第一篇：組織績效管理辦法

組織績效管理辦法

第一章

總則

第一條 組織績效管理實施目的

為建立科學規范的績效管理體系，客觀評價公司各一級行政單位業績，幫助提高組織能力和強化責任意識，充分調動各單位工作積極性和主動性，促進公司文化、制度、流程落地和各項經營指標的達成，特制訂本辦法。

第二條 組織績效管理實施原則

公司組織績效管理堅持服務公司戰略、體現公司經營重點；堅持業績導向、體現量化管理；堅持責權利結合、體現公平公正；堅持激勵約束并舉、體現正向激勵；堅持溝通協作、體現持續改善的原則。第三條 組織績效管理實施范圍

本《辦法》適用于公司一級行政單位的組織績效管理。

第二章 組織機構及職責

第四條 組織機構及職責

（一）組織績效管理委員會

主任：總經理

副主任：黨委書記、分管績效工作的副總經理 成員：副總經理、運營管理部經理

職責：根據公司發展戰略，提出公司組織績效管理的指導思想；審定組織績效管理體系；負責對組織績效管理工作定期進行評價；負

責對績效考核、申訴以及績效結果的應用過程中出現的重大爭議問題進行裁決。

（二）運營管理部

職責：負責編制、修訂組織績效管理體系文件并督促其執行；負責牽頭組織關鍵業績指標（KPI）的制訂；負責對組織績效運行情況進行跟蹤監督；負責對總部各部門和業務單元績效完成情況進行匯總、分析和評價；負責組織績效管理溝通，組織月（季）度績效體系運行結果發布。

（三）公司辦公室

職責：負責牽頭組織重點工作（以下簡稱GS）的制訂；負責組織公司年度GS的分解；負責月度GS收集、調整及完成情況檢查。

（四）各一級組織部門

職責：負責根據公司年度經營目標，結合部門分管專業向運營管理部提出年度、季度和月度績效目標計劃；負責對分管專業績效執行情況跟蹤監督，并提供完成情況評價信息；負責配合GS的有效實施和檢查；負責根據本單位績效考核結果，制定改善計劃。

第三章 組織績效體系

第五條 組織績效考核方式

組織績效考核方式分為公司級指標考核和部門級指標考核兩類。

（一）公司級指標考核

公司級指標根據公司戰略發展目標和年度經營目標分解形成，作為一種限制性指標，旨在使部門績效考核成績與公司整體運營結果方向一致，促進各部門形成合力共同完成公司戰略發展目標。

（二）部門級指標考核

部門級指標考核包括常規kpi指標、GS重點工作、履職考核、改善措施考核四類。具體每項考核內容和評價流程見下文。第六條組織績效指標制訂

（一）每年1月底前，由運營管理部組織總部各專業部門根據公司戰略發展目標和年度經營管理目標制訂公司當年度常規KPI指標,報公司績效委員會批準并發布。

（二）每年2月底前，由運營管理部組織各一級行政單位根據公司當年度關鍵業績指標（KPI）和重點工作（GS）制訂各部門單元當年度關鍵業績指標（KPI）和重點工作（GS），報組織績效委員會批準。第七條組織績效指標調整

1.自上而下調整：運營管理部根據公司經營計劃與重點工作變化情況，提出公司級和部門級指標（常規kpi指標、重點工作指標）調整方案，報績效委員會審定后調整。

2.自下而上調整：各一級行政單位根據專業方向工作目標和重點工作調整的要求，提出部門級指標（常規kpi指標、重點工作指標）調整方案，經分管領導審核后，報運營管理部，經公司績效委員會審定后調整。第八條 公司級指標

（一）考核內容 1.指標來源

由戰略目標分解，結合集團對公司的整體考核要求、年度工作計

劃和未來管理訴求，以業務發展、產融合作、產業布局、組織管理、風險管理、文化整合、三創三化、學習型組織建設、員工安全、人才隊伍建設等維度出發提取營業收入、子公司歸屬母公司凈利潤、經濟增加值（EVA）、經營性凈現金流、兩金占用金額、期間費用、凈資產收益率、產融合作項目成功數、新產業占比、流程執行不合規次數、新增精益生產線數、關鍵重大研究課題完成數等公司級指標。其結果按相關程度與各部門掛鉤，不同類別的部門作不同程度的掛鉤。具體指標內容見《附件1》

（二）考核規則 1.相關系數的確定

根據單位與公司經營業績表現相關強弱不同將27個一級行政單位分為I、II、III類組織，對不同類別的部門組織設臵不同的相關系數，I類組織相關系數為1.2，II類組織相關系數為1，III類組織相關系數為0.8。

I、II、III類部門分類如下：

I類部門：軌道交通營銷中心、海外營銷部、項目管理部、牽引電機事業部、牽引變壓器事業部、維保事業部、采購部、技術研究中心、產品研究中心、檢測試驗中心

II類部門：物流部、技術管理部、工藝管理部、質量保證部、裝備工程部、公司辦公室、戰略與市場部、運營管理部、人力資源部、資本與財務部

III類部門：供應商合作部、安全技術與環境保護部、后勤保障

部、信息技術部、審計與風險管理部、企業文化部、監察部

2.考核流程

具體操作流程圖見《附件2》 第九條 關鍵業績指標（KPI）

常規KPI指標來源分為三方面：第一，依據公司級指標承接到相應的一級行政單位；第二，根據公司的核心業務流程與管理流程，由關聯部門輸出；第三，按照部門和業務單元職能職責衍生。指標名稱、指標定義、指標權重、指標考核評分標準、目標值等由組織績效管理辦公室以《績效考核卡》形式提出，報績效委員會確定。原則上以5項左右為宜，最多不超過8項。具體指標庫見《附件3》，具體考核流程圖見《附件4》。

第十條重點工作（GS）指標

（一）考核內容 1.指標來源

重點工作指標（以下簡稱 GS指標或GS）是組織績效管理指標體系中的一項重要指標，根據公司戰略發展目標需要和年度重點工作任務來確定，是保證經營目標實現的定性評價指標，也是評價部門和業務單元重點工作任務完成情況的重要指標。

運營管理部根據公司年度組織績效目標和年度專業方向組織績效目標，結合中國南車下達的年度經營目標和公司職代會工作重點，擬定形成公司各部門年度績效目標計劃，經公司績效委員會審批后形成 GS。其來源形式為：

1)由總經理辦公會等重大會議決策之后產生的 GS。2)中國南車及以上組織另行下達的專項重點工作。

3)《單位年度經營目標責任狀》中要求必須完成的重點工作任務，各專業口年度重點工作計劃。

4)實現 KPI 指標目標值而需由多個重點工作任務項目來支撐，由此而產生的 GS。

5)由各部門、各業務單元承擔的重點工作任務，經分解后關聯到相關部門而在相關部門生成的 GS。

6)在過程控制中，由工作缺陷或問題而產生的改善型 GS。7)在一定條件下，具有特定意義的固定型 GS。

8)因周邊條件發生變化，實施過程當中，原各專業口承擔的《經營目標責任狀》中任務發生較大變化而產生的 GS。

2.指標調整

GS執行過程中如遇客觀因素影響計劃進程的工作，應在每月20日前向運營管理部提出調整申請，經總經理審核同意后按調整后計劃執行；總經理不同意調整則按章考核。

3.協助單位分值設定

GS工作計劃中有需要相關單位給予密切協助的，協助單位的分值設臵不超過牽頭單位得分值的40%。具體分值設定由牽頭單位提出建議，并根據實際情況進行分數評價，由組織績效管理委員會審定。

（二）考核規則

1.GS的申報流程：

首先，公司分管領導根據公司實際經營情況安排布臵次月重點工作，運營管理部收集公司分管領導布臵的重點工作交由相關部門進行分

解。

其次，每月24日前各單位申報次月重點工作（GS），在申報表中填寫具體重點工作最后完成情況分級評價標準，形成預案（附件5：“單位月度重點工作（GS）申報表”），經分管領導審核后，提交給公司辦公室審定，審核全面性。GS考核價值評分標準表見《附件6》

最后，公司辦公室在每月27日前審查并匯總各單位申報表，提交給總經理審閱后發布，申報流程結束。GS具體申報流程圖見《附件7》

2.GS考核評價流程：

首先，次月25日前各單位填報月度GS完成情況（附件8：“單位月度重點工作完成情況表”），自評并完成打分。報公司辦公室初審，審核完成情況是否相符。如遇特殊情況，公司辦公室將做臨時通知，通過OA流程報至公司辦公室。

再次，根據各單位填報的完成情況進行檢查，并在2個工作日內編制月度重點工作完成情況通報，報分管領導審核，審核自評打分是否準確，次月29日公司辦收集匯總評價結果，并提交運營管理部。具體考核評價流程圖見《附件9》

GS指標內容完成時間，原則上不得超過每月25日，否則移至下月?？缙诘拇笮晚椖康裙ぷ餍杼峤徽w計劃，按照整體計劃中的項目里程碑或階段性成果申報為當月的期望指標。3.計算公式

各單位重點工作評價得分=單位重點工作評價得分+關聯其他單位重點工作的評價得分。

各單位重點工作一個考核周期內總扣分不得超出3分，扣分超出3分的部門按最多扣3分進行評價；總加分不得超出5分，加分超出

5分的部門按最多扣5分進行評價。

4.GS指標填報注意說明

填報完整、信息準確。各部門、業務單元應根據“單位月度GS申報表”中各要素逐項規范填寫。由于填報要素不全導致無法評價視為申報無效。

及時性。因每一個考評周期內的結果統計與運用均需得到各部門業務單元完成情況輸出之后才能得出加總平均值，故遲交部門將會由組織績效管理辦公室進行考核。

第十一條履職考核

（一）考核內容 1.考核范圍

各一級組織對《組織手冊》中規定的本單位應承擔的管理責任沒有有效履行，或者對公司規章制度、崗位職責、標準規范、業務流程等中明確規定事項的執行存在問題的，需對相應的總部職能部門、業務單元進行考核。2.考核標準

各一級組織及組織成員未有效履行《組織手冊》中規定的本組織職能而導致發生安全事故、質量事故、客戶投訴、黨風廉政建設等方面問題的，每次考核扣分1-2分。

各一級組織及組織成員未有效履行“一級流程”中界定的業務活動，導致公司或其他部門工作、業務開展受影響并造成直接經濟損失的每次考核扣分1-2分。

各一級組織及組織成員未有效履行“二級流程”或公司制度、程

序文件中界定的業務活動，導致公司或其他部門工作、業務開展受影響并造成直接經濟損失的每次考核扣分0.5-1分。

各一級組織及組織成員未有效履行“三級流程”或作業規程（SOP）、崗位職責中界定的業務流程，導致公司或其他部門工作、業務開展受影響并造成直接經濟損失的每次考核扣分0.5分。

公司《單位專項考核通則》及其他制度規定的考核納入組織履職考核范圍，但每個考核周期該項目的考核總扣分不得超過2分。

履職考核一個考核周期內總扣分不得超出10分，扣分超出10分的部門按最多扣10分進行評價。

（三）考核規則

具體考核流程圖見附件《10》 第十二條改善措施考核

（一）考核內容 1.考核來源

各考核評價輸出單元對相應的部門提出改善需求，各部門針對上一考核周期被考核的常規KPI指標和履職提出改善措施,報組織績效管理委員會審批。2.考核標準

改善措施完成情況評分標準如下：各一級組織及組織成員在未完成改善措施并且類似問題再次出現則扣分2分；若只完成部分改善措施且未產生效果則扣分1分；若完成所有改善措施并優化了相關業務流程則獎勵1分；若通過執行改善措施，優化了相關業務流程，而且

避免了類似風險的發生和損失，減少了相關事故發生次數，或在成本質量控制、重大技術與工藝攻關方面取得進展則獎勵2分。

（二）考核規則

具體改善措施申報流程圖見《附件11》和改善措施評價流程圖見《附件12》

第十三條組織績效考核計算規則

（一）計算流程

1.1-5月各部門不考慮公司級指標得分，該部門總績效得分為部門級指標得分；

2.年度6月30日至7月5日期間由財務資產部計算出半年度各項公司級指標得分，進而計算公司級指標加權平均得分，由組織績效委員會監督執行并公布結果；

3.6月，由運營管理部分別計算出1-6月該部門的部門級指標總平均分，再根據公司級指標得分、部門級指標平均得分和相關系數計算部門績效總得分。

（二）計算公式

1.I類部門月度組織績效考核結果計算公式： 計算公司級指標值之前月度績效得分=部門級指標得分

計算公司級指標值之后月度績效得分=部門系數*[（公司級指標得分-100）*相關系數（1.2）+100] 2.II類部門月度組織績效考核結果計算公式： 計算公司級指標值之前月度績效得分=部門級指標總得分

計算公司級指標值之后月度績效得分=部門系數*[（公司級指標得分-100）*相關系數（1）+100] 3.III類部門月度組織績效考核結果計算公式： 計算公司級指標值之前月度績效得分=部門級指標總得分 計算公司級指標值之后月度績效得分=部門系數*[（公司級指標得分-100）*相關系數（0.8）+100] 4.部門級指標得分=KPI指標1*權重1+KPI指標2*權重2+KPI指標3*權重3+KPI指標4*權重4+/-GS指標+/-履職考核得分+/-改善措施考核得分

部門系數=部門級指標得分/100

第四章考核結果應用

第十四條 績效工資

（一）月度績效考核 1.計算公式：

部門月度績效實發工資=部門月度績效工資總額*績效工資實發系數

1)部門月度績效工資總額=該部門可分配月度績效工資總額*該部門月度考核系數+該部門月度獎罰金額 2)部門月度考核系數=該部門月度考核得分÷100 3)績效工資實發系數=90% 2.發放規則：

每月實發各部門績效工資的90%，剩下10%緩發。各部門每個月

緩發的績效工資暫存在其分管領導處，形成半年度績效考核資金池。

（二）半年度績效考核 1.計算公式：

部門半年度績效工資總額=半年度績效緩發工資*（該部門半年度考核系數-績效工資實發系數）

1)半年度績效緩發工資=∑1-6月該部門度績效工資*（1-績效工資實發系數）

2)部門半年度考核系數=部門半年度考核得分÷100 2.發放規則：

分管領導根據各部門半年度考核結果發放或扣除緩發部分績效工資（1-6月部門績效工資總和的10%）。

（三）年度績效考核 1.計算公式：

部門年度績效工資總額=半年度績效緩發工資*（部門年度考核系數-績效工資實發系數）

1)半年度績效緩發工資=∑7-12月該部門績效工資*（1-績效工資實發系數）

2)部門年度考核系數=【30%部門半年度考核得分+70%年度經營目標責任狀得分】÷100 2.發放規則

分管領導根據各部門年度考核結果發放或扣除緩發部分績效工資（7-12月部門績效工資總和的10%）。

（四）考核評價時間

1.月度考核于次月第6個工作日完成。2.季度考核于次季度首月的第7個工作日完成。3.年度考核于次年度首月的第15個工作日完成。

（五）組織績效考核結果公布

組織績效考核結果由組織績效管理辦公室統一發布，發布時間為： 1.月度考核于次月的第7個工作日內發布考核結果。2.季度考核于次季度首月的第8個工作日內發布考核結果。3.年度考核于次年度首月的第20個工作日內發布考核結果。

第五章 組織績效考核申訴

第十五條 組織績效考核申訴

各一級行政單位對發布的考核結果若有異議，可按照程序向組織績效管理辦公室提出績效申訴，績效管理辦公室需要在3個工作日內對績效申訴作出協調處理。績效申訴最終由績效委員會作出裁定。

第六章 附 則

第十六條本辦法由組織績效管理委員會審議通過后實施，運營管理部負責解釋及修訂。

第十七條本辦法實施后，原有考核制度自行終止，與本辦法有抵觸的規定一律以本辦法為準。

第十八條本辦法自頒布之日起實施。附件1：公司級指標內容匯總表 附件2：公司級指標考核操作流程圖

附件3：各部門具體常規KPI指標庫 附件4：常規KPI指標考核操作流程圖 附件5：單位月度重點工作（GS）申報表 附件6：GS考核價值評分標準表 附件7：GS申報操作流程圖

附件8：單位月度重點工作完成情況表 附件9：GS評價操作流程圖 附件10：履職考核操作流程圖 附件11：改善措施申報操作流程圖 附件12：改善措施評價操作流程圖

第二篇：班組長績效管理辦法

班組長績效考核辦法

第一條本辦法根據《公司一般管理人員和工程技術人員專項考核辦法》制定。

第二條本辦法適用于車間在聘的班組長。

第三條車間班組長實行動態管理，二年聘任、考核、末位淘汰制。

第四條班組長的考核分為月績效考核和績效考核，考核結果是公司職位評聘、評選先進和評選先進單位的主要依據。

第五條班組長是指所屬車間聘用的作業區班長及帶班班長班組長執行所在班組的績效目標協議?？冃ЧべY與所在班組的業績實現程度掛鉤。

第六條車間班長的績效工資按車間績效系數表規定執行。

第七條班組長的績效管理由車間領導和職能人員考核。

第八條每月依據班組績效實現程度對班組長績效工資進行考核。

第九條沒有完成當月生產任務，班長扣績效工資50%，副班長扣績效工資30%。

第十條在車間工藝紀律檢查和綜合檢查中被查出的問題，班長連帶扣部門罰金的10%，副班長連帶扣部門罰金的5%。

第十一條 班長所負責產品出現不合格，每批次扣績效工資的5%。

第十二條 班組長因職務發生變動或處分的，按公司有關文件和規定處理。兼任兩個以上職務的，按“就高不就低”的原則辦理。

第十三，班組長所負責的各項管理責任，沒有按要求完成或造成生產、設備、安全、管理等各種事故的，根據情況，班長連帶扣部門罰金的10%-50%，副班長連帶扣部門罰金的10%-30%。

第三篇：KPI績效管理辦法(2017最新)

贏了網s.yingle.com

遇到建筑工程糾紛問題？贏了網律師為你免費解惑！訪問>>

http://s.yingle.com

KPI績效管理辦法(2017最新)

KpI績效管理——如何通過績效管理建立集團公司有效的監控體系 隨著90年代全球化與信息化改變了企業競爭的環境，也改變了企業競爭的規則，任何一個公司只要在企業治理機制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給治理機制相對完善的競爭對手，從而造成機制上的落后導致的競爭被動。在我國加入WTO的條件下，面對即將洶涌而來的全球化競爭，中國航空運輸企業也正進行大規模的戰略性重組，實施集團化和現代企業管理模式。作為民航企業，與管理先進、機制靈活、運轉高效的國內先進企業及大型跨國公司相比，也正面臨著國際國內雙重競爭的巨大壓力，管理體制和運營機制也面臨激烈的市場競爭的挑戰。

一、分權還是集權

在一個擁有多產業單元的集團化公司，在集團層面，財務、人力資源等要集中管理，而各個產業單元又要放手讓他們干，再沿用傳統管理模式，集權與分權的矛盾將無法調和。因為集權的管理組織體制已越來越不適應于市場的發展和競爭環境的變化，目前，在集團公司

法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com 的管理中存在的一個突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認為總部的管理人員不懂業務，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認為子公司越來越管不住，可能會有危機。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權增加規范化的管理，使未來更具有活力，是當前的任務。

母、子公司分權后如何實現資源的共享，如何使子公司關心母公司的長遠發展，關鍵是要是推進管理內容的創新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經營決策、選擇經營者和收益分配三項權力，實施戰略、預算、運行監控和產權事務四項管理。并細化三項權力和四項管理內容，建立規章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權力和管理責任到位。同時要創新加強基礎管理工作。包括決策管理、財務管理、質量管理、環境管理和安全管理。建立重大決策責任追究制度，建立企業內部控制制度，加強統計業務再造等基礎管理創新工作。在解決這個問題的過程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當期收益滿足的情況下，提高其預期收益，使對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結合起來，無疑是一個重點也是一個難點。

二、建立科學的母子公司管理體制

集團公司作為母公司，是整個集團公司的投資、融資、決策中心，法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com

要確保政府授權經營的國有資產保值增值，對子公司的國有資產行使出資人的權力和承擔相應責任。各子公司作為利潤控制中心，要與提高增盈能力為目標，自主經營，自負盈虧，確保集團公司投入資產的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本控制中心，要以降低成本為目標，全面加強生產、技術、安全、質量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三個中心”的職能定位，明確各自權力和責任，建立新的管理制度，形成集團公司內部層次清晰、分工明確、集權與分權相結合的科學有效的管理體制。為適應市場需求，為集團戰略提供組織保證，越來越多的集團性公司進行管理組織的創新，采取“U型”和“M型”結構相結合的扁平網絡式組織層次結構，即集團與緊密層企業間形成“母——子”公司的組織層次，集團總公司內部及各子公司內部形成“總——分”公司的組織層次。集團正確處理集權與分權的關系以及上層與基層的關系，調動組織內部各級管理者的積極性，使之相互協調配合，增強企業的整體功能。

三、績效管理是集團公司戰略性人力資源管理的切入點

從上面集團公司面對的問題我們還可以看到，由于母公司管理者與子公司經營者在經濟利益和行為目標方面有所不同，有時甚至會出現利益要求和行為目標的沖突。在這種情況下，如何協調二者的關系，便成為一個難點。這時，作為母公司管理者，一方面必須承認子公司經營者的利益和目標，通過對經營者的激勵，使其目標符合母公司的法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com

利益要求；另一方面，母公司又必須對子公司經營者進行必要的監督和約束，使之對自身利益和目標追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關系中，激勵與約束應該是對等的，激勵到位而約束不足，會使子公司經營者在追求自身利益的同時，損害母公司的利益；激勵不足而約束過度，會使子公司經營者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認為，解決問題的關鍵還在于通過績效管理的有效約束，從而為建立對等的激勵機制奠定基礎。

事實上，母公司人力資源管理要解決的核心問題是如何使母公司的戰略滲透或落實到子公司當前的各項工作中去。績效評價在公司經營管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵子公司經營層，而且它對公司理念、子公司經營層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此可以說，績效評價是一種有效的管理行為，它應貫穿于管理工作的全過程。而企業關鍵業績指標（KpI）是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KpI可以使各級管理者明確各層級的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KpI體系是做好績效管理的關鍵，也是做好績效考核的關鍵。

建立在KpI基礎上的績效管理是以目標為導向的，母公司管理者與子公司經營層在確定目標和任務要求以及努力方向上達成共識的基礎上，形成利益共同體，共同推動并促成組織與個人努力創造高業

法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com

績，成功地實現目標的程序和方法。在此過程中，母公司管理者要承擔人力資源管理的職責與過程。

基于戰略層次的KpI績效管理是母子公司管理雙方就戰略目標及如何實現戰略目標達成共識的過程，以及增強子公司成功地達到目標的管理方法。公司高層績效管理最重要的是讓子公司領導層明白母公司對他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬將如何確定。對子公司高層的績效考核是母公司績效管理循環中的一個環節，對子公司高層的績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循pDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中母公司對子公司經營層的評價不僅反饋他們的工作表現，而且可以充分體現母公司管理者的管理藝術。因為母公司管理者的目標和經營者的目標是一致的，且子公司經營者的成績也是母公司管理的業績。這樣，母公司管理者和子公司經營者的關系就會比較融洽。而且母公司管理者在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄子公司經營者的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

四、從集團戰略層面思考關鍵業績指標體系（KpI）的建立

法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com

一套好的考核體系，應滿足三個根本目的：支持戰略、激勵被考核者、為管理提供信息。因此制定一個科學的考核制度對母公司公司來說是非常必要的。而且，一個公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發展戰略。換言之，如果一個考核體系和收入分配體系與戰略脫節，就失去了目的。因此，為了準確地把握考核和收入分配問題，從戰略層面進行思考，是非常必要的。

（一）KpI指標考核制度體系的建立業績監控、業績導向是母公司KpI考核體系的重要目的，母公司的KpI體系考核將從以下三個方面著手：

1、日常報表制度：日常報表制度與KpI季度考核聯系最為緊密。目標管理、預定量化考核必須建立在擁有相關報表的數據資料基礎上，因此需要對上述可量化指標進行表格化的日常管理，積累相關數據資料，為評價指標的量化和衡量做準備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關管理表格向總部匯報；子公司總經理和副總經理也要求其主管部門將相關經理級KpI表格作定期匯報，并做相應的資料處理。

2、母公司總部領導巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長、總經理或其代表將定期、不定期對各子公司進行巡視，與有關子公司經營層溝通，重點了解各子公司負責人執行KpI有關體系的法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com

進展情況，并做出相應的評價結果。

3、季度述職報告制度：結合KpI體系的執行情況，母公司將實行子公司、有關部門的定期述職報告制度。母公司每季度召開一次子公司負責人述職報告會，子公司經營層向母公司領導述職。各子公司每季度召開部門經理述職報告會，部門經理向子公司領導述職。

鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對子公司和子公司各部門負責人的KpI考核有不同的側重點，需區別對待。總之，評價子公司經營層的績效改進情況及績效結果，KpI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。

（二）KpI考核指標體系及值、權重和評分為配合集團公司發展戰略，一般可以從5個方面思考子公司經營者的考核指標體系，即財務、客戶、產品、技術和員工隊伍。而這5個方面指標將歸納為財務指標、戰略牽引指標和領導能力指標三個方面。對于不可計量指標，由母公司考核委員會根據被考核者的述職報告采取無記名方式投票給出考核結果等級。

建立KpI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。根據母公司對下屬各公司的戰略定位以及下一

法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com

為達成戰略目標而制定的策略目標，可以將關鍵業績指標分為財務、戰略牽引、領導能力三類：財務指標是反映公司財務狀況的綜合指標，由反映財務安全、財務運營效率、財務收益三方面指標構成；此外，還包括財務修正指標；戰略牽引指標是與公司戰略定位相關的，反映公司未來一段時間內戰略發展方向的指標，主要體現客戶、產品、技術等三個方面；領導能力指標是對公司經營者領導能力的綜合評價，主要體現為子公司經營層隊伍指標和領導能力指標。

關鍵業績指標權重與指標值是在依據指標與公司發展戰略之間的關系，并參照歷年指標的達成情況及對指標值與其權重修正建議的基礎上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會）與被考核者的下屬公司經營者通過雙向承諾的方式確定。

（三）KpI考核結果的運用

1、與中高層主管的薪酬掛鉤根據KpI體系綜合考核結果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對象的提薪等級。

2、與中高層主管的獎勵掛鉤母公司中高層主管KpI體系考核結果經年終匯總加權平均后直接與其KpI獎金掛鉤。

3、與中高層管理人員的異動掛鉤根據KpI體系考核結果中對考核對象工作適應性的評價，對考核對象職位進行相應的調整，實現母

法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com

公司人力資源的合理流動，作到人與工作的相互適應。

五、通過績效面談，建立考評伙伴關系在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。

其根源在于考評者與被考評的關系沒有明確?？荚u者當作監督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產生了對立是自然的。KpI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達到業績標準要求。

這種伙伴關系首先表現在制定考評計劃方面，KpI強調任何一個考評計劃必須是經過雙方共同討論達成一致后的結果。通過探討業績標準的內涵，使雙方有了統一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標，能夠按照標準要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標準作相應的判定。取得證據的方式、時間、證據類型及數量等內容也是事先由雙方商定的，連取得證據之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現了考核雙方相互信賴、團結合作的精神。

法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com

在考評者對被考評者進行現場觀察后，及時總結，告訴觀察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結束之后，考評者還要將所有的相關信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質特征，在于對人性的假設，認為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，贊揚別人的閃光點，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應該注意和改進的地方，并幫助其制定改進計劃；最后再用贊揚和鼓勵來結束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。

集團的持續、快速發展有賴于逐步趨于市場化的人力資源開發與管理模式。集團在建立起KpI指標應用的管理模式基礎上，還需建立起一系列配套制度，在集團內部建立起與市場經濟相適應的優勝劣汰的用人機制和激勵約束機制，激發集團員工的競爭活力和創新精神?？傊梃bKpI標準及其考評方法的核心思想和方法，不但有助于集團公司的管理優化，而且有助于完善公司考核制度體系，從而為母公司對子公司的有效監控提供人力資源管理方面的決策依據。

? 工程質量監督機構的主要職責

http://s.yingle.com/l/jz/701575.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com

? 地基基礎工程質量驗收規范標準(2018年)是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701574.html

? 水利工程質量事故處理暫行規定(2018)是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701573.html

? ? 工程勘察 http://s.yingle.com/l/jz/701572.html 監理工程師在建筑行業

中的作用

http://s.yingle.com/l/jz/701571.html

? 2018年監理工程師合同書范本2018最新管理第九章重點（3）http://s.yingle.com/l/jz/701570.html

? ? 工程資料管理規程 http://s.yingle.com/l/jz/701569.html 2018年監理工程師案例分析沖刺復習（7）http://s.yingle.com/l/jz/701568.html

? 工程質量風險分類標準(2018http://s.yingle.com/l/jz/701567.html

年)是什么

? 加強建筑工程施工管理對違法工程保持高壓態勢 http://s.yingle.com/l/jz/701566.html

? 人身意外傷害保險內容

http://s.yingle.com/l/jz/701565.html

? 建設工程合同合并審理的規定(2018)http://s.yingle.com/l/jz/701564.html

? 招標方式改為非招標方式的五個關鍵點 http://s.yingle.com/l/jz/701563.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com

? 關于固定單價合同書范本2018最新的問題

http://s.yingle.com/l/jz/701562.html

? 福建建筑工程施工許可證1日起可網上辦理 http://s.yingle.com/l/jz/701561.html

? ? 勘察 http://s.yingle.com/l/jz/701560.html

2018年監理工程師合同書范本2018最新管理第五章重點（2）http://s.yingle.com/l/jz/701559.html

? BOT合同談判的程序

http://s.yingle.com/l/jz/701558.html

? 2018年監理工程師考試倒計時專家壓題沖刺專題 http://s.yingle.com/l/jz/701557.html

? 土方運輸工程承包合同范本

http://s.yingle.com/l/jz/701556.html

? 2018年監理工程師合同書范本2018最新管理第七章重點（3）http://s.yingle.com/l/jz/701555.html

? 挖河土方工程承包合同范本是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701554.html

? 2018年監理工程師合同書范本2018最新管理第九章重點（2）http://s.yingle.com/l/jz/701553.html

? 2018年監理工程師（法規）重要知識點（7）http://s.yingle.com/l/jz/701552.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com

? 本地的裝飾裝修工程承包合同書寫格式2018 http://s.yingle.com/l/jz/701551.html

? 附屬工程發包合同書寫格式2018 http://s.yingle.com/l/jz/701550.html

? 建設工程糾紛案件造價鑒定要注意的問題 http://s.yingle.com/l/jz/701549.html

? 監理工程師（質量控制）第二章重點解析（2）http://s.yingle.com/l/jz/701548.html

? ? 定標 http://s.yingle.com/l/jz/701547.html 家裝

工

程

質

保

期

是

多

久

http://s.yingle.com/l/jz/701546.html

? 2018年監理工程師考試輔導答疑（1）

http://s.yingle.com/l/jz/701545.html

? 張家口2018年注冊監理工程師資格考試報名條件 http://s.yingle.com/l/jz/701544.html

? 影響建筑工程質量的因素是什么

http://s.yingle.com/l/jz/701543.html

? ? 招標備案 http://s.yingle.com/l/jz/701542.html 西藏2018

年監理工程師考試報名條件

http://s.yingle.com/l/jz/701541.html

? 中標后未簽訂書面合同書范本2018最新但建筑工程已經中標人實施之法律分析 http://s.yingle.com/l/jz/701540.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com

? 工程發包方與承包方的關系是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701539.html

? 建筑工程發包方應注意的常見問題 http://s.yingle.com/l/jz/701538.html

? 關于建筑施工安全三項行政許可事宜的通知 http://s.yingle.com/l/jz/701537.html

? 監理工程師（質量控制）第三章重點解析（8）http://s.yingle.com/l/jz/701536.html

? ? TOT融資方式簡介 http://s.yingle.com/l/jz/701535.html 隱蔽工程質量

問題劃分

怎樣進行

http://s.yingle.com/l/jz/701534.html

? 監理取費標準修訂工作

http://s.yingle.com/l/jz/701533.html

? 監理規劃的內容及其審核

http://s.yingle.com/l/jz/701532.html

? 工程造價糾紛解決的途徑

http://s.yingle.com/l/jz/701531.html

? 工程施工與工程結算對沖是怎么一回事 http://s.yingle.com/l/jz/701530.html

? 提升高層民用建筑工程監理工作質量的措施 http://s.yingle.com/l/jz/701529.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com

? 最高人民法院關于集中清理拖欠

http://s.yingle.com/l/jz/701528.html

? 建筑施工總承包等級標準(2018http://s.yingle.com/l/jz/701527.html

年)? 2018年北京市監理工程師考試費用

http://s.yingle.com/l/jz/701526.html

? 2018年監理工程師考試合格標準什么時候公布 http://s.yingle.com/l/jz/701525.html

? 規范建設工程造價主要法律有哪些 http://s.yingle.com/l/jz/701524.html

? 建筑工程施工監理人員崗位責任制 http://s.yingle.com/l/jz/701523.html

? 公路分布工程質量評定結果是什么樣子的 http://s.yingle.com/l/jz/701522.html

? 監理工程師考試重點知識點與難點（20）http://s.yingle.com/l/jz/701521.html

? 水利工程建設監理合同書范本2018最新范本 http://s.yingle.com/l/jz/701520.html

? 監理工程師（投資控制）第一章重點解析（1）http://s.yingle.com/l/jz/701519.html

? 關于折舊 http://s.yingle.com/l/jz/701518.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com

? 建筑工程索賠程序是什么樣子的,需要哪些證據 http://s.yingle.com/l/jz/701517.html

? 監理工程師（投資控制）第四章重點解析（3）http://s.yingle.com/l/jz/701516.html

? 建設行政主管部門的相關法律責任有哪些 http://s.yingle.com/l/jz/701515.html

? ? 違法建筑復議申請 http://s.yingle.com/l/jz/701514.html 減少工

程

簽

證

六

類

案

例

總

結

http://s.yingle.com/l/jz/701513.html

? 2018年監理工程師（法規）重要知識點（13）http://s.yingle.com/l/jz/701512.html

? ? 風險識別方法 http://s.yingle.com/l/jz/701511.html 工程質量管理技術措施書寫格式http://s.yingle.com/l/jz/701510.html

2018 ? 2018年監理工程師考試案例分析考試技巧

http://s.yingle.com/l/jz/701509.html

? 安排項目擔保的步驟

http://s.yingle.com/l/jz/701508.html

? 工程質量檢驗分類包括哪幾種

http://s.yingle.com/l/jz/701507.html

? 廣告招牌工程承包合同該書寫格式http://s.yingle.com/l/jz/701506.html

法律咨詢s.yingle.com

2018

贏了網s.yingle.com

? 監理工程師（質量控制）第六章重點解析（2）http://s.yingle.com/l/jz/701505.html

? 關于印發（土地登記表格）（試行）的通知 http://s.yingle.com/l/jz/701504.html

? ? 關于價款的結算 http://s.yingle.com/l/jz/701503.html 監理

機

構的組

織

形

式

http://s.yingle.com/l/jz/701502.html

? 房屋交付是否必須竣工驗收

http://s.yingle.com/l/jz/701501.html

? 珠海2018年監理工程師考試報名條件

http://s.yingle.com/l/jz/701500.html

? 建筑工程發包承包的特征和原則是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701499.html

? 工程簽證工作要點是什么

http://s.yingle.com/l/jz/701498.html

? 合伙承包工程，緣何對簿公堂

http://s.yingle.com/l/jz/701497.html

? 施工工程建設監理合同書范本http://s.yingle.com/l/jz/701496.html

2018最新

? 建筑工程造價糾紛案件

http://s.yingle.com/l/jz/701495.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com

? 工程質量糾紛處理應當注意什么

http://s.yingle.com/l/jz/701494.html

? ? 工程欠款違約責任 http://s.yingle.com/l/jz/701493.html 關于

基

準

收

益

率的問

題

http://s.yingle.com/l/jz/701492.html

? 農村建房工程承包合同范本書寫格式http://s.yingle.com/l/jz/701491.html

2018 ? 2018監理工程師考試案例分析教材考點精選（6）http://s.yingle.com/l/jz/701490.html

? 建設工程質量責任主體

http://s.yingle.com/l/jz/701489.html

? 加固工程承包合同書寫格式2018 http://s.yingle.com/l/jz/701488.html

? 工程造價爭議為訴訟焦點

http://s.yingle.com/l/jz/701487.html

? 包工頭拖欠貨款怎么辦

http://s.yingle.com/l/jz/701486.html

? 監理工程師（質量控制）第三章重點解析（6）http://s.yingle.com/l/jz/701485.html

? 濟南市建筑工程招標

http://s.yingle.com/l/jz/701484.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com

? 2018年江西省監理工程師考試報名條件

http://s.yingle.com/l/jz/701483.html

? 鐵路建設工程質量事故有哪幾種分類 http://s.yingle.com/l/jz/701482.html

? 設工程勞務分包企業的資質要求

http://s.yingle.com/l/jz/701481.html

? 關于項目進度計劃的一些問題

http://s.yingle.com/l/jz/701480.html

? 建筑工程承包經濟合同該書寫格式http://s.yingle.com/l/jz/701479.html

2018 ? 關于監理工程師注冊審報材料的說明 http://s.yingle.com/l/jz/701478.html

? 民航機場工程質量驗收的標準(2018年)是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701477.html

? 2018年監理工程師合同書范本2018最新管理第三章重點（3）http://s.yingle.com/l/jz/701476.html

法律咨詢s.yingle.com

第四篇：部門績效管理辦法

中電技部門績效管理辦法

績效管理資料：http://www.tmdps.cn/add/hr.asp

第一章

總則

第一條 為規范某公司績效管理、完善績效激勵機制，充分發揮考核機制調動員工工作積極性和主動性的作用，促進公司發展與員工成長，特制定本制度。

第二條 績效管理的目的在于通過績效手段引導部門和員工，激發工作潛力、激勵高效工作、鼓勵積極提高技能和素質，達到公司戰略落地、管理提升的目的。

第三條 某公司績效考核遵循以下原則

（一）戰略導向性原則：“驅動價值創造，實現戰略目標”是績效考核體系設計的出發點，通過基于戰略導向的關鍵業績指標設計，將公司的戰略落地、公司發展目標、成功關鍵驅動因素層層分解與落實到責任部門與崗位，引導部門目標和績效與公司戰略和發展目標一致。

（二）客觀性原則：盡量以客觀事實和量化數據進行評價與考核，對于無法獲得量化數據的定性指標，通過建立定性指標評價標準，做到全面、真實、客觀地評估各部門的績效成績，盡量降低主觀臆斷和個人情感因素的影響。

（三）差異性原則差別性原則：對不同類型的人員進行考核內容要有區別。

（四）公開性原則：讓被考核者了解考核程序、方法、時間等事宜，提高考核的透明度，做到公開、公平、公正、及時。

（五）開放溝通原則：考核者與被考核者及時有效溝通，解決被考核者工作中存在的問題與不足；考核結果要及時與被考核者溝通，以便被考核者了解、改進和提高。

（六）發展性原則：考核的目的不在于懲罰、扣分或者扣錢，而是為了促進人員與團隊的發展與成長、為了管理的提升和公司目標的實現。

（七）應用性原則：考核結果溝通完成后，需要提出相應的績效改進、員工培訓、輪崗、晉升、降低薪檔的處理辦法，發現其他管理問題的，必須及時提出相關問題和處理建議。

（八）過程性原則：強化績效考核的全過程管理，績效考核的各環節均需得到有效執行。

第四條 “2+2+2”的績效考核模式

（一）二級考核：公司考核部門，部門考核員工；

（二）兩層分解：公司將公司戰略要求、發展目標、成功驅動因素分解與落實到各部門，作為部門的任務與目標；各部門再根據部門的任務與目標，分解和落實到相關崗位；

（三）二次分配：公司根據部門的考核成績核算部門的績效工資總額；部門主任根據下屬員

工的考核成績把部門的績效工資分配給下屬員工；公司僅監督各部門員工工資分配的合理性，不再直接參與部門內員工績效工資的分配。

第五條 績效管理過程

（一）績效管理包括績效指標制定與分解、績效實施、績效考核、績效反饋與改進、績效考核結果應用五個環節（見圖1）。（0）公司戰略規劃、經營目標是績效管理的基礎，是整個績效管理過程的輸入。在戰略規劃與經營目標基礎上，結合關鍵成功驅動因素識別，形成公司工作計劃。

（1）績效指標制定與分解

根據部門職責將公司工作落實到每個部門，形成各個部門的績效目標（包括考核指標和考核目標）、簽訂績效合同，各部門據此分解績效目標并制定出相應工作計劃。（2）績效實施與管理

考核期開始后，各部門根據制定的績效指標開展工作。在績效實施期間，主管領導、人力資源部和經營管理部加強過程監控，對發現的問題及時提出并督促相關部門進行改進。（3）績效考核

考核期結束后，人力資源部組織部門績效考核，對考核期內績效目標的完成情況進行考核評分；部門負責人組織部門內員工績效考核，對員工績效目標的完成情況進行考核評分。（4）績效反饋與改進

考核結束后，將考核結果反饋給被考核對象，肯定成績、分析問題、提出不足和改進建議；被考核部門或人員根據考核結果提出整改措施和實施計劃，并按規定實施整改計劃；人力資源部編制績效考核總結報告提交考核委員會，對發現的問題、管理漏洞提出改進建議。（5）績效考核結果運用

考核結果需要與部門全體人員的績效工資掛鉤，需要對員工培訓制定培訓計劃，對于優秀的員工制定發展計劃，需要人事調整的，做出人事調整建議并報考核委員會審查。

（二）績效管理的五個環節是一個閉循環過程，環環相扣，自我改進與完善，推動企業績效提升；考核委員會需保障績效管理的五個環節能夠有序運作，避免執行不力情況出現。

5.績效考核結果應用：員工發展計劃、人事變動薪酬調整、獎金發放、培訓1.績效指標的制定與分解：活動：與責任主體一起確定績效指標時間：新績效期間開始0公司戰略、經營目標；部門職責圖一績效管理過程4.績效反饋與改進：活動：與責任主體溝通績效考核結果、尋求與實施改進措施時間：績效期末2.績效合同實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效，反饋、探討、指導績效目標達成時間：整個績效期間3.績效考核：活動：評估部門、員工績效時間：績效期末

（三）為保障績效管理得到有效執行，績效管理制度執行情況納入各部門的考核指標，作為制度與流程執行合規性指標的二級指標。第六條 適用范圍

本辦法適用于某公司中層管理人員、各部門的績效考核。部門內員工的考核由各部門主任參照相關文件指導自行組織。

第二章

績效管理機構

第七條 績效管理機構

某公司績效管理機構分為績效考核機構和績效實施機構。

績效考核組織機構分考核領導部門、考核執行部門、數據提供部門三級；考核領導部門為公司考核委員會，由公司高層組成；考核執行部門為經營管理部、人力資源部；數據提供部門為考核數據評價與提供部門，各部門根據考核權限配置定期向人力資源部提交考核數據。

績效實施機構包括分管領導、部門負責人。第八條 考核委員會

考核委員會為公司常設機構，成員由公司所有高層管理者和人力資源部主任組成，主任為公司總經理，秘書為人力資源部主任，考核委員會實行季度例會與重要考核事務臨時會議制度?？己宋瘑T會職責：

（一）積極推動績效管理方案實施；

（二）組織設定公司戰略目標、制定公司績效指標和工作計劃；

（三）審批部門績效指標、考核目標；

（四）審批部門績效指標的權重、評分標準；

（五）監控部門績效和公司總績效完成情況，協調內外關系，提供關鍵資源和重點支持；

（六）發生重大變化需要調整部門績效指標或考核目標的，審批績效指標和目標調整申請；

（七）考核期結束后，對各部門進行考核評分；考核接收后，組織部門主任述職考核；

（八）部門績效考核發生爭議的，仲裁績效申訴。第九條 經營管理部主要職責

（一）分解工作計劃至各部門；

（二）擬定業績考核責任書；

（三）組織確定各部門季度考核指標。第十條 人力資源部的主要權責

（一）組織分解工作計劃至各部門；

（二）組織確定各部門季度績效指標、擬定績效指標的考核評價辦法；

（三）擬定、填制業績考核責任書；

（四）對部門績效管理工作進行培訓和指導；

（五）組織績效管理流程各環節的工作，并進行監督和檢查；

（六）搜集并整理考核信息，提交考核委員會；

（七）統計并記錄部門考核成績，并定期通報；

（八）接受部門考核申訴，并轉交考核委員會；

（九）總結績效管理的經驗和問題，提出改進、完善績效管理方案。第十一條 數據提供部門職責如下：

（一）按績效考核制度規定收集、計算并提供績效考核過程中涉及到的相關數據；

（二）對產生爭議的相關數據進行解釋；

（三）檢查考核過程中對相關數據的使用正確與否。第十二條 部門分管領導的主要職責

（一）調整、審核分管部門KPI及目標；

（二）審核分管部門季度考核指標及其完成情況；

（三）對分管部門KPI完成情況進行過程監控；

（四）對分管部門負責人反饋部門績效考核成績；

（五）需要整改的，督促分管部門制定整改措施并監督執行。第十三條 部門負責人的主要職責

（一）參與制定部門考核指標、考核目標和權重；

（二）與公司簽訂部門業績考核責任書；

（三）向公司主管領導及時匯報考核指標的完成情況，向考核委員會提供績效考核的相關數據和事實；

（四）對部門員工反饋部門績效考核成績；

（五）若對考核結果持有異議，向考核委員會提出考核申訴；

（六）對考核中存在的問題提出整改措施和實施計劃；

（七）組織部門員工的績效考核。

第三章 績效指標制定與分解

第十四條 為平衡財務指標與非財務指標、長期效應與短期效應、戰略性工作與日常

性工作，某公司績效考核指標需引入平衡計分卡的理念，在平衡積分卡的基礎上修改和完善目前的績效指標體系，以更合理的反映企業的長期業績與當期業績。第十五條 某公司部門的績效指標包括三部分：（1）基于平衡計分卡的財務層、客戶、內部運營、學習與成長指標；（2）重點工作指標；（3）公司統一的附加指標。其中重點工作指標嵌入內部運營指標模塊，作為內部運營指標的一部分。

（一）基于平衡計分卡的指標

財務指標主要指企業在一段時間內將要實現的經營方面的目標。如收入增長率、成本費用率、投資回報率、資產回報率?；卮鸬闹饕獑栴}是企業如何為股東增值。

客戶指標主要指企業在一段時間內在市場、客戶方面的目標。如外部客戶滿意度、內部服務質量等?；卮鸬闹饕獑栴}是如何通過市場和客戶方面的工作來滿足財務目標。

內部營運主要指企業在一段時間內在內部運營能力方面的目標。如市場拓展能力、采購管理能力、生產管理能力、安全管理能力和營銷管理能力?；卮鸬闹饕獑栴}是企業的內部運營及流程如何支持客戶和市場目標的達成。

學習與成長主要指企業在一段時間在內部能力建設方面的目標，包括企業管理能力、企業文化建設能力等方面?；卮鸬闹饕獑栴}是如何確保在管理、技術、人員能力等方面的投入和建設能夠支持到公司在內部運營方面、客戶方面的目標達成以及最終如何支持財務目標的達成。

（二）重點工作指標

重點工作指標是基于目標管理的工作計劃指標，主要指部門各季度的重點工作的完成情況

（三）公司統一的附加指標

公司基于特定要求設置的統一指標，主要指安全管理與黨風廉政與精神文明建設；公司可以根據需要添加，如考勤指標等 第十六條 部門績效指標的制定

（一）制定公司經營管理目標和重大任務

經營管理部于每年12月上旬根據公司戰略規劃和當年經營狀況制定下計劃，包括經營管理目標、重大任務和工作計劃；

經營管理部組織召開經營計劃研討會，公司領導、各部門負責人參與討論、確定經營計劃的合理性并提出修改意見；

經營管理部完善經營計劃，報總經理審批后執行；

（二）討論并確定部門績效指標

考核委員會組織經營計劃分解會議，將公司經營計劃分解到各部門； 部門負責人根據分解的任務和部門職責，制定本部門工作計劃，報主管領導審批； 人力資源部組織各部門負責人召開部門績效指標討論會：（1）討論確定各部門的績效考核指標；

（2）討論確認各績效考核指標的評分細則、權重；（3）討論確認各績效指標的目標值、完成進度；

（三）形成部門績效考核表

人力資源部根據部門績效指標討論會結果，編制各部門的《部門績效考核表》。

《部門績效考核表》參見附表一。

（四）績效合同的簽訂

總經理、分管領導與各部門負責人簽訂績效合同，將目標落實在績效合同上，并簽字確認；績效合同一式四份，第一發約人、第二發約人和受約人各執一份，一份留人力資源部備檔。

《部門績效合同》參見附表二。《部門季度績效考核表》參見附表三。

第四章 績效合同實施與管理

第十七條 績效合同分解

部門績效合同即部門的績效目標?？冃Ш贤炇鹨恢軆?，分管領導和部門負責人將部門的績效目標和工作計劃分解到季度，形成部門季度績效目標；季度績效目標經人力資源部核準后報績效考核委員會批準執行。第十八條 績效合同執行

部門負責人應于季度末根據季度績效目標和工作計劃編制下季度工作計劃，報分管領導和人力資源部備案。

部門負責人督促部門關鍵崗位（副主任、處長、部門助理、其他重要崗位）根據部門季度工作計劃制定月度工作計劃，并按計劃實施。

每月末，部門負責人需召開部門月度工作總結會議，對當月工作完成情況分析總結，對發現問題的提出改進措施。第十九條 執行匯報

部門負責人需要定期和不定期向分管領導和考核委員會上報績效合同執行情況，定期匯報指每月1號部門負責人向考核委員會匯報上月工作完成情況及本月工作計劃，不定期匯報指出現重大問題或需要公司提高支持的事項，需要提請考核委員會或公司領導決策。

部門內關鍵崗位每周五下午5點應向部門負責人匯報當周工作完成情況。第二十條 執行監控

執行監控由分管領導、經營管理部、人力資源部、部門主任四方面組成；

分管領導需要對部門各項指標完成的進度和質量進行監控；對進度滯后，完成任務存在問題的工作，主管領導要組織部門進行分析，找出原因并提出解決問題的辦法，以確保部門工作按時完成；

經營管理部通過經營數據收集、統計與分析，發現存在疑問或異常的事項，提請責任部門給與合理解釋，需要改正的，提請分管領導組織相關部門尋求改正辦法，以確保部門工作按時完成；

人力資源部收集與分析考核數據、績效管理過程中發現問題的，提請部門負責人給與合理解釋，需要改正的，提起分管領導組織相關部門尋求改正辦法，以確保部門工作按時完成；

部門主任要提請、督促部門內關鍵崗位和其他人員按時完成任務，并及時將信息反饋給主管領導。

第二十一條 考核指標與目標的調整

考核期內若市場或公司內部發生變化，對考核期初確定的考核指標或目標產生重大影響的，由部門負責人提出調整申請（參見附表四），提交考核委員會審議后，對其考核指標、考核目標、及權重進行調整，重新修訂《部門績效考核表》。

第五章

績效考核

第二十二條 考核周期

部門績效考核采取季度綜合考核和綜合考核兩種形式。第二十三條 季度考核

（一）績效指標見《績效指標手冊》

（二）考核時間為次月1號至次月8號

（三）考核組織

1、人力資源部于季度首月1號前提請數據提供部門按要求提供績效考核數據（人力資源部可編制數據提供要求，并下發數據提供部門）

2、數據提供部門提供的數據分定量數據和定性數據，定量數據只提供原始數據，由人力資源部根據指標定義計算該指標的考核分值；定性數據的，數據提供部門需要計算或打分后將數據提供給人力資源部；

3、人力資源部于8號前完成績效考核指標的計算和評分；

（四）部門季度考核得分

季度部門綜合考評得分=各指標得分合計

（五）定性指標評價標準見《非量化指標五級評價指導表》（附表五）。第二十四條 年終考核

（一）部門的績效考核以績效合同為主，輔以重大管理提升和知識積累貢獻加分

（二）部門考核指標見績效考核指標手冊

（三）績效考核合同完成情況分為定量指標和定性指標，定性指標和定量指標評價標準常見季度績效考核指標評價標準

（四）重大管理提升和知識積累為部門對公司管理提升的貢獻分，具體評分細則見《管理提升與知識積累評價細則》（由人力資源部編制）

第六章

績效反饋

第二十五條 績效反饋

（一）考核結束后5日內，人力資源部將考核結果反饋給部門負責人，并針對部門的不足，提出今后工作的改進意見；（參見附表九）

（二）部門對績考核結果有疑義的，自反饋之日起5個工作日內可向人力資源部提出申訴，由考核委員會對申訴做出書面反饋意見。第二十六條 績效總結

（一）考核指標不理想的，人力資源部提請相關部門提出整改方案，部門負責人接收反饋之日起3個工作日內提出整改措施和實施計劃，反饋給人力資源部并抄送給經營管理部；

（二）經營管理部據此檢查整改措施是否得到執行；

（三）績效考核結束后，績效考核小組對績效考核工作的模式、方法、經驗和存在的問題等進行全面的討論與評估，提出績效考核體系改進建議或績效考核辦法修正案，報考核委員會審批。

（四）對考核中發現的重大管理問題，人力資源部編制管理問題分析，提交公司領導審閱與決策；

第二十七條 績效考核文檔管理

人力資源部負責將績效考核制度和過程文件整理歸檔。

第五篇：公司績效管理辦法

文章標題：公司績效管理辦法

***經貿有限公司績效管理辦法（試行）

第一章總則

為進一步調動員工的工作熱情，激發員工工作的積極性、創造性，整合人力資源的潛能，將員工利益與公司利益有機結合在一起，使公司的經營管理更科學、高效、有序，從而達到員工收入增加公司發展之目的。

第二章績效考核的部門、依據

第一條績效考核的職能部門：績效考核的部門為綜合辦公室及其下屬的資產財務部，具體經辦人員為人事管理負責人、資產財務部金色港灣公司主辦會計、資產財務部部長。

第二條績效考核的依據：各部門的綜合成本，包括：人員工資、水電費、經營成本、設施設備折舊和經營業績。

第三章績效考核的時間

第三條績效考核的時間為每年的元月一日至十日，考核時段為上的元月一日至十二月三十一日。

第四章績效考核

第四條每月發放工資時，從員工的工資總額中扣除10的績效風險金。

第五條以部門為單位進行考核，部門的經營業績（M）/總合成本（N）=業績基數（J）

當：J＜1時：該部門績效工資取消。（包括績效風險金）

1.2＞J＞1時：該部門按績效風險金的數量領取績效工資。

1.5＞J≥1.2時：該部門的績效工資為該部門績效風險金的1.5倍。

2＞J≥1.5時：該部門的績效工資為該部門績效風險金的2倍。

2.5＞J≥2時：該部門的績效工資為該部門績效風險金的2.5倍。

3＞J≥2.5時：該部門的績效工資為該部門績效風險金的3倍。

3.5＞J≥3時：該部門的績效工資為該部門績效風險金的3.5倍。

4＞J≥3.5時：該部門的績效工資為該部門績效風險金的4倍。

6≥J≥4時：該部門的績效工資為該部門績效風險金的5倍。

J＞7時：該部門的績效工資為該部門績效風險金的10倍。

第五章績效工資的計發

第六條績效工資由公司計發部門，部門可根據實際情況制定本部門詳細規則、依據每個員工的工作表現、業績計發個人。

第六章附則

第七條員工入職不滿半年辭職的，按績效風險金的一半計發績效工資，并列入該部門的綜合成本。

第八條員工未辦理辭職手續離職的，其績效風險金列入公司收入。

第九條在績效考核時，對于在公司服務滿一年的員工，公司給予0.4倍績效風險金的獎勵。

第十條客房部的績效基數按數值的70計算。

第十一條辦公室所屬人員的績效工資按公司平均數計發。

第十二條本辦法的解釋權屬于休養院綜合辦公室。

第十三條本辦法自頒布之日施行。

《公司績效管理辦法》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀公司績效管理辦法。