第一篇：企業(yè)績效與員工個人績效聯(lián)動

企業(yè)績效與員工個人績效聯(lián)動

符益群

績效考核作為一種對員工進行管理的有效工具，在很多企業(yè)都得到了有效的應(yīng)用，在為一些客戶提供人力資源咨詢服務(wù)尤其是幫助其建立績效管理體系后，我們發(fā)現(xiàn)對企業(yè)績效和員工績效關(guān)系的認識，以及如何在績效管理體系中將二者有效進行關(guān)聯(lián)，在理論層面和操作層面都值得進行更進一步地探討。

現(xiàn)行做法

企業(yè)在處理企業(yè)績效和員工績效的關(guān)系時，通常會有以下一些做法：

做法一

員工績效同比例與企業(yè)績效掛鉤

在我們咨詢過的很多客戶中，不少的企業(yè)很強調(diào)企業(yè)和員工的利益共享和風險共擔，這種思想具體到績效考核當中，就是每個員工的績效結(jié)果都會與公司的業(yè)績掛鉤，以下是我們咨詢過的一家客戶，將員工業(yè)績和企業(yè)績效掛鉤的方式：

績效工資=員工對應(yīng)績效工資×(綜合效益系數(shù)50%＋部門考評系數(shù)20%＋個人工作任務(wù)完成考評系數(shù)30%)。綜合效益系數(shù)由企業(yè)管理處根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況統(tǒng)計提供。即綜合效益系數(shù)=銷售資金回籠40%+產(chǎn)值完成指標30%+質(zhì)量完成指標30%。

部門考評系數(shù)=部門主要行政領(lǐng)導(dǎo)得分40%＋部門綜合考評得分30%＋專項考評得分30%。個人工作任務(wù)完成考評系數(shù)，以部門員工每月工作任務(wù)書考評得分為依據(jù)。

分析

該企業(yè)之所以出臺此考核方案，主要與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對績效的認識有關(guān)系，該企業(yè)總經(jīng)理認為員工與企業(yè)是息息相關(guān)的，企業(yè)與員工應(yīng)該是一榮俱榮、一損俱損的關(guān)系，因此，也就認為，每個員工的績效都應(yīng)該與企業(yè)的業(yè)績和效益掛鉤，因此，才有公式中的“綜合效益系數(shù)”。

將員工的績效與公司績效掛鉤的思路是正確的，但應(yīng)該找到一種合理有效的方式，那種不管員工職位高低和性質(zhì)，而統(tǒng)一按固定的比例與公司效益掛鉤的方式是不太符合客觀情況的，因為很顯然，一個文員與一個銷售總監(jiān)，這兩個崗位對企業(yè)績效的影響是截然不同的，所以按固定的比例與企業(yè)效益掛鉤就不太合適，文員只要做好了自己的本職工作就應(yīng)該拿到績效工資，如果因為企業(yè)效益下滑而因此大幅度降低員工的績效工資，對文員這類基層崗位也是不太合適的。

做法二

分解結(jié)合法：將分解指標與德能勤績指標相結(jié)合該公司考核的內(nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況（包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面）；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況。具體的考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標都進行了討價還價的過程。

對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常會從公司的經(jīng)營指標進行一定的分解，設(shè)定其主要的績效指標（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標的任務(wù)）來進行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考核，也會有公司

經(jīng)營指標的考核，但不是從上至下的分解，而是人為的在績效考核分數(shù)中為經(jīng)營指標設(shè)定一定的比例（類似于做法一的客戶）。

分析

一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。A公司的績效指標中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說其主要產(chǎn)出并不是經(jīng)營的指標?？偟膩碚f，該公司的績效指標進行了一定的分解，為公司績效和員工績效建立了一定的聯(lián)系，而除了分解的績效指標外，員工還有其他的考核指標（如思想品德、能力），不管這種績效考核指標的科學性和合理性如何，該公司的績效指標通過分解建立具有一定的合理性

參考解決方案

實際中，沒有一刀切的解決方法，從理論上講，某些方法可能更科學，但從操作性以及各個企業(yè)的實際情況、甚至是公司最高領(lǐng)導(dǎo)的理念上來考慮，可能就會有更多的選擇了。以下是一些可能用到的方式： 以平衡記分卡為思路的KPI指標體系

以平衡記分卡思路建立企業(yè)KPI指標體系，從理論上來講是比較科學合理的，但這種從上至下的指標分解，多半適應(yīng)于部門負責人以上的崗位，對其他崗位，要更多地結(jié)合部門工作重點、崗位職責、本職工作計劃等來制定KPI。以某制造業(yè)為例，說明建立KPI指標體系的過程

第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)價值樹

第二步：確定關(guān)鍵業(yè)績指標

第三步：將這些KPI指標分配給相應(yīng)的中高層管理人員

對于部門負責人以下的崗位，更多的KPI指標是來自于本身的崗位職責、本部門工作業(yè)務(wù)重點、本職工作計劃等，如工廠的業(yè)務(wù)重點為成本的控制和生產(chǎn)質(zhì)量的控制，結(jié)合其主要的、關(guān)鍵的崗位職責，生產(chǎn)段長的考核指標可能設(shè)置為：產(chǎn)品不及時交貨批次、成品率、一級品率、能耗控制率、材料消耗控制率。第四步：細化KPI指標

為了讓績效體系可以順利運行，必須將各KPI指標細化（見表1），否則將很難操作，實踐中很多企業(yè)的績效考核體系很完善，但卻很難運行下去，主要還是因為最后這一步做得不夠細致、到位。

第二篇：企業(yè)員工績效考核內(nèi)容

企業(yè)員工績效考核內(nèi)容：

工作態(tài)度很少遲到、早退、缺勤，工作態(tài)度認真工作從不偷賴、不倦怠做事敏捷、效率高遵守上級的指示遇事及時、正確地向上級報告

基礎(chǔ)能力精通職務(wù)內(nèi)容，具備處理事務(wù)的力掌握個人工作重點善于制定的步驟、積極做準備工作嚴守報告、聯(lián)絡(luò)、協(xié)商的原則在既定的時間內(nèi)完成工作

業(yè)務(wù)水平

11工作沒有差錯，且速度快處理事物能力卓越，正確勤于整理、整頓、檢視自己的工作確實地做好自己的工作可以獨立并正確完成新的工作

責任感責任感強，確實完成交付的工作

19即使是難的工作，身為組織的一員也勇于面對努力用心地處理事情，避免過錯的發(fā)生預(yù)測過錯的可預(yù)防性，并想出預(yù)防的對策做事冷靜，絕不感情用事

協(xié)調(diào)性與同事配合，和睦地工作重視與其他部門的協(xié)調(diào)在工作上樂于幫助同事積極參加公司舉辦的活動

自我啟發(fā)審查自己的力，并學習新的行業(yè)知識、職業(yè)技能26以廣闊的眼光來看自己與公司的未來是否虛心地聽取他人建議、意見并可以改正自己的缺點28 表現(xiàn)熱情向上的精神狀態(tài)、不向外傾訴工作上的不滿29 即使是分外的工作，有時也做出思考及提案以長期的展望制定崗位工作目標，并付諸實行

第三篇：企業(yè)員工績效考核表

員工月度績效考核表

所屬部門 考核時間 考核 指標 職位

2017年

月

日

考核標準及方法

任勞任怨，竭盡所能完成工作；明確自己的職責，自覺對自己的行為及后果負責。（10）

責任心（10）工作努力，份內(nèi)工作非常完善，能夠?qū)ψ约旱男袨楹秃蠊撠?。?）有責任心，能自覺完成工作，一般情況下能夠?qū)ψ约旱男袨樨撠?。?）

交付工作常需督促方能完成，對工作中的失誤，有時進行逃避或是推卸責任。（4）

敷衍，無責任心，粗心大意，對工作中的失誤經(jīng)常逃避責任，愛發(fā)牢騷和作各種辯解。（2）一直是自主工作；自動增加額外工作；能力極強。（10）

被考核人

考核期限

直接上級

2017年月日 至2017年月日

自評 初評 復(fù)核 得分 得分 得分

工作態(tài)度 積極性（10）極少需監(jiān)督；主動工作及改進，樂于接受公司交辦其他工作。（8）

經(jīng)常性工作無需指示；新事物需要監(jiān)督，對公司交辦其他工作能夠接受。（6）處理新事物容易出錯，經(jīng)常需要監(jiān)督，對公司交辦的其他工作，不樂于接受。（4）

只能照章行事；遵從指示做事，需不斷監(jiān)督；對公司交辦的其他工作，不愿意接受，有怨言。（2）能嚴格遵守公司規(guī)章制度和施工現(xiàn)場管理制度的得滿分10分。違反《施工現(xiàn)場安全管理制度》的每發(fā)現(xiàn)一次扣2分。

紀律性（10）違反《施工現(xiàn)場材料管理制度》的每發(fā)現(xiàn)一次扣1分，違反公司保密性的，每發(fā)現(xiàn)一次扣5分，所有扣分直至扣完為止。

如出現(xiàn)安全事故相關(guān)責任人本月績效考核為不合格，如出現(xiàn)重大安全事故全年績效考核都為不合格。（參考依據(jù)：公司辦公室管理制度和日常工作檢查、施工現(xiàn)場安全管理制度、施工現(xiàn)場材料管理制度。此項不包括出勤情況）

具有熟練的主專業(yè)技能和其他相關(guān)專業(yè)知識，工作各方面均能掌握，極為優(yōu)秀。（10）

專業(yè) 知識 具有熟練的主專業(yè)技能，但其他相關(guān)專業(yè)知識不完全完備，對工作了解全面充分。（8）主專業(yè)技能水平合格，但對其他相關(guān)專業(yè)知識的了解不夠，對工作有相當程度的了解。（6）

（10）主專業(yè)技能尚需提高，缺乏其他相關(guān)專業(yè)知識，工作某些方面如能增進相應(yīng)知識最好。（4）

缺乏主專業(yè)技能和其他相關(guān)專業(yè)知識，對工作有關(guān)之事大部分都了解不夠。（2）

與同事或主管合作有效；隨時準備嘗試新觀念；與人相處非常好，善于有效和領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通，互助工作能力 協(xié)調(diào) 能力（10）互進。（10）

一向合作良好，愿意接受新方法，能夠適時與領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通，維護部門團結(jié)和工作效率。（8）大致上與人相處愉快，偶爾會有磨擦，偶爾與領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通，信息和想法不能共享。（6）時常不能合作，表現(xiàn)不同意的態(tài)度；難以相處。（4）似乎無法與人合作，不愿接受新事物。（2）

自學能力強，超乎尋常的學習速度且完全消化，對領(lǐng)導(dǎo)交辦的新工作能很快通過自學勝任。（5）

學習能力（5）有較強的學習能力，學習較快，對領(lǐng)導(dǎo)交辦的新工作能通過一定時間的學習勝任。（4）

有一定的學習能力，學習速度尚可，但偶爾還需要向主管請教；對領(lǐng)導(dǎo)交辦的新工作常需要領(lǐng)導(dǎo)多次督促和指導(dǎo)才能勝任。（3）

自學能力弱，學習緩慢，對領(lǐng)導(dǎo)交辦的新工作需要領(lǐng)導(dǎo)多次督促和指導(dǎo)依然有難度。（2）缺乏自學能力，對領(lǐng)導(dǎo)交辦的新工作常經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)多次督促和指導(dǎo)依然無法從事。（1）

工作 品質(zhì) 工作一直保持超高水準。（10）

工作幾乎保持正確、清楚；有錯自行改正。（8）

大體滿意，偶爾有小錯誤，在領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下能夠改正。（6）

（10）經(jīng)常犯錯，工作不細心，對領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)不能虛心接受。（4）

工作懶散，可避免的錯誤頻繁發(fā)生。（2）

能高效超量完成公司布置工作，還能完成計劃外工作。（15）

工作成果工作 效率 能按時按量完成公司布置工作（12）

不能按時按量完成公司布置工作，但尚未影響其他工作開展。（10）

（15）不能按時按量完成公司布置工作，且影響其它工作開展。（4）

不能按時按量完成公司布置工作，嚴重影響其它工作開展。（2）

計劃性（2）目標 完成（8）考勤

每遲到早退一次扣1分，無故曠工則默認績效不合格。

表揚一次加1分，記小功一次加3分，大功一次加5分。（此項為輔助加減分項）批評一次扣1分，警告一次扣3分，處分一次扣8分。（此項為輔助加減分項）

合計得分

每月按時完成個人月工作計劃者得滿分8分，每沒有完成一項任務(wù)扣2分，直至扣完為止。

每月有條理，有計劃性完成工作.（2）

最終績效評定等級（由復(fù)核領(lǐng)導(dǎo)勾選）

□A

□B

□C

□不合格 上月度 績效參考 1月--2月--3月--

4月--

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

個人自我評價及對公司建議：（需要總結(jié)本人當月工作表現(xiàn)并且客觀提出對工作的建議）

簽名：

****年**月**日 直接負責人建議：（需要總結(jié)被考核人當月工作表現(xiàn)并且客觀提出建議）

簽名：

****年**月**日 復(fù)核領(lǐng)導(dǎo)建議：

簽名：

****年**月**日 注：

1、每月進行績效考核，次月3號前部門直接負責人將考核表匯總提交給上一級領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核。由領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核后確定績效評定等級,于6號前交由行政部門整理、記錄并歸檔，行政部門于9號前交由財務(wù)部門。

2、考核得分在95分以上（含95分）為A，考核得分在85分以上（含85分）為B，考核得分在75分以上（含75分）為C，考核得分75分以下為不合格。獎懲（10）獎勵 懲罰

第四篇：《淺析企業(yè)員工績效考核制度》

《淺析企業(yè)員工績效考核制度》

內(nèi)容摘要：績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結(jié)果角度理解績效的含義。員工績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。

總體看來，績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內(nèi)部管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調(diào)每個人、每個崗位的特殊性。從執(zhí)行結(jié)果來看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等功能。

關(guān)鍵詞：績效考核，企業(yè)員工，人力資源，科學體系

為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。企業(yè)要想實現(xiàn)員工個人績效與企業(yè)整體績效的協(xié)調(diào)一致，必須建立一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系，即“績效管理”。企業(yè)員工績效績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標分解，業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標的一種管理活動。

績效考核是企業(yè)人事決策的重要依據(jù)。如何提高企業(yè)中人力資源的素質(zhì)，有效的績效管理是關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理中任何環(huán)節(jié)的正常運轉(zhuǎn)都與績效管理有著千絲萬縷的聯(lián)系。

一、績效考核的涵義

績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結(jié)果角度理解績效的含義。從工作結(jié)果的角度來看，績效是在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關(guān)的、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。

員工績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。

二、一個優(yōu)秀企業(yè)的績效管理應(yīng)該具備的特點

1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略

正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

2、進取性強又可衡量的目標

大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經(jīng)過努力才能達到的挑戰(zhàn)性目標。目標制訂得太高和太低都沒什么意義：目標太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。

3、與目標相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)

為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此當企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定后，應(yīng)建立一個與戰(zhàn)略和目標協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。

4、透明而有效的績效溝通和績效評價

基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標準和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。

績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關(guān)系；分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點；明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準。

5、迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用

目前，大多數(shù)企業(yè)進行企業(yè)管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應(yīng)用包括以下六個方面：工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。

三、績效考核制度管理操作過程中的誤區(qū)

1、績效指標設(shè)置不科學。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設(shè)備指標、政工指標等等，不同專業(yè)的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合等方面卻考慮不周；而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復(fù)雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。

2、績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)?，F(xiàn)實中不少企業(yè)在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任是關(guān)鍵。

3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。

四、績效考核的作用

在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開他們的不足?！边@也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。

1、績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)

通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進行橫向調(diào)配。

2、績效考核是人員任用的前提

績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進行評價，并在此基礎(chǔ)上

對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

3、績效考核是進行人員培訓(xùn)的依據(jù)

人員培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓(xùn)需求分析。同時考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。

4、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)

企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。

5、績效考核是激勵員工的手段

根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結(jié)果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設(shè)立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設(shè)置科學合理時，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感?？冃Э己诉€有助于在企業(yè)內(nèi)部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。

6、績效考核是促進員工成長的工具

工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進?？冃Э己说膽?yīng)用范圍很廣。將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計提供建議。

五、如何有效實施企業(yè)員工績效考核

1、發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，開展有效的工作分析

即明確崗位職責及崗位員工對素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業(yè)內(nèi)部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責規(guī)范之間的擬合程度，并以

此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)?？己说娜^程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。

2、建立績效考核體系

績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績是通過科學的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標；然后就要貫徹執(zhí)行；最后總結(jié)考核。

3、設(shè)計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具

結(jié)合企業(yè)的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結(jié)合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績效考核工具，但企業(yè)更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。

4、完善工作績效標準，使用明確的績效要素

完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質(zhì)量的；“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結(jié)果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。

5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋

選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們在判斷時如何使用績效考核標準；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結(jié)論酌情告知員工；在適當?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導(dǎo)。

6、建立申訴等審查制度

建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定，對員工、對企業(yè)負責。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理有關(guān)的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜。

績效管理的最終目標是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。

績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達到企么樣的績效過程。作為員工績效計劃階段管理者和員工應(yīng)該經(jīng)過充分地溝通，明確為了實現(xiàn)組織的經(jīng)營計劃與管理目標，員工在考核期內(nèi)應(yīng)該做什么事情以及應(yīng)該將事情做到什么程度，也就是明確員工的績效目標，約定員工成功的標準。

在制定績效標準的時候，一定要注意與員工的溝通。傳統(tǒng)的自上而下傳達任務(wù)的方式，更多地體現(xiàn)出對員工的控制作用。而在績效管理循環(huán)中，績效目標一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成。

績效管理是一項長期、復(fù)雜的工作，對作為評估基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)收集工作要求很高。將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計提供建議。

總體看來，績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內(nèi)部管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調(diào)每個人、每個崗位的特殊性。從執(zhí)行結(jié)果來看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等功能。

總之，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。

第五篇：績效——企業(yè)與員工的共同目標

績效——企業(yè)與員工的共同目標

每個組織都有組織目標。為了實現(xiàn)組織目標，組織就必須管理員工的行為及結(jié)果。而使員工的行為及記過與組織目標保持一致的過程，就是績效管理的過程。換句話說，績效管理就是促使員工朝著組織目標不斷提高績效的過程，也就是在特定的組織環(huán)境中，與特定的組織戰(zhàn)略、目標相聯(lián)系的對員工的績效進行管理，以期實現(xiàn)組織目標的過程。

績效管理需要企業(yè)與員工的共同參與、需要專業(yè)細致的計劃制定、需要切實可行的考核辦法，我認為成功的績效管理應(yīng)當具備以下五個特點：

一、系統(tǒng)性

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是一個簡單的步驟?？冃Ч芾聿坏韧诳冃Э己耍冃Ч芾戆繕酥贫ā贤ü芾怼⒖冃Э己说纫幌盗兄匾^程，需要掌握一定的績效管理技能與技巧，才能有效提高企業(yè)的績效管理水平。

二、目標性

目標管理就是使員工明白努力的方向，只有績效管理的目標明確了，企業(yè)和員工的努力方向才會一致，才能更加凝聚、團結(jié)，共同致力于績效目標的實現(xiàn)，共同提高績效能力，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標。

三、強調(diào)溝通

溝通在績效管理中起著決定性的作用?？冃Ч芾淼倪^程就是員工和企業(yè)持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而提高企業(yè)的管理水平。

四、重視過程

績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程，這個過程中不僅關(guān)注結(jié)果，更強調(diào)目標、輔導(dǎo)、評價和反饋。

五、員工的參與

員工是企業(yè)的主體，只有員工的積極配合才能保證溝通、反饋機制在績效管理過程中發(fā)揮作用，因此應(yīng)該調(diào)動員工的積極性讓員工參與到績效管理的過程中，只有這樣才能保證績效管理的效果。

績效管理是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，員工績效管理絕非一日之功，效果達成貴在堅持。好的績效管理需要不斷在實踐中修改完善，使其與人力資源管理形成有機的結(jié)合，成為企業(yè)文化的組成部分，營造出協(xié)調(diào)和諧的管理氛圍?？冃Ч芾硎谴_保企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解落實到每一個部門和員工，部門和員工確保其工作目標和方向與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，并對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔相應(yīng)的責任，使企業(yè)戰(zhàn)略目標能有效落地。

總的來說，績效管理作為一種有效的管理工具，它提供的絕不僅僅是一個獎懲手段，它更重要的意義在于為公司和員工提供了一個信號，一個促進工作改進和業(yè)績提高的信號，激勵員工業(yè)績持續(xù)改進，并最終實現(xiàn)個人、組織乃至公司的整體戰(zhàn)略目標。