第一篇：組織績效與個人績效的關系

為了使企業保持持續的競爭力以適應市場的需求，企業需要進行績效管理。筆者認為，績效管理的主要目的是：協調企業內部運作，使企業發揮最大能力；激發員工的使命感；識別人才并確定培訓方向；獎優罰劣，使員工感到自身價值得到企業認可。

如果我們把整個企業看作一部汽車，那么各個部門就是高速運轉的發動機，績效管理體系則像變速箱，發揮著調控作用。變速箱是由很多齒輪構成的，齒輪之間有關聯就有磨合。“組織績效”與“個人績效”作為兩個最主要的齒輪，在運行中會產生哪些摩擦呢？又該如何解決？

以下結合一些典型案例，談一些個人的看法。

一、考核目標設定出了問題

某企業是一家勘探設計類企業，其業務部門是按照專業劃分的，但所承接的項目大都是綜合性的，因此需要各個部門抽調人員來組成項目小組共同工作；以往，該企業采取簡單的指標分解方法：業務部門A分多少利潤、業務部門B分多少利潤，然后再由部門決定內部分配方案。年終發獎金也是采取這種二級結算方式。結果是各個部門、各個員工對最終的結果都不滿意，大家都覺得分給自己的指標太多，同時也很難將日常工作與考核指標聯系起來。

在提供智力型服務的行業中，上述現象是普遍存在的。從理論上而言，企業績效、組織績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實際操作中，某些工作，其績效結果并不一定會從員工的工作績效中體現，而是從組織績效予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標的方式將部門目標分解到個人是難以行的通的。由此在兩個方面產生不利影響：

1、在目標分解的時候，企業管理者難以做到“心中有數”

正是由于這種縱向分解目標存在諸多障礙，才使得在很多企業中每年設定考核目標的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業管理者而言，通過績效管理工具保證企業目標的達成，也就無從談起了。

2、在進行考核時，容易顧此失彼

如果單針對員工個人的績效結果進行考核，必然埋沒其對部門或團隊的貢獻，長此以往，就會養成員工“個人英雄主義”思想，而忽視對團隊與組織績效的責任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰斗力，現代化的管理所提倡的員工之間的團隊協調與配合也將受到極大的挑戰。尤其是個人績效與組織績效產生沖突的情況下，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。

二、考核結果評定及運用出了問題

某企業是一家生產制造型企業集團。甲在A部門工作，工作成績在部門內部非常優異；乙在B部門工作，工作成績一般。一個年度下來，由于A部門整體績效水平偏低(只有70分)，因此甲的績效得分上限是70分；而由于B部門整體績效水平很高(100分)，乙的績效得分上限是100分。因此產生的問題是，從個人績效而言，甲遠遠優于乙，但由于受到組織績效的“連累”，最終的考評結果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”。

不但如此，在這家企業的績效考評中，A部門和C部門之間也出現了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作，成績都很優異。一個年度下來，兩組織績效得分都是100分。但由于A部門的負責人要求嚴格，部門內個人績效得分普遍偏低；C部門負責人要求相對較松，部門內部個人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優秀，甲的總考評結果卻不如丙。

思考：問題產生的原因

綜合分析，產生上述不合理現象的原因主要是：

1、部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質差異，導致職能部門之間整體績效產生差異，從而影響最終的員工個人績效和收入；

2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區別，這種區別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性(在目標設定、考核過程中都是不可避免的)，造成考核“基準線”的差異，從而影響最終的員工個人績效和收入。

上述問題看似小事，但長期積累下去就會有可能動搖整個績效管理體系的初衷，可能導致的結果是：

其一，整體績效相對優秀的部門負責人為了維護本部門員工的積極性和相對公平，勢必采取相應的方法拉近這種差距(因為畢竟績效考核結果將與員工的薪酬、晉升、培訓等相關因素相聯系)，從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求與其他部門的相對平衡；員工則會因為感覺干好干壞一個樣(與組織績效較差的部門員工進行比較而言)，而失去追求更高目標的熱情和動力，向組織績效較差的部門員工看齊。

其二，組織績效相對較差的員工因為沒有壓力(考核結果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與組織績效高的部門員工差別縮小)，也不會主動尋找并持續改進自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升。

以上結果的產生，都將使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續發展，造成部門目標難以順利實現(或不斷降低部門目標以尋求平衡)，使整個組織發展停滯甚至倒退。

思考：如何協調組織績效與個人績效關系？

針對上述問題，筆者認為可從以下方面著手協調組織績效和個人績效的關系。

1、在目標分解過程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關系

縱向的指標分解往往適用于傳統的、金字塔結構的組織形態；而對于很多推行“以任務為導向”的新型企業而言，更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協調關系。

上述案例一中的企業的績效考核問題具有一定普遍性。問題的核心在于指標分解過程中，無論是從企業分解到業務部門，還是從部門分解到個人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而這種方式與該企業的業務與流程特點是不匹配的。在我們提供的咨詢方案中，引入了項目考核與部門考核兩個體系概念，也就是不同員工在部門中與項目中發揮不同的角色、承擔不同的責任、考核不同的指標、采取不同的薪酬政策，真正體現了“矩陣化”企業的考核特點。

2、調整薪酬體系，合理運用績效考評結果

在確定考評結果時，采取一些技術手段，保證考評結果的相對客觀性。比如大家經常提到的“強制分布法”、“標準分換算法”等，都是對于考評結果通過一些技術手段加以調整，從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現象。

對于薪酬結構進行調整，體現個人績效與部門、企業績效的關聯性。目前大部分企業采取基本工資+績效工資的薪酬模式，如果稍加調整，比如調整為基本工資+個人績效工資+組織績效工資+年終獎金，其中個人績效工資和個人績效得分掛鉤，組織績效工資和組織績效得分掛鉤，年終獎金則和企業整體利潤完成情況掛鉤，可以更好引導員工關注整個部門、企業的績效。當然上述三個因素如何相互影響、各自的比例如何，各個企業完全可以根據自身情況度身定做。

3、加強企業文化建設，強調團隊精神與合作意識

任何管理工具都不是十全十美的，績效管理同樣也是如此。無論采取多少技術手段、科學方法，最終的考核結果也無法達到百分之百的準確。因此，加強企業文化建設，強調團隊精神與合作意識，從而形成良好的內部協作氛圍，則能夠對績效管理體系起到必要的互補作用。

第二篇：組織績效管理辦法

組織績效管理辦法

第一章

總則

第一條 組織績效管理實施目的

為建立科學規范的績效管理體系，客觀評價公司各一級行政單位業績，幫助提高組織能力和強化責任意識，充分調動各單位工作積極性和主動性，促進公司文化、制度、流程落地和各項經營指標的達成，特制訂本辦法。

第二條 組織績效管理實施原則

公司組織績效管理堅持服務公司戰略、體現公司經營重點；堅持業績導向、體現量化管理；堅持責權利結合、體現公平公正；堅持激勵約束并舉、體現正向激勵；堅持溝通協作、體現持續改善的原則。第三條 組織績效管理實施范圍

本《辦法》適用于公司一級行政單位的組織績效管理。

第二章 組織機構及職責

第四條 組織機構及職責

（一）組織績效管理委員會

主任：總經理

副主任：黨委書記、分管績效工作的副總經理 成員：副總經理、運營管理部經理

職責：根據公司發展戰略，提出公司組織績效管理的指導思想；審定組織績效管理體系；負責對組織績效管理工作定期進行評價；負

責對績效考核、申訴以及績效結果的應用過程中出現的重大爭議問題進行裁決。

（二）運營管理部

職責：負責編制、修訂組織績效管理體系文件并督促其執行；負責牽頭組織關鍵業績指標（KPI）的制訂；負責對組織績效運行情況進行跟蹤監督；負責對總部各部門和業務單元績效完成情況進行匯總、分析和評價；負責組織績效管理溝通，組織月（季）度績效體系運行結果發布。

（三）公司辦公室

職責：負責牽頭組織重點工作（以下簡稱GS）的制訂；負責組織公司GS的分解；負責月度GS收集、調整及完成情況檢查。

（四）各一級組織部門

職責：負責根據公司經營目標，結合部門分管專業向運營管理部提出、季度和月度績效目標計劃；負責對分管專業績效執行情況跟蹤監督，并提供完成情況評價信息；負責配合GS的有效實施和檢查；負責根據本單位績效考核結果，制定改善計劃。

第三章 組織績效體系

第五條 組織績效考核方式

組織績效考核方式分為公司級指標考核和部門級指標考核兩類。

（一）公司級指標考核

公司級指標根據公司戰略發展目標和經營目標分解形成，作為一種限制性指標，旨在使部門績效考核成績與公司整體運營結果方向一致，促進各部門形成合力共同完成公司戰略發展目標。

（二）部門級指標考核

部門級指標考核包括常規kpi指標、GS重點工作、履職考核、改善措施考核四類。具體每項考核內容和評價流程見下文。第六條組織績效指標制訂

（一）每年1月底前，由運營管理部組織總部各專業部門根據公司戰略發展目標和經營管理目標制訂公司當常規KPI指標,報公司績效委員會批準并發布。

（二）每年2月底前，由運營管理部組織各一級行政單位根據公司當關鍵業績指標（KPI）和重點工作（GS）制訂各部門單元當關鍵業績指標（KPI）和重點工作（GS），報組織績效委員會批準。第七條組織績效指標調整

1.自上而下調整：運營管理部根據公司經營計劃與重點工作變化情況，提出公司級和部門級指標（常規kpi指標、重點工作指標）調整方案，報績效委員會審定后調整。

2.自下而上調整：各一級行政單位根據專業方向工作目標和重點工作調整的要求，提出部門級指標（常規kpi指標、重點工作指標）調整方案，經分管領導審核后，報運營管理部，經公司績效委員會審定后調整。第八條 公司級指標

（一）考核內容 1.指標來源

由戰略目標分解，結合集團對公司的整體考核要求、工作計

劃和未來管理訴求，以業務發展、產融合作、產業布局、組織管理、風險管理、文化整合、三創三化、學習型組織建設、員工安全、人才隊伍建設等維度出發提取營業收入、子公司歸屬母公司凈利潤、經濟增加值（EVA）、經營性凈現金流、兩金占用金額、期間費用、凈資產收益率、產融合作項目成功數、新產業占比、流程執行不合規次數、新增精益生產線數、關鍵重大研究課題完成數等公司級指標。其結果按相關程度與各部門掛鉤，不同類別的部門作不同程度的掛鉤。具體指標內容見《附件1》

（二）考核規則 1.相關系數的確定

根據單位與公司經營業績表現相關強弱不同將27個一級行政單位分為I、II、III類組織，對不同類別的部門組織設臵不同的相關系數，I類組織相關系數為1.2，II類組織相關系數為1，III類組織相關系數為0.8。

I、II、III類部門分類如下：

I類部門：軌道交通營銷中心、海外營銷部、項目管理部、牽引電機事業部、牽引變壓器事業部、維保事業部、采購部、技術研究中心、產品研究中心、檢測試驗中心

II類部門：物流部、技術管理部、工藝管理部、質量保證部、裝備工程部、公司辦公室、戰略與市場部、運營管理部、人力資源部、資本與財務部

III類部門：供應商合作部、安全技術與環境保護部、后勤保障

部、信息技術部、審計與風險管理部、企業文化部、監察部

2.考核流程

具體操作流程圖見《附件2》 第九條 關鍵業績指標（KPI）

常規KPI指標來源分為三方面：第一，依據公司級指標承接到相應的一級行政單位；第二，根據公司的核心業務流程與管理流程，由關聯部門輸出；第三，按照部門和業務單元職能職責衍生。指標名稱、指標定義、指標權重、指標考核評分標準、目標值等由組織績效管理辦公室以《績效考核卡》形式提出，報績效委員會確定。原則上以5項左右為宜，最多不超過8項。具體指標庫見《附件3》，具體考核流程圖見《附件4》。

第十條重點工作（GS）指標

（一）考核內容 1.指標來源

重點工作指標（以下簡稱 GS指標或GS）是組織績效管理指標體系中的一項重要指標，根據公司戰略發展目標需要和重點工作任務來確定，是保證經營目標實現的定性評價指標，也是評價部門和業務單元重點工作任務完成情況的重要指標。

運營管理部根據公司組織績效目標和專業方向組織績效目標，結合中國南車下達的經營目標和公司職代會工作重點，擬定形成公司各部門績效目標計劃，經公司績效委員會審批后形成 GS。其來源形式為：

1)由總經理辦公會等重大會議決策之后產生的 GS。2)中國南車及以上組織另行下達的專項重點工作。

3)《單位經營目標責任狀》中要求必須完成的重點工作任務，各專業口重點工作計劃。

4)實現 KPI 指標目標值而需由多個重點工作任務項目來支撐，由此而產生的 GS。

5)由各部門、各業務單元承擔的重點工作任務，經分解后關聯到相關部門而在相關部門生成的 GS。

6)在過程控制中，由工作缺陷或問題而產生的改善型 GS。7)在一定條件下，具有特定意義的固定型 GS。

8)因周邊條件發生變化，實施過程當中，原各專業口承擔的《經營目標責任狀》中任務發生較大變化而產生的 GS。

2.指標調整

GS執行過程中如遇客觀因素影響計劃進程的工作，應在每月20日前向運營管理部提出調整申請，經總經理審核同意后按調整后計劃執行；總經理不同意調整則按章考核。

3.協助單位分值設定

GS工作計劃中有需要相關單位給予密切協助的，協助單位的分值設臵不超過牽頭單位得分值的40%。具體分值設定由牽頭單位提出建議，并根據實際情況進行分數評價，由組織績效管理委員會審定。

（二）考核規則

1.GS的申報流程：

首先，公司分管領導根據公司實際經營情況安排布臵次月重點工作，運營管理部收集公司分管領導布臵的重點工作交由相關部門進行分

解。

其次，每月24日前各單位申報次月重點工作（GS），在申報表中填寫具體重點工作最后完成情況分級評價標準，形成預案（附件5：“單位月度重點工作（GS）申報表”），經分管領導審核后，提交給公司辦公室審定，審核全面性。GS考核價值評分標準表見《附件6》

最后，公司辦公室在每月27日前審查并匯總各單位申報表，提交給總經理審閱后發布，申報流程結束。GS具體申報流程圖見《附件7》

2.GS考核評價流程：

首先，次月25日前各單位填報月度GS完成情況（附件8：“單位月度重點工作完成情況表”），自評并完成打分。報公司辦公室初審，審核完成情況是否相符。如遇特殊情況，公司辦公室將做臨時通知，通過OA流程報至公司辦公室。

再次，根據各單位填報的完成情況進行檢查，并在2個工作日內編制月度重點工作完成情況通報，報分管領導審核，審核自評打分是否準確，次月29日公司辦收集匯總評價結果，并提交運營管理部。具體考核評價流程圖見《附件9》

GS指標內容完成時間，原則上不得超過每月25日，否則移至下月。跨期的大型項目等工作需提交整體計劃，按照整體計劃中的項目里程碑或階段性成果申報為當月的期望指標。3.計算公式

各單位重點工作評價得分=單位重點工作評價得分+關聯其他單位重點工作的評價得分。

各單位重點工作一個考核周期內總扣分不得超出3分，扣分超出3分的部門按最多扣3分進行評價；總加分不得超出5分，加分超出

5分的部門按最多扣5分進行評價。

4.GS指標填報注意說明

填報完整、信息準確。各部門、業務單元應根據“單位月度GS申報表”中各要素逐項規范填寫。由于填報要素不全導致無法評價視為申報無效。

及時性。因每一個考評周期內的結果統計與運用均需得到各部門業務單元完成情況輸出之后才能得出加總平均值，故遲交部門將會由組織績效管理辦公室進行考核。

第十一條履職考核

（一）考核內容 1.考核范圍

各一級組織對《組織手冊》中規定的本單位應承擔的管理責任沒有有效履行，或者對公司規章制度、崗位職責、標準規范、業務流程等中明確規定事項的執行存在問題的，需對相應的總部職能部門、業務單元進行考核。2.考核標準

各一級組織及組織成員未有效履行《組織手冊》中規定的本組織職能而導致發生安全事故、質量事故、客戶投訴、黨風廉政建設等方面問題的，每次考核扣分1-2分。

各一級組織及組織成員未有效履行“一級流程”中界定的業務活動，導致公司或其他部門工作、業務開展受影響并造成直接經濟損失的每次考核扣分1-2分。

各一級組織及組織成員未有效履行“二級流程”或公司制度、程

序文件中界定的業務活動，導致公司或其他部門工作、業務開展受影響并造成直接經濟損失的每次考核扣分0.5-1分。

各一級組織及組織成員未有效履行“三級流程”或作業規程（SOP）、崗位職責中界定的業務流程，導致公司或其他部門工作、業務開展受影響并造成直接經濟損失的每次考核扣分0.5分。

公司《單位專項考核通則》及其他制度規定的考核納入組織履職考核范圍，但每個考核周期該項目的考核總扣分不得超過2分。

履職考核一個考核周期內總扣分不得超出10分，扣分超出10分的部門按最多扣10分進行評價。

（三）考核規則

具體考核流程圖見附件《10》 第十二條改善措施考核

（一）考核內容 1.考核來源

各考核評價輸出單元對相應的部門提出改善需求，各部門針對上一考核周期被考核的常規KPI指標和履職提出改善措施,報組織績效管理委員會審批。2.考核標準

改善措施完成情況評分標準如下：各一級組織及組織成員在未完成改善措施并且類似問題再次出現則扣分2分；若只完成部分改善措施且未產生效果則扣分1分；若完成所有改善措施并優化了相關業務流程則獎勵1分；若通過執行改善措施，優化了相關業務流程，而且

避免了類似風險的發生和損失，減少了相關事故發生次數，或在成本質量控制、重大技術與工藝攻關方面取得進展則獎勵2分。

（二）考核規則

具體改善措施申報流程圖見《附件11》和改善措施評價流程圖見《附件12》

第十三條組織績效考核計算規則

（一）計算流程

1.1-5月各部門不考慮公司級指標得分，該部門總績效得分為部門級指標得分；

2.6月30日至7月5日期間由財務資產部計算出半各項公司級指標得分，進而計算公司級指標加權平均得分，由組織績效委員會監督執行并公布結果；

3.6月，由運營管理部分別計算出1-6月該部門的部門級指標總平均分，再根據公司級指標得分、部門級指標平均得分和相關系數計算部門績效總得分。

（二）計算公式

1.I類部門月度組織績效考核結果計算公式： 計算公司級指標值之前月度績效得分=部門級指標得分

計算公司級指標值之后月度績效得分=部門系數*[（公司級指標得分-100）*相關系數（1.2）+100] 2.II類部門月度組織績效考核結果計算公式： 計算公司級指標值之前月度績效得分=部門級指標總得分

計算公司級指標值之后月度績效得分=部門系數*[（公司級指標得分-100）*相關系數（1）+100] 3.III類部門月度組織績效考核結果計算公式： 計算公司級指標值之前月度績效得分=部門級指標總得分 計算公司級指標值之后月度績效得分=部門系數*[（公司級指標得分-100）*相關系數（0.8）+100] 4.部門級指標得分=KPI指標1*權重1+KPI指標2*權重2+KPI指標3*權重3+KPI指標4*權重4+/-GS指標+/-履職考核得分+/-改善措施考核得分

部門系數=部門級指標得分/100

第四章考核結果應用

第十四條 績效工資

（一）月度績效考核 1.計算公式：

部門月度績效實發工資=部門月度績效工資總額*績效工資實發系數

1)部門月度績效工資總額=該部門可分配月度績效工資總額*該部門月度考核系數+該部門月度獎罰金額 2)部門月度考核系數=該部門月度考核得分÷100 3)績效工資實發系數=90% 2.發放規則：

每月實發各部門績效工資的90%，剩下10%緩發。各部門每個月

緩發的績效工資暫存在其分管領導處，形成半績效考核資金池。

（二）半績效考核 1.計算公式：

部門半績效工資總額=半績效緩發工資*（該部門半考核系數-績效工資實發系數）

1)半績效緩發工資=∑1-6月該部門度績效工資*（1-績效工資實發系數）

2)部門半考核系數=部門半考核得分÷100 2.發放規則：

分管領導根據各部門半考核結果發放或扣除緩發部分績效工資（1-6月部門績效工資總和的10%）。

（三）績效考核 1.計算公式：

部門績效工資總額=半績效緩發工資*（部門考核系數-績效工資實發系數）

1)半績效緩發工資=∑7-12月該部門績效工資*（1-績效工資實發系數）

2)部門考核系數=【30%部門半考核得分+70%經營目標責任狀得分】÷100 2.發放規則

分管領導根據各部門考核結果發放或扣除緩發部分績效工資（7-12月部門績效工資總和的10%）。

（四）考核評價時間

1.月度考核于次月第6個工作日完成。2.季度考核于次季度首月的第7個工作日完成。3.考核于次首月的第15個工作日完成。

（五）組織績效考核結果公布

組織績效考核結果由組織績效管理辦公室統一發布，發布時間為： 1.月度考核于次月的第7個工作日內發布考核結果。2.季度考核于次季度首月的第8個工作日內發布考核結果。3.考核于次首月的第20個工作日內發布考核結果。

第五章 組織績效考核申訴

第十五條 組織績效考核申訴

各一級行政單位對發布的考核結果若有異議，可按照程序向組織績效管理辦公室提出績效申訴，績效管理辦公室需要在3個工作日內對績效申訴作出協調處理。績效申訴最終由績效委員會作出裁定。

第六章 附 則

第十六條本辦法由組織績效管理委員會審議通過后實施，運營管理部負責解釋及修訂。

第十七條本辦法實施后，原有考核制度自行終止，與本辦法有抵觸的規定一律以本辦法為準。

第十八條本辦法自頒布之日起實施。附件1：公司級指標內容匯總表 附件2：公司級指標考核操作流程圖

附件3：各部門具體常規KPI指標庫 附件4：常規KPI指標考核操作流程圖 附件5：單位月度重點工作（GS）申報表 附件6：GS考核價值評分標準表 附件7：GS申報操作流程圖

附件8：單位月度重點工作完成情況表 附件9：GS評價操作流程圖 附件10：履職考核操作流程圖 附件11：改善措施申報操作流程圖 附件12：改善措施評價操作流程圖

第三篇：戰略人力資源管理實踐與組織績效關系(精)

戰略人力資源管理實踐與組織績效關系 戰略人力資源管理實踐與組織績效關系 2008-12-20 15:10:06

內容摘要：本文對我國西部國有及國有控股企業和民營企業的人力資源管理實踐狀況進行了實證分析，發現不同性質企業的人力資源管理實踐的組合模式存在差別。

關鍵詞：人力資源管理實踐 組織績效 組合模式

戰略人力資源管理（shrm）是現代人力資源管理的前沿領域，近年來在理論界和實踐界受到越來越多的關注。而確立戰略人力資源管理實踐與組織績效之間的關系是研究需要解決的首要問題，《管理學術雜志（academy of management journal）》和《工業關系（industrial relations）》以及《國際人力資源管理雜志（international journal of human resource management）》都有相關研究專刊。

許多優秀公司，如ups、ge等的實踐也證明，戰略人力資源管理實踐能夠提高組織績效，開發組織能力并使其最大化，進而提升組織的持續競爭優勢。因此，深入研究戰略人力資源管理實踐或實踐組合與組織績效的關系，對于我國企業，提升國際競爭力具有十分重要的理論與現實意義。

國外相關研究綜述

人力資源管理實踐與組織績效關系研究始于20世紀90年代末，深受人力資源管理普遍性理論的影響，主要研究內容有三方面：影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實踐是否是影響組織績效最重要因素假設的驗證、是否存在與組織最優績效相關聯的某些或一系列最佳人力資源管理實踐。

研究表明，一些人力資源管理實踐確定與組織績效有更大相關。但是批評者認為，能為企業創造持續競爭優勢的是人力資源管理系統，而不是某些單個的人力資源管理實踐，因為單個實踐容易復制，系統化的人力資源管理實踐具有特質化、復雜性、難以模仿和路徑依賴的特點。

不少學者也對人力資源管理實踐與組織績效關系進行了大量的實證研究。leverin和moskowitz（1993）調查了美國100家最好的企業，lawleretal（1995）調查了《財富》雜志上的1000家企業，均發現員工參與和全面質量管理的運用導致更顯著的投資回報。當這些實踐作為一個系統來實施時，這些影響是最明確的，它將使相互補充的人力資源實踐活動聯合成為一個內部一致的系統，并直接與價值創造相關聯。ivhniowskietal（1997）和berg（1999）研究了鋼鐵行業高績效工作系統中的人力資源管理實踐，發現更創新的實踐活動與更高的生產率相

關聯。在對制造型企業研究后，appelbaumetal（2000）發現，高績效工作系統中的人力資源管理實踐運用與更高的股票市場價值以及勞動生

產率相關聯。paauwe和richardson（1997）總結了以往實證研究的結果后提出了一個研究框架，他們認為，人力資源管理實踐會影響人力資源績效，而人力資源績效又會進一步影響企業與財務相關的績效，有些實踐還會直接影響企業的財務績效。

樣本企業人力資源管理對組織績效的影響

本文研究假設

在我國改革開放的社會變革中，形成了許多不同性質的企業類型，這些企業中除有少數業績優良的企業之外，還包括著大量業績一般或較差的企業。那么，不同性質的企業是否采取不同的人力資源管理實踐組合模式從而影響組織的績效呢？

因此，本文的假設是：同一地區和時期內，企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致;即企業性質相同，但組織績效不同的企業人力資源管理實踐注重程度（即實踐排序）基本一致。

樣本數據調查與處理

從2005年下半年起，筆者對四川省82家企業的人力資源管理實踐情況進行了調查。其中，國有及國有控股企業46家，占56％;民營企業36家，占44％。被調查企業主要涉及機械、電子、化工、煙草、食品、醫藥及房地產企業。在46家國有及國有控股企業中，組織績效好的企業為12家，績效居中的企業為20家，績效差的企業為14家;在36家民營企業中，組織績效好的企業為11家，績效居中的企業為16家，績效差的企業為9家。需要說明的是，組織績效是由企業的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財務指標來綜合衡量。

在本文所涉及的樣本企業里，所謂組織績效好是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于前20名，所謂組織績效差是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于后30名，所謂組織績效居中是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于上述情況的兩者之間。

在調查期間，共發放“企業人力資源管理實踐注重程度”問卷225份，獲得有效問卷166份。其中，國有及國有控股企業的有效問卷97份，民營企業的有效問卷69份。被調查的直接對象是企業人力資源部經理、主管以及總經理。

筆者以pfeffer（1994）列舉的16種人力資源管理實踐，即就業安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金（激勵）、雇員所有權、信息分享、員工參與與授權、團隊和工作再設計、培訓和技能開發、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性 的理念等來設計調查表。

該問卷采用對偶比較法，即對問卷表中各實踐活動之間進行兩兩比較，若a實踐比b實踐重要則打2分，同樣重要則打1分，不重要則打0分。完成所有的比較和打分后，再橫向加總。調

查對象根據自身企業目前對這些實踐的使用（即注重）情況作出選擇。

對于有效問卷，按照國有及國有控股企業和民營企業兩個組別進行分類統計，針對每一種人力資源管理實踐，先分別統計組織績效好、中、差企業的均值，再統計總體均值及其標準差，由此得到表1和表2的結果。540）this.width＝540＂ vspace＝5 space＝＂15＂> 540）this.width＝540＂ vspace＝5 space＝＂15＂>

本文的不足

本研究的不足之處在于：一是組織績效以財務指標衡量具有局限性，還應包括更多的非財務指標;二是僅對四川省部分企業做了小規模調查，樣本數據不充足;三是調查只針對管理層，故不排除有人在問卷填寫中弄虛作假;四是問卷設計還存在諸多不完善之處。因此，這些因素可能對研究的結果會造成一定影響，這也是今后研究需要解決的問題和努力的方向。

本文研究的目的本文研究的目的是為了擴展戰略人力資源管理實踐與組織績效在我國本土化的研究，發現其特殊性，從而更好地豐富人力資源管理實踐對企業績效影響的認識。

通過對我國西部企業的實證研究，筆者發現在同一地區和時期內，不同性質企業的人力資源管理實踐的組合模式不相同，即國有及國有控股企業和民營企業所采用的人力資源管理實踐組合模式存在一定差別。

本文主要結論

首先，由表1的統計結果發現，組織績效好、中、差的國有及國有控股企業對同一種人力資源管理實踐注重程度的均值沒有顯著差異（其均值的最大差異不超過2），也就是說，這些企業對人力資源管理實踐的排序基本相同。進一步觀察發現，總體均值大于20的人力資源管理實踐包括招聘時的挑選、內部晉升、就業安全感、培訓和技能開發、誘引薪金（激勵）、對實踐的測量等，這6種實踐的總體均值（23.47）明顯大于后10種實踐的總體均值（9.41）。

因此可以說，在同一地區（四川省）和時期內，國有及國有控股企業人力資源管理實踐組合基本一致，并且在這一組合中存在著發揮重要作用的幾種實踐活動。同樣，由表2的統計結果可以發現民營企業也存在類似結論。綜合以上結論，可以直接檢驗本文所提出的假設是成立的，即在同一地區（四川省）和時期內，企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致。

本文認

為，雖然企業績效、行業特點、生產規模等不同，但是由于都處于同一時期和地區，企業的外部環境、地域文化、勞動力素質等因素基本相同，因此，絕大多數企業可能采取相同或相近的人力資源管理實踐和政策。例如，無論是組織績效好、中、差的企業都能意

識到人才的重要性，因此，企業十分重視“招聘時的挑選”、“培訓和技能開發”、“內部晉升”等實踐活動。

其次，仔細對比表1和表2的結果，進一步發現前6種人力資源管理實踐在組成和排序方面有差異，即國有及國有控股企業發揮重要作用的人力資源管理實踐與民營企業有所不同。國有及國有控股企業依次是招聘時的挑選、內部晉升、就業安全感、培訓和技能開發、誘引薪金（激勵）、對實踐的測量等;而民營企業依次是誘引薪金（激勵）、對實踐的測量、招聘時的挑選、培訓和技能開發、內部晉升、高工資等。

本文認為，由于國有及國有控股企業正經歷著由計劃體制向市場體制的轉變，特別是處于我國欠發達地區的西部國有企業，一方面要適應市場的需要，另一方面又面臨著人員下崗而帶來的壓力，它們必須過渡到市場導向的管理機制，但又不能操之過急。

此時，就要求建立以招聘和晉升為核心手段，以培訓、激勵和考核為協同手段的人力資源管理實踐組合模式。這一組合模式以組織內部人員為導向，強調充分發揮和利用現有人員的能力，在通過招聘、晉升、追求就業安全感而緩解人員下崗帶給組織及社會壓力的同時，又通過培訓、激勵和考核等手段來促進組織以能力為基礎的留人機制的建立。

而民營企業由于是以市場為導向，其產品、運作及管理都適應市場需要，其人力資源管理實踐也以市場需要為準繩，在用人、留人上更加基于能力而不是關系。因此，管理者往往以激勵和考核為核心手段，以招聘、培訓、晉升、高工資等為關鍵協同手段的人力資源管理實踐組合模式，以此來促進組織成員的良性流動和工作績效的提高。

參考文獻： 1.huselid m a.the impact of human resource management practices on turnover，productivity，and corporate financial performance［j］.academy of management journal，1995.2.delery j e.issues of fit in strategic human resource management： implications for research［j］.human resource management review，1998 3.趙曙明.人力資源管理管理研究.清華大學出版社，2001

第四篇：崗位說明與績效的關系

崗位說明（工作分析）

崗位說明是根據組織內部的需要，通過崗位調查、分析、設計和評價各個崗位的功能和要求，明確每個崗位的職責、權限，以及承擔該崗位職責的人員所必備的資格和條件，以便為事擇人。

崗位說明（工作分析）的流程和內容是：

（1）崗位調查：在設立一個新的崗位前，采用科學的調查方法，收集各種與崗位有關的信息，調查的信息主要有勞動者定向的工作活動、工作活動過程、定置定位活動、工作衡量標準、工作互相關系和員工所需素質等。

（2）崗位分析：對工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統的研究，由決策部門考慮最終是否要設立此崗位，如果確定設立此崗位，還要制定出崗位說明書、HSE知識、操作規范等文件。

（3）崗位設計：確定崗位在組織中的位置、定員人數、工時輪班制度、工作協調方式、工作地點、工作環境，由決策部門安排適當的人選到此崗位工作（也就是崗位實施，圖中已省略）。

（4）崗位調查，在崗位實施一段時間后，到崗位實施的地點進行實地調查。

（5）崗位評價：在崗位分析的基礎上，按照預定的衡量標準，對崗位勞動責任、勞動所需技能、勞動強度、勞動環境和勞動所需心理等方面進行評價，由決策部門考慮是否要保留此崗位。

（6）崗位再分析：對評價中出現的問題進行分析，并對前一次崗位分析的內容進行修正。

（7）崗位調整：對前一次崗位設計內容進行調整。

何為崗位績效管理

崗位績效管理即員工績效管理，它是將企業戰略目標分解到各個員工后，企業與員工之間在責任目標與如何實現目標上達成共識，并定期對員工的績效進行評價的過程。崗位績效管理可以提高企業的整體績效，而且是人力資源管理的依據。

崗位績效管理的流程和內容是：

（1）崗位績效計劃：企業和員工結合組織目標和崗位分析的內容，就員工的工作職責、工作目標、評估標準及獎懲措施等內容達成共識，并共同建立評價指標體系。

（2）崗位績效實施：員工按照績效計劃努力工作，管理者對員工的工作進程進行監控、激勵、輔導和培訓（崗位績效輔導）。

（3）崗位績效評價：企業根據崗位績效評價指標體系，結合崗位評價的內容，采取科學的評價方法對員工的工作實績、工作能力、工作潛力和工作態度等進行價值判斷。

（4）崗位績效反饋及改進：管理者與員工選擇適當的時間適當的地點進行面談，加強員工的成就感或督促員工及時改進工作中的不足。

崗位說明（工作分析）與崗位績效管理的關系

1.崗位說明和崗位設計可以作為崗位績效計劃的依據。崗位績效計劃的制定不能超出員工的職責范圍，也不能超出崗位說明設定的最高工作量，以免員工超負荷或低負荷工作。2.崗位說明和崗位評價可以作為崗位績效評價的依據。崗位說明中含有針對不同崗位所確定的考核指標，崗位績效評價時應該參考這些指標；崗位評價的結果可以反映部分影響崗位績效的因素，崗位績效評價應該考慮這些因素，做到評價的客觀性。

3.崗位評價可以作為崗位績效反饋及改進的依據。在對崗位績效進行反饋及改進的過程中，要考慮到崗位評價的結果，以便明確失誤的責任在于崗位設置還是員工本身，避免反饋和改進的盲目性。

4.崗位績效評價可以作為崗位再分析和再設計的依據。崗位績效評價的結果可以反映當初崗位設置的合理程度，所以在崗位重新分析和設計的過程中應該考慮崗位績效評價的結果。

崗位說明（工作分析）與崗位績效管理的區別

1.管理的目的不同。工作分析的目的是判斷崗位設置的是否合理，并以此作為崗位留存的依據，使企業更高效率的運轉；而崗位績效管理的目的是判斷員工是否稱職，并以此作為升遷、獎懲的依據，使人盡其責。

2.管理的對象不同。工作分析是以工作崗位為對象，是公司對崗位的職責、權限等進行管理，對崗不對人；而崗位績效管理是以員工為對象，是公司對員工的工作業績、工作態度等進行管理，對人不對崗。

3.管理的方法不完全相同。工作分析的主要方法是調查研究、數量分析、心理及生理測量和環境監測；而崗位績效實施的主要方法是問卷調查、實時監控、信息溝通、專業培訓、心理輔導和反饋面談。

4.參與的對象不完全相同。工作分析可以是全員參與，包括崗位所在的員工都可以參與所有流程；而崗位績效管理在評價階段，被評人一般都是不直接參與的。

5.評價的內容、標準和方法不同。工作分析評價的內容是崗位的勞動責任、勞動所需技能、勞動強度、勞動環境和勞動所需心理等；而崗位績效管理評價的內容是工作實績、工作能力、工作潛力和工作態度等。評價的內容不同，對應的標準也應該不同。工作分析評價的方法主要有排序法、分類法和因素比較法等；崗位績效管理評價的方法主要有目標管理法、關鍵事件法和行為錨定法等。

6.啟動的時間不同。一般是工作分析在先，崗位績效管理在后，在兩者具體的實施過程中，某些環節又交叉進行。

工作分析和崗位績效管理很容易混淆的原因是概念上和流程上的不明確，工作人員對自己所做的事不知道應該歸為前者還是后者。其實，只要把握他們內容和流程的不同，就可以區分他們。只有清楚兩者的聯系與區別，才能使企業在績效管理上更靈活，在人力資源管理上更規范。

第五篇：組織績效的任務

組織績效的任務：

1、企業的管理體制、運營機制、四大管理層和十大系統的職能轉型、選將授權、資源開發與調配、政策、方略、方案、戰略資源、組織能力等方面的系統建設變革；

2、業務流、信息流、人流、物流、資金流、價值流等系統流程方面的再造；

3、市場應變、產出、速度、成本、創新能力建設方面的前五大瓶頸攻堅；

4、企業發展方向與出路、業務盤面和核心、關鍵訂單運作的緊急與異常、人財物運作戰略矛盾平衡、內控力經濟杠桿運作、系統運作、資源運作、團隊運作、能力突破、市場/產品/渠道/價格/客服、訂單/貨品/物流/貨款等方面的經營風險管控；

5、人財物三大資源的戰略成本預核算、分配調配運作、投入產出比效能管控；

團隊績效任務：

1、四大管理層、十大職能系統的各級管理與攻堅團隊的優化與能力建設；

2、績效團隊運作：計劃、組織、輔導、溝通協調、激勵約束、檢查督導、分析診斷、總結述職；

3、團隊績效突破：十大職能系統各管理層級的產出/士氣/交期/質量/成本的瓶頸攻堅

4、團隊業務運作：分析診斷/市場應對/生存發展/團隊優化、跨團隊協作與競賽、技術改造/工藝改良/流程再造/品質攻關/節能降耗/合理化建議/現場輔導、梯隊建設與文化建設等活動

個人績效管理任務：

1、各管理層級的個人目標管理、績效考核、職業化訓練、精神鼓勵、物質激勵、員工關愛與約束、工位瓶頸攻堅等績效活動；

2、各級干部與勞務的人力招募與選拔、人力管理與調配、干部品績評價、職業規劃與職業化訓練、梯隊建設、勞動關系管理、勞資矛盾平衡等活動