第一篇：組織績效的任務

組織績效的任務：

1、企業的管理體制、運營機制、四大管理層和十大系統的職能轉型、選將授權、資源開發與調配、政策、方略、方案、戰略資源、組織能力等方面的系統建設變革；

2、業務流、信息流、人流、物流、資金流、價值流等系統流程方面的再造；

3、市場應變、產出、速度、成本、創新能力建設方面的前五大瓶頸攻堅；

4、企業發展方向與出路、業務盤面和核心、關鍵訂單運作的緊急與異常、人財物運作戰略矛盾平衡、內控力經濟杠桿運作、系統運作、資源運作、團隊運作、能力突破、市場/產品/渠道/價格/客服、訂單/貨品/物流/貨款等方面的經營風險管控；

5、人財物三大資源的戰略成本預核算、分配調配運作、投入產出比效能管控；

團隊績效任務：

1、四大管理層、十大職能系統的各級管理與攻堅團隊的優化與能力建設；

2、績效團隊運作：計劃、組織、輔導、溝通協調、激勵約束、檢查督導、分析診斷、總結述職；

3、團隊績效突破：十大職能系統各管理層級的產出/士氣/交期/質量/成本的瓶頸攻堅

4、團隊業務運作：分析診斷/市場應對/生存發展/團隊優化、跨團隊協作與競賽、技術改造/工藝改良/流程再造/品質攻關/節能降耗/合理化建議/現場輔導、梯隊建設與文化建設等活動

個人績效管理任務：

1、各管理層級的個人目標管理、績效考核、職業化訓練、精神鼓勵、物質激勵、員工關愛與約束、工位瓶頸攻堅等績效活動；

2、各級干部與勞務的人力招募與選拔、人力管理與調配、干部品績評價、職業規劃與職業化訓練、梯隊建設、勞動關系管理、勞資矛盾平衡等活動

第二篇：組織績效管理辦法

組織績效管理辦法

第一章

總則

第一條 組織績效管理實施目的

為建立科學規范的績效管理體系，客觀評價公司各一級行政單位業績，幫助提高組織能力和強化責任意識，充分調動各單位工作積極性和主動性，促進公司文化、制度、流程落地和各項經營指標的達成，特制訂本辦法。

第二條 組織績效管理實施原則

公司組織績效管理堅持服務公司戰略、體現公司經營重點；堅持業績導向、體現量化管理；堅持責權利結合、體現公平公正；堅持激勵約束并舉、體現正向激勵；堅持溝通協作、體現持續改善的原則。第三條 組織績效管理實施范圍

本《辦法》適用于公司一級行政單位的組織績效管理。

第二章 組織機構及職責

第四條 組織機構及職責

（一）組織績效管理委員會

主任：總經理

副主任：黨委書記、分管績效工作的副總經理 成員：副總經理、運營管理部經理

職責：根據公司發展戰略，提出公司組織績效管理的指導思想；審定組織績效管理體系；負責對組織績效管理工作定期進行評價；負

責對績效考核、申訴以及績效結果的應用過程中出現的重大爭議問題進行裁決。

（二）運營管理部

職責：負責編制、修訂組織績效管理體系文件并督促其執行；負責牽頭組織關鍵業績指標（KPI）的制訂；負責對組織績效運行情況進行跟蹤監督；負責對總部各部門和業務單元績效完成情況進行匯總、分析和評價；負責組織績效管理溝通，組織月（季）度績效體系運行結果發布。

（三）公司辦公室

職責：負責牽頭組織重點工作（以下簡稱GS）的制訂；負責組織公司GS的分解；負責月度GS收集、調整及完成情況檢查。

（四）各一級組織部門

職責：負責根據公司經營目標，結合部門分管專業向運營管理部提出、季度和月度績效目標計劃；負責對分管專業績效執行情況跟蹤監督，并提供完成情況評價信息；負責配合GS的有效實施和檢查；負責根據本單位績效考核結果，制定改善計劃。

第三章 組織績效體系

第五條 組織績效考核方式

組織績效考核方式分為公司級指標考核和部門級指標考核兩類。

（一）公司級指標考核

公司級指標根據公司戰略發展目標和經營目標分解形成，作為一種限制性指標，旨在使部門績效考核成績與公司整體運營結果方向一致，促進各部門形成合力共同完成公司戰略發展目標。

（二）部門級指標考核

部門級指標考核包括常規kpi指標、GS重點工作、履職考核、改善措施考核四類。具體每項考核內容和評價流程見下文。第六條組織績效指標制訂

（一）每年1月底前，由運營管理部組織總部各專業部門根據公司戰略發展目標和經營管理目標制訂公司當常規KPI指標,報公司績效委員會批準并發布。

（二）每年2月底前，由運營管理部組織各一級行政單位根據公司當關鍵業績指標（KPI）和重點工作（GS）制訂各部門單元當關鍵業績指標（KPI）和重點工作（GS），報組織績效委員會批準。第七條組織績效指標調整

1.自上而下調整：運營管理部根據公司經營計劃與重點工作變化情況，提出公司級和部門級指標（常規kpi指標、重點工作指標）調整方案，報績效委員會審定后調整。

2.自下而上調整：各一級行政單位根據專業方向工作目標和重點工作調整的要求，提出部門級指標（常規kpi指標、重點工作指標）調整方案，經分管領導審核后，報運營管理部，經公司績效委員會審定后調整。第八條 公司級指標

（一）考核內容 1.指標來源

由戰略目標分解，結合集團對公司的整體考核要求、工作計

劃和未來管理訴求，以業務發展、產融合作、產業布局、組織管理、風險管理、文化整合、三創三化、學習型組織建設、員工安全、人才隊伍建設等維度出發提取營業收入、子公司歸屬母公司凈利潤、經濟增加值（EVA）、經營性凈現金流、兩金占用金額、期間費用、凈資產收益率、產融合作項目成功數、新產業占比、流程執行不合規次數、新增精益生產線數、關鍵重大研究課題完成數等公司級指標。其結果按相關程度與各部門掛鉤，不同類別的部門作不同程度的掛鉤。具體指標內容見《附件1》

（二）考核規則 1.相關系數的確定

根據單位與公司經營業績表現相關強弱不同將27個一級行政單位分為I、II、III類組織，對不同類別的部門組織設臵不同的相關系數，I類組織相關系數為1.2，II類組織相關系數為1，III類組織相關系數為0.8。

I、II、III類部門分類如下：

I類部門：軌道交通營銷中心、海外營銷部、項目管理部、牽引電機事業部、牽引變壓器事業部、維保事業部、采購部、技術研究中心、產品研究中心、檢測試驗中心

II類部門：物流部、技術管理部、工藝管理部、質量保證部、裝備工程部、公司辦公室、戰略與市場部、運營管理部、人力資源部、資本與財務部

III類部門：供應商合作部、安全技術與環境保護部、后勤保障

部、信息技術部、審計與風險管理部、企業文化部、監察部

2.考核流程

具體操作流程圖見《附件2》 第九條 關鍵業績指標（KPI）

常規KPI指標來源分為三方面：第一，依據公司級指標承接到相應的一級行政單位；第二，根據公司的核心業務流程與管理流程，由關聯部門輸出；第三，按照部門和業務單元職能職責衍生。指標名稱、指標定義、指標權重、指標考核評分標準、目標值等由組織績效管理辦公室以《績效考核卡》形式提出，報績效委員會確定。原則上以5項左右為宜，最多不超過8項。具體指標庫見《附件3》，具體考核流程圖見《附件4》。

第十條重點工作（GS）指標

（一）考核內容 1.指標來源

重點工作指標（以下簡稱 GS指標或GS）是組織績效管理指標體系中的一項重要指標，根據公司戰略發展目標需要和重點工作任務來確定，是保證經營目標實現的定性評價指標，也是評價部門和業務單元重點工作任務完成情況的重要指標。

運營管理部根據公司組織績效目標和專業方向組織績效目標，結合中國南車下達的經營目標和公司職代會工作重點，擬定形成公司各部門績效目標計劃，經公司績效委員會審批后形成 GS。其來源形式為：

1)由總經理辦公會等重大會議決策之后產生的 GS。2)中國南車及以上組織另行下達的專項重點工作。

3)《單位經營目標責任狀》中要求必須完成的重點工作任務，各專業口重點工作計劃。

4)實現 KPI 指標目標值而需由多個重點工作任務項目來支撐，由此而產生的 GS。

5)由各部門、各業務單元承擔的重點工作任務，經分解后關聯到相關部門而在相關部門生成的 GS。

6)在過程控制中，由工作缺陷或問題而產生的改善型 GS。7)在一定條件下，具有特定意義的固定型 GS。

8)因周邊條件發生變化，實施過程當中，原各專業口承擔的《經營目標責任狀》中任務發生較大變化而產生的 GS。

2.指標調整

GS執行過程中如遇客觀因素影響計劃進程的工作，應在每月20日前向運營管理部提出調整申請，經總經理審核同意后按調整后計劃執行；總經理不同意調整則按章考核。

3.協助單位分值設定

GS工作計劃中有需要相關單位給予密切協助的，協助單位的分值設臵不超過牽頭單位得分值的40%。具體分值設定由牽頭單位提出建議，并根據實際情況進行分數評價，由組織績效管理委員會審定。

（二）考核規則

1.GS的申報流程：

首先，公司分管領導根據公司實際經營情況安排布臵次月重點工作，運營管理部收集公司分管領導布臵的重點工作交由相關部門進行分

解。

其次，每月24日前各單位申報次月重點工作（GS），在申報表中填寫具體重點工作最后完成情況分級評價標準，形成預案（附件5：“單位月度重點工作（GS）申報表”），經分管領導審核后，提交給公司辦公室審定，審核全面性。GS考核價值評分標準表見《附件6》

最后，公司辦公室在每月27日前審查并匯總各單位申報表，提交給總經理審閱后發布，申報流程結束。GS具體申報流程圖見《附件7》

2.GS考核評價流程：

首先，次月25日前各單位填報月度GS完成情況（附件8：“單位月度重點工作完成情況表”），自評并完成打分。報公司辦公室初審，審核完成情況是否相符。如遇特殊情況，公司辦公室將做臨時通知，通過OA流程報至公司辦公室。

再次，根據各單位填報的完成情況進行檢查，并在2個工作日內編制月度重點工作完成情況通報，報分管領導審核，審核自評打分是否準確，次月29日公司辦收集匯總評價結果，并提交運營管理部。具體考核評價流程圖見《附件9》

GS指標內容完成時間，原則上不得超過每月25日，否則移至下月?？缙诘拇笮晚椖康裙ぷ餍杼峤徽w計劃，按照整體計劃中的項目里程碑或階段性成果申報為當月的期望指標。3.計算公式

各單位重點工作評價得分=單位重點工作評價得分+關聯其他單位重點工作的評價得分。

各單位重點工作一個考核周期內總扣分不得超出3分，扣分超出3分的部門按最多扣3分進行評價；總加分不得超出5分，加分超出

5分的部門按最多扣5分進行評價。

4.GS指標填報注意說明

填報完整、信息準確。各部門、業務單元應根據“單位月度GS申報表”中各要素逐項規范填寫。由于填報要素不全導致無法評價視為申報無效。

及時性。因每一個考評周期內的結果統計與運用均需得到各部門業務單元完成情況輸出之后才能得出加總平均值，故遲交部門將會由組織績效管理辦公室進行考核。

第十一條履職考核

（一）考核內容 1.考核范圍

各一級組織對《組織手冊》中規定的本單位應承擔的管理責任沒有有效履行，或者對公司規章制度、崗位職責、標準規范、業務流程等中明確規定事項的執行存在問題的，需對相應的總部職能部門、業務單元進行考核。2.考核標準

各一級組織及組織成員未有效履行《組織手冊》中規定的本組織職能而導致發生安全事故、質量事故、客戶投訴、黨風廉政建設等方面問題的，每次考核扣分1-2分。

各一級組織及組織成員未有效履行“一級流程”中界定的業務活動，導致公司或其他部門工作、業務開展受影響并造成直接經濟損失的每次考核扣分1-2分。

各一級組織及組織成員未有效履行“二級流程”或公司制度、程

序文件中界定的業務活動，導致公司或其他部門工作、業務開展受影響并造成直接經濟損失的每次考核扣分0.5-1分。

各一級組織及組織成員未有效履行“三級流程”或作業規程（SOP）、崗位職責中界定的業務流程，導致公司或其他部門工作、業務開展受影響并造成直接經濟損失的每次考核扣分0.5分。

公司《單位專項考核通則》及其他制度規定的考核納入組織履職考核范圍，但每個考核周期該項目的考核總扣分不得超過2分。

履職考核一個考核周期內總扣分不得超出10分，扣分超出10分的部門按最多扣10分進行評價。

（三）考核規則

具體考核流程圖見附件《10》 第十二條改善措施考核

（一）考核內容 1.考核來源

各考核評價輸出單元對相應的部門提出改善需求，各部門針對上一考核周期被考核的常規KPI指標和履職提出改善措施,報組織績效管理委員會審批。2.考核標準

改善措施完成情況評分標準如下：各一級組織及組織成員在未完成改善措施并且類似問題再次出現則扣分2分；若只完成部分改善措施且未產生效果則扣分1分；若完成所有改善措施并優化了相關業務流程則獎勵1分；若通過執行改善措施，優化了相關業務流程，而且

避免了類似風險的發生和損失，減少了相關事故發生次數，或在成本質量控制、重大技術與工藝攻關方面取得進展則獎勵2分。

（二）考核規則

具體改善措施申報流程圖見《附件11》和改善措施評價流程圖見《附件12》

第十三條組織績效考核計算規則

（一）計算流程

1.1-5月各部門不考慮公司級指標得分，該部門總績效得分為部門級指標得分；

2.6月30日至7月5日期間由財務資產部計算出半各項公司級指標得分，進而計算公司級指標加權平均得分，由組織績效委員會監督執行并公布結果；

3.6月，由運營管理部分別計算出1-6月該部門的部門級指標總平均分，再根據公司級指標得分、部門級指標平均得分和相關系數計算部門績效總得分。

（二）計算公式

1.I類部門月度組織績效考核結果計算公式： 計算公司級指標值之前月度績效得分=部門級指標得分

計算公司級指標值之后月度績效得分=部門系數*[（公司級指標得分-100）*相關系數（1.2）+100] 2.II類部門月度組織績效考核結果計算公式： 計算公司級指標值之前月度績效得分=部門級指標總得分

計算公司級指標值之后月度績效得分=部門系數*[（公司級指標得分-100）*相關系數（1）+100] 3.III類部門月度組織績效考核結果計算公式： 計算公司級指標值之前月度績效得分=部門級指標總得分 計算公司級指標值之后月度績效得分=部門系數*[（公司級指標得分-100）*相關系數（0.8）+100] 4.部門級指標得分=KPI指標1*權重1+KPI指標2*權重2+KPI指標3*權重3+KPI指標4*權重4+/-GS指標+/-履職考核得分+/-改善措施考核得分

部門系數=部門級指標得分/100

第四章考核結果應用

第十四條 績效工資

（一）月度績效考核 1.計算公式：

部門月度績效實發工資=部門月度績效工資總額*績效工資實發系數

1)部門月度績效工資總額=該部門可分配月度績效工資總額*該部門月度考核系數+該部門月度獎罰金額 2)部門月度考核系數=該部門月度考核得分÷100 3)績效工資實發系數=90% 2.發放規則：

每月實發各部門績效工資的90%，剩下10%緩發。各部門每個月

緩發的績效工資暫存在其分管領導處，形成半績效考核資金池。

（二）半績效考核 1.計算公式：

部門半績效工資總額=半績效緩發工資*（該部門半考核系數-績效工資實發系數）

1)半績效緩發工資=∑1-6月該部門度績效工資*（1-績效工資實發系數）

2)部門半考核系數=部門半考核得分÷100 2.發放規則：

分管領導根據各部門半考核結果發放或扣除緩發部分績效工資（1-6月部門績效工資總和的10%）。

（三）績效考核 1.計算公式：

部門績效工資總額=半績效緩發工資*（部門考核系數-績效工資實發系數）

1)半績效緩發工資=∑7-12月該部門績效工資*（1-績效工資實發系數）

2)部門考核系數=【30%部門半考核得分+70%經營目標責任狀得分】÷100 2.發放規則

分管領導根據各部門考核結果發放或扣除緩發部分績效工資（7-12月部門績效工資總和的10%）。

（四）考核評價時間

1.月度考核于次月第6個工作日完成。2.季度考核于次季度首月的第7個工作日完成。3.考核于次首月的第15個工作日完成。

（五）組織績效考核結果公布

組織績效考核結果由組織績效管理辦公室統一發布，發布時間為： 1.月度考核于次月的第7個工作日內發布考核結果。2.季度考核于次季度首月的第8個工作日內發布考核結果。3.考核于次首月的第20個工作日內發布考核結果。

第五章 組織績效考核申訴

第十五條 組織績效考核申訴

各一級行政單位對發布的考核結果若有異議，可按照程序向組織績效管理辦公室提出績效申訴，績效管理辦公室需要在3個工作日內對績效申訴作出協調處理?？冃暝V最終由績效委員會作出裁定。

第六章 附 則

第十六條本辦法由組織績效管理委員會審議通過后實施，運營管理部負責解釋及修訂。

第十七條本辦法實施后，原有考核制度自行終止，與本辦法有抵觸的規定一律以本辦法為準。

第十八條本辦法自頒布之日起實施。附件1：公司級指標內容匯總表 附件2：公司級指標考核操作流程圖

附件3：各部門具體常規KPI指標庫 附件4：常規KPI指標考核操作流程圖 附件5：單位月度重點工作（GS）申報表 附件6：GS考核價值評分標準表 附件7：GS申報操作流程圖

附件8：單位月度重點工作完成情況表 附件9：GS評價操作流程圖 附件10：履職考核操作流程圖 附件11：改善措施申報操作流程圖 附件12：改善措施評價操作流程圖

第三篇：公共組織績效管理

教學內容（含自學和上課）績效的內涵，績效觀念的發展歷史，績效管理方法在管理中的引入，公共部門績效管理的背景、含義和價值 彼得斯變遷國家的治理理論，英國績效管理策略，美國績效管理戰略的實施，其他國家績效管理戰略的實施情況介紹 公共部門績效管理的四個角色分析，公共部門績效管理的目標，公共部門績效管理的工作分析 公共部門績效指標的含義、構成要素、特點和主要內容，公共部門績效指標體系設計的原則和步驟 公共部門績效開發的基礎，公共部門績效管理開發的工具公共部門績效信息的收集，公共部門績效管理的實施，公共部門績效管理的監督關于激勵的理論，公共部門激勵機制與績效管理，我國非營利組織的激勵機制公共部門績效評估的功能，公共部門績效評估的方法，我國公共部門績效評估的現狀及完善 探析政府職能部門、地方政府機構以及非營利組織績效管理的實踐，以此作為公共部門績效管理實踐的重要借鑒

課程任務

公共部門績效管理是一門自西方引進的社會科學學科。由于績效管理起源于私營組織的管理實踐，其后被公共部門在改革和創新實踐中所采用。公共部門績效管理的理論完全來自于對現實問題的思考，同時，作為一門社會學科，它不以理論建構作為終極目標，而要求服務于現實、改善社會、追求應用。所以，僅僅讓學生了解理論是不夠的。我們設計了案例教學的模式，通過收集大量典型反映公共部門管理問題的案例，幫助學生在掌握理論的同時，更深入的思考問題、學會應用。如在第二章中，我們對西方發達國家的公共部門績效管理實踐進行了介紹和分析，使得學生能夠對公共部門績效管理有更為具體的感知。我們在教學中將案例教學與理論教學結合起來，力爭用理論剖析實踐，用實踐解釋理論。

總之，通過本課程的學習，要求學生能夠掌握公共部門績效管理的理論知識，并具備公共部門尤其是政府的績效管理與評估工作的能力，以便更好地推動我國公共部門改革與創新，推進服務型政府建設，為發展我國社會主義市場經濟創造良好的制度環境。

教學內容與教學要求

目次

教學內容

教學基本要求（用熟練掌握、掌握、熟悉、了解等關鍵詞來描述知識、技能的掌握程度）

熟練掌握績效和績效管理的實質；掌握績效管理在政府管理實踐中的優勢和局限性；了1 公共部門績效管理導論

解為什么要在政府管理中引入績效管理方法。

熟練掌握政府行為的四種治理模式；熟悉西西方國家公共部門績效管理的理論與實

方國家行政改革；掌握西方國家的行政改革對我國有何啟示和借鑒意義；了解績效管理思想在西方新公共管理運動中的運用。2

踐

熟練掌握公共部門績效管理的目標及這些目標之間的關系；掌握公共部門績效管理的工3 公共部門績效管理的基礎

作分析方法；了解在公共部門績效管理中，有哪些參與者及其各自扮演的角色。

熟練掌握公共部門績效指標體系設計的步驟、公共部門績效指標體系的模式；掌握公4 公共部門績效管理的指標

共部門績效指標的特點；了解公共部門績效指標體系設計的原則。

熟悉掌握公共部門績效管理開發的工具；掌5 公共部門績效管理的開發 握公共部門績效觀念；了解公共部門績效觀念的引入；

熟練掌握公共部門績效信息的收集；掌握公6 公共部門績效管理的實施與運作 共部門績效管理的實施；了解公共部門績效管理的監督。

熟悉掌握公共部門激勵機制與績效管理；熟7 公共部門績效管理與激勵機制 悉激勵機制的理論；了解我國非營利組織的激勵機制。

熟練掌握公共部門績效評估的方法；掌握公8 公共部門績效評估 共部門績效評估的功能、特點；了解公共部門績效評估存在的困境。

熟悉掌握公共部門績效管理的實踐；熟悉政9 公共部門績效管理的實踐 府職能部門；了解地方政府機構以及非營利組織。

公共部門績效管理：迎接效能革命的挑戰

績效管理并不是一個全新的概念。在企業管理領域，績效管理是一個與企業生產效益、顧客滿意度和企業人力資源管理息息相關的概念。作為企業，首先要面對的問題就是投入與產出的關系，即怎樣提高效率和獲得利潤的問題。績效管理是對績效的管理，以提高個人績效和組織績效為基本目標，為個人積極性和創造性的發揮提供空間，并以組織服務對象的滿意為衡量指標的一種管理方法。進入21世紀后，績效管理成為各國企業管理的流行做法，也因此產生了許多關于績效管理的理論和方法。

《公共部門績效管理：迎接效能革命的挑戰》共分九章，緒論主要介紹績效的內涵、方法及公共部門績效的理論和實踐；第三章介紹公共部門績效管理的基礎；第四章介紹公共部門績效的指標；第五章介紹公共部門績效管理的開發；第六章介紹公共部門績效管理的實施與運作；第七章介紹公共部門績效管理與激勵機制；第八章介紹公共部門績效評估；第九章介紹公共績效管理的實踐。本書具有歷史與邏輯、理論與現實相結合的特點，也有理論性與應用性、前瞻性與操作性富于一體的特色。本書可作為管理、經濟類專業的教材，亦可作為MBA選用教材，還可作實際部分及政府部門有關人員學習參考。第一章 公共部門績效管理導論 第一節 績效的內涵

第二節 績效管理方法的引入 第三節 公共部門績效管理

第二章 西方國家公共部門績效管理的理論和實踐 第一節 變遷國家的治理理論

第二節 行政改革先驅--英國績效管理策略 第三節 美國績效管理戰略的實施 第四節 其他國家績效管理戰略的實施

第三章 公共部門績效管理的基礎 第一節 公共部門績效管理的角色 第二節 公共部門績效管理的目標 第三節 公共部門績效管理的工作分析

第四章 公共部門績效的指標 第一節 公共部門績效指標的特點

第二節 公共部門績效指標體系設計的原則與步驟 第三節 公共部門績效指標體系的模式

第五章 公共部門績效管理的開發

第一節 引入績效觀念：公共部門績效開發的基礎 第二節 公共部門績效管理開發的工具

第六章 公共部門績效管理的實施與運行 第一節 公共部門績效信息的收集 第二節 公共部門績效管理的實施 第三節 公共部門績效管理的監督

第七章 公共部門績效管理與激勵機制 第一節 關于激勵機制的理論

第二節 公共部門激勵機制與績效管理 第三節 我國非營利組織的激勵機制

第八章 公共部門績效評估 第一節 公共部門績效評估的功能 第二節 公共部門績效評估的方法

第三節 我國公共部門績效評估的現狀及完善

第九章 公共部門績效管理的實踐 第一節 溫州市行政審批制度改革的實踐

第二節 杭州市城市管理行政執法部門績效考核的實踐 第三節 磐安縣尖山鎮機關效能建設的調研 第四節 幸福工程的績效評估 參考文獻 后記

第一節 公共部門績效管理的理論基礎

一、公共部門績效管理的內涵

（一）績效

美國領導力研究中心CEO羅納德·坎貝爾指出，“績效是行為，應該與結果區分開，因為結果會受系統因素的影響”，他在1993年給績效下的定義是，“績效是行為的同義詞。它是人們實際的行為表現并能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來定等級（測量）。績效是組織雇人來做并需做好的事情?？冃Р皇切袨楹蠊蚪Y果，而是行為本身??績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的”。

一、公共部門績效管理的內涵

（一）績效

Brumbrach（1988）給績效下的定義即“績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。（行為）不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開進行判斷”

一、公共部門績效管理的內涵

（一）績效

1．從績效的本質規定性來看，績效反映的是組織整體或者個人在履行其職能或崗位職責的過程中、在一定時間內以某種方式實現某種結果的過程；在職能或職責履行以外所產生的結果不能視為績效。

2．從行使職能或職責、產生績效的主體來看，績效包括組織整體績效或部門績效、項目績效、個人績效。

3．從績效的質與量的規定性來看，績效并不等于產出本身，也不等于任務或產品本身，績效不僅有數量的規定性，而且也有質的規定性。

4．從績效形成的過程來看，績效具有一定的周期，具有從投入——到獲得中期結果——再獲得最終結果的周期性發展過程；時間對績效形成具有影響作用。

一、公共部門績效管理的內涵

（二）公共部門的績效

臧乃康在《政府績效的復合概念與評估機制》（參見《南通師范學院學報》2003年第3期）一文中認為，政府績效是評判政府治理水平和運作效率的重要依據。政府績效意指扣除政府成本后的盈余，一般用于衡量政府工作業績。政府績效不單純是一個政績層面的概念，還包括著政府成本、政府效率、政治穩定、社會進步、發展預期的含義在內。從框架上而言，政府績效主要包括經濟績效、社會績效和政治績效。

一、公共部門績效管理的內涵

（二）公共部門的績效

（1）經濟績效。經濟績效表現在經濟持續發展上，國民經濟不僅僅在量上擴張，而且在結構合理的前提下有質的提升。考察經濟績效要以經濟增長率、通貨膨脹率、就業率、利率和匯率作為重要衡量指標。

（2）社會績效。社會績效是經濟發展基礎上的社會全面進步。社會全面進步內涵豐富，包括人們的生活水平和生活質量的普遍改善和提高；社會公共產品供應及時到位，社會治安狀況良好，人們安居樂業；社會和諧有序，社會群體、民族之間和諧發展，沒有明顯的對抗和尖銳的沖突。

（3）政治績效。政治績效是公共部門績效的集中表現，在市場經濟條件下，政治績效最經常地表現為制度安排和制度創新。市場經濟規則的制定或社會秩序的維護是一種政府制度安排，政府制度安排的能力越強，政治績效就越容易凸顯。

一、公共部門績效管理的內涵

（三）績效管理

美國著名績效管理專家羅伯特·巴克沃將績效管理定義為是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來。

理查德.威廉姆斯在其《組織績效管理》一書中指出：績效管理是把對組織的績效管理和對員工的績效管理結合在一起的一種體系。

行政學者夏夫里茨和盧塞爾就認為，績效管理是組織系統整合組織資源達成其目標的行為，績效管理區別于其他方面純粹管理之處在于它強調系統的整合，它包括了全方位控制、監測、評估組織所有方面的績效。

一、公共部門績效管理的內涵

（三）績效管理

美國績效評估中的績效衡量小組曾為績效管理下了一個經典性的定義：

所謂績效管理，是指“利用績效信息協助設定同意的績效目標，進行資源配置與優先順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標計劃，并且報告成功符合目標的管理過程?！彼且粋€完整的過程，是由收集績效信息，確定績效目標、劃分考核指標、進行績效考核、根據考核結果改進績效等流程構成的行為體系，是持續提高管理績效、不斷促進有效管理的過程。它既包括對組織績效創造過程的管理，也包括對組織績效結果的評估；既包括對個人績效的考核，也包括對組織績效的考核。

一、公共部門績效管理的內涵

（四）公共部門績效管理

1、公共部門績效管理的發展背景（1）公共管理理論研究的發展（2）西方國家行政改革實踐（3）我國社會發展的需要

一、公共部門績效管理的內涵

（四）公共部門績效管理

2、公共部門績效管理的涵義

績效管理是指“利用績效信息設定統一的績效目標，進行資源配置與優先順序的安排，以幫助管理者維持或改變既定目標計劃，并且報告其結果與目標符合的程度的管理過程。”

公共部門績效管理作為從私人部門引入的管理方法和理念，指的是以公共部門為關注對象，以經濟、效率、效益、服務質量的提高和公民滿意為目標，其內涵是以任務為導向、以結果為導向、以顧客為導向、以社會為導向和以市場為導向，就是要將公眾的需求作為公共部門存在發展的前提和部門改革、組織設計方案應遵循的目標。

一、公共部門績效管理的內涵

（四）公共部門績效管理

3、公私部門績效管理的差異（1）環境差異（2）目的差異（3）理念差異

（4）功能差異

一、公共部門績效管理的內涵

（四）公共部門績效管理

4、公共部門績效管理的價值取向

效率、公正、自由、民主和秩序，它們都是人類的基本需求。效率的價值取向反映了社會對公共管理績效量的要求；公正、自由、民主和秩序的價值取向反映了社會對公共管理質的要求。

中國政府績效報告首度發布 否定“惟GDP論” 與會專家表示，中國正處于全方位的經濟轉型期，“惟GDP論”的“數字經濟”、“胖子經濟”可以“再見”了，以提高自主科技能力為核心、講質量講效益的“健康經濟”是當下目標。這意味著，對各級政府績效的評估，將不再只照顧經濟發展單一指標，而是以民生為重、社會協調發展的綜合指標為參照系。評估體系有五大問題 一是發展不平衡。許多地方政府考評依然采用傳統的方式，以公務員個人總結代替部門考核，以會議代替績效目標制定，以單項評比檢查代替綜合績效評估。二是缺乏統一的政策指導和法規保障。我國政府績效評估一直處于自發狀態，工作的啟動和開展主要取決于領導人對這項工作的認識程度，容易造成地方政府績效評估工作的持續性不強、經驗交流和推廣不夠。

三是評估體系不健全，有片面追求GDP傾向。

四是評估方式開放度不高。評估的主體主要是上級機關，社會公眾參與少。五是評估理論基礎薄弱，具有中國特色的政府績效評估理論體系尚未建成。

片面地將經濟指標等同于政府績效評估指標的全部，會導致以下明顯弊端：

1．GDP等經濟指標不能準確反映經濟增長的質量和結構，而判斷經濟和社會發展，不僅要看經濟總量的增長，還要看經濟結構的變化情況和協調程度。

2．經濟發展過程違背經濟發展的目的。發展經濟是為了提高福利水平和生活質量，而國內生產總值卻無法反映社會福利的增長；國內生產總值只反映經濟增長的結果，而不能反映因為經濟增長對環境資源的負面影響。相反，片面追求國內生產總值的增長導致了資源的巨大浪費、環境的嚴重破壞和地區發展差距、收入分配差距的進一步拉大等社會問題。

3．人均國內生產總值不能準確地反映社會分配和社會公正，地區差距、城鄉差距、收入分配差距等社會問題反而日益凸顯。

4．片面地將經濟指標等同于政府績效評估指標的全部，對政府行為的誤導作用十分明顯。

公共部門績效指標體系的內容

（一）績效指標的分類

1．根據績效評估的內容分類

（1）行政業績評估指標。所謂行政業績就是指公共部門履行職能與職責所產生的結果及其社會影響。具體表現為公共部門完成工作的數量指標、質量指標、行政效率指標以及成本費用指標。

（2）行政能力評估指標。

（3）工作態度評估指標。

（一）績效指標的分類 2．硬指標和軟指標

（1）硬指標。所謂硬指標指的是那些可以以統計數據為基礎，把統計數據作為主要評估信息，建立評估數學模型，以數學手段求得評估結果，并能夠以數量表示評估結果的評估指標。硬指標也就是可以量化的定量指標。

（2）軟指標。軟指標指的是通過運用人的知識、經驗進行判斷和主觀評估方能得出評估結果的評估指標。在實際的績效評估過程中，這種主觀評估往往表現為專家評估，由評估專家對系統的輸出作出主觀的分析，直接給被評估對象進行打分或作出模糊評判（如，很好、好、一般、不太好、不好）。

（二）績效標準

績效標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決的是要求被評估者做得怎樣、完成多少的問題，也就是在各個指標上所應達到的具體的績效要求?？冃藴拾ɑ緲藴屎妥吭綐藴蕛蓚€方面。

（二）績效標準

公共部門績效評估指標的“4E”標準（1）經濟（Economic）（2）效率（Efficiency）（3）效能（Effectiveness）（4）公平（Equity）

二、公共部門績效指標體系設計的原則與步驟

（一）績效指標體系設計的原則

一般認為，設置績效評估的通用指標，必須遵循以下幾個原則：（1）綜合、全面性原則（2）可操作性原則

（3）獨立性和差距性原則（4）“硬”指標與“軟”指標相合的原則

指標設計的SMART原則

S代表的是SPECIFIC，是指績效指標要切中特定的工作目標 M代表MEASURABLE，是指績效指標或者是數量化的

A代表ATTAINABLE，是指績效指標在付出努力的情況下是可以實現的 R代表REALISTIC，是指績效指標應該與工作高度相關

T代表TIME—BROUND，是指在績效指標中要使用一定的時間單位

（二）公共部門績效指標體系設計的步驟 1．明確公共部門績效內涵與外延

（1）行政行為的合法性。

（2）公共產品供給數量。

（3）公共產品供給的外部正效應。

公共部門績效評估指標體系構建的基本因素主要依據三個方面： 一是公共部門目標。這是政府績效評價的基本依據。二是由公共部門職能決定的工作職責和工作任務。工作職責、工作任務是績效目標的具體化。三是公共部門職能分工。界限清晰的部門職能分工是績效評價體系的基本決定因素。2．確定合理的績效評估標準 3．構建政府績效評估指標

（二）公共部門績效指標體系設計的步驟

（三）公共部門績效指標體系設計的依據（1）職能依據

（2）公共部門的服務承諾（3）管理績效（4）公眾的滿意度

三、公共部門績效指標體系構成（1）量的規定性

效率比例。包括投入與產出的比例、單位時間內提供公共物品或公共服務的數量比例、單位物質投入內提供公共物品或公共服務的數量比例、無形損耗與一定的公共物品或公共服務之間的數量比例，以及這種比例的發展趨向。頻率大小。頻率大小作為績效評估量的標準是指公共部門活動節奏的快慢。它包括公共產品提供之間的時間間隔、公共服務提供之間的時間間隔、公眾提出要求與公共服務供給者做出反映之間的時間間隔，以及這種頻率變化的情況和趨向。環節多少。環節多少是指公共部門從開始進行某一項活動到這項活動全部結束之間的距離遠近、步驟多少和所經過部門的多少。（2）質的規定性

態度。它包括指導公共部門進行公共管理活動的管理理念，也就是行政理念；對公眾提出的要求和抱怨是否及時予以回答、解釋、處理與解決；處理與解決的程度等方面。使用的方法和手段。這些方法和手段包括管理自由裁量權的使用與限制；吸收公眾參與管理和決策的過程；與公眾進行信息溝通與交流的機制；對公眾需求的回應力、與社會進行物質與能量交換的過程等方面。管理結果。這是指公共部門通過實施公共管理活動所使用和消耗的各種投入、所取得的中期和最終成果、所產生的社會效果。

北京國際城市發展研究院：政府績效評估指標體系

第三節 公共部門績效管理系統過程及方法

績效管理是一個系統一、績效管理的系統過程

（一）準備評估資料

評估資料的準備是指全面收集、整理涉及被評估對象的各方面信息和資料。這些信息與資料包括政府部門的服務承諾、工作計劃與方案、工作報表、回復與解釋公眾提出問題或抱怨的信件和電話數量的統計與記錄、解決實際問題的數量、實際取得的服務結果與社會效果、會議記錄、物質投入與消耗、成果鑒定結果、管理方法的改進與調整等。

（二）確定績效目標、建立評估指標體系和績效標準

績效目標是指公共部門在行使職能過程中投入應當獲得的產出與社會效果； 績效標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決的是在績效計劃過程中根據績效目標在不同的績效等級上要求被評估者做得怎樣、完成多少的問題。也就是在各個指標上所應達到的具體的績效要求，正是績效標準將績效區分為不同的績效等級。

例如：在對環境管理部門的績效進行評估的時候，假如其績效等級可區分為A、B、C三等，具體評估項目可劃分為：a空氣的質量指標和污染指標；b水的質量指標與污染指標；c毒素的防治要求；d廢物的管理要求和利用要求。根據評估項目的劃分，確定A、B、C三個等級分別在a、b、c、d各個評估項目上的具體績效要求就是績效標準。

績效評估過程就是按照績效目標而確定的績效標準來對實際的管理和服務結果進行比照測量后區分為不同績效等級的過程。

（三）劃分與確定績效評估項目

劃分與確定績效評估項目應根據公共府部門的具體職能。具體來說： 一是要根據每一個公共部門的管理職能，這樣就會使不同的公共部門績效評估有不同的評估項目。

二是要根據社會發展的整體價值取向和公眾最大的社會需求，這樣就會使不同時間、不同地區和不同社會條件下的績效評估，即使是對同一類公共服務供給者的績效進行評估，也會有不同的評估項目。

（四）選定評估方式

評估主體的多樣性決定了評估方式也是多樣的。評估方式是指評估主體所采取的績效評估形式、手段和方法。它包括： 1．公共部門的自我評估方式

公共部門的自我評估方式是指公共部門對公共管理活動及其所提供的公共產品和公共服務的量與質進行自我測定的方式。公共部門自我評估方式的主要內容：（1）評估部門內部的自身管理。（2）評估部門對公共事務的管理。2．專門評估機構的評估方式

專門評估機構的評估方式是指由國家、政府根據法律與組織原則，按法定程序建立的專門績效評估機構，或依據各類社會組織、教學科研機構的章程，經申請批準而成立的社會性專門績效評估中介機構，根據效率、公平、管理能力、服務質量、公共責任和公眾的滿意程度等價值取向，對政府部門的管理活動以及公共服務供給過程中所表現出的輸出、輸入、中期成果和最終成果所做的等級評定與劃分。因此，專門評估機構的評估方式包括政府類專門評估機構和社會性專門績效評估中介機構的評估兩種形式。

（五）公布績效評估結果和改進公共管理

績效評估結果的公布就是評估者通過制作評估書或評估報告，客觀地再現整個評估過程、再現被評估者的績效等級，根據評估的任務與要求得出結論。

二、績效管理方法

1990年，哈佛大學會計學教授羅伯特·卡普蘭和波士頓公司的管理咨詢師戴維·諾頓兩人共同對12家公司進行了一項研究，以尋求新的績效評價方法。這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務指標對于現代企業組織而言是無效的?？ㄆ仗m和諾頓經過多次研究討論，開發了計分卡這種囊括整個組織各方面活動（包括顧客、內部業務流程、員工活動和股東利益）的績效評價系統，即平衡計分卡。隨后，平衡計分卡進入了廣泛應用的階段。

對平衡計分卡的評價

（The Balanced ScoreCard，BSC）《哈佛商業評論》（1922）在慶祝創刊75華誕（1997）之際，隆重評選推出了“過去75年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。

調查表明：在世界500強中有80%的企業在應用BSC。

《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡計分卡系統。

全球許多公共部門也已開始導入平衡計分卡系統。

中共中央組織部平衡計分卡項目（2006）

它由四個部分組成：財務方面、客戶方面、內部營運方面及學習和成長方面。

（1）財務層面：由營業收入成長與組合、成本下降生產力提高、資產利用投資策略等指標構成。

（2）顧客層面：由市場占有率、顧客延續率、顧客爭取率、顧客滿意度及顧客獲利率等五大核心指標構成。

（3）企業內部流程層面：可以分解為創新、營運、售后服務等三大流程。企業通過界定一個完整的內部流程以發展新的解決方案，滿足顧客與股東的需求。

（4）學習與成長層面：包括企業通過增強員工潛力、信息處理能力、明確權責和目標來提升員工滿意度、員工留職率及員工生產力。

由于平衡記分卡所具有的強有力的理論基礎和便于操作的特點，自20世紀90年代初一經卡普蘭教授提出，便迅速被美國等發達國家的企業所采用。雖然平衡記分卡最初的焦點和運用是改善私營企業的管理，但是平衡記分卡在改善公共部門的績效上也能取得很好的效果。

平衡計分卡的主要特點

1、戰略管理工具

——新的管理體系：聯系戰略與運營

2、績效管理及績效考核工具 ——衡量戰略執行情況

3、管理溝通的工具 ——全員溝通

4、重視平衡的重要性 ——重視組合

5、重視因果關系的重要性

——本質特征，沒有因果就不是BSC

基于平衡計分卡的戰略管理流程：六個階段

平衡計分卡的特點：平衡（指標）

公共部門的平衡計分卡

公共部門平衡計分卡實施步驟 計劃階段

?為運用平衡計分卡尋找理由 ?確定資源的需求與可用性

?決定從何處著手構建第一個平衡計分卡。?贏得高層領導的支持和保證 ?組建平衡計分卡團隊

?為團隊成員和其他關鍵利益相關者提供培訓 ?為平衡計分卡的實施制定一個溝通計劃 準備階段

?制定或確定你的使命、價值觀、遠景與戰略 ?績效管理框架中明確平衡計分卡的角色 ?選擇平衡計分卡的維度 ?討論相關的背景材料 ?開展高層會談 ?創建戰略地圖 實施階段

?收集反饋信息 ?設計績效評價指標 ?制定未來實施計劃

例：海林市環保局的使命、核心價值觀、愿景、戰略 使命：

保護環境，確保生態系統的良性循環 核心價值觀：

廉潔

勤政

公正

務實 愿景：

到2020年，實現創建國家環境保護模范城市目標 戰略：

嚴守環境準入標準，加大污染整治力度，為海林可持續發展提供 良好的環境保障

例：東莞市科技館的使命、核心價值觀、愿景、戰略 使 命：

激發公眾對科學的興趣，提高公眾科學素質 核心價值觀：

崇尚科學、力行創新；精心服務、用心做事 愿 景：

到2015年，成為國內一流、國際知名的（專題）科技館 戰 略：

通過引進、培育和整合人力資源，持續創新科學傳播模式，打造科普 教育知名品牌

消費者銀行平衡計分卡

平衡計分卡（管理）

績效考核量表（考核）

外聯部戰略地圖

外聯部平衡計分卡

第四篇：績效管理形勢任務宣講稿

以全員績效管理為抓手

加強人才隊伍建設

一、全員績效管理

1、什么是績效管理

績效管理是以企業發展目標為導向，通過對目標的分解，使管理者與職工在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識，并根據一定的評價標準和方法進行檢查和評價，激勵職工持續改進工作績效，最終實現企業發展目標。績效管理實質上給管理者提供了一種有效的管理工具，通過實施全員績效管理，可以有效推動各項專業工作的開展，持續提高各專業、各工種職工的工作能力和績效，提升企業管理水平，實現企業和職工的共同發展。

2、為什么要實施全員績效管理

十一五期間，公司堅決貫徹落實國家電網公司黨組的一系列決策部署，緊緊圍繞“兩個轉變”，加快建設堅強智能電網，深入推進人財物集約化管理，大力加強“三個建設”，各方面工作進展順利。2010年，公司安全生產實現“零事故”，中新天津生態城智能電網建設全面啟動，經營業績創歷史最好水平，“三個建設”取得顯著成績，圓滿完成國家電網公司下達的企業負責人業績考核指標，圓滿完成了“十一五”各項發展目標。

近年來，公司始終堅持以人為本，積極探索、穩步開展績效管理工作，在公司本部和基層單位分別成立績效管理組織，相繼開展績效管理工作，提高了單位、部門和員工的績效，取得了一定成績。但是，績效管理是一項持續改進和不斷完善的過程，公司在績效管理方面還存在很大差距和不足，表現在：一些單位和部門，特別是領導干部認識不到位，重視不夠；一些單位績效管理體系不健全，部分單位甚至還沒有建立起適合本單位特點，符合本單位實際的績效管理制度；還有很多單位績效管理停留在部門考核層面，沒有形成覆蓋全面、全員的績效管理體系；有的單位指標體系和考核辦法不完善，不能把目標任務真正具體到部門、崗位和人員，目標的制定、任務的分解以及結果的考核流于形式；有的簡單用計劃的制定代替績效的溝通；有的考核結果不能反映真正的績效，要么分數一致搞平均，要么交替加分搞輪流坐莊，績效管理應用不到位，更不全面，績效管理沒有得到真正實施，作用沒有真正發揮，更沒有充分調動廣大員工積極性，激發大家的工作熱情。

績效管理是公司管理體系的重要組成部分，是提升公司經營業績、實現持續健康發展的必然要求。準確把握績效管理的實質，正確看待績效管理工作，對于我們統一思想，提高認識，卓有成效地開展績效管理具有十分重要的作用。

1.績效管理是現代人力資源管理的重要內容。國內外眾多知名企業普遍實施績效管理，滿足現代人力資源管理的要求。國家電網公司也十分重視績效管理工作，近年來不斷完善企業負責人業績考核制度，在各單位及所屬二級企業都建立了全員績效管理制度，基本構建了綜合業績考核體系。當前，隨著“三集五大”的深入推進，公司組織機構設臵、管理職責界定和人力資源配臵等面臨新的挑戰，對人力資源的開發和人力資本的集約提出了新要求，更需要我們全面實施全員績效管理，實現人力資源的優化配臵和合理使用，最大限度地發揮人的聰明才智和主觀能動性。

2.績效管理是促進公司管理提升的有力抓手?？冃Ч芾硎且环N行之有效的管理工具，是實現企業科學高效管理，持續提升工作績效的有力抓手。管理中的許多問題之所以難以解決，關鍵在于企業目標和員工個人目標的脫節。公司一直強調夯實管理基礎，增強工作動力，落實工作責任，提高工作標準等，這些要求如果不能轉變成廣大干部員工的自覺行動，是難以達到好的效果的。這就需要我們運用績效管理的手段，充分調動全體員工的積極性和創造性，提升工作質量和效率，支撐公司業績目標的實現。今年是“十二五”的開局年，公司和電網發展任務十分繁重，我們要推動重點工作跨越式發展，實現同業對標指標的更快提升，努力在各方面工作中創先爭優，都必須全面推進全員績效管理工作，建立科學合理的激勵、約束機制，進一步完善責任落實和壓力傳遞機制，形成企業發展的不竭動力，促進工作績效的整體提升。

3.績效管理是實現“兩個率先”發展目標的重要保障?！笆濉笔枪竞碗娋W發展的重要機遇期，我們要打造智能電網建設天津品牌，實現綜合管理能力的顯著增強，就必須大幅提升工作績效，才能在兄弟單位競相發展的態勢中脫穎而出，早日實現“兩個率先”發展目標。良好的工作績效來源于卓有成效的績效管理。我們通過實施全員績效管理，一方面要經過認真的任務分解和有效的績效溝通，建立科學合理的績效目標，加強對工作進展的監控和分析，及時發現偏差、解決問題，促進目標任務完成。另一方面要激勵員工立足崗位、開拓創新、成長成才，培養造就高素質員工隊伍。同時，還要科學評價員工績效，科學合理分配、公平選人用人，真正做到員工和企業共同發展，實現公司發展成果與員工共享。今年，公司將全面推行全員績效管理作為全年重點工作的抓手，是針對公司管理現狀和“十二五”發展需要提出的，就是要發揮績效管理對公司整體工作的重要推動作用，為“兩個率先”提供堅強支撐。

3、全員績效管理的工作目標

以科學發展觀為指導，緊緊圍繞公司“兩個率先”的工作目標，按照總體謀劃、統一設計、試點先行、全面推進的原則，建立目標明確、管理順暢、評價科學、激勵有效的全員績效管理體系，激發調動廣大員工的工作潛能和積極，形成人人創先爭優、個個爭創一流的工作氛圍，全面提升公司整體經營業績和管理水平，促進公司持續快速健康發展。2011年底，完成公司績效管理體系建設和信息系統的上線運行。

4、如何開展全員績效管理

一是加強組織領導，明確管理責任，健全績效管理組織體系。設立績效管理委員會和績效管理辦公室，分層分級負責績效管理工作。同時，實施績效經理人制度，一級對一級負責，對員工績效進行分級管理、逐級考核。

二是以目標管理為導向，以關鍵績效指標為載體，建立全員績效管理指標體系。一方面通過科學分解公司綜合業績指標、同業對標指標和重點工作任務，層層落實部室、單位和員工的責任，確保公司工作目標和任務的完成。同時，通過業務流程分析，結合崗位職責設臵員工績效指標，并加入工作態度和工作能力指標，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，建立廣泛覆蓋、科學合理的績效管理指標庫。

三是以績效溝通和績效輔導為重點，過程管理與結果管理相結合，完善績效監控評價體系。在組織績效方面，密切關注影響公司發展的關鍵績效指標，確保指標可控和在控；在個人績效方面，注重績效管理過程中的溝通和輔導，使職工績效持續改進，進而不斷提高公司的整體績效水平。

四是以深化應用為手段，考核和應用相關聯，健全績效管理應用體系。進一步健全績效評價結果應用體系，拓寬績效結果的應用范圍，不斷提高績效管理的有效性和激勵性。不僅要將績效結果應用于職工的薪酬分配和崗位調整，而且要應用在職工選優評先、教育培訓、職務晉升、職業發展等方面，在充分考慮員工需求和承受力的前提下，提高績效結果應用的針對性和層次性，逐步建立戰略性的人力資源開發體系，為公司發展提供充足的人才支撐。

五是加大宣傳力度，增加績效評價的透明度，培育全員績效文化。只有培育出先進的績效文化，并確保績效管理的公開和公正，績效管理對公司發展的重大促進作用才能真正發揮出來。一方面開展多層次的培訓輔導，提高績效經理人的管理技能，加深員工對績效管理的認知度和參與度；另一方面增加績效評價的透明度，讓每位員工都能清晰地了解績效評價的內容和方法，從而有效規范和調整自身的工作行為，全面樹立“人人都是主體”的績效管理理念，形成人人講績效、爭先進的良好氛圍，支撐企業目標的實現。

二、人才隊伍建設

1、人才隊伍劃分和專業設置

按照國家電網公司各類人才的劃分標準，公司各類人才隊伍具體分為“經營管理、專業管理、技術管理、生產技能”四支人才隊伍。

1．經營管理人才

經營管理是指在企業中負責經營決策和各項工作組織實施的正式領導崗位，在組織關系上具有明確的直接下屬和相應的管理職責。經營管理人才是指單位和部門負責人。

2．專業管理人才

專業管理是指工作內容、對象和方法不具有明顯的電力技術特征，其相應職能通常為一般企業所通用。以相關崗位工作內容、對象及方法的相似性為依據，專業管理人才主要為規劃計劃、財務、審計、人力資源、營銷、生技、工程、招投標、行政事務、物資、黨群管理和綜合專業崗位上的管理人員。

3、技術管理人才

技術管理是指工作內容、對象和方法具有明顯的電力技術特征。以供電企業核心生產環節為依據，技術管理主要為輸電、變電、調度、通信及信息、配電、營銷、電力交易、安全監察、科技環保和綜合技術管理崗位上的管理人員。

具體專業設臵為：

（1）生產類專業：電力系統分析、繼電保護、高電壓技術、自動化、變電運行、變電檢修、輸配電線路、電網調度等。

（2）營銷類專業：電能計量、用電檢查、電力需求側管理。

（3）信息類專業：計算機應用、通信。

（4）規劃與設計類專業：電網規劃、變電一次設計、變電二次設計、土建。

4．生產技能人才 生產技能是指大部分在生產班組類組織單元中直接從事各類具體的生產操作。以供電企業核心生產環節為依據，生產技能人才主要為輸變電、電網調度、通信及信息、城區配電、城區營銷、鄉鎮及農村配電營業、生產輔助崗位上的工作人員。

具體專業設臵為：

變電運行、變電檢修、電能計量、電氣試驗、繼電保護、電網調度自動化維護、輸電線路、配電線路、通信、營銷等。

2、加強人才隊伍建設的重要性和必要性

1.加強人才隊伍建設，是貫徹落實國家電網公司加強員工隊伍建設的客觀要求。進一步加強員工隊伍建設，不斷提高企業素質，是國家電網公司黨組做出的重大決策部署，是公司當前和今后一個時期的重要戰略任務，也是公司在“十二五”新的歷史起點上開好頭、起好步，實現更高水平、更好質量、更快速度發展的現實需要。加強人才隊伍建設是加強員工隊伍建設的重要舉措。我們要充分發揮廣大員工在電網建設、公司發展中的主人翁精神和創造力量，全面提高隊伍素質，提高執行力、創造力和戰斗力。要統籌電網發展、公司發展和員工發展，為員工發展創造更有利的條件、搭建更廣闊的舞臺，實現電網發展、公司發展和員工發展的協調統一。

2.加強人才隊伍建設，是實現公司“兩個率先”工作目標的迫切需要?！笆濉逼陂g，天津電網智能技術將廣泛應用，公司將以構建“三集五大”體系為核心，加快推進組織架構變革、管理模式創新和業務流程優化。企業要發展，人才是關鍵。要實現“兩個率先”的發展目標，公司迫切需要加強人才隊伍建設，努力打造數量科學、結構合理、素質優良、行業領先的各級各類人才隊伍。

3.加強人才隊伍建設，是提升公司員工隊伍素質的內在需求。近年來，公司高度重視人才隊伍建設。采取積極有效的措施為各類人才成長搭建平臺、建立通道。截止2010年底，公司全資、控股單位職工總數為13314人，其中：經營管理人員1659人，大學本科及以上人員占61.4%，具有高級職稱的人員占34.8%;專業管理人員1963人，大學本科及以上人員占53%，具有高級職稱的人員占15%;技術管理人員767人，大學本科及以上人員占65.4%，具有高級職稱的人員占15.6%;生產技能人員8088人，大學本科及以上人員占28%，技師及高級技師占7.7%。人才隊伍建設取得了明顯成效，各類人才隊伍不斷壯大,但依然面臨一些突出問題，亟需改進和提高。一是公司用工總量超員和結構性缺員并存的矛盾突出，一些重點領域和關鍵崗位的領軍人物嚴重短缺，一線高技能人員普遍缺乏。二是人員的流動和退出機制不健全，干部能上不能下、員工能進不能出的問題較為普遍。三是人才的培養、使用、考核、待遇等管理機制有待完善，人力資源調控力度有待加強。當前公司已進入新的發展時期，電網集約化發展，人財物集約化管理，對員工整體素質提出了更高的要求，打造各層次、各專業高素質人才隊伍，充分發揮撥尖人才的引領作用，帶動員工隊伍整體素質的提高，已成為公司當前乃至今后一個時期的重要工作。

3、公司人才隊伍建設的工作目標

以“十二五”人力資源規劃為統領，加快四支人才隊伍建設，實現培養優秀經營管理人才300名，優秀專業管理人才300名，優秀技術管理人才400名，優秀技能人才1000名的目標，進一步完善專家隊伍建設，提高專家素質，公司各級各類專家達到140人。

4、公司人才隊伍建設的措施

1．完善人才成長通道，構建人才成長體系。公司將進一步完善各類人才成長通道，明確各類員工的發展方向，吸引更多的專業管理、技術管理和生產技能員工立足專業成才，促使他們安心鉆研業務，不斷提高自身素質和水平，以適應公司新時期的發展要求。

加大復合型人才的培養力度，建立經營管理、專業管理、技術管理、生產技能各類人才之間、公司本部與基層單位之間橫向發展和晉升通道，提供各類人才跨系列發展途徑，為各類人才提供更加廣闊的發展空間。

2．完善人才培養機制，建立科學的用人機制。堅持向一線輸送人才，在一線培養人才，從一線選拔優秀人才的工作思路，建立健全不同層面、不同專業的人才培養機制，實行重點人才重點培養、緊缺人才專門培養、后備人才全面培養。加強各類人才隊伍梯隊建設，實行“用一備二培養三”，加大人才儲備，建立不同類別、不同層次人才庫，對后備人才實行動態管理。大力推行員工職業生涯規劃，將員工個人發展與組織培養有機結合，最大限度的實現人與事的科學配臵。

根據不同專業、不同層次要求，建立健全各類人才的使用標準，完善公開平等的競爭機制和能上能下的代謝機制。堅持任人為賢、德才兼備的原則，實行擇優而用，重學歷不唯學歷選會干的，重資歷不唯資歷選能干的，擇長而用，用其所長，把最合適的人放在最適合的崗位上，為人才提供施展才華的舞臺。

3．完善培訓體系，構建集約化格局。充分利用各種培訓資源，搞好員工素質培養，加強員工能力建設，分層次分類別開展培訓和考試，構建培訓長效機制。一是統籌安排公司培訓計劃。加強培訓計劃制定和實施全過程管理，將培訓資源和培訓項目同步配臵，將基層單位培訓計劃納入公司整體培訓計劃，著重解決需求和培訓“兩張皮”的問題；二是優化整合培訓資源。對系統師資、培訓課程和培訓項目、培訓經費和硬件設施等全部培訓資源的使用和建設實施統一規劃、統一管理，統一配臵。三是加強培訓評估。加強培訓評估，對公司重點培訓項目進行行為評估，由相關專業部室和基層單位參訓人員的主管領導、直接下屬、同級對其工作改善情況進行評估排序，促進培訓質量不斷完善和提升，培養和儲備人才，有力支撐公司人才培養工程建設，同時為培訓計劃的不斷完善提供依據。

4．完善績效考核體系，充分發揮薪酬分配激勵作用。加強績效管理四大體系建設。以提高公司業績，激發人才潛能為目的，以現代信息技術為手段，加強績效管理四大體系建設。一是加強組織領導，明確管理責任，健全績效管理組織體系。二是以目標管理為導向，以關鍵績效指標為載體，建立全員績效管理指標體系。三是以績效溝通和績效輔導為重點，過程管理與結果管理相結合，完善績效監控評價體系。四是以深化應用為手段，考核和應用相關聯，為人才的培養和使用提供依據，健全績效管理應用體系。

充分發揮薪酬分配激勵作用。建立以能力為導向，以績效為基礎的薪酬分配制度，實施符合人才隊伍成長特點的薪酬分配模式。針對人才隊伍的成長特點，設計縱向貫通、橫向關聯，科學合理的薪酬分配機制，發揮薪酬在加強公司人才隊伍建設過程中的導向作用、激勵作用、約束作用。

同志們，張總在公司四屆一次職代會報告中明確指出了2011年公司工作思路：以科學發展觀為指導，以“兩個率先”為引領，以同業對標為主線，以全員績效管理為抓手，以建設堅強智能電網和推進“三集五大”為重點，突出安全穩定、降本增效、標準化建設和人才培養，筑牢管理基礎，深化創新發展，大力創先爭優，深入推進“兩個轉變”，加快建設“一強三優”現代公司”。給我們明確了任務，提出了要求，讓我們攜起手來，深入推進全員績效管理工作，大力加強人才隊伍建設，為公司“兩個率先”發展目標的實現提供強有力的人才保障和智力支撐。

第五篇：組織任務題及其答案

要開展大學生村官工作情況的調研，你會怎么開展調研?

這道題目題干看上去比較簡單，也是典型的組織管理類，按照目的意義、準備組織、協調控制和總結提升展開就可以了，于是不去思考地生搬硬套這樣的思路，一上來就說“領導把這樣的任務交給我是對我的信任，是對我能力的考察，我一定會怎么怎么樣?”或者說“凡事預則立不預則廢”、“我會高度重視起來”等等。這些話是老生常談了，也是考官聽得耳朵起繭子的話，關鍵是考官通過聽這樣的話不能判斷出考生對于題目真實的理解。2013國家公務員考試面試名單匯總

首先第一步是談目的意義：這道題的“題眼”顯然是“大學生村官”，所以我們在談目的意義的時候直接圍繞它說就可以了：大學生村官是國家鼓勵大學生深入基層，服務群眾，將新鮮血液輸送到我國廣大農村的一項有力舉措。開展一次關于大學生村官的調研活動，對于大學生在基層工作的情況有一個全面而深刻的了解。2013國家公務員面試21天起飛套餐

第二步是準備組織了，那我們在上一篇的基本答題思路講解中也談到，準備工作至少要涉及到人、財、物、地、時等幾方面的要素，所以很多考生又是開始準備講工作人員分成了問卷組、調查用的問卷、去調查的車輛、水、食物，然后說出一個令人啼笑皆非的時間，要么就會說我會把地點定在村里，形成預算報領導審批，自己認為是按照思路去答的，結果一團糟。單位要組織一次培訓，領導把這項工作交給你來做，你怎么開展?

【試題類別】組織管理類

【能力考核】計劃、組織和協調能力

【答題思路】考生在回答這類題目時應注意展現自己的組織管理能力。凡事預則立、不預則廢，考生在答題時要注意展現自己的計劃能力，做好準備工作。在做計劃的過程中，要進行全面的考量，對人、財、物、時、地等活動要素做好規劃，并在實施過程中注意對人員的分工和協調，對整個活動流程進行監督和控制，把握好此次培訓活動的重心，保證培訓活動的順利進行。在培訓結束后可進行總結，對此次活動中的經驗和教訓進行認真反思。

【參考答案】

1)單位組織的培訓貼近我們日常工作，能夠使我們以最快的速度熟悉工作內容與流程，進入工作角色，是難得的學習機會，我會認真貫徹領導的意圖，把這次培訓工作做好。

2)我根據培訓的目的和領導建議確定培訓的主題和內容，確定培訓的人員，我會選擇一些有過相關培訓經驗的人參與組織，請單位有經驗的老同志、領導或者相關專家擔任主講工作，培訓地點根據參與培訓的人數來確定，可以選擇單位的大會議室，準備好培訓材料、話筒、紙、筆等相關資料、做好財政預算，形成方案上報領導批準。領導批準后，嚴格按照方案實施。召開會議落實分工，劃分教學組組、教務組、設備組、后勤組等各個工作小組，明確個人工作職責與工作重點，并確定各個工作小組的負責人。通知好培訓人員、布置好場地，準備好物資。

3)培訓階段，與各個部門小組保持溝通，協調工作，教學人員做好教學工作，會務組做好材料收發，學員簽到工作，設備組保障培訓期間設備的正常運行，后勤組安排好整個培訓團隊的食宿事宜;隨時掌握工作進展，及時向各個組織單位傳遞信息，以便各個小組及時根據情況作出調整，及時向領導匯報，使領導掌握培訓的進程;對整個活動過程進行控制，保證活動順利進行。同時還要對突發情況做好控制，做好應對突發事件的準備。并對本次活動的重難點做好把控，由于本次活動是一次培訓活動，那么動員宣傳和效果的維護就成為要把控的重難點。

4)培訓結束后組織一次考核，對培訓效果進行檢查。培訓結束后，如實向領導匯報培訓的實際情況，并寫好工作總結?？偨Y自己在本次活動取得成績與不足，以查漏補缺，不斷提升自己的計劃組織能力。

3在面試學習中，計劃組織協調類的題目成為了很多同學的難點，對于他們來說如何做到個性化，具體化就比較困惑。我們發覺大家最大的問題就是在時地人財物五個要素中的具體細化。所以講這幾個要素的細分和大家分別具體探討下。

一、物的要素

所需物資是指在活動中需要用到的各項物資，物資的選定要突出活動的特點。一般物資的準備要從以下幾個方面來考慮：食品、住宿、記錄、安全、輔助工具、資料等，具體物資的使用一定要和活動形式、時間、人員、場地相結合。大部分考生因為沒有參加過組織活動，所以通常難以把握在其中所要考慮的因素，那么我們就在此分類與大家交流學習一下：

調查：結合調查形式，例如紙張、筆、錄音器具、錄像器具、交通工具、電話等等。

專項整治活動：要結合整治內容的特點，交通工具、相應的取證工具、檢測工具、記錄工具、必要的話還需要執法工具。

會議：一般包括會議資料、會議用具例如身份牌、桌子椅子、麥克風等等。

比賽：比賽所需要的各項資料取決于比賽的內容，例如棋類比賽就需要各類棋，桌子、椅子、計時器等等，戶外比賽就需要相應的各項比賽器具。

宣傳：宣傳活動最主要的還是宣傳資料，資料要較為詳盡的體現宣傳的主體和內容。另外如果是戶外宣傳的話還需要相應的桌椅、食品、飲用水和其他材料。

晚會：晚會一般要結合晚會的安排和節目，可以配套的有食品、獎品、道具等。

培訓：培訓類活動最重要的還是培訓資料的選擇，要詳細說出培訓資料的內容，其他類的物資還包括培訓中涉及到的道具、教材、食宿物資等

設立(建立)某機構：設立機構的物資除了場地外，主要需要的是各類辦公物資，從桌椅板凳、到水電暖氣，再到紙筆、文件柜等等。

接待：接待的物資包括交通工具、相關材料、禮品、各類器材等

還要說的是，這些物資在計劃階段還必須有一個經費的預算安排，預算是在計劃活動中需要考慮的一環，預算的估計在答題中難度很大，因為其需要將各項詳細的內容和物資進行羅列和計算，考生在回答時可以不回答預算，如果要回答的話可以自己進行一次預估，向考官體現自己的預算意識即可。

二、人的要素

參加人員分為兩類，一類包括組織者和聘請的服務人員，聯系其他單位的人員進行協助的;另一類人員是活動的參與人員或者叫受眾，例如活動針對誰、邀請誰、服務誰。這類人員在組織環節里面確定，在此不提及?？忌谶x取時要注意結合專業型和人員年齡、經驗等方面特點。另外要注意擬定一份人員名單，不在名單上的人員原則上不能參加活動。

調查：調查的參加人員一般包括組織調查單位的人員，在選取時要注意選取熟悉調查業務，做事細心謹慎、年輕體力好的人員;如果是比較專業的調查可以聘請專業機構的人員，例如統計局。另外一些公益類型的調查還可以征集志愿者、大學生參加。除了參加調查的人員外還要注意被調查人員的選擇，要有代表性，要控制被調查人員的數量，要能獲得較為詳細的信息。

專項整治活動：專項整治活動的人員首先要包括組織單位的人員負責協調整體活動，另外需要聯系例如公安、工商等整治領域的執法機構輔助進行，也可征集社區或者其他單位的力量。

會議：會議的人員確定一般比較固定，包括領導、參會人員、服務人員三類。

比賽：比賽的人員確定首先是參賽選手的確定，其次是組織方人員的確定，還包括裁判員、現場服務人員、后勤人員、觀眾、保安等等，視比賽的形式和規模確定。

宣傳：宣傳人員的選定包括組織宣傳的人員例如單位里主管宣傳的職工、多才多藝的職工、聯系媒體和報紙等;另外是宣傳對象的確定，劃定對象特征例如是大學生還是農民工;選定宣傳范圍例如是一所學校的還是一個區域內的。

晚會：晚會的參加人員包括組織人員和邀請人員，還有演員和現場服務人員。

培訓：包括培訓人員例如講師、教授、培訓師、有經驗的同事、領導等等，還有參加培訓的人員以及培訓的組織服務人員。

設立(建立)某機構：對于設立某機構來說人員的選定主要是組織成員團隊的選定。一般來說自己是設立的負責人的話其他輔助人員還需要：會計(管理各項財務支出)、外聯(和相關部門進行聯系)、專業人員(負責專業資料的準備和各方面咨詢)、招聘人員(對新機構的工作人員進行招聘)等等。

接待：接待的人員主要包括接待方的人員確定，具體要看其級別和接待規模而定，包括組織者、接站者、陪同者、飲食、醫療、交通、安全保障者等等。

三、細節部分/結尾的善后部分

對活動中突發事件的把握：

對活動中突發事件預估和準備是組織管理活動，尤其是組織管理大型活動所必須關注的重要內容。一般來說較大型的活動都有應急預案，尤其是涉及到安全問題的。但是在應急預案方面考生不用詳細進行闡述，只需要回答：此次活動規模較大，并涉及一些安全問題，因此要事先詳細了解應急預案，并在突發事件出現時立刻啟動預案，與此同時，出現與計劃不符的行為時要立刻糾偏。(關于可能出現的突發事件可以參考應急應變模塊的相關內容。)

對活動重點難點的把握：

對活動重點和難點的把握是對活動進行組織管理的重要內容，也是考生往往可以答出的亮點。有的題目可能只問考生活動的重點和難點是什么，那么就不需要對整個活動進行完整的回答。(詳見組織管理答題要素手冊)

前面敘述不足的地方進行補充：

作為答題組織過程的最后一個環節，控制的概念也是相對比較宏觀和籠統的。因此當考生回答到這里時如果想起了一些比較好的亮點或者前面沒有回答出的內容，此處可以進行補充敘述。

總結提升：

總結提升是答題的最后一個步驟，一般來說總結提升是對活動的經驗、目標、實施效果等內容的收尾，作為活動和答題的一個完整結束。考生在回答總結提升的時候，可以從以下幾部分內容進行敘述。本次活動經驗和教訓的總結：

活動的經驗教訓的總結是總結提升答題環節的第一步，考生在此要談談活動的經驗教訓。雖然考生并沒有實際組織活動，無法提出具體的經驗教訓，但是可以向考官展現此意識。

1、預期目標的達成：

考生在目的意義時對于活動的目標和要達到的效果進行過預想，因此在總結提升階段，要形成對于答題第一部分的呼應，要談下根據這樣的活動安排是否能達到或超過活動目標，答案應該是肯定的。

2、實施效果的描述：

此處和目標達成異曲同工，考生可參照進行回答。

3、本次活動工作方法的積累與創新：

很多活動例如宣傳和專項整治活動往往都是一時的，因此考生在答題最后要提出形成長效機制的一些想法或者建議，向考官展示考生宏觀的縱向的思考能力，不僅僅是局限于此次活動本身。此處也是組織管理類題型的答題亮點。