并能夠以數量表示評估結果的評估指標。硬指標也就是可以量化的定量指標。

（2）軟指標。軟指標指的是通過運用人的知識、經驗進行判斷和主觀評估方能得出評估結果的評估指標。在實際的績效評估過程中，這種主觀評估往往表現為專家評估，由評估專家對系統的輸出作出主觀的分析，直接給被評估對象進行打分或作出模糊評判（如，很好、好、一般、不太好、不好）。

（二）績效標準

績效標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決的是要求被評估者做得怎樣、完成多少的問題，也就是在各個指標上所應達到的具體的績效要求。績效標準包括基本標準和卓越標準兩個方面。

（二）績效標準

公共部門績效評估指標的“4E”標準（1）經濟（Economic）（2）效率（Efficiency）（3）效能（Effectiveness）（4）公平（Equity）

二、公共部門績效指標體系設計的原則與步驟

（一）績效指標體系設計的原則

一般認為，設置績效評估的通用指標，必須遵循以下幾個原則：（1）綜合、全面性原則（2）可操作性原則

（3）獨立性和差距性原則（4）“硬”指標與“軟”指標相合的原則

指標設計的SMART原則

S代表的是SPECIFIC，是指績效指標要切中特定的工作目標 M代表MEASURABLE，是指績效指標或者是數量化的

A代表ATTAINABLE，是指績效指標在付出努力的情況下是可以實現的 R代表REALISTIC，是指績效指標應該與工作高度相關

T代表TIME—BROUND，是指在績效指標中要使用一定的時間單位

（二）公共部門績效指標體系設計的步驟 1．明確公共部門績效內涵與外延

（1）行政行為的合法性。

（2）公共產品供給數量。

（3）公共產品供給的外部正效應。

公共部門績效評估指標體系構建的基本因素主要依據三個方面： 一是公共部門目標。這是政府績效評價的基本依據。二是由公共部門職能決定的工作職責和工作任務。工作職責、工作任務是績效目標的具體化。三是公共部門職能分工。界限清晰的部門職能分工是績效評價體系的基本決定因素。2．確定合理的績效評估標準 3．構建政府績效評估指標

（二）公共部門績效指標體系設計的步驟

（三）公共部門績效指標體系設計的依據（1）職能依據

（2）公共部門的服務承諾（3）管理績效（4）公眾的滿意度

三、公共部門績效指標體系構成（1）量的規定性

效率比例。包括投入與產出的比例、單位時間內提供公共物品或公共服務的數量比例、單位物質投入內提供公共物品或公共服務的數量比例、無形損耗與一定的公共物品或公共服務之間的數量比例，以及這種比例的發展趨向。頻率大小。頻率大小作為績效評估量的標準是指公共部門活動節奏的快慢。它包括公共產品提供之間的時間間隔、公共服務提供之間的時間間隔、公眾提出要求與公共服務供給者做出反映之間的時間間隔，以及這種頻率變化的情況和趨向。環節多少。環節多少是指公共部門從開始進行某一項活動到這項活動全部結束之間的距離遠近、步驟多少和所經過部門的多少。（2）質的規定性

態度。它包括指導公共部門進行公共管理活動的管理理念，也就是行政理念；對公眾提出的要求和抱怨是否及時予以回答、解釋、處理與解決；處理與解決的程度等方面。使用的方法和手段。這些方法和手段包括管理自由裁量權的使用與限制；吸收公眾參與管理和決策的過程；與公眾進行信息溝通與交流的機制；對公眾需求的回應力、與社會進行物質與能量交換的過程等方面。管理結果。這是指公共部門通過實施公共管理活動所使用和消耗的各種投入、所取得的中期和最終成果、所產生的社會效果。

北京國際城市發展研究院：政府績效評估指標體系

第三節 公共部門績效管理系統過程及方法

績效管理是一個系統一、績效管理的系統過程

（一）準備評估資料

評估資料的準備是指全面收集、整理涉及被評估對象的各方面信息和資料。這些信息與資料包括政府部門的服務承諾、工作計劃與方案、工作報表、回復與解釋公眾提出問題或抱怨的信件和電話數量的統計與記錄、解決實際問題的數量、實際取得的服務結果與社會效果、會議記錄、物質投入與消耗、成果鑒定結果、管理方法的改進與調整等。

（二）確定績效目標、建立評估指標體系和績效標準

績效目標是指公共部門在行使職能過程中投入應當獲得的產出與社會效果； 績效標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決的是在績效計劃過程中根據績效目標在不同的績效等級上要求被評估者做得怎樣、完成多少的問題。也就是在各個指標上所應達到的具體的績效要求，正是績效標準將績效區分為不同的績效等級。

例如：在對環境管理部門的績效進行評估的時候，假如其績效等級可區分為A、B、C三等，具體評估項目可劃分為：a空氣的質量指標和污染指標；b水的質量指標與污染指標；c毒素的防治要求；d廢物的管理要求和利用要求。根據評估項目的劃分，確定A、B、C三個等級分別在a、b、c、d各個評估項目上的具體績效要求就是績效標準。

績效評估過程就是按照績效目標而確定的績效標準來對實際的管理和服務結果進行比照測量后區分為不同績效等級的過程。

（三）劃分與確定績效評估項目

劃分與確定績效評估項目應根據公共府部門的具體職能。具體來說： 一是要根據每一個公共部門的管理職能，這樣就會使不同的公共部門績效評估有不同的評估項目。

二是要根據社會發展的整體價值取向和公眾最大的社會需求，這樣就會使不同時間、不同地區和不同社會條件下的績效評估，即使是對同一類公共服務供給者的績效進行評估，也會有不同的評估項目。

（四）選定評估方式

評估主體的多樣性決定了評估方式也是多樣的。評估方式是指評估主體所采取的績效評估形式、手段和方法。它包括： 1．公共部門的自我評估方式

公共部門的自我評估方式是指公共部門對公共管理活動及其所提供的公共產品和公共服務的量與質進行自我測定的方式。公共部門自我評估方式的主要內容：（1）評估部門內部的自身管理。（2）評估部門對公共事務的管理。2．專門評估機構的評估方式

專門評估機構的評估方式是指由國家、政府根據法律與組織原則，按法定程序建立的專門績效評估機構，或依據各類社會組織、教學科研機構的章程，經申請批準而成立的社會性專門績效評估中介機構，根據效率、公平、管理能力、服務質量、公共責任和公眾的滿意程度等價值取向，對政府部門的管理活動以及公共服務供給過程中所表現出的輸出、輸入、中期成果和最終成果所做的等級評定與劃分。因此，專門評估機構的評估方式包括政府類專門評估機構和社會性專門績效評估中介機構的評估兩種形式。

（五）公布績效評估結果和改進公共管理

績效評估結果的公布就是評估者通過制作評估書或評估報告，客觀地再現整個評估過程、再現被評估者的績效等級，根據評估的任務與要求得出結論。

二、績效管理方法

1990年，哈佛大學會計學教授羅伯特·卡普蘭和波士頓公司的管理咨詢師戴維·諾頓兩人共同對12家公司進行了一項研究，以尋求新的績效評價方法。這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務指標對于現代企業組織而言是無效的。卡普蘭和諾頓經過多次研究討論，開發了計分卡這種囊括整個組織各方面活動（包括顧客、內部業務流程、員工活動和股東利益）的績效評價系統，即平衡計分卡。隨后，平衡計分卡進入了廣泛應用的階段。

對平衡計分卡的評價

（The Balanced ScoreCard，BSC）《哈佛商業評論》（1922）在慶祝創刊75華誕（1997）之際，隆重評選推出了“過去75年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。

調查表明：在世界500強中有80%的企業在應用BSC。

《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡計分卡系統。

全球許多公共部門也已開始導入平衡計分卡系統。

中共中央組織部平衡計分卡項目（2006）

它由四個部分組成：財務方面、客戶方面、內部營運方面及學習和成長方面。

（1）財務層面：由營業收入成長與組合、成本下降生產力提高、資產利用投資策略等指標構成。

（2）顧客層面：由市場占有率、顧客延續率、顧客爭取率、顧客滿意度及顧客獲利率等五大核心指標構成。

（3）企業內部流程層面：可以分解為創新、營運、售后服務等三大流程。企業通過界定一個完整的內部流程以發展新的解決方案，滿足顧客與股東的需求。

（4）學習與成長層面：包括企業通過增強員工潛力、信息處理能力、明確權責和目標來提升員工滿意度、員工留職率及員工生產力。

由于平衡記分卡所具有的強有力的理論基礎和便于操作的特點，自20世紀90年代初一經卡普蘭教授提出，便迅速被美國等發達國家的企業所采用。雖然平衡記分卡最初的焦點和運用是改善私營企業的管理，但是平衡記分卡在改善公共部門的績效上也能取得很好的效果。

平衡計分卡的主要特點

1、戰略管理工具

——新的管理體系：聯系戰略與運營

2、績效管理及績效考核工具 ——衡量戰略執行情況

3、管理溝通的工具 ——全員溝通

4、重視平衡的重要性 ——重視組合

5、重視因果關系的重要性

——本質特征，沒有因果就不是BSC

基于平衡計分卡的戰略管理流程：六個階段

平衡計分卡的特點：平衡（指標）

公共部門的平衡計分卡

公共部門平衡計分卡實施步驟 計劃階段

?為運用平衡計分卡尋找理由 ?確定資源的需求與可用性

?決定從何處著手構建第一個平衡計分卡。?贏得高層領導的支持和保證 ?組建平衡計分卡團隊

?為團隊成員和其他關鍵利益相關者提供培訓 ?為平衡計分卡的實施制定一個溝通計劃 準備階段

?制定或確定你的使命、價值觀、遠景與戰略 ?績效管理框架中明確平衡計分卡的角色 ?選擇平衡計分卡的維度 ?討論相關的背景材料 ?開展高層會談 ?創建戰略地圖 實施階段

?收集反饋信息 ?設計績效評價指標 ?制定未來實施計劃

例：海林市環保局的使命、核心價值觀、愿景、戰略 使命：

保護環境，確保生態系統的良性循環 核心價值觀：

廉潔

勤政

公正

務實 愿景：

到2020年，實現創建國家環境保護模范城市目標 戰略：

嚴守環境準入標準，加大污染整治力度，為海林可持續發展提供 良好的環境保障

例：東莞市科技館的使命、核心價值觀、愿景、戰略 使 命：

激發公眾對科學的興趣，提高公眾科學素質 核心價值觀：

崇尚科學、力行創新；精心服務、用心做事 愿 景：

到2015年，成為國內一流、國際知名的（專題）科技館 戰 略：

通過引進、培育和整合人力資源，持續創新科學傳播模式，打造科普 教育知名品牌

消費者銀行平衡計分卡

平衡計分卡（管理）

績效考核量表（考核）

外聯部戰略地圖

外聯部平衡計分卡

第二篇：浙大遠程2014夏《公共組織績效管理》在線作業

第一章

1.在公共部門績效管理中，一般會將績效劃分為哪兩個層面

A 作為結果的績效B 作為過程的績效C 組織績效D 個人績效正確答案：C D

第二章

1.政府績效與結果法(GPRA)是有美國哪位總統簽署的A 肯尼迪B 克林頓C 科爾D 布什正確答案：B

2.公民憲章運動是由英國哪位首相發動的A 撒切爾B 梅杰C 布萊爾D 丘吉爾正確答案：B

3.政府未來的治理模式包括

A 市場式政府 B 參與式政府 C 解制型政府 D 彈性化政府正確答案：A B C D

4.哪種理念政府治理模式認為對公共行政部門的過多限制導致公共行政部門辦事效率低下

A 市場式政府B 參與式政府C 解制型政府D 彈性化政府正確答案：A B C D

第三章

1.公共部門的三E目標不包括

A EconomicB EfficiencyC EffectivenessD Equity正確答案：D

2.績效目標制訂的具體流程包括

A 擬訂目標B 復審目標C 確認目標D 預算正確答案：A B C

3.工作分析結果包括兩個方面的內容，它們是

A 工作描述B 職位說明書C 招聘簡章D 人力資源戰略正確答案：A B

4.公共部門績效管理的角色包括

A 公共部門B 第三部門機構C 社會公眾D 公共部門人力資源管理部門正確答案：A B C D

第四章

1.績效指標包括哪些要素

A 考評要素B 考評標志C 考評標度D 考評維度正確答案：A B C

第五章

1.標桿管理有哪幾個關鍵步驟

A 取得共識B 確定標準C 嚴格實施正確答案：A B C

2.以下方法屬于公共部門績效診斷方法的有

A 面談法B 問卷調查法 C 行為觀察法正確答案：A B C

第六章

1.“在工作現場觀察員工的工作過程、行為、內容和工具等，并把這些情況記錄下來進行分析與歸納總結”，指的是下列哪一種績效信息收集方法

A 觀察法B 面談法C 問卷調查法D 經驗總結法正確答案：A

2.績效管理試實施中實驗對象的選擇應遵循什么原則

A 實驗規模適當B 實驗對象典型C 實驗過程可控正確答案：A B

第七章

1.科學管理之父是

A 法約爾B 泰勒C 瑪麗·福萊特D 弗蘭克·吉爾布雷斯正確答案：B

2.下列不屬于早期內容型激勵理論的是

A 赫茨伯格的“雙因素理論”B 亞當斯的公平理論

C 麥克利蘭的成就激勵理論D 馬斯洛的需求層次理論正確答案：B

第八章

1.以下公共部門績效評估的功能中，哪一項不屬于內部管理功能

A 凸顯績效管理的價值取向B 為公共部門提供控制機制

C 為公共部門提供監督機制D 為公共部門提供激勵機制正確答案：A

2.公共部門與私人部門績效評估標準的差異表現在A 經濟性B 效率性C 效益性D 公平性正確答案：D

3.公共部門平衡計分卡中哪一個維度居于弱勢

A 顧客維度B 內部業務流程維度C 財務維度D 員工學習與成長維度正確答案：C

第九章

1.杭州市城市管理行政執法部門在績效考核中應用了哪一種員工與員工橫向比較的方法

A 兩兩對比法B 排序比較法C 強迫分配法D 關鍵事件法正確答案：C

2.為提高我國政府績效評估水平，下列哪些建議比較合理

A 由于政府是唯一了解本身工作復雜性的主體，因此僅有政府這一主體能夠有效評價政府績效，所以提高我國政府績效評估水平的著力點應是政府本身

B 應建立合理的評估模型，科學地確實指標體系和指標的權重。在評估方法上，應堅持定量分析與定性分析相結合C 應通過獎懲機制來督促部門領導重視本部門績效，使部門領導和政府工作人員共同參與績效改進

D 應大力推進政府績效評估的制度化和規范化。借助法律的力量推動政府績效管理及評估，用制度來保證績效管理的建立和推行

正確答案：B C D

第三篇：公共組織績效評估考試打印_復習資料

一、單選題

1公民憲章運動是由英國哪位首相發動的？（B）A、撒切爾B、梅杰 C、布萊爾D、丘吉爾2 下列不屬于公共部門績效管理目標的是（D）A、經濟B、效率C、公平D、回應3 公共部門與私人部門績效評估標準的差異表現在（D）

A、經濟性B、效率性 C、效益性D、公平性4 杭州市城市管理行政執法部門在績效考核中應用了哪一種員工與員工橫向比較的方法（C）A、兩兩對比法B、排序比較法C、強迫分配法D、關鍵事件法下列不屬于信息收集實際操作中面臨的困境的是（D）

A、成本問題B、技術問題C、權力問題D、實施問題下列不屬于早期內容型激勵理論的是（B）A、赫茨伯格的“雙因素理論”B、亞當斯的公平理論

C、麥克利蘭的成就激勵理論D、馬斯洛的需求層次理論政府未來的治理模式不包括（C）A、市場式政府B、參與式政府C、強制型政府D、彈性化政府8 以下公共部門績效評估的功能中，哪一項不屬于內部管理功能（A）

A、凸顯績效管理的價值取向B、為公共部門提供控制機制C、為公共部門提供監督機制D、為公共部門提供激勵機制公共部門平衡計分卡中哪一個維度居于弱勢（C）

A、顧客維度B、內部業務流程維度C、財務維度D、員工學習與成長維度10 政府績效與結果法(GPRA)是有美國哪位總統簽署的？（B）

A、肯尼迪B、克林頓C、科爾D、布什下列不屬于早期內容型激勵理論的是（B）A、赫茨伯格的“雙因素理論”B、亞當斯的公平理論

C、麥克利蘭的成就激勵理論D、馬斯洛的需求層次理論(A)是當代西方行政改革的先驅。A、英國B、美國C、日本D、法國科學管理之父是（B）A、法約爾B、泰勒

C、瑪麗?福萊特D、弗蘭克?吉爾布雷斯14 績效管理的核心活動是（D）A、績效計劃B、績效反饋C、績效衡量D、績效評估15 馬斯洛提出了（C）

A、X-Y理論B、雙因素理論C、人類動機理論 D、三種動機理論馬斯洛按照需要產生的先后，將人的需要排序為（C）

A、生理需要、安全需要、尊重需要、社交需要、自我實現需要

B、生理需要、社交需要、尊重需要、安全需要、自我實現需要

C、生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要

D、安全需要、生理需要、尊重需要、社交需要、自我實現需要杭州市城市管理行政執法部門在績效考核中應用了哪一種員工與員工橫向比較的方法（C）A、兩兩對比法B、排序比較法C、強迫分配法D、關鍵事件法(B)關注企業在財務報表上可以計算的利潤，表現為成本收益計算，是衡量企業經濟效益的手段之一。

A、效率B、效益C、績效D、業績23 在行政改革過程中，（D）國會于1961年批準成立“第一次臨時行政調查會”。A、英國B、美國 C、澳大利亞D、日本簽署了《政府績效與結果法》的美國總統是（A）

A、肯尼迪B、克林頓C、小布什D、奧巴馬25 在英國的行政改革過程中，（A）提出了“經濟行政”的指導思想和“成本效益”的指導原則。A、撒切爾夫人B、梅杰

C、布萊爾D、伊麗莎白女王（A）是指在工作現場觀察員工的工作過程、行為、內容和工具等，并把這些情況記錄下來進行分析與歸納總結。

A、觀察法B、面談法C、問卷調查法D、經驗總結法27 公共績效管理的核心是：（A）

A、績效評估B、績效指標

C、績效指標體系D、績效控制（C）涉及組織發展、文化建設及人員激勵等內容。

A、營業目標B、財務及控制目標C、人事目標D、其他目標赫茨伯格把公司的工作條件、同事關系、監督、工資等稱之為（B）

A、政策因素B、保健因素C、管理因素D、激勵因素（A）在1960年首次提出系統的人力資本理論。

A、舒爾茨B、孔茨C、麥格雷戈D、德魯克

31公共部門績效管理實施階段的順序是（A）A、績效管理的試實施、建立績效框架與顧客導向、完善溝通協調機制

B、建立績效框架與顧客導向、完善溝通協調機制、績效管理的試實施

C、績效管理的試實施、建立績效框架與顧客導向、完善溝通協調機制

D、完善溝通協調機制、績效管理的試實施、建立績效框架與顧客導向

32根據馬斯洛的需要層次理論，占主導地位的需要最可能是自我實現需要的是(A)

A、企業總經理B、剛參加工作的大學生 C、刑滿釋放人員D、流水線上的操作工33在人的行為之后存在的某種結果，會使以后這種行為發生的可能性增大，這是（D）A、期望理論的基本觀點B、保健理論的基本觀點C、歸因理論的基本觀點D、強化理論的基本觀點

34在公共部門績效管理的“4E”標準中，（A）標準是組織投入到管理項目中的資源標準。A、經濟 B、效率 C、效果 D、公平35赫茨伯格的雙因素理論屬于(C)A、過程型激勵理論B、強化型激勵理論C、內容型激勵理論

D、行為改造型激勵理論

赫茨伯格把工作成就、上級賞識、責任、個人進步等因素稱之為（B）

A、保健因素B、激勵因素C、管理因素D、政策因素

37（A）在行政改革過程中建立了部長管理信息系統。

A、英國B、美國 C、澳大利亞 D、新西蘭38馬斯洛認為，人們最先產生的需要是(B)A、社會需要B、生理需要C、安全需要D、尊重需要39期望理論是研究（D）A、需要與目標之間規律的理論B、需要與動機之間規律的理論C、行為與目標之間規律的理論D、動機與行為之間規律的理論40（C）一般以作為工作職責一部分的形式出現。A、解決問題的目標B、創新目標

C、常規目標D、個人開發目標41 20世紀60年代，美國行為科學家亞當斯提出的理論是(C)

A、期望理論B、強化理論

C、公平理論D、行為矯正模型

42在英國的行政改革過程中，發布了《伊布斯報告》的改革措施是（C）A、雷納評審

B、部長管理信息系統C、“下一步”行動方案D、公民憲章運動

43“非正式組織”這個概念最早由(B)提出A、泰勒B、梅奧C、麥克雷戈D、明茨伯格44公共部門的三E目標不包括（D）A、EconomicB、EfficiencyC、EffectivenessD、Equity

45公共部門績效衡量又可以成為（C）A、績效評估B、績效管理C、績效預算D、績效監控

二、多選題

1如果將績效劃分為三個層次，那么這三個層次的績效是（A B C）

A、個人績效B、團體績效C、組織績效D、社會績效2 對于績效內涵的理解，學術界曾存在著兩種基本觀點，一是作為（C）的績效和作為（D）的績效

A、內容B、形式C、結果D、行為工作分析結果包括兩個方面的內容，它們是（AB）

A、工作描述B、職位說明書C、招聘簡章D、人力資源戰略績效目標制訂的具體流程包括（A B C）A、擬訂目標B、復審目標C、確認目標D、預算公共部門績效管理的角色包括（ABCD）A、公共部門 B、第三部門機構

C、社會公眾 D、公共部門人力資源管理部門E、獎勵與滿足個人需要的關系

24信息按照公共部門其收集的來源可劃分為（AC）。A、內部信息B、組織結構信息C、外部信息D、環境信息

25公共部門績效指標主要指向哪幾個方向（BD）7 公共部門實施全面質量管理的步驟及其在實施過程中應該注意的問題 第一步建立質量改進小組

第二步 確定誰是顧客，顧客需要什么？

第三步 和供應商協作、和顧客協作，分析顧客需要

第四步 分析自己的工作：描述、增加、減少在實施過程中應該注意的問題有：（1）.要保17 試對公共部門績效管理信息收集的內容進行簡單分類。首先，按照公共部門信息的層次劃分可以分為公務員個人的信息、團隊信息和部門信息；第二，按照公共部門信息收集的內容劃分可以分為組織結構信息、人力資源信息、績效信息、管理運作程度信息和環境信息；第三，按照公共部門信息收集的來源劃分可以分為內部信息和外部信6 績效管理試實施中實驗對象的選擇應遵循什么原則？（AB）A、實驗規模適當B、實驗對象典型C、實驗過程可控以下方法屬于公共部門績效診斷方法的有？（ABC）

A、面談法B、問卷調查法C、行為觀察法D、模擬考評法8 在公共部門績效管理中，一般會將績效劃分為哪兩個層面（CD）

A、作為結果的績效B、作為過程的績效 C、組織績效D、個人績效9 績效指標包括哪些要素？（ABC）A、考評要素B、考評標志C、考評標度D、考評維度標桿管理有哪幾個關鍵步驟？（ABC）A、取得共識B、確定標準C、嚴格實施D、有效監督根據溝通的方向，公共部門的溝通可分為（ABC）

A、自上而下的溝通 B、自下而上的溝通C、雙向溝通D、斜向溝通

21從內容上講，對組織進行績效診斷時，應包括哪幾個方面（ABCD）

A、組織目標B、組織文化

C、組織結構D、人事制度與溝通制度 22美國學者詹姆斯.威爾遜根據行政組織投入—產出的能否測量性將行政機構劃分為（ABCD）A、生產型組織B、程序型組織C、工藝型組織D、應付型組織

23期望價值理論認為，要調動職工積極性，必須處理好的關系是(BCE)A、職工與社會的關系B、績效與獎勵的關系

C、個人努力與績效的關系D、個人目標與整體目標的關系

A、投入指標

B、向社會提供服務的指標C、遵守紀律性指標

D、政府內部管理的指標哪種理念政府治理模式認為對公共行政部門的過多限制導致公共行政部門辦事效率低下（ABCD）

A、市場式政府B、參與式政府C、解制型政府D、彈性化政府

三、簡答題良好而有效的績效指標應該具備怎樣的特征？

良好而有效的績效指標應具備以下特征：第一，可衡量性；第二，全面性；第三，獨立性；第四，民主性；第五，一致性；第六，變動性。公共部門實施標桿管理需要進行哪些組織準備工作？

首先是標桿管理方面的準備；二是文化方面的準備；三是實施方面的準備；四是動作方面的準備；五是技術方面的準備。3 什么是績效管理？ 績效管理是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續性過程。影響公共政策效能的政治溝通的因素有哪些 就公共政策效能提高的相關性因素以及對適應性決策和政治溝通模型的分析來看，可以將影響公共政策效能的政治溝通因素歸納為三類：（1）．政治主體因素 這里指的政治主體包括所有的政治參與者，如政府及官員、政黨、民眾參與者、專家、傳播媒體、第三部門等。（2）．傳播渠道因素 傳播渠道也即政治溝通的渠道，直接影響到政治溝通的可能性和效能，也直接影響到公共政策的效能。（3）．政治環境因素 政治溝通的政治環境因素可以概括為物質環境、心理環境、文化環境、輿論環境、國際環境等。

證工作人員參與分析。（2）.要保證與客戶協作。公共部門績效管理信息收集在實際操作中存在的困難

（1）成本問題政府部門績效評估要求有大量客觀、量化的績效指標和數據，但實際上收集足夠的數據是十分苦難的。首先就變現在統計數據需要一定的成本，爾這個成本往往是十分巨大的。（2）技術問題技術問題與成本問題結合在一起。（3）權力問題公共部門是個官僚機構，由于部門利益、既得利益獲得者、官僚者、高層領導的意志等因素的影響，績效管理信息收集的準確性就可能大打折扣。什么是公共政策效能及其包括的內容有哪些

所謂公共政策效能，即公共政策的有效性，就是指公共政策以政治溝通為主要手段，通過政策制定、政策執行、政策評估等政策階段所能達到預期目標的程度。公共政策效能的內容包括三個方面：（1）．公共政策的經濟效能。（2）．公共政策的社會效能。（3）．公共政策的政治效能。11 何為平衡計分卡(Balanced Scorecard,簡稱BSC)

平衡計分卡(BSC)是以信息為基礎,系統考慮企業業績驅動因素,多維度平衡評價的一種新型的企業業績評價系統。同時,它又是一種將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合,動態實施企業戰略的戰略管理系統。它由四個部分組成:財務方面、客戶方面、內部營運方面及學習和成長方面。試簡述我國公共部門績效指標體系的建立主要存在的問題。第一，公共部門績效指標的客觀、全面和量化程度很難把握；第二，在績效指標體系制定過程中很容易受到領導因素的影響；第三，把績效指標體系設計僅僅看成是公共部門人力資源管理部門的職責。第四，績效指標體系不統一。

息。

21試述我國公共部門績效指標體系存在的問題以及如何改進？

我國的行政管理中大多數實行行政首長負責制，首長權力集中，重大事情往往個人說了算。在實際中，領導的評價作為公務員考核和組織績效評估的一個組成部分往往起著重要的作用。一方面，上級的評價很少受到挑戰，另一方面，社會公眾容易受到上級的影響，這使得考核結果帶有濃厚的主觀色彩。同時，一些績效指標缺乏量化，也為領導的主觀評價創造了條件。因此，我國公共部門績效考核方面的問題既有體制的原因也有管理方式的原因。從目前看，我國公共部門績效指標體系的建立主要存在以下問題。（1）.公共部門績效指標的客觀、量化程度還不夠。這里主要有兩方面原因，一是公共部門的服務對象和工作內容與企業不同，二是公共部門人員對量化的績效指標可能存在抵觸心理。（2）.績效指標體系制定過程中很容易受到領導因素的影響。公共部門人力資源管理部門長期以來缺乏工作分析，沒有形成所謂的“職務說明書”等正規制度。同時，公共部門官僚文化的存在使基層人員很難準確地表達自己的工作意愿和期望，而公共部門的組織目標也是缺乏相互溝通的，往往由領導安排了算（3）.把績效指標體系設計僅僅看成是公共部門人力資源管理部門的職責。如果由人力資源管理部門來組織設計績效指標體系，就容易陷入人力資源管理的誤區，將績效管理等同于人力資源管理。（4）.績效指標體系不統一。一方面，不同部門之間的績效指標體系還沒有形成一致性。而另一方面，即使在同一部門內部也沒有形成統一的績效指標體系。針對以上這些問題，要建立、健全我國公共部門績效指標體系就需要從多方面加以改進：（1）承認公共部門人力資源管理部門在績效管理過程中的作用。通過人力資源管理部門大力開展崗位分析工作。（2）適當依靠一些中介組織或者專家，對公共部門績效

指標設計提出較為中立的意見。（3）公開制定績效指標體系。如果條件允許，可以通過問卷調查、座談、個別訪談的形式進行績效指標設計之前的初步調查。（4）向社會公開征集績效指標體系設計的意見。績效管理是以顧客導向為基礎的管理，尤其在績效考核過程中，社會公眾的意見將成為評議的重要內容。綜上所述，我國公共部門績效指標體系還有待繼續完善，是一個長期完善發展的過程。試分析為何績效的涵義在公共部門中顯得更為復雜？

在公共部門中，績效的涵義更為復雜的原因在于：第一，政府的職責主要是社會管理與公共服務；第二，長期以來把公務員置于為社會服務的官僚地位，忽視了公務員個人績效衡量。試分析標桿管理、質量管理與績效管理之間的關系。

（1）標桿管理是通過相互比較來改善本部門、本組織績效的管理方式，其目的在于提高組織績效，追求卓越。標桿管理不是業績評估，但為業績評估提供了一種手段，即相互比較。（2）全面質量管理是將企業產品生產的全面質量管理的基本觀念、工作原則、運籌模式應用于政府機構之中，以顧客滿意為導向，全面提高政府機構的服務質量和工作效率。即通過質量保證體系來監測公共部門的服務質量和績效改進，以顧客滿意為其重要衡量標準。（3）績效管理是一種注重結果的管理，對個人績效和組織績效進行綜合管理，通過績效測評、監測、控制和反饋，使整個組織處于高激勵、高服務質量的狀態。標桿管理、質量管理與績效管理之間存在密切關系。質量管理以質量測評和顧客滿意作為績效管理和績效改進的衡量標準，績效管理本身以提高服務質量和顧客滿意感為衡量準則，全面質量管理則提供了這套衡量標準，通過質量管理來改進服務質量和組織績效。標桿管理則通過組織內部之間和組織與組織之間的相互比較，以標桿比較的方式持續提高部門績效，為管理提供了技術手段。標桿比較指向最佳實踐，這種最佳時間既是績效管理所追求的目標，也是組織長期發展所需要實現的目標。因此，標桿管理、質量管理與績效管理之間機關存在極大的差異，但三者卻能結合起來，三折的目標一致。23 公共部門績效評估的特點有哪些？

其一，公共部門績效評估指向公共服務和社會責任，體現出現代公共部門的服務導向和公共責任意識。其二，公共部門績效評估蘊涵了多重衡量標準，是個綜合性范疇，包括多重績效指標體系的建立等。其三，公共部門績效評估

并不是一個單一的行為過程，而是一個由許多環節所組成的綜合過程。其四，公共部門績效評估作為績效管理的重要環節與公共部門績效管理還是有著不同之處。

24試述公共部門績效管理與企業組織績效管理的差異。公共部門績效管理信息收集的作用

（1）公共部門實施績效管理之前，收集相關方面的信息能夠了解該部門實施績效管理的必要性和可行性。（2）公共部門實施績效管理過程中，全面收集各方面的信息可以掌握績效管理反饋的情況，及時調整工作和服務狀況，使個人和組織圍繞整體目標展開工作。（3）在一個周期內，公共部門績效管理有一個最終的階段，在這個最終階段，通過信息收集可以幫助管理者和政府雇員全面了解自己的績效情況、獎懲情況。26 簡述公共部門激勵機制的構成.（1）人——事匹配系統（2）目標系統（3）獎懲系統（4）公平系統（5）授權系統信息收集在實際操作過程中面臨哪些困境？ 第一，成本問題；第二，技術問題；第三，權力問題。28 什么是公共政策效能及其包括的內容有哪些 所謂公共政策效能，即公共政策的有效性，就是指公共政策以政治溝通為主要手段，通過政策制定、政策執行、政策評估等政策階段所能達到預期目標的程度。公共政策效能的內容包括三個方面：（1）．公共政策的經濟效能。（2）．公共政策的社會效能。（3）．公共政策的政治效能。

29試述公共部門績效管理監督控制工程以及影響其監督控制的因素

監督，是組織機構觀察其運作情況，使組織機構運作保持相對上下溝通順暢、能夠完成預期的目標，并防止出現腐敗、人浮于事等現象。控制，可以定義為“監視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程”。一般情況下，監督控制過程可概括為：（1）建立標準（2）

衡量（3）比較（4）采取行動通過對公共部門監督控制過程的分析，可以發現整個監督控制機制都以組織的最佳實踐、預期目標實現為導向。而影響公共部門績效管理監督的因素有：（1）確定科學合理的標準（2）管理人員的素質（3）組織機構的制度支持 30 簡述影響公共部門激勵機制的因素.第一，對公共部門的領導和管理人員過分嚴格約束，會限制他們發展其組織的積極性和能力。第二，公共部門中相對紊亂而且不連續的決策過程，使經理和雇員的使命感和他們對自身影響力的認識會受到沖擊。第三，許多公共組織是相對復雜的，并且具有約束性的結構，包括對激勵手段的限制。第四，個人和組織目標不明確；雇員對自己在組織當中的重要性缺乏認識；對未來的期望不穩定；社會團體和工作團體當中缺乏凝聚力——所有這些都是前面提到過的問題的后果。

簡述影響績效管理的因素有哪些。

答案概要：影響績效管理的因素包括主要包括環境因素、組織因素和制度因素。其中環境因素主要包括自然環境、市場環境、政治環境和社會環境；組織因素主要包括組織變革和管理觀念；制度因素主要包括工作職務分析制度、績效評估制度、績效評估指標體系和績效評估結果體系。32 試論述我國非營利組織的激勵機制.第一，內部激勵機制是非營利組織的重要激勵機制。第二，一些成功的非營利組織建立了健全的激勵制度，以防范資金濫用、服務態度差等問題，并具有一定的自主權。34 對公共部門當前績效的正確認識需要注意哪些因素？ 首先，部門管理者對績效管理的態度和自我評估的素質影響到公共部門績效管理開發，并影響到該公共部門對當前績效情況能否形成正確的認識。其次，公共部門的高層領導對績效管理開發起決定性作用；第三，組織內的民主氛圍和民主程度會影響到對公共部門當前績效情況的了解；同時，公共部門要形成對當前績效狀況的正確認識，也需要使用恰當的操作方法和技術手段。

公共部門績效指標體系設計應遵循的原則有哪些？ 一般認為，設置公共部門績效評估的通用標準，必須遵循以下原則：（1）.目的性原則（2）.客觀性原則（3）.公平性原則（4）.“硬”指標與“軟”指標相結合的原則 40 什么是政府全面質量管理（TQM）及其思想內涵 所謂政府全面質量管理，就是將企業產品生產點全面質量管理的基本觀念、工作原則、運籌模式應用于這個機構之中，以顧客滿意為導向，全面提高政府機構的服務質量和工作效率。在公共部門中，全面質量管理的思想可以歸納為以下幾點：（1）質量第一（2）顧客服務（3）事前預防（4）普遍受益

“SMART”原則的具體涵義是什么?

“SMART”原則來源于企業績效指標設計，其具體內涵是： S代表的是Specific,是指績效指標要切中特定的工作目標，適度細化，并且隨著情景變化而發生變化。M代表的是Measurable,是指績效指標或者數量化的或者是行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。A代表Attainable,是指績效指標在付出努力的情況下是可以實現的，避免設立過高或過低飛目標。R代表Realistic,是指績效指標應該與工作高度相關，是實實在在是，是可以證明好觀察得到的，而非假設的。T代表Time-Bround,是指在績效指標中要使用一定的時間單位，即要設定完成這些指標的期限，這是關注效率的一種表現。44 簡述公共部門績效評估存在的技術困境。

公共部門績效評估存在的技術困境主要表現在兩個方面：（1）政府提供的許多公共產品具有不可測量性和不可計算性一方面，由于政府公共管理屬性的多元化和政府管理目標的復雜化，而且它隨著社會經濟、政治文化的變化而不斷地變化，導致了政府目標比較的抽象性、籠統和難以量化的。另一方面，政府產出具有壟斷性、非盈利性和不可分割性的特點，這種非商品性決定了其進入市場交易體系后很難形成反映生產機會成本的貨幣價格。

（2）政府部門績效數據收集困難政府部門績效評估要求有大量客觀、量化的績效指標和數據，但實際上收集足夠的數據是十分困難的。首先，統計數據需要一定的成本，而且這個成本往往是十分巨大的。其次，項目實施效果的顯現有一定的滯后性，有些項目需要經過十年甚至更長時間才能見效，因此無法在計劃或五年規劃中體現。第三，對于跨部門工作任務的績效結果數據收集困難，因為很難劃分清楚結果的產生是基于哪一部門的行為，再加上政府內部各部門在職能劃分上的交叉或重疊及由此引起的責任歸屬不清，使得使政府工作的成效難以通過一套指標來加以衡量和判斷。45非正式組織的作用

巴納德把非正式組織的作用歸納為三點：（1）促進信息傳遞的功能，可以溝通不便由正式組織的正式渠道溝通的信息和意見。它能縮短人們的心理距離，有助于主管人員了解真實情況，從而做出合乎實際的抉擇；（2）能夠影響和激發成員為整體服務的愿望，增強組織的凝聚力；（3）正式組織可以借助于非正式組織的互動關系，避免正式組織控制過多過濫，有利于保持個人的尊嚴。但如果引導得不好，非正式組織會對正式組織產生消極影響，妨礙正式組織功能的發揮，導致組織的僵化和衰退。

試分析標桿管理、質量管理與績效管理之間的關系。（1）標桿管理是通過相互比較來改善本部門、本組織績效的管理方式，其目的在于提高組織績效，追求卓越。標桿管理不是業績評估，但為業績評估提供了一種手段，即

相互比較。（2）全面質量管理是將企業產品生產的全面質量管理的基本觀念、工作原則、運籌模式應用于政府機構之中，以顧客滿意為導向，全面提高政府機構的服務質量和工作效率。即通過質量保證體系來監測公共部門的服務質量和績效改進，以顧客滿意為其重要衡量標準。（3）績效管理是一種注重結果的管理，對個人績效和組織績效進行綜合管理，通過績效測評、監測、控制和反饋，使整個組織處于高激勵、高服務質量的狀態。標桿管理、質量管理與績效管理之間存在密切關系。質量管理以質量測評和顧客滿意作為績效管理和績效改進的衡量標準，績效管理本身以提高服務質量和顧客滿意感為衡量準則，全面質量管理則提供了這套衡量標準，通過質量管理來改進服務質量和組織績效。標桿管理則通過組織內部之間和組織與組織之間的相互比較，以標桿比較的方式持續提高部門績效，為管理提供了技術手段。標桿比較指向最佳實踐，這種最佳時間既是績效管理所追求的目標，也是組織長期發展所需要實現的目標。因此，標桿管理、質量管理與績效管理之間機關存在極大的差異，但三者卻能結合起來，三折的目標一致。

公共部門績效評估存在的困境及解除困境的路徑探析

（一）績效評估存在的困境分析 1.政府績效評估的技術困境 2.評估對象的“策略性”行為 3.受到官僚主義的抵抗

（二）解除公共部門績效評估困境的路徑探析（1）管理者要成為組織績效的中心（2）高層的支持與承諾（3）制定績效目標和績效規劃（4）績效衡量對組織要有意義（5）利用績效規劃和衡量體系使管理者負責任（6）意識到績效的重要，并促使組織成員參與績效改進（7）要連續不斷地發現問題和績效改進的機會

49何為平衡計分卡(Balanced Scorecard,簡稱BSC)平衡計分卡(BSC)是以信息為基礎,系統考慮企業業績驅動因素,多維度平衡評價的一種新型的企業業績評價系統。同時,它又是一種將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合,動態實施企業戰略的戰略管理系統。它由四個部分組成:財務方面、客戶方面、內部營運方面及學習和成長方面。

公共部門平衡計分卡的特點有哪些？

（1）公共部門的平衡計分卡以維護社會穩定、實現社會公正、提供公共服務為最高宗旨，其改善績效的最終目的仍在于公共部門的最高使命。（2）公共部門平衡計分卡實施的核心仍然是戰略，圍繞績效管理和公共部門管理的戰略實施平衡計分卡。（3）提升了顧客維度，充分體現了公共部門服務行政的特點，為公共部門績效管理效率、服務理念的推廣奠定了基礎。（4）財務維度居于弱勢，平衡計分卡顯得不完整。（5）作為使命導向型組織，公共部門績效評估的有效進行有賴于公務員的技能、奉獻精神、合作

態度和服務觀念。

公共部門績效評估的功能

第一，從績效評估在績效管理中的地位和作用角度來看績效評估的功能，體現為績效評估對績效管理具有基礎性作用。（1）績效評估是績效管理的中心環節，起承上啟下的作用（2）績效評估凸顯績效管理的價值取向第二，從績效評估對公共部門自身管理及組織目標實現的角度看，績效評估具有以下幾種功能。（1）績效評估為公共部門管理提供了控制機制（2）績效評估為公共部門管理提供了監督機制（3）績效評估為公共部門管理提供了激勵機制 53 簡述績效管理與人力資源管理的差異。

答案概要：（1）管理對象不同。績效管理以績效（物）為管理對象，圍繞與績效有關的工作事項進行管理，對人的管理是因為人的因素影響到績效；而人力資源管理以人力（人）為管理對象，強調人才的有效使用和開發創新。（2）管理環境不同。績效管理在更廣泛意義上強調以外部市場需求和顧客滿意作為衡量績效的標準，是一種市場化管理，根據外部市場環境的變化來管理外部環境，同時結合市場環境變化制定組織目標和個人目標計劃；人力資源管理是組織內部的管理，根據組織目標制定人力資源引進、考核、開發等工作計劃，在外部市場環境變化與組織目標、個人目標之間關系調整方面負有直接責任，它不僅關系到組織的績效和服務，也關系到組織的生存。（3）戰略地位不同。績效管理從戰略高度對人、事、物的全流程進行有效管理，是組織戰略管理的一方面。績效管理作為組織戰略管理的重要組成部分，對組織從全局考慮組織發展具有極為重要的意義。人力資源管理是根據組織目標對人力資源的有效使用進行綜合管理，從范圍上講，并沒有績效管理那么廣泛。名詞解釋：顧客質量保證

“顧客質量保證”：即創設顧客服務的保障和標準以及組織在無法滿足這些標準時的申訴體制和救濟手段，并創設顧客委員會、理事會和服務協議來對滿足這些標準負責。8 名詞解釋：新公共管理運動

新公共管理運動是20世紀70－80年代西方各國政府面對財政困境和社會對政府提供服務需求的擴大所實行的政府改革運動。包括撒切爾夫人實行的英國行政改革、美國“創造一個少花錢多辦事的政府”的行政改革、新西蘭的行政改革、澳大利亞“競爭、績效、透明”的行政改革和韓國的親切服務運動等。這場涉及西方大多數主要發達國家的行政改革無一例外地都引入了市場競爭機制、強調顧客導向以及提倡服務質量的提高。14名詞解釋：條塊分割

條塊分割指我國在政治經濟等許多領域內長期實行的按

照行政區域分成塊塊管理與按照中央到地方的不同部門內部上下層次系統分成條條管理相結合的管理體制。19 名詞解釋：個人績效

個人績效有兩層涵義：一是指個人在工作過程中所產生結果和產出，即完成了多少任務，與工作目標相掛鉤；二是指“為一套與組織或組織單位的目標相關聯的行為，而組織或組織單位則構成了個人的工作環境”。38 名詞解釋：職能分離

所謂職能分離（uncoupling），就是將決策與規則角色和服務提供與服從決策進行分離，即掌舵者與劃槳者分離。39 名詞解釋：“政府再造”運動

所謂“政府再造”運動就是把私營部門的一些管理方法與經驗應用到政府與其他公共部門，以謀求提高效率與服務質量以及改善公眾對政府與其他公共部門的信任度。42 名詞解釋：標桿管理

所謂標桿管理，就是通過相互比較來改善本部門、本組織績效的管理方式，被普遍認為是一種評估、比較的過程，以改進工作程序并取得更高的績效，即是一個認識和引進最佳實踐，以提高績效的過程，其目的在于提高組織績效，追求卓越。

名詞解釋：績效框架

績效框架，亦即績效合同或者說是績效協議。績效框架是一種職能分離的元工具，將具有明顯不同使命的劃槳職能分屬不同的組織，并用書面協議規定這些組織的目標、預期結果、績效后果及管理靈活性。因此，績效框架也被稱為“靈活績效框架”。16 什么是公共部門績效評估

對廣義的政府組織、非營利組織以及公共企業等特定的社會組織在履行公共責任過程中，在講求內部管理與外部效應、數量與質量、時間與效益、經濟因素與倫理政治因素的基礎上，獲得的公共產出進行評審。15 公共部門績效管理的概念

公共部門績效管理就是在全球化發展和政府財政壓力增加的情況下，公共部門主動吸納企業績效管理的經驗和做法，引入了市場競爭機制、強調顧客導向、提高公共服務質量等新思路和新方法。18 績效衡量的概念

績效衡量是指為了進行績效評估，管理者必須設計一套足以衡量組織目標實現的指標系統，作為衡量組織績效的標尺以供比較，即我們經常所講的“績效指標體系”。36 績效評估的概念

績效評估是一個組織試圖達到某種目標，如何達成以及是否達成目標的系統化過程。37 非政府組織（NGO）的概念

NGO是一種非營利性實體，其成員為一個或多個國家的公民或公民協會，他們的行為由成員的集體意志所決定，以滿足一個或多個與該NGO合作的團體成員之需。

四、論述題磐安縣尖山鎮機關效能建設的實踐對鄉鎮效能建設有何啟示？

磐安縣尖山鎮機關效能建設的實踐對鄉鎮效能建設有以下啟示：

第一，應理順條塊分割的鄉鎮管理體制，轉變政府職能 第二，應抓重點領域，以點帶面提高鄉鎮機關的整體效能 第三，應加強干部隊伍建設，提高鄉鎮干部整體素質 第四，應加強制度建設，著力于形成長效管理機制 第五，應深化政務公開，推行“陽光政府” 第六，應完善效能監督方式，增強監督合力 第七，應突出群眾主體地位，深化政府績效評估 2 在公共部門績效考核中，360度績效評估方法存在哪些局限性？

360度績效評估方法在公共部門績效評估中有以下兩點局限性：

第一，長期形成的公務員文化使得即使在匿名評估中，公務員也不會表露自己的真實想法。公共部門的權力體制、官僚集團和部門利益等特殊因素，也會制約360度績效評估發揮正常作用。

第二，360度績效評估要求組織中的人員具有知識型的特征，及具有較強的責任心和使命感，能夠積極地參與到公司的管理中去，從而實現自己的職業生涯發展計劃和獲得較高的成就感。公務員顯然并不具有這樣的特征。3 當前我國非營利組織的發展存在哪些方面的問題？ 我國非營利組織發展中的問題組要表現在以下方面： 第一，“非營利而營利”的尷尬。由于非營利組織可以收取一定數額的服務費，且標準自定，導致一些非營利組織實際上在進行營利活動。

第二，“制度工具”困擾。許多非營利組織承擔著原本由政府部門履行的公共服務職能，一味依附政府、以滿足政府和黨的需要為目的，失去了使用公共資金承擔公共職能、服務社會的優勢。

第三，資金問題。目前我國非營利組織資金有限，難以有效開展工作。

第四，公益事業公益性的缺失。我國公益性組織中很多并非是為真正的弱勢群體服務的，而是為中間群體和優勢群體服務的。

第五，制度規范不健全。我國非營利組織還沒有建立有效地制度規范。

第四篇：營銷組織的績效管理

營銷組織的績效管理(2008-11-27 14:05發表)

標簽：

在知識經濟時代，企業必須從“績效考核”轉向“績效管理”，通過管理者的努力，釋放員工的能量，為企業發展和整體業績作貢獻，必須在上司管理者與下屬員工之間，建立一種長期的對等合作關系，圍繞著提高整體績效展開循環管理。

“績效管理循環”包括四個環節：明確工作任務、糾正工作偏差、評價個人價值、兌現個人利益。整個績效管理過程需要記錄在案，尤其是上司“傳、幫、帶”的內容必須記錄，作為人力資源管理的決策依據。

明確工作任務

每個管理者上司要在“目標管理”的基礎上，依據績效指標（KPI）指導和幫助下屬明確的工作任務，明確學習計劃和成長方向。這個環節大約需要持續一個月的時間。

第一，明確工作任務。對每個下屬員工來說，企業在“目標管理”中確定的各環節“績效目標”（個人級KPI）只是一個抽象的概念。管理者上司必須指導下屬員工，把“績效目標”轉化為“工作任務”，并促進下屬形成見解、思路、對策和計劃。

在這過程中，上司的責任就是促進下屬思考，而不是越俎代庖、代人受過。管理者不能圖省事，更不能當甩手掌柜，要學會傾聽，聽取下屬的心聲，反復推敲和審視下屬的見解和思路，找出其中的破綻和不足，憑借自己的經驗和知識，在認可下屬合理意愿的前提下，持續對下屬提出質疑，促進下屬深入調研和思考，直至下屬清楚承擔的是什么任務、涉及到哪些方面、有何內在聯系、成敗的關鍵是什么。借用王永慶的話，管理不是什么玄學，而是一項麻煩的工作，只有今天不怕麻煩，才能避免明天可怕的麻煩。任正非的話是“思想上的艱苦奮斗”。否則，人才隊伍培育和企業持續發展，只能是一句空話。

在這過程中，上司的責任就是圍繞著布置任務、傳授知識和經驗，使下屬把握企業的意圖和上司的要求，從而，更好地理解任務的性質和內涵，制定出切實可行的計劃方案。世上沒人天生就會做事情，人與動物的區別在于“可塑性”。按照日本公司的經驗，上司在布置任務時，要求下屬復述“執行任務的思路”，并有針對性地提供經驗和知識。如果遇到的是一個新手或一項全新的任務，更是不厭其煩，要求下屬復述5次，直至產生“質感”，確保“一次做到位”，確保整體協同的有效性。

第二，明確成長方向。盡管人們都說“員工是企業的財富”，但是，很少有企業關注“人才隊伍”的培養和把員工的“工作、學習、成長和業績”聯系起來。相反，企業往往省略了員工的“學習和成長”的環節，驅使員工在“工作”和“業績”中循環往復、疲于奔命。

管理者應該從“督促下屬工作”轉向“幫助下屬成長”，從“關注下屬業績”轉向“激勵下屬學習”，鼓勵和幫助下屬員工制定學習和訓練計劃乃至職業規劃。日本公司設立專門的基金或專項開支，支持員工的“自我開發計劃”，并通過工作過程的歷練，獲得持續成長和成功的感覺，維持學習和工作的熱情。

在這個過程中，上司的責任就是指明下屬的長處、優勢以及應有的表現，幫助下屬認識自己，把握學習和成長的方向。并使下屬明白，學習不是為了彌補不足、改善短處，而是為了張揚自然的人格力量，并把這種力量轉移到工作中去。學習可以消除障礙、縮短時間，使人在自己的長處上迅速成長并獲得自信，成為對組織有用的專門人才。按照德魯克的說法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任務是“物盡其用、人盡其才”。

在這個過程中，上司的責任就是指明下屬的工作任務、責任或結果要求，使下屬明確學以致用、提高工作能力、增長專業知識，使下屬的學習和訓練計劃有的放矢、立竿見影，有助于識別環境和機會、把握競爭和需求、懂得人性和交往、強化交流和合作、降低成本和費用、提高速度和質量。現時，每個工作者的動機和行為本質上是“自我引導”的，這種內生的自我引導力量，源自工作的挑戰性，源自個人成長和成功的沖動。按照赫茨博格的說法，除了工作，我們找不到任何手段，可以持續調動工作者的積極性。

糾正工作偏差

這個環節貫穿于整個工作，由上司持續跟蹤下屬的工作過程和任務完成情況，不間斷地進行檢查，發現偏差、尋找原因、采取措施、及時糾偏，確保整體協同的有效性，確保每個員工如期完成任務。第一，檢查落實情況。諸多企業或老板，把經營上的成功誤解為組織的成功，把經營一種關系或資源的能力誤解為管理能力，不知“組織與管理”為何物，以為企業就是“大賣場”，以為員工就是交易伙伴，企業和員工的關系就是“交易關系”,以為只要明確“績效指標和利益分配”，內部交易就算成立，剩下的事情就是等待結果。依據考核結果論功行賞或獎勤罰懶、優勝劣汰，結果使“績效考核”成為最不受歡迎、最無效的管理工具。

企業必須把“績效指標”作為檢測標準，而不是內部的買賣合同條款，必須把“績效考核”作為管理者的一項責任，而不是驅使下屬工作的手段，更不是賞罰予奪的權力。每個管理者必須承擔起這項監督檢查的責任，站在全局立場上，充分認識績效指標體系的含義，把握指標背后的整體協同關系；依據績效指標以及制度規定的檢查事項和檢查方式，不折不扣地檢查下屬的工作狀態和實際結果，發現問題，糾正偏差。企業必須明確上司和下屬之間的連帶責任關系，促進管理者承擔監督檢查的責任。如果一項工作沒做到位，或一件事情發生差錯，則是下屬的責任；如果不能發現并糾正偏差，或影響職務之間或部門之間的協同，或導致下屬績效目標不能按時完成，則是上司的責任。換言之，管理者的責任和存在價值，就是維系整體協同的有效性，就是幫助下屬彌補過失、完成任務、達到預期的績效目標。海爾和華為公司的做法如出一轍。下屬沒有完成績效目標，追究上司的責任；造成系統失效，罷免上司的職務，通常是一免到底。韋爾奇的做法是：完不成績效目標扣除經理人或主管的獎金。管理者必須非常勤政，必須不斷地檢查、落實，再檢查、再落實，直至實現最終的績效目標。企業必須責成管理者如實記錄過失事件和意外事件，以及糾偏方案、計劃和過程；并建立嚴格的監察和經營審計制度，對管理者加強監督和審查。只有這樣，才能打通管理職能的“任督二脈”，才能避免管理階層的平庸和不作為。

企業應該把“績效考核”和“貢獻評價”兩者分開來，以便縮短考核周期，或增加考核的頻度。海爾和蒙牛公司對基層員工的考核是一天一個周期，所謂“日結日清，日清日高”。思科對一線營銷業務人員的考核間隔時間是一周，他們認為業務人員的考核或檢查間隔時間超過一周，一旦發生偏差，損失就難以彌補和挽回。每個管理者可以依據實際情況和客觀需要，按照實現最終績效目標的要求，設定每次考核的重點和細項。諸多企業把“績效考核”與“貢獻評價”混為一談，致使績效考核指標，無法集中于可量化的“系統控制事項”上，無法借助于技術手段排除主觀判斷因素的干擾，對關鍵事項或工作結果，進行高頻度的檢驗，所謂“不可量化就不可考核”。思科公司對業務人員的“績效考核指標”只有一項，即“費用”和“收入”之比。應該指出，用于檢驗系統受控狀態的“表層特征量”，無法可靠地判斷一個人的價值和貢獻。一個人的實際價值或綜合貢獻，往往需要上司和下屬在對等合作的基礎上，依據“個人成長的要求”和“企業發展的理由”，作出中肯的分析和判斷。

第二，尋找偏差原因。“偏差”是指實際結果與預期目標之間的差距。企業管理當局必須在兩個層面上進行糾偏：一是在日常工作層面上，按照既定的績效目標，充分發揮上司和下屬的聰明才智和潛能，找出原因，創造條件，消除障礙，保持組織內部各環節的均衡，強化組織的協同效能，減免資源的浪費和損失；二是在整體協同層面上，通常是在要職要員的“中期述職”之后，針對系統中的結構性問題或流程中的結構性障礙，以及針對變化了的競爭形勢，作出系統的評估和調整，或者調整資源配置方式，或者調整總體績效目標，保持協同體系和外部環境之間的均衡。

一般而言，偏差產生的原因并不單純，在客觀的“技術”、“經濟”因素之中，又夾雜著主觀或非理性的“社會”、“心理”因素，難以確認，難以求證；而且，偏差的產生或多或少與上司的管理不當或疏忽有關，諸如工作任務分配不當，職務分工不清，用人不當，指導和幫助不到位等。因此，管理者上司應該從檢查自己的行為入手，去尋找偏差產生的原因，使上司與下屬結成連帶責任關系，排除情緒上的對立、觀念上的沖突和動機上的矛盾，迅速達成共識，把握偏差產生的真實原因。

偏差產生的原因錯綜復雜，往往互為因果，相互糾纏，管理者必須溯本求源。在更大的空間范圍內，尋找更為本質的原因，并著眼于“根本原因”或“深層次原因”。在更長的時間跨度內，謀求系統解決偏差的方案，避免淺嘗輒止，就事論事。

第三，及時糾正偏差。企業是一個復雜多變的運營系統，來不得半點的馬虎。一個環節或一個員工做不到位，會威脅到整體成效乃至企業命脈。所謂“做成一件事情需要一萬個條件，做砸一件事情只需要一個條件”。一旦發生偏差，管理者上司就需要組織力量，針對偏差產生的原因予以糾正，制定對策和措施，調動資源和人力，協調關系和行為。

在這個過程中，上司的主要職責是：與下屬進行深層次溝通，持續提供知識、經驗和方法，提供專業或專家級的幫助或支持，啟發和督促下屬積極思考。上司不能操之過急，不能輕率地給出自己的答案、思路或對策，要迫使下屬依靠自己的力量完成思考。正虹科技老板的觀念是：管理者不能像諸葛亮那樣不斷地面授機宜，讓人依計行事，導致企業后繼無人。華為的經驗是：每個人必須獨當一面，無依賴地去面對各自的責任事項或市場競爭壓力。

糾偏是一種能力，建立在預見和預控的基礎上。管理者必須在日常管理工作中，不間斷地深入調查和研究，研究“相關事、相關人、相關關系”；事先把握復雜多變的格局，把握決定成敗的關鍵細節,并知道什么是正常的工作狀態，明白下屬員工現在的工作行為和工作狀態意味著什么,盡可能地成為行家里手，明察秋毫，防患于未然。一旦發生偏差，不至于出乎意料、驚慌失措。

預見和預控也是一種能力，建立在企業積累的知識和經驗基礎上，建立在“經驗數據庫”和“專家知識庫”的基礎上。深圳天音公司要求全體員工每天總結成功經驗和失敗教訓，并設專門工作團隊每天進行匯總和提煉，反饋給各個工作平臺分享。同時，鼓勵各級管理者、專業人士和專門人才成為專家，開發經驗模本和教案，支持和幫助全體員工獨立承擔責任。在此基礎上，逐漸下放責任和權力，將那些難以設立控制標準、難以分析和檢驗的事項交與下屬或當事人自行決策和自我控制。按照德魯克的說法，每個管理者應該成為下屬員工的同事或平起平坐的伙伴。促進組織結構的扁平化，促進上司和下屬結成對等合作的伙伴關系。

評價個人價值

這個環節包括“年中綜合評價”、“中期述職報告”和“年終綜合評價”。“評價”不同于“考核”：考核是檢驗“人的工作”是否到達“預期的績效目標”，考核工作“對事不對人”，并不深究人的功過是非以及主觀動機和內在原因；評價是分析和判斷“工作者”或“工作中的人”是否發揮出應有的作用,目的是要促進每個人更好地在職務工作上作出貢獻，使職務工作應有的價值發揮出來。

第一，年中綜合評價，大約需要一周時間。管理者需要從5～10位相關人員那里采集信息或反饋意見；必要時，可以組織小范圍的研討，弄清楚事實真相，對下屬作出客觀公正的評價。圍繞著三方面進行：首先，對下屬是否完成了目標任務作出評價；其次，對下屬的成長目標完成情況作出評價，明確下屬在“提高技能、增長知識和改進行為”上是否取得了進步；最后，對下屬的貢獻和價值作出評價，評價要點可以依據企業客觀需要而定。朗訊公司的評價要點是“高績效行為”的特征，諸如“全球發展意識，關注結果，關注顧客和競爭對手，關注速度、開放度和包容性，維護或領導團隊”。

管理者需要按照“綜合評價表”，把三方面的評價結果綜合起來，采用“聚類”的方法，最終給出一個“評價檔次”。上司的評價基于主觀判斷，評價結果必然是仁者見仁，智者見智，不可能量化、精準或科學。海爾公司分為三個檔次，即“優秀、合格和不合格”。華為公司分為5個檔次，即“卓越、優秀、良好、合格和不合格”或“S、A、B、C、D”。這樣做，模糊一些，反倒客觀、公正，容易被接受和認可。評價檔次和評價意見，包括理由和依據，必須如實反饋給下屬本人。下屬有權提出申訴，由更高一級的上司作出裁決、調整或維持評價結果。最終的評價結果，要盡可能獲得下屬的認可，激勵下屬努力工作，保持學習和成長的熱情。管理者上司以及高一級上司是“合法的評價者”，其他人員無權作出評價。這種合法性的基礎是：上司與下屬的“連帶責任”關系。不能把下屬、同僚、經銷商、客戶和其他相關人員的反饋意見當做對“被評價者”的一種評價。比如，韋爾奇領導下的GE公司人力資源管理部門，每年要對5％～8％的要職要員進行調查，調查他們是如何取得績效的，包括工作思路、計劃方案、策略舉措、行為方式、實際成效和關鍵事項。在這過程中，人力資源管理部門不是“評價者”，不能對事實和數據添加任何主觀判斷、意見或評論，一切讓事實說話；所收集資料必須經過當事人確認和簽字，才能提交給企業管理當局；由高層領導對要職要員進行評價。

第二，中期述職報告，大約需要半個月的時間。要職要員必須在個人“年中綜合評價”的基礎上，向企業管理當局提出“中期述職報告”，全面檢討上半的經營管理的過程和成效。每個要職要員在“中期述職報告”中，必須陳述清楚目標任務和績效指標的完成情況，總結三點經驗和三點教訓，并系統說明經驗和教訓背后的深層次原因；然后，面對已經變化的內外部情況，進行深入地分析和判斷，提出自己的思路和見解；最后，提出對應的策略和舉措，包括有關市場競爭、內部協同、組織建設、隊伍建設和目標任務方面的策略和舉措。微軟公司會組成專家班子，聽取要職要員的中期述職報告，并通過質疑和提問，幫助當事人完成系統思考和創意，制定有效的策略和舉措。微軟中期述職制度非常嚴格，“允許沒干好，不允許說不清”。沒有人敢忘乎所以，必須有問必答，并令專家滿意。否則，就過不了關，得不到合格的評價。有人把中期述職稱做“過堂”，把專家班子的質疑稱做“鐵篦子”。為了防止中期述職報告“走過場”或流于形式，企業管理當局必須把述職報告作為要職要員“年中綜合評價”的一項主要內容，由專家班子給出評價結果，并對綜合評價的檔次作出修正。

企業管理當局在“目標管理”范疇內，責成財務、審計、運營管理和人力資源管理等部門，提供相關的數據、資料和事實，支持中期述職。進而成立專門的小組，依據要職要員的中期述職報告，對目標（公司級KPI）和績效指標體系（部門級KPI）進行評估，提交企業管理當局審議決策。必要時可依據企業內外情況的變化，審時度勢，對“整體目標、業務流程和績效指標”作出修正；同時，在“利益管理”范疇內，對“整體利益水平和利益分配關系”作出調整。

第三，年終綜合評價，大約需要一個月的時間。“年終”和“年中”兩次綜合評價的方法是一樣的，兩次評價的檔次要合并為一個“評價檔次”，用于個人獎金的兌現和等級工資的調整。在年終綜合評價的基礎上，開始下一個的目標任務和績效指標（KPI），以及學習和成長方向的確定，開始下一輪的績效管理循環。應該指出，績效管理及其考核評價的主要目的是“用人所長”，不能像醫生那樣專找毛病，尋找下屬的短處、不足、缺點、缺陷、劣勢。每個人都有短處，往往與生俱來，有效的管理可以予以彌補，使人的短處不發揮作用。當然，任何組織都不能容忍不良品行，企業管理當局必須另設制度性規范，包括審計和監察制度，來支持每個管理者有效地阻止下屬的不良行徑，處置品性惡劣和屢教不改的人。

兌現個人利益

這個環節主要包括“兌現獎金”和“調整工資”，大約需要半個月的時間。這個環節的工作大部分屬于“利益管理”的范疇，由管理當局及其人力資源管理部門依據既定的管理制度作出安排或決策。上司和下屬之間要圍繞著“制度誠信”進行充分溝通，提高制度的透明度和制度上的預見性，減免不必要的沖突。

第一，兌現獎金。依據制度規定，獎金來源于利潤。企業沒有利潤，原則上沒有可分配的獎金。在這種情況下，管理當局只能透支一部分資金，設立單項獎，獎勵那些優秀的“普通員工”。同時，補助一些“過節費”給“其他普通員工”回家過年。

企業有利潤或達到了預期的績效目標，按照制度規定，普通員工的獎金總額為1/3利潤，并根據預期利潤總額的多少，確定人均獎金為1～3個月的職務等級工資。如果利潤總額偏低，管理當局就必須透支，充實普通員工的“獎金池”，確保人均獎金不低于1個月的職務等級工資。如果利潤總額高于預期，人均獎金不應該超過3個月，結余部分充實獎金池，以豐補歉。普通員工之間的獎金分配，可以依據評價的檔次作出微調，優秀者高些，不合格者取消獎金分配。微調的幅度、原則和方法，可以視具體情況事先確定。

企業有利潤，經營團隊的獎金總額也應該為1/3利潤。一般經營團隊成員都以“貢獻年薪”計酬，年薪由“工資”和“獎金”兩部分構成。“工資”按月支取，“獎金”依據利潤總額提取，充實經營團隊“獎金池”后二次分配。各經營團隊成員之間的二次分配，依據職務等級工資的“薪等”確定。工資薪等高者，獎金分配比例就高；薪等低者，獎金比例就低。“薪等”對應的“獎金比例”沒有定規或原理，需要事先商定。另外，企業利潤總額的高低，與經營團隊的整體或個人表現直接相關。

第二，調整工資。企業或管理者上司不能直接依據評價結果，調整下屬員工的職務等級工資。從理論上說，“工資等級”必須依據兩個緯度確定：一個是“資格等級”，表達的是“人的價值”，另一個是“職務等級”，表達的是“事的價值”或“職務工作的價值”。企業管理當局必須依據“人事結合”的狀態，一年一度確定或調整一個人的等級工資。具體方法可以依據“資格等級”和“職務等級”兩個緯度，設定工資等級表的“薪等”和“薪級”區間或數值。人力資源管理部門可以依據調整后的資格等級和職務等級，直接確定每個員工的“職務工資等級”。

任職資格等級的確定，主要依據職務擔當者的表現。在制度上可以依據“年終綜合評價”的結果決定。美國一家銀行的資格等級的認定，依據的是“能力”和“績效”兩個評價結果。具體而言，依據3個檔次的能力評價結果“較強”、“中等”、“較弱”和3個檔次的績效評價結果“優秀”、“合格”、“不合格”，組合成“9個象限的資格等級”。管理者上司可以據此作出初評，在年終綜合評價之后，向管理當局及人力資源管理部門提出建議，統一認定全體員工的任職資格等級。如果一個員工的績效評價為“優秀”，能力評價為“較強”，則他的資格等級正處在第1象限，表明他具有晉升到“更高一等”的職務的潛能，比如從部門經理晉升到分行行長。如果績效評價為“優秀”，能力評價為“中等”，則處在第2象限，表明該員工具有擔當“更高一級”職務的潛能，比如從一級科員晉升到二級科員，或從助理晉升到經理，從培訓經理晉升到人事經理。

職務等級以及職務類別的確定，主要依據一個人的任職資格，所謂“知人善任，量才錄用”。具體到某個人的職務調整，諸如晉升、調遷、輪換、派遣、降格、辭退或開除，需要經過管理當局的“人事決策”。企業人事決策，往往需要考慮更多的因素和條件，需要權衡利弊得失，諸如職務擔當者對企業文化的認同程度、未來職務可能會遇到的挑戰和不確定風險、組織流程改進和績效改進的機會、職務的再設計和人力資源的重新配置方案等。人力資源管理的理想狀態就是：使每個人都能擔當合適的職務，使每個職務都有合適的人擔當，實現“人與事”的完美結合。

第五篇：公共績效評估

填空題 B主要領導重視和政府政策支持是評估

1、績效可分為個人績效、組織績效和社的動力。

會績效。C從分的信息材料與信息處理能力是評

2、公共部門績效評估體系的建構是績效估的保障。

評估的首要環節。D有力的文化宣傳能夠帶來良好的評估

3、公共部門績效評估信息化狹義的理解氛圍

11公共部門績效評估組織實施的環境建

4、績效評估的組織實施是指公共部門組設中相關的制度建設是評估的基礎，它

織實施績效評估的實施程序，以及評估實包括以下幾個方面(ABD)

施中的制度和組織建設，其中制度和組織A加強績效評估的制度化建設

建設是績效評估實施的基礎和保證。B建立有效的評估申述制度

5C 確定相應的制度

法的改變，D建立合理的評估獎懲制度

在發生的不良心理反應進行調節和控制。12公共部門績效評估中的文獻調查法的6、首因效應是指第一印象比較鮮明、深特點有(ABC)

A歷史性

改變的心理效應。B間接性

7、近因效應是指由近因形成的新印象所C無反映性

產生的效果。D方便易查性

8、參照效應是指對某些評估對象的“形13在確立指標的過程中評估者的心理反

象”影響著對另一些評估對象的印象和判應會有以下幾種(BCD)

斷的一種心理現象。A 暈輪效應

B心理定勢的先起印象，導致實際評估值過低的一種C時尚效應

心理現象。D角色心理

10、公共部門績效激勵是指運用各種手段14在確立指標過程中被評估者的心理反

或方式，促使、期望和誘導公共部門及其應會有以下幾種(AB)

成員履行法定職能，A自我保護心理

績效的過程。B自我顯示心理

11、公共部門績效管理的具體內容包括公C保護弱者心理

D保護他人心理

績效合同、績效成本等諸多管理環節。15再確立指標的過程中第三方的心理反

12、績效評估的模式主要包括評估的維應會有以下幾種(ACD)

度、指標和要素三方面。A新奇感、中介機構在績效評估中具有中立性B 陌生感

質，能夠得到各方面的認可。C旁觀者效應、績效評估中的硬指標是指可量化的指D第一印象

標。16績效評估系統功能分析的特點有

15、績效評估中的軟指標是指難以量化的(ABCD)

公眾滿意度。A動態性

16、在選擇評估主體時，行政相對人的數B差異性

量至少要達到50人以上，一個公共部門C變異性

D復雜性

17、公共部門是指與私人部門相對應的，17、對我國公共部門績效評估系統功能現

又冠以的政狀分析，會得出以下幾種結論(ABCD)

府組織、非營利組織、公共企業等構成的A以定性為主的績效目標比較模糊

特定的社會組織。B、績效激勵的缺乏

18根據我國公共部門的現實條件，評估C、績效信息的壟斷

主體通常由綜合評估組織、否定指標評估D、績效申述的缺位

18、公共部門績效目標的特點有(ABCD)

組成。A公共部門績效目標的“責任”形式特殊

19、美國公共部門的績效評估經歷了5個B實行公共部門績效目標的目的不同

主要的發展階段。C公共部門績效目標體系復雜

20、思明區公共部門績效評估的啟示之一D公共部門績效目標的不確定性

是：為了消除評估過程中的封閉性與神秘

19、績效激勵對公共部門績效評估的功能

性，有必要讓大眾傳媒介入，依靠輿論監影響因素有哪些(ABCD)

督的力量形成“魚缺效應” A、我國現行的績效激勵有相當多的是披

多項選擇題 著“民主”的合法的外衣。

1、績效評估的效用功能是指(ABCD)B、績效激勵流于形式。

A績效評估是績效管理的基礎工程 C、重物質輕精神。

B績效評估是推動管理的約束機制 20、績效信息對公共部門績效評估的作用

C績效評估可以調試新的目標方向 有(ABD)

D績效評估凸顯績效管理的價值取向 A公共績效信息的發收是公共部門績效

2、公民或者說公共相對人作為公共部門評估過程中的頭等大事。

績效評估的主體，有哪些要求？(ABC)B公共績效信息流速快慢決定公共評估

A首先，相對人要有一定的參加數量 活動效率的高低。

B其次，相對人成分要有適當的結構 C 提高政府辦事效率。

C再次，相對人結構要有一定的比例D最D公共績效信息溝通是形成強大集體力

后，相對人要有高中以上的文化水平。量的關鍵手段。

3、完整的評估系統應反映以下內容

21、要建立、健全績效信息機制就要做到

(ABCD)以下幾方面(ABCD)

A輸入：提供服務所需資源 A、建立統一嚴格的信息披露機制，確保

B過程：提供產品服務的流程 績效信息的公開化、透明化。

C輸出：提供的產品 B、確保績效信息的完整性和相關性。

D結果：服務和產出的影響 C、降低績效信息成本，擴大評估參與。

4、建構績效評估體系應遵循的基本主題D、構建公共部門績效評估信息網絡。

有(ABCD)簡答題

A經濟、1、公共部門績效評估的特征。

B效率、答：(1)從內容上看，公共部門績效評估是

C效果、一個綜合性的范疇。(2)從要素方面上看，D公平公共部門績效評估是一個完整的系統。(3)

5公共部門績效評估心理調控的特點有哪從程序方面上看，公共部門績效評估是一

些(ACD)個動態的過程。

A心理方法與管理方法相結合

2、公共部門績效評估與企業績效評估的B 個體與群體相結合 關系。

C個體心理調控與群體心理調控相結合 答：區別：由于所提供的產品和服務在性

D預防性調控與補救性調控相結合 質上存在著比較的的區別，企業中的績效

6公共部門績效評估實施的組織準備包含評估相對來說比較容易實現，企業所提供

以下幾個方面(BCD)的服務和產品并不像公共服務或產品那

A組織人員 樣難以確定和衡量。

B設立專家咨詢機構 聯系：企業績效評估中所采用的先進技術

C選聘評估中介機構 和方法，往往會經過一系列改進之后，運

D組織評估管理機構 用于公共部門的績效評估過程之中。

7公共部門績效評估實施的組織準備中組

3、績效評估的運作難度的原因。

建專家咨詢機構應注意的問題有(ACD)答：(1)公共部門的管理目標復雜(2)公共

A根據被評估部門的特檢和評估重點和部門的產品形態特殊(3)公共部門的產品

評估的目的選聘專家。標準多維(4)公共部門的價格機制缺乏(5)

B專家的性別也應做我考慮因素。公共部門的生產要素獨特

C選聘專家要遵循適當原則。

4、評估通用指標的設計原則。

D專家的人數要適當 答：(1)客觀全面原則——涵蓋重要績效(2)

8公共部門績效評估實施的組織準備中中一致性原則——各部門、上下級之間要充

介機構在公共部門績效評估中的作用有分溝通，協調一致(3)“軟”指標“硬”指標相

(ABC)結合原則——硬指標：可量化，A有利于實現政府職能轉變和監督的加軟指標：難以量化的公眾滿意度

強。

5、績效評估信息化動因分析。

B有利于促進公共部門績效評估的規范答：(1)設計科學評估體系的要求。(2)多

化。維度、多層級評估指標計算方法的要求。

C有利于推動績效評估工作的國際化。(3)評估主體多元化、外部化的要求。(4)

D有利于為中介機構創造經濟效益 評估結果綜合運用的要求。

9公共部門績效評估實施的組織準備中選

6、績效評估信息化實現的要求。

聘績效評估中介機構的方式有(BCD)答：(1)信息結構的無縫隙化、網絡化。(2)

A 在報紙上登廣告 信息傳輸流程設置的標準化和簡潔化。

B公布情況進行招標(3)信息傳遞的時效性和完整性。(4)信息

C由評估管理機構選擇 內容的及時更新。

D提名選聘

7、信息評估信息化實現的意義和作用。

10公共部門績效評估組織實施的環境建答：(1)有利于公共部門績效評估系統的推

設包含以下幾個反面(ABCD)廣。(2)有利于公共部門績效目標的實現。

A相關的制度建設是評估的基礎。(3)績效評估結果分析成為輔助決策的依據。(4)有利于在實踐中完善績效評估體其三，察農桑不勤，倉庫減耗；其四，察理可以對公共部門的工作進行詳細記錄，系。妖猾盜賊，不事生業，為私蠹害；其五，從而形成一個完整和客觀的績效信息。

8、績效評估的組織實施的含義 察德行孝悌，茂才異數，藏器晦跡，應時另一方面：績效評估信息化給電子政務建答：

1、評估組織實施是對公共部門的計用著；其六，察黠吏豪宗兼并縱暴，貧弱設提出了更高的要求。體現在以下三方劃和目標實現情況進行評估和分析的過冤苦不能自申者（引自《新唐書》）。這些面： 程，即是評估方案的執行，將評估實施計內容涉及地方官吏的道德品行，人口、經

1、電子政務建設需要適應滿意度的要求。劃付諸實踐，為達到評估應有效果和目的濟帳目、賦役、農業、糧食、治安、人才，2、電子政務建設同樣需要重視效率的控提供基礎的過程。

2、評估的實施是個動及官吏與地方豪強勾結，壓榨貧弱者等關制。態的過程，為實現評估的功能而由評估主系到社會穩定的問題。有些學者評價唐代

3、有效性作為公共部門評估的一個重點，體依據評估方案和一定標準進行評估，同的績效評估是 “疏而不漏”，這體現了現也對電子政務建設的開展提出了嚴格的時也要根據評估的功階段和公共部門內代評估模式構建中的哪個原則？如何評要求。外環境變化而對實施情況進行一定調整，價這一原則？與績效評估其他方面相互統一的過程。評答：體現的是系統全面原則。公共服務的論述公共部門績效評估運作難度分析的估的實施過程不是一成不變地按照評估多重性和復雜性決定了績效評估的指標原因 計劃，而是動態的過程，必須考慮評估的模型必須是一個相對開放的指標系統，這共部門的管理目標復雜。政府部門的產出對象不同以及評估內外環境的變化，適時樣一個開放系統可以劃分為彼此相互聯是有爭議的，而企業的管理突出的是經濟調整評估實施步驟。系的若干維度，而每個維度又由若干相互目標，利潤率市場占有率等管理的核心內

9、績效評估組織實施的作用 聯系或相互補充的評估內容構成，每個指容。公共部門的一些目標，涉及公平、責答：首先，績效評估的組織實施是績效評標由一項主要指標和幾項修正指標構成。任、素質等難以進行定量分析，但企業目估的一個基本環節，也是績效評估的一個這個由多層次指標構成的理想模型形成標容易定量測量。重要步驟。其次，通過績效評估的組織實一個相對完善的系統。共部門產品形態特殊。企業的產品在形態施，能夠有效地建立一種公共部門的責任系統的指標模型還可以擴大公共部上有可見性、終端性的特征，但是公共部機制最后，績效評估的組織實施也是對績門績效評估結果的信息量以及增強績效門提供的產品主要是服務性質的，相當部效評估中其他方面進行檢驗，同時，績效評估結果的靈活性。績效模型構建的全面分的產品是無形的。計劃是否能夠落實和完成依賴于績效評要求也是由公共服務的復雜性所決定的，共部門的產品標準多維。企業生產的產品估的實施，可以說績效評估實施與績效評但是這種全面不是面面俱到，而是有重點通常采用單維的技術標準，而公共部門的估的其他方面是相互聯系、相互作用。的全面。一個完整的公共部門績效評估指產品就不簡單是一個技術問題，不同的產

10、評估結果的作用 標模型應當包含能夠衡量一個公共部門品有不同的標準，即使同一個產品還會涉答:

1、作為上級部門對被評估部門獎懲的所提供的公共服務的經濟、效率、效果質及到政治、文化和社會等諸多因素。依據。

2、對于被評估部門來說，可以有量和外部效應，并根據其所提供的服務重共部門的價格機制缺乏。市場價格反映了效的使用評估信息，總結過去部門的成就點有所側重。市場的供求關系，實際上，市場價格就是和不足。

3、對于社會公眾，通過定期有

3、某教育局在確定各項評估指標的權重企業績效的評估機制。但是公共部門的服選擇的發布評估結果，可以作為一種監督時采用了設計問卷的形式：“請你對教育務產品，相當部分沒有價格顯示機制，這手段，推動公眾對公共部門的監督。局的各項職能進行排序Ａ教育管理職能，種特殊的交易機制，使得公共部門的工作

11、指標及指標要素確立過程中的方法有Ｂ招生工作，Ｃ隊伍建設和繼續教育工狀況難以評估。哪些 作，Ｄ教育教學的管理，Ｅ教育綜合改共部門的生產要素獨特。企業生產是人財答：1文獻調查法2調查問卷法3訪談法革。”請問這是在指標確立過程中使用的物等要素的結合，而公共服務相比之下人4觀察法5測量法 那種方法？這種方法的優缺點有哪些？ 的要素在公共服務中更具主流，但是對人12公共部門績效評估中實施心理調控的答：使用的是調查問卷法。優點是：通過的評估顯然要比對物的評估困難得多，因意義。針對性強、設計科學、控制有效的問卷調為人的主觀性、動態性不太容易量化。答：1可以使指標模型更加科學、合理、查，可以獲得大量比較客觀且有助于評估系統。

2、保證績效評估的實施順利進行，的第一手資料，提高評估的正確性和科學更好地完成個環節的任務。

3、順利實施性。缺點是：限制發揮不夠靈活。無法控在評估，完善指標模型，圓滿實現評估指制填寫時的情境。收集的信息容易流于形標。式，難以深入了解內心的想法。被調查者

13、公共部門績效評估系統功能分析的概需要有一定的文化程度。回收率較低。難念 以了解數據缺失的原因。被調查者在回答答：分析績效管理的其他子系統對公共部時會受到趨中現象、隨機反應、社會性要門績效評估功能的影響及其影響程度，并求定勢等因素的干擾，影響答案的可靠提出相應的完善措施，最終保證公共部門性。績效評估的順利進行，評估程序的合法、4、“自2000年開始，福建省為了轉變機透明，評估結果的客觀、公正，評估反饋關作風、提高服務質量、規范行政行為，的及時、準確，評估不當行為得到申訴，在全國率先推行了機關效能建設。廈門市實現公共部門績效評估功能的最大化發思明區政府成立了公共部門績效評估項揮。目領導小組。項目小組選擇了思明區的計

14、影響公共部門績效評估功能發揮的績生局、民政局、建設局、司法局和廈港街效目標因素。道辦事處等幾個效能建設的先進單位作答：1公共部門績效目標的綜合性2公共為第一輪試點評估對象，為績效評估在全部門績效目標的不確定性3公共部門績區的推廣積累了寶貴經驗。”從這段文字效目標的復雜性4公共部門績效目標不我們可以看出思明區政府在公共部門績易測量5公共部門績效目標主體的抵制 效評估總結的工作方法是什么？為什么

15、明確績效目標、發揮公共部門績效評要采用這種方法？ 估功能有哪些工作要做。答：方法是：在績效評估中要堅持試點評答：

1、把握公共部門績效評估的內在要估，逐步推開。原因：公共部門績效評估求，制定明確的公共部門績效目標

2、構是一項復雜的系統工程，政府部門數量龐建合理的公共部門績效目標體系

3、設計大、職能各異，同時，政府中已有的傳統多向績效評估維度

4、選擇恰當的公共部考核和測評也是種類繁多，有的甚至是積門績效目標評估工具

5、爭取公共部門績重難返。在這種情況下進行公共部門績效效目標主體的支持

6、重視公共部門績效評估項目，既不可能一蹴而就，迅速取代目標客體的回應性 所有的傳統考評，也不應指望一次研究建

16、績效信息對公共部門績效評估的功能構的評估體系能夠適用所有各級機關和影響因素有哪些。部門，而應該是一個有計劃、有步驟的利答：1績效信息不公開2績效信息不全面用試點逐步推進的過程，而做好試點評估3績效信息不真實4績效信息的失效5績對于整個績效評估項目有十分重要的意效信息成本過大 義。

17、如果缺乏績效申訴將會導致哪些情

五、論述題 況？

1、論述公共部門績效評估與公共人力資答：

1、績效評估過程中出現不合理的行源績效評估的關系 政行為。

2、評估機構濫用權力和職能。

3、答：

（一）、二者的區別 績效評估過程中存在不合理不公正欺壓區別1：側重點不同。個人績效關注的是歧視或不當的、偏頗的程序。組織中人力資源的一項重要職能，他的出案例分析題 發點大多還是以管理層面為基礎。他承擔

1、根據1978年的總監察長法案，美國已著以下三方面的功能：提升改善技校、職形成較為完整的聯邦總監 業發展、報酬。而公共部門績效評估，則長制度，聯邦政府約有60個總監察長辦努力推動對組織績效進行評價，從中發現公室，其中，14個內閣部門的總監察長公共部門在提供服務或公共產品上存在雇用了84000多名員工。總監察長負責揭的主要問題，并找到改進的方法和技術。露政府機構中的浪費、欺詐以及濫用現區別2：在績效指標的設計上，兩種評估象，而且也負責幫助行政人員消除這些問的差異也是比較巨大的。在公共人力資源題。而且他們審計的性質也改變了，即從績效評估中，評估主要圍繞這個人的工作傳統的財務審計發展到績效審計，如今至能力、工作表現和工作實績三個方面的指少有60%的總監察長的審計活動是績效標來進行。而公共部門的具體服務產出，審計。人們往往從經濟、效率和有效性三個指標問題：從上面這段文字中可以看出，文字來衡量。

（二）、二者的聯系：首先在目中描寫的是哪一種評估主體？結合我國的方面：無論是人力資源管理中的績效評的實際情況評價這種評估主體。估還是公共部門績效評估，他們都力求督答：文字中描寫的是評估主體是問題綜合促各任何組織的行為能夠和組織目標與評估組織。綜合評估組織評估的主要是傳宗旨保持一致。他們都具有一個相同的目統項目內容，如制度建設、思想建設、組的，即推進個人目標和組織目標得一致織建設以及作風建設等。評估主體科學配性，從而提高組織整體績效。其次，在評比是綜合評估有效性的一個關鍵點。政府估原則中，他們都遵守以下幾個主要原內部專門監察組織的相關人員是綜合評則：公正客觀、全面原則、科學原則。最估主體的重要構成部分。監察機構依靠某后，無論是公共人力資源管理或是公共部種程度的權威性和廣泛性來保證評估的門績效管理，他們都把績效同一定的激勵客觀公正。甚至，政府內部專門的監察組或控制方式相結合，形成一種有效的控制織還可以作為績效評估的管理機構。?我手段。國政府內部專門的監察組織承擔效能監

2、論述公共部門績效評估信息化與電子察的任務。效能監察就是通過一些制約性政務建設的關系。的方式手段，提高政府管理績效。一些地答：一方面:電子政務建設為績效評估信方政府，如福建省各級地方政府，已經從息化提供技術支持。體現在以下幾個方效能監察發展到效能建設，把制約性的手面：

1、將工作伙伴、下屬及群眾納入評段和能動性的機制結合起來，更好的提高估主體的范圍難免會偏離客觀公正的要了政府績效。綜合評估組織還必須有一些求。電子政務建設的引入解決了這個難其他主體成員構成，最好利用現有的黨委題。

2、電子政務的建設順利地實現了實組織部門的考核，人大、政協組織的考評時評價要求及時生成相應工作內容評價等評估資源。結果的要求。

3、信息真實是準確進行績

2、以下是我國唐代對官員進行考評時用效評估的前提。電子政務建設能夠避免或的唐代“六條”： “其一，察官人善惡；其減少評估主體的顧慮。另外，通過日志管

二，察戶口流散，籍帳隱沒，賦役不均；