第一篇：醫院績效改革管理辦法（精選）

醫院自2009年以來，連續進行了兩次績效工資改革，在醫院發展的不同歷史時期，增進了職工的工作積極性，極大地促進了醫院的發展。同時，也暴露了一些諸如考慮問題主要圍繞經濟來衡量，高質量的服務卻沒有引起足夠的重視等等問題。為了進一步改善員工的待遇，讓醫院的薪資結構更具有市場競爭力，以更好的調動員工的工作積極性，改善全院的服務質量和醫療質量，加快醫院的發展，醫院特按期進行第三次績效工資改革。

一、基本原則：本《暫行辦法》的擬定，在遵循以服務病人為導向,以增收節支為中心的指導思想下，堅持以下四項原則。

1、堅持社會效益優先，追求合理經濟效益的原則。始終堅持“仁心仁術，和澤蒼生”的辦院宗旨，正確處理好社會效益與經濟效益之間的關系。立足長遠發展，著眼現實管理，采取有力措施，促進兩個效益共同提高。以服務質量和醫療質量為核心，增進積極進取的開拓精神，增強經濟意識,確保兩個效益相互促進，協調發展。

2、堅持進一步強化成本管理力度，漸次降低醫療運行成本，提高經濟運行質量的原則。全面推行以科室核算為主，醫院宏觀調控為輔的原則，加強成本管理和成本核算，并依據“誰受益誰承擔”的原則，把一切收支納入核算范圍。為事實啟動全成本管理核算體系的漸次到位，作一些可控的鋪墊。即以有效的成本管理，達成降低醫療運行成本，提高經濟運行質量，增強發展后勁的基本設定。

3、堅持全面的服務質量管理考核與績效工資分配緊密匹配的原則。根據《醫療質量管理考評標準》，對各責任單元進行督促檢查和定期績效考評，并按照全成本管理和核算要求，對各責任單元進行成本核算。隨后，結合服務質量考評結果與全成本核算結果，通過合理取值，進行第二項績效工資分配。

4、堅持責、權、利相結合和“優勞優得”，效益優先，兼顧公平的原則。就是要事實上打破分配中的平均主義，根據各責任單元的管理要素、責任要素、技術要素、風險要素等客觀因素，確定管理評價標準和分配比例，進行綜合評價。并按照績效考評實績，兌現績效工資。績效工資的發放，是“初次分配”的一種重要形式，重在兩個效益。因此，必須嚴格按照績效考評結果（含醫護質量、教學科研的開展情況、醫德醫風、指令性任務的完成情況等）和成本核算結果（指經濟運行的正效益部分）進行分配。同時，還將根據醫院業務結構調整的要求，以及各業務單元技術構成與設備構成的實際變化，在《暫行辦法3》規定的條款下，進行必要的調整。經濟考核結果的績效工資90%發放到科室，再由科室在醫院總的指導方針下根據科室自身的特點進行“二次分配”；另一方面10%由醫務科根據考評結果作宏觀調控。服務質量考核結果直接到個人。

二、主要住院科室經濟收入項目和計量方法

1、時間：取數時段為上月26日零時起至次月25日零時止。即上月26日零時至次月25日零時，為我院一個完整的財務月。

2、收入：當月病人的預交金+病人的自負部分金+醫保的實際報銷金額部分+欠費追回的金額+其他如門診收入、金域檢驗中心和磁共振返款所得等。

3、成本：系指用以維持醫院正常運轉，而進行的醫療活動和藥品經營活動所發生的一切支出費用（對其中的一部分專項獎金、職工的醫療保險金、養老統籌金等福利支出，在原有政策不變的前提下，暫不列入成本核算。）能直接計入科室的部分為直接成本，又分為固定成本和變動成本。固定成本包括人力成本、工作用房等建筑設施、儀器設備（含貸款所購入的大型設備所發生的利息）等；變動成本比較復雜，包括水、電、氣消耗和低值易耗品等，每月均在動態變化，成本核算管理的大量工作，也主要體現在變動成本之上。間接成本，是指不能直接計入科室的那一部分成本，主要指醫院的管理成本，各種消耗材料在院內有關環節流動中所產生的附加值。根據我院的實際情況，將我院的應計成本項目分為：人力成本、業務成本、折舊成本、管理成本和其它成本五個部分。仁和醫院將于2011年度作為科室核算的所謂成本主要是指業務成本，是指由科室開支的藥品材料費、修理費、水電氣費、郵電通訊費、差旅費、人才培養費、進修學習費、科研費等費用。本次核算內容，主要包括以下方面：

1、）藥品費（西藥、中藥、成藥）、材料費、氧氣費、其他材料、低值易耗品等資產，既包括從各庫房領用的，也包括從供應室、縫紉室等部門領用的各種消耗物資。

2、）修理費：指科室應負擔的機器（設備）、工具、器材及水電等修理費用，包括修理費用、修理材料費和工時費等。為做好各科設備、儀器的日常保養和維護工作，提高其完好率并保障使用率，從而盡可能攤薄單位使用費用，修理費用由使用科室承擔，計入科室支出。

對于一次性支付數額在5,000元以內（含5,000元）的大型儀器、設備等修理費用，按發生的當月進行列支。對于一次性支付單項修理費用在5,000元以上者，可按一定期限攤銷，原則不超過1年。

3、）水電費：

（1）有水表、電表而屬獨立使用的科室，按實數計算：

（2）多個科室合并使用而無法分開計算的，按每個科室總人數所占比例來分攤費用。

4、）差旅費：因辦理本科室的事務出差，其差旅費由科室承擔；由醫院委派出差，辦理全院性或指令性的事務，其差旅費由醫院承擔。

各類人員出差的乘車、乘機、乘船費，住宿費、伙食補助等費用報銷，嚴格按照有關的規定和標準執行。

5、）勞務費：指支付給其他單位和個人的勞務費或由其他科室提供的、應進行內部轉賬支付的勞務費，如專家會診費、接待費、勞務費等，在本項目進行核算。

6、）租賃費：向其他單位租借各種設備、儀器的，其租賃費用由受益科室承擔。

7、）其他費用：其他應由科室承擔的業務費用。包括醫院為醫務人員投保的醫療責任保險費；與外單位合作開展的項目，按有關協議（或合同）執行應計入科室成本支出的相關項目等。

9、）夜班費金額的確定。由醫院根據各科業務工作的實際需要核定崗位，按統一標準核發。費用按月計入科室支出。（附件2）

10、）誤餐費。

11、）其他科室所作的檢查、治療，因材料由所做科室承擔，利潤各得一半（檢驗、超聲、放射、功能檢查、在手術室所做的手術等），故成本為這部分費用的60%。），按電腦統計的數字每月計算。

12、床位費：按每床每日1元人民幣計算。

13、科室固定設備折舊費：從購進之日算起，按每年設備總額的20%折舊，五年后設備歸科室所有。

4、按科室利潤核算的基本方法：科室績效工資總額＝(收入－業務成本)×30%×考核系數－科室人員工資(科主任工資不再計入成本，由院部統一發放),即為科室醫生護士的績效工資總額。績效工資的60%部分歸醫生,具體分配方案由科主任按科室人員認可的事先預定方案分配，科室主任的績效工資不得超過科室醫生平均績效工資的1.5倍。40%部分歸護士，其中一半由科室護士長決定分配方案，另一半由護理部根據科室實際出院病人數、一級護理人數以及病危人數打分后按分值分配。護理部主任績效工資不得超過護士最高績效工資的2倍，護士長不得超過本科室護士平均績效工資1.5倍，助理護士長不得超過本科室護士平均績效工資的1.2倍。

5、其他考核內容和標準由和科主任和護士長商量制定，具體方案須報院務處審批通過。各科室基金不得超過每月科室績效工資總額的5%，由科室護士長設賬管理，科主任掌握使用。科室內的財務務必公開、透明，科室內人員有覺得分配不夠合理的，可以向院辦投訴。

三、按服務質量考核的基本方法：

總則：各個服務環節按價值鏈的過程分解后，賦予一定的分值。總的獎勵金額確定后，按每分所得金額換算成人民幣。

住院部：病床落實到醫生，護士。住院病人到醫院住院的各個環節分解打分：

1、門診醫生開單或病人直接找住院醫師到住院科室住院的，開住院單的醫生（15分），接待并安置好病人的值班護士（3分）。

2、醫生管理一個病人到出院，病人記住醫生姓名，甲級病歷，滿意度調查合格（15分）。護士在自己分管的病床上，一個病人到出院，病人滿意度調查合格（10分）。以上凡是受到病人特別指名表揚的，分數加倍；凡受到病人投訴，不論何種原因，除不發該病人獎金外，計相應負分。

門診部（急診科）：

1、門診醫生收住病人（15分）

2、導醫必須親自帶病人到住院部交接到科室護士站值班護士處，病人滿意度調查合格（3分）；

3、門診處方合收費單為一個計價單位，每單位4分，每個新門診病歷0.5分，中藥費提5%。門診測血壓每次0.2分，病人自交0.1元，其余費用由醫院補足。

4、導醫親自帶病人交費、取藥，病人滿意的（1分），受到病人特別表揚的再加（1分）

三、其他科室績效工資的暫行辦法：

收費室：

1、接待一個門診收費病人滿度調查合格（0.5分）、辦理一個住院部病人出入院手續滿意度調查合格（1分），夜班費300.00元，新農合醫保中心一個月無扣款獎勵科室600.00元，季度無扣款在原來基礎上追加獎600元，半年無扣款追加1500.00元，全年無扣款全科獎勵4000.00元。若有扣款扣除相應數目的獎金，不設最高扣款上限。

西藥房：接待一個門診病人滿度調查合格（0.5分），發一個住院病人藥計（0.5分）。由醫院統一發放。藥品銷售總額×2%，減去人員工資和過期、報損、多發等藥品損耗支出和夜班費300元，即為藥學部績效工資總額。具體的科室二級分配由藥學部上報方案，由院務處審批。

中藥房：接待一個病人滿度調查合格（0.5分），每張住院病人處方處理（0.5分）。中藥煎藥每袋0.5分，院內制劑5%提成。

庫房：以中西藥房的平均數為計。

藥學部負責人的獎金按科主任計，不得超過科室平均獎的1.5倍，中西藥房負責人的平均獎不得超過科室平均獎的1.2倍。

放射科：普放接待一個班內病人，報告準確，滿意度調查合格每人0.5分，加班計1分。核磁共振收入總額加普放收入總額（包括計帳及外院開來的檢查費用）乘以30%提計，兩者相加減去科室人員工資、材料、修理費和夜班費300.00元等科室總成本即為績效工資總額。負責人的平均獎不得超過科室平均獎的1.2倍。

化驗室：接待一個班內病人，滿意度調查合格計0.5分，加班計1分。全自動生化進院以前，總利潤乘以30%，減去工資和材料、修理費和夜班費300.00元等科室總成本即為績效工資總額。負責人的平均獎不得超過科室平均獎的1.2倍。

功能室：彩超、腦電圖、心電圖、經顱多譜勒等，接待一個患者計（1分）加班計2分。

三、特別說明：

1、辦公室，后勤部等沒有專門提及的其他科室,另設其他方案。

2、各臨床科室藥品費用（西藥費,成藥費）控制基數，內科系列(內科、心腦血管科、中西醫結合科)不得超過住院病人總費用的45%，外科系列（普外科、脊柱創傷外科）不得超過住院病人總費用的35%，并且要逐年下降。

3、為了兼顧公平，共同發展，醫院實行相應的宏觀調控。績效工資為負數的，暫以零為計，人員工資由醫院撥發；科室獎金平均數額超過2000.00元的(醫生護士分開計算),超出部分上升第一個500.00元的醫院提留超出部分的10%,超出第二個500.00元的提留超出部分的20%,超出第三個500.00的提留超出部分的30%,超出第四個500.00的提留成40%,超出第五個500.00元以上的,醫院提留超出部分50%.4、各臨床科室夜班費，加班費等額外補貼，由醫院從所在科室的績效工資中扣除，由醫務科統一發放,要求各科室按實上報。如確有特殊情況的，報醫務處審批決定臨時政策。

5、各科室的住院病人平均總住院費用，按醫保中心，新農合的政策嚴格執行，超過部分全部從科室績效工資中扣除后不再返還科室。有特殊情況如某病人住院費用可能超出萬元的，須及時報醫務科處。

6、各科室必須按醫院和上級主管部門的各項制度合法經營，合理收費。凡是衛生局，醫保中心，新農合，衛生監督所等監督單位對醫院所處的合理處罰，由科室承擔處罰后果。由于患者提出收費不合理或者其他投訴，自己無法處理，由醫院進行減免的患者住院費用，由科室承擔。如果是非常特殊的情況，經院長簽字同意減免患者費用，按正常出院病人向科室結算。

7、如果出現醫療糾紛，在保證當事人不會受到身體傷害的情況下，糾紛當事人、當事人的科室主任必須全程參與糾紛的處理。如糾紛出現賠償的情況，賠償數額在二萬元以下的，科室承擔50%的損失，當事人承擔20%；賠償數額在二萬元以上的，科室承擔40%的損失，當事人承擔10%的損失。

四、醫療欠費問題，擬按如下條款進行操作。

（一）臨床科室發生欠費應承擔的欠費責任:

一旦發生欠費，臨床科室按如下約定條款，承擔相應的責任。

1、屬于臨床科室在特殊情況下收治的急、危、重患者，必須盡快到醫務科（醫院總值班）辦理相關手續，由醫務科備案后，及時向主管院領導匯報。同時，有關科室要積極催交相關費用。若該患者發生欠費，其搶救期間所發生的費用，由醫院負責承擔。隨后若繼續治療，而欠費未能解決的，需再次匯報，由相關部門協同各方妥善解決。特殊原因所發生的欠費，醫院承擔欠費的上限為：該患者本次住院的欠費總額。

2、除上述約定之外發生的欠費，按發生的欠費金額，全額從當月的收支結余中扣出。

3、收回以前發生的欠費，按收回金額的100%，計入科室應計收入。

（二）財務收費應承擔的欠費責任

發生欠費時，若與如下所述情況有關，財務部門也將承擔責任。

1、住院病人因特殊原因（死亡、轉院）臨時出院，而又不在住院收費室上班時間，臨床科室確定所發生的費用金額無誤后，通知門診收費室，讓患者到門診收費室，將欠費以預交金的形式辦理，待第二天再作結算處理。由于門診收費人員不及時辦理而造成的欠費，由財務科負全責。

2、因財務人員違反相關規定而造成欠費的，按實際欠費總額，由財務科全額負責賠償。

五、嚴格實行定編定員、控制人力成本支出

人力成本，是醫院運行的主要成本，對這一塊實行有效的管理和控制，對降低醫療成本具有重要意義。人員控制數一經確定，不得隨意增加，確因工作需要而增員的，必須通過醫院人事處的人才招聘流程，并經公示后才能增設。

對于進入我院的各專業類別的應屆畢業生，若在兩年之內，仍然不能考取相應的《資格證》與《執業證》者，將其退回醫院人事處，由人事處安排在院內作轉崗、待崗或勸退處理，其相關待遇按照有關規定執行。

六、基本工資體系

1、在原來工資的基礎上，每年醫院的實際效益和物價上漲的幅度適當提升

2、其他科室人員工資：由于各自的特殊性，根據各自的崗位和個人能力由醫院薪酬委員會討論另定。

3、工齡工資按每年50元核發：本院雙職工每人每月發給雙職工補貼50元。

七、補充條款

1、本《暫行辦法》，經醫院院務會集體討論審定后，提交醫院科主任會，并由員工選出代表參加，大會審議通過后執行。

2、本《暫行辦法》，若與國家的法律法規不一致的，以國家的法律法規為準。與醫院以前的有關規定不一致的，以本《暫行辦法》為準。

3、本《暫行辦法》試行半年后重新討論其合理性，但因國家政策變化或因某些條款與客觀發展不一致，需要修改和完善的，授予如下修改權限。

a、因國家政策變化，需作原則性和結構性調整時，由醫院院務會集體討論研究決定。

b、小范圍的修改和完善，由醫院院務會授權有關職能部門處理。

4、醫院績效工資分配，由財務科進行核算和績效工資測算，形成初步意見后，提交“院務會”討論通過，最后由院長審批簽字后執行。

5、本《暫行辦法》從實施之日起,住院臨床科室科主任可根據出院病人收入情況自行核算或查對本科室的收入。

6、本《暫行辦法》以及每月每科室績效工資收入的結果在院內公開。

7、除了院長外，其余院級領導不參與具體的薪酬管理工作，只是在制定薪酬體系時參與決策。一旦薪酬方案制定，在實施過程中出現的問題由財務科長和院長來協調，這樣才便于全面掌握，公正靈活的處理各種利益關系。

8、建立醫療風險基金：每月從員工總收入中扣除10%為個人風險金，記入個人帳戶，出現醫療事故或賠償糾紛時，先從帳戶賠償；年終無事故，無糾紛，退還風險基金的55%，另45%由醫院獎勵5%，補足為50%滾存下年度。

9、本《暫行辦法》的最終解釋權，歸醫院院務會。

第二篇：醫院績效工資分配制度改革實施方案

醫院績效工資分配制度改革實施方案

根據中組部、人事部、衛生部人發[2000]31號、國辦發[2001]39號文件和縣委、縣政府及上級人事、衛生主管部門關于人事制度改革的有關文件精神，為了在人事制度改革的同時配套進行績效工資分配制度的改革，結合醫院實際，特制定我院2007績效工資分配制度改革實施方案(試行)。

一、指

導思想

以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，牢固樹立并認真落實“以人為本，全面、協調、可持續發展”的科學發展觀。更新思維，轉變觀念，逐步樹立勞動、資本、技術及管理等生產要素參與分配的理念，建立以按勞分配為主體，多種分配形式并存的新型分配制度；堅持效率優先，兼顧公平的原則；堅持以質量為本，技術精益求精，文明行醫，服務至上；堅持成本核算，提高經營管理水平，減少消耗，降低醫療成本；深化推行院科兩級管理，使責、權、利有機地結合。既要克服平均主義弊端，又要避免不合理的收入懸殊，做到公平、公正、公開。充分調動全院干部職工的工作熱情和創新服務、與時俱進、開拓創新的積極性，加快醫院的建設和發展。堅持以病人為中心，向臨床一線傾斜、向優秀人才傾斜、向關鍵崗位傾斜、向質量和技術領先傾斜，最大限度地調動全院職工的積極性和創造性，進一步樹立以病人滿意度的最大化作為追求目標，推動醫院兩個效益的健康有序發展。向社會提供優質、高效、安全的醫療保健服務，為加快中心醫院建設發展，為黔西社會經濟建設作出新的貢獻。

二、分配原則

（一）基礎性原則

1、績效工資分配堅持提升兩個效益、質量控制的綜合管理模式，建立新型的科室收入分配體系和管理辦法。

2、績效工資分配要與質量、崗位、技術、管理等要素掛鉤，體現按勞分配、多勞多得的分配原則。

3、按照成本核算、科室管理、醫院宏觀調控、比例調整的原則實施。

4、堅持開源節流、勤儉節約的增收節支原則。

5、科室績效工資分配設３個等級，按增收節支、效益增長、比例核算的制度進行分配，不得實行平均主義。

6、各科室根據科室自身的實際情況制定出適應本科室的分配方案，上報院辦，供修定分配制度參考。

7、績效工資分配制度，須符合國家制定的財經紀律和規章制度。

（二）、原則要求

1、保障檔案工資，盤活績效工資：首先認定檔案工資，根據國家有關政策正常增資并進入個人工資檔案，但不作為發放工資的唯一依據，實行職稱任職資格與實際工作能力相結合，檔案工資核定與績效工資考核分配，實發工資逐月結清，績效工資不進入個人工資檔案的原則。

2、明確管理職能，實行二級分配：院辦從宏觀的角度向科室進行首次分配，科室從微觀的角度向職工進行再次分配。首次分配注重綜合目標考核與效益相結合。再次分配注重業績與公平，切實體現多勞多得與能力強、貢獻大、多受益的原則。

3、提倡奉獻精神，落實分配原則：向醫療服務一線科室傾斜，充分發揮業務創收科室的主導拉動作用，切實做到績效與業績掛鉤，達到實現業務技術提升、工作效率提高、服務項目拓寬、社會效益和經濟效益增長的目的。

4、明確責、權、利，強化科室管理：院辦作出首次分配后，再次分配由科室負責人自主進行。通過公平、公正、公開的分配，充分調動醫護人員的積極性，使醫院各項工作健康、快速、有序的發展。

5、簡化分配程序，加強宏觀調控：在首次分配中，按照綜合目標管理考核與工作效益掛鉤，成本核算與考核評分制相結合的辦法，將月績效工資、衛生津貼、手術津貼、職務津貼、加班費、夜班費等捆綁在一起統一作為績效工資進行分配的計算方式。院辦將對各科室按檔案工資和績效工資實施兩條線分配的核定辦法，由科室在細化分配的過程中對績效工資進行考核評定。從而使院、科兩級領導和職工的績效工資收入隨著科室效益的增減因素而上下浮動，在國家財經政策規定的范圍內，逐步做到上不封頂、下不保底。同時，年終績效工資按各科室月考核分值的綜合評分比例計算發放。

第三篇：醫院績效考評改革的幾點思考

醫院績效考評改革的幾點思考

《中華現代醫院管理雜志》2010年2月 作者：戴正慶作者單位：南通大學附屬醫院，江蘇南通 22600

1【摘要】本文探討了利用績效管理理論指導醫院績效考評改革的指標設計，并結合當前醫院實際，提出了績效考評改革中的注意事項。

【關鍵詞】醫院；績效考評；改革

績效管理包括績效計劃、績效管理和實施、績效考評、績效反饋面談、績效改進5個環節。績效考評是績效管理系統中的中心環節，考評為績效的反饋和應用提供了前提和依據［1］。多年以來，為了適應醫療衛生體制改革的步伐，不斷最大限度地調動職工的積極性，保證醫院的生存和發展，醫院的管理者們一直孜孜以求最佳的職工績效分配方案。從最初的全院職工同一獎金標準，到注重成本核算的院科二級考核、二級分配；從片面追求經濟效益到兩個效益一起抓，無不充分體現了管理者們的責任與用心。近年的收入分配制度改革逐步推行崗位績效工資制度，績效工資和津貼補貼主要體現工作人員的實績和貢獻。因此，績效考評更顯重要，如何從崗位、質量、風險、效率、效益及發展后勁等方面來綜合評價科室及醫院職工個人的工作，深化醫院改革，提高管理效能給我們提出了新的課題。

1績效考評的作用

1.1績效考評改革使醫院的辦院目的更加明確堅持社會主義辦院方向，改革醫院經營模式和管理機制，優化和合理利用衛生資源，降低就診者和醫院成本，提高醫院的社會和經濟效益，努力滿足廣大人民日益增長的醫療保健的需求，用較低廉的費用提供比較優質的醫療保健服務。堅持按勞分配為主、多種形式相結合的分配制度，建立和完善與醫院經營管理模式相適應的績效考評體系，薪酬與績效聯系，激活人力資源管理的激勵和約束機制，充分調動職工積極性和創造性，促進部門目標、個人目標與醫院的經營戰略目標高度統一，提高醫院整體運營效率和效益，促進醫院事業的良性可持續發展。

1.2績效考評是對醫院管理職能的進一步完善在現代管理理論中，評價是管理的一個重要步驟。評價本身既具有管理職能又具有導向功能。績效考評是客觀反映醫院經營業績的重要手段，對促進醫院和科室向更高水平發展、為患者提供優質服務有著積極的導向作用。通過客觀、公正的績效評價，有助于促進醫院引入競爭機制，在學科、人才等方面優勝劣汰，強化經營意識，運用成本杠桿增收節支，減負增效。加強內涵建設，增加醫

院在特色專科、科技水平、拔尖人才及固定資產方面的發展后勁，實施科學管理，促進兩個效益的不斷提高。另一方面，績效考評也有利于醫院管理者及時準確地發現醫院在經營和管理中存在的問題和不足，及時主動地調整組織結構和經營策略，糾正運作中的偏差，進一步提高工作效率，增強醫院的綜合競爭力。

1.3績效考評是醫院運營狀況及院科二級管理實績的客觀反映醫院產生醫療服務產品，其宗旨是不斷滿足人民群眾對醫療衛生服務的需求。醫院管理的目的是提高工作效率，降低服務成本，為病人提供高質量的服務。通過績效考評，可測量和檢驗醫院的生產業績，找出醫療服務工作中存在的缺陷和問題，從而綜合反映醫院的運營狀況。因此，在制定績效考評指標時應該涵蓋醫院工作的效率、效益、質量及發展后勁等幾個方面，既要實用，又要全面，能科學、客觀地幫助了解被評價的實際情況。

目前，醫院基本上都實行院長負責制和院科二級負責制，為院長和科主任對醫院及科室的經營管理賦予了權力和責任。績效考評所反映的成績是對領導者管理實踐的肯定。反之，績效考評中暴露出來的問題和不足，也說明了管理者的缺陷和懈怠。

2醫院績效考評應納入的指標和權重

2.1績效考評指標設計對考評內容和指標設定要從客觀實際出發，科學合理，操作簡便，實用性強。對考評取值做到客觀真實、有理有據，定性和定量結合。對數量標志定量考評，對品質標志定性考評。考評指標分為三級,見表1。一級指標設為：效率指標、效益指標、質量指標和發展指標四大類。二級指標八項。三級指標十八項。根據考評側重點適當調整，發揮導向作用。權重系數設定：權重是指績效指標重要性的百分比，權重越大對指標對考評結果影響越大，權重設定可遵循以下原則：重要性原則，即戰略目標經營重點指標權重大；可控性原則，即責任可控性大的指標權重大；崗位層級高低原則，即層級高的崗位指標權重大；考核者主觀意圖與客觀情況相結合原則，即主觀調控指標權重大［2］。

2.2設定績效考核指標要恰當醫院的組成及醫護技的工作性質決定了醫院績效考核指標的多元化，無法用一個統一的指標簡單地考核所有醫護技 表1醫院績效考評指標（略）工及行政管理人員的工作績效。另一方面，醫院的績效考核指標又包括對某個科室集體的考核指標和對員工個人的考核指標。所以，我們在制訂分配方案時，設定考核指標是最困難又是最關鍵的一環。考核指標一旦建立，就成了某一時期或階段院部對科室及員工個人績效考核的內容和標準，對員工的行為和科室的運作具有明顯的導向作用，職工可以從中知道，他應該如何工作，如何通過績效考核取得高報酬。

因此，考核指標應當因科制宜，把臨床科室與醫技科室、手術科室與非手術科室、管理部門與后勤保障部門分開制定。定性指標與定量指標綜合使用，區別情況有所側重，要充分體現科學性、實用性和可操作性的基本要求，把財務指標與非財務指標合理地用于業績評價。對于科室考核而言，傾向于采用量化成分較多、約束力較強、獨立性較高，以最終結果為導向的考核指標，即以定量指標為主，定性指標為輔。而對于員工個人應當使用量化成分少，需要上下級隨時溝通，以工作過程為導向的考核指標，即定性為主，定量為輔。

2.3合理設定考核指標的權重分值傳統的考評方案里面通常包含的分配要素包括客觀要素和主觀要素兩個方面。作為醫院的領導者或管理者，在設定考核指標的權重分值時，除了要合理考慮工齡、職稱、學歷等三個客觀要素外，恰如其分地把握好客觀要素和主觀要素。各主觀要素崗位風險、技術含量、工作總量及服務態度、學術（技術）水平之間的分配區間。既不能忽視老專家、高學歷、高職稱學術帶頭人的作用，也要充分考慮全體工作人員出勤在崗的工作實績。特別是在指導科主任對科室人員進行績效考核二次分配時，要讓能干的、肯干的、多干的、干得好的多得益，又要讓那些拉開分配檔次以后，績效考核分配較低的人員

心悅誠服，使這項改革能得到大多數人的支持而順利實行。具體實施中，應當使分配向高風險、高技術含量的崗位傾斜，拉開與低風險、低技術含量崗位的收入差距。

3實施績效考評過程中應注意的幾個問題

3.1績效評估的方法要科學合理績效考評是一個系統工程，而評估方法是否科學直接影響到考評的效果和成效。因為績效評估不僅影響到員工的個人經濟效益，也影響到醫院的整體運作，好的績效評估對醫院管理和醫院運營效率是事半功倍，滿盤皆活。如果評估方法不當，也會產生許多意想不到的結果。目前比較推崇的考評方法是全方位多層次的績效評估制度，對于科室及員工個人的績效，可以通過不同的考核者從不同的角度來考核，如對科室考核可以包括科主任自評、科室之間互評、院領導、職能部門、病員及家屬考評；對員工個人考評也應當包括個人自評、主管、同事、下屬及病人考評，這樣可以全方位、準確實際地考評科室與個人的工作業績。既體現了績效考評公正、公平、公開的原則，真實地反映科室及員工的工作業績，也盡可能避免了績效評估的負面影響，使這項工作不斷改進、不斷發展。

3.2發揮科主任在績效評估中的積極作用整個績效考評是一個封閉完整的管理鏈，而科主任是其中最關鍵的一環。他不僅要帶領科室正確地貫徹上級的考核意圖，努力完成集體的考核指標，引導員工以健康、積極的心態對待績效考評，而且他個人也應當在完成績效考評指標方面做出表率。

另外，如何進行科室的二次分配，院部對科主任要進行指導和考核。拿出具體的科室二次分配原則，并定期對科主任的執行情況進行考評，保證分配的公正性和透明度，對科主任在分配中碰到的困難和問題，院部有責任幫助解決。反過來，對科主任工作的考核也是對院部績效考核的一個反饋，有助于不斷完善醫院整體的績效考評體系。

3.3結合自身特點開展績效評估醫院組織是一個復雜的系統。其績效管理有其特點：一是員工的個人能力、素質，對組織的影響比較大，一個掌握了先進醫療技術的人才，可以帶動科室甚至醫院的發展，優秀人才直接影響組織績效；二是作為一個高技術、高風險的行業，團隊配合又顯得十分重要，醫療質量的提高必須靠團隊的共同努力。不能有效配合的團隊直接影響科室和醫院的績效；三是醫院組織的服務對象是人，而且是在病理情況下的人，服務的要求更高，無論是個人還是群體的服務都必須適應病理情況下的人的要求，服務不到位將直接影響服務對象對科室和醫院的評價，使組織績效受影響；四是質量要求更為嚴格，容不得有絲毫的差錯，質量直接影響患者的生命或生活的質量；五是醫院組織還承擔教學工作，培養下一代醫務人員是義不容辭的重任，必須擔負科研任務，不斷探索新的技術、方法和新的理論等，教學科研工作對醫院組織的長期績效有著非常大的影響。因此，醫院的績效考評只有結合自身特點、不斷改革創新才能達到預期的效果。

【參考文獻】鄔家瑛，喻燕剛.人力資源開發與管理.北京:科學技術文獻出版社，2003:130-131.張亞金，李偉明.淺析醫院的績效考評.科技情報開發與經濟，2006；8：205-206.

第四篇：績效改革講稿

深化改革、激發活力、闊步前進------------------2013年會講稿

我今天講的題目是深化改革，激發活力，闊步前進。我們的總包公司山西聚德建筑安裝工程有限公司已經于今年11月底順利注冊，我們的房地產開發公司也即將設立，我們的領軍人潘總已經為公司的長遠持續發展描繪了美好藍圖，可謂是萬事俱備，只欠東風，這個風就是深化內部改革的春風，只有通過改革，建立一套完整的激勵機制，充分調動每個人的積極性，最大限度激發出我們每個人的潛能量，才能朝著一個 共同目標闊步前進。

“1979年，這是一個春天，有一位老人在中國的南海邊畫了一個圈”，這是董文華演唱的一首歌曲的開頭，這位老人就是中國改革開放的總設計師鄧小平。這個圈就是深圳特區。從1978年黨的十一屆三中全會開始改革開放以來，各行各業發展突飛猛進，特別是綜合國力不斷增強躍居世界前列，人民生活水平不斷提高，70年代的人在這一點上應該感受最深。十八屆三中全會繼續提出深化改革，為了實現中華民族偉大復興的中國夢。這說明只有不斷改革才能推動發展，只有不斷改革才能推向前進，只有改革才會有出路。一個國家是這樣，一個企業也是同樣。以前我們是干勞務，雖然我們的宏茂勞務公司已經創出了品牌，在行業里已小有名氣，隨著公司的實力不斷增強，我們現在已經進入了高速發展的快車道，我們有了工程總包公司，房地產開發公司，以后還要涉足其他行業，如果再用我們干勞務時期的那種思想觀念，那種管理機制和辦法顯然是行不通的，而且是必死無疑。怎么辦？必須進行改革。

怎么改呢？就是我今天要給大家演示的深圳華一世紀管理顧問有限公司獨創的《非上市公司績效全案》能幫助我們解決這個問題。績效全案包括績效管理和股權激勵兩部分內容，首先是績效管理，在完善之后緊接著進行股權激勵。績效管理是培養人才，股權激勵是吸引和留住人才。

我們了解企業管理層，他們有種種埋怨，而埋怨最多的就是“這些員工的表現總是不能讓人滿意，他怎么就不能按照我的意愿辦事呢？”【案例分析】M知名培訓公司用了5年時間走訪了世界各地各種類型的幾百家公司，召集所有部門經理研究，為什么員工的表現不盡人意，而且不能用“能力”二字來說，因為這個概念比較含糊，摸不透，要求找具體原因，這下經理們的思路打開了，說了很多原因，結果出來后，M公司發現，大家總結出來的原因非常集中，共分為兩類，一是開始工作之前的原因，二是開始工作之后的原因。開始工作之前的原因：

1、他們不知道該做什么？（提前安排的問題）

2、他們不知道怎么做？（技術交底）

3、他們不知道為什么做？（要讓他們知其然而知其所以然）

4、他們認為你的方法不奏效（要有正確的方法引導）

5、他們認為他們的方法更好（接受他們的合理化建議，6、他們認為他的事情更重要（提高他們的認識

7、他們預測到做這件事的負面后果（解除他們的后顧之憂

8、個人能力的限制（鼓勵他們的提高自信，激發他們的潛能 開始工作之后的原因：

1、他們認為他們是在做事（缺乏主人公意識

2、做這項工作對他們沒好處（就是一個權、責、利的問題

3、出現他們不能控制的障礙（跟蹤管理，及時協調

4、他們認為其他事更重要（合理安排，主次分明

5、他們認為做了該做的事反而會受到懲罰（公平、公正

6、做的不好也沒什么負面影響（責任明確，賞罰分明

7、私人問題（樹立大公無私的奉獻精神

8、個人能力限制（用對人，量才使用，老黃牛摘桃子故事

找出這些原因以后，就要有針對性的把這些隱患扼殺在搖籃中，吸取教訓，防止出現類似事情。這就是績效管理系統要解決的管理機制問題。績效管理和績效考核的區別在于：a、績效管理是一個完整的管理過程而考核則是這個過程中的一個局部環境和手段；b、績效管理側重信息溝通和業績提高而考核則是側重于判斷和評估；c、績效管理伴隨管理活動的全過程而考核則是只出現在特定時期；d、績效管理是事先的溝通與承諾而考核則是事后的評估；績效管理是將組織的和個人的目標聯系和整合以獲得組織效率的一種過程，是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發人的過程；以增加實現短期和長期目標的可能性，使公司整體績效不斷提升。

績效考核是績效管理中的一項重要內容，很多員工都有一個錯誤的認識，認為搞績效考核就是要扣工資，其實這是對績效考核的誤區。績效考核出現于20世紀70年代，他被稱為結果趣向的評估，即考核員工最終為企業做了什么？將有助于員工通過確認能力和不足，指導其改正缺點、發揮潛能、提升能力。績效考核就猶如擺在員工面前的一面雙面鏡，一面描繪出完美的形象，而另一面則反映出員工的真實形象。員工一方面將透過鏡子中的景象進一步認識自己，另一方面通過對比找出自己的優勢與缺點，進而自我改進與提升。那么企業實行績效考核的意義可以歸結為以下幾個方面：

績效考核是人員聘用的依據由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否，這在企業中有不可忽視的作用。績效考核是人員職務升降的依據考核的基本依據是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免。在企業中不是每個人都可以升職的，這也要看員工平時工作中的績效的，這是一個很重要的標準，是企業判斷的標準，要做好這方面的績效，這樣才能促進企業的發展。

績效考核是人員培訓的依據通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環節，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃。企業的員工需要進行定期的培訓，這樣才能不斷的提升他們的職業能力，也可以提高企業的整體綜合素質。

績效考核是確定勞動報酬的依據根據崗位工作說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現是依靠績效考核來實現的。因此根據績效確定薪酬，或者依據薪酬衡量績效，使得薪酬設計不斷完善、更加符合企業運營的需要。績效考核和員工的工資是聯系在一起的，也是員工很關注的一方面。績效考核是人員激勵的手段 通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。績效考核可以激發員工工作的積極性，他們工作起來更主動，這樣企業發展才會更順利，才會有更多的機會。把績效考核與未來發展相聯系 無論是對企業或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環節，便于發現與現實要求的差距，便于把握未來發展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業的持續發展和個人的不斷進步。總之，績效管理就是要達到千金重擔眾人挑，人人頭上有指標，在企業中任何一種舉措都必需服從于企業的整體戰略規劃，績效考核作為一種先進的管理工具，同樣也是圍繞著企業進行服務。俗話說：九層之臺，起于累土。一個整體大目標的實現，得益于每一個小目標的實現。而績效考核則恰恰是以目標為導向，將目標層層分解、細化、量化，層層考核，從而產生一種動力來推動目標的實現。同時形成了管理的系統化、層次化、流程化、精細化。（系統化是指部門與部門之間、項目與項目之間、工種作業之間的相互協作，層次化是指從上到下一級抓一級，從下到上一級對一級負責，流程化是指每一項工作內容都有嚴格的規范程序和操作步驟，保證每個環節都有監督和制約，精細化就是嚴格標準，不放過任何可能忽視的細節。【舉例】比如有個老師講，給小孩喂水必須自己先試了溫度以后再喂，要講給所有接觸孩子的人不論是誰始終堅持這樣做小孩就不會被燙著。生活中是這樣，工作中更是如此，比如我們保管收料就是要堅持兩個人在場，并且單據有兩個人以上簽字，材料采購就是要堅持先報計劃進行預算控制，工程質量就是要堅持按規范標準步驟執行，安全工作就是要堅持班前交底，嚴格按規程操作，車輛管理就是要堅持出車記錄等等，習慣成自然，我們只要有了這樣的機制，每個人都能這樣去做，我們的工作肯定能干好，我們的能力也一定能得到提升。

前面我們講了績效管理和績效考核，下面我們來講股權激勵：

股權激勵是將公司或與股份有關的增值權以某種方式授予企業的高層管理人員和技術骨干，使他們能分享企業成長所帶來好處的一種制度。是企業家實現創業夢想的終極王牌。是讓員工忠誠、奉獻、主動承擔、自動自發的動力源頭。它的表現形式是用社會財富、未來的財富、員工及企業上下游的財富在企業內部建立的一套能讓所有利益相關者共贏的機制。

股權激勵的作用和意義

股權激勵制度是企業管理制度、分配制度乃至企業文化的一次重要的制度創新,無論企業的形態和資本結構如何,無論是否是上市公司,都有必要建立和實施股權激勵機制。股權激勵在企業發展的各個時期表現是不一樣的，在初創期，是要把企業做活，體現的是團隊對企業的認同感；發展期是把企業做穩，體現利益共同體；擴張期是把企業做大，形成事業共同體；成熟期是把企業做強；實現利益最大化；實施股權激勵的重要性概括起來,主要體現在以下幾個方面。

一、建立企業的利益共同體

一般來說,企業的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業的長遠發展和投資收益,企業的管理人員和技術人員受雇于所有者,他們更關心的是在職期間的工作業績和個人收益。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業運營管理中行為方式的不同,且往往會發生員工為個人利益而損害企業整體利益的行為。實施股權激勵的結果是使企業的管理者和關鍵技術人員成為企業的股東,其個人利益與公司利益趨于一致,因此有效弱化了二者之間的矛盾,從而形企業利益的共同體。

二、業績激勵

實施股權激勵后企業的管理人員和技術人員成為公司股東,具有分享企業利潤的權力。經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰,這種預期的收益或損失具有一種導向作用,它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創造性。員工成為公司股東后,能夠分享高風險經營帶來的高收益,有利于刺激其潛力的發揮。這就會促使經營者大膽進行技術創新和管理創新采用各種新技術降低成本,從而提高企業的經營業績和核心競爭能力。

三、約束經管者短視行為

傳統的激勵方式,如獎金等,對經理人的考核主要集中在短期財務數據,而短期財務數據無法反映長期投資的收益,因而采用這些激勵方式,無疑會影響重視長期投資經理人的收益,客觀上刺激了經營決策者的短期行為,不利于企業長期穩定的發展。引人股權激勵后對公司業績的考核不但關注本的財務數據,而且會更關注公司將來的價值創造能力。此外,作為一種長期激勵機制,股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當的獎勵,并且部分獎勵是在卸任后延期實現的,這就要求經營者不僅關心如何在任期內提高業績而且還必須關注企業的長遠發展以保證獲得自己的延期收人,由此可以進一步弱化經營者的短期化行為更有利于提高企業在未來創造價值的能力和長遠競爭能力。

四、留住人才吸引人

在非上市公司實施股權激勵計劃,有利于企業穩定和吸引優秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制,一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益,增強員工的歸屬感和認同感,激發員工的積極性和創造性。另一方面,當員工離開企業或有不利于企業的行為時,將會失去這部分的收益,這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本。因此,實施股權激勵計劃有利于企業留住人才、穩定人才。另外,股權激勵制度還是企業吸引優秀人才的有力武器。由于股權激勵機制不僅針對公司現有員工,而且公司為將來吸引新員工預留了同樣的激勵條件,這種承諾給新員工帶來了很強的利益預期,具有相當的吸引力,可以聚集大批優秀人才。

如果把企業形象地比喻成汽車的話，那么股權激勵機制應該就是驅動汽車快速前行的油門；但是，沒有剎車，再好的汽車都無法把控方向和行駛速度，甚至會跌入深淵，而控股機制就是剎車，可以使企業發展“有張有弛”，運動自如。有了股權激勵機制，企業就能一直保持強勁的發展動力，實現快速擴張；有了控股機制，企業老板就不用擔心“油”給多了造成股權稀釋、喪失控制權；激勵機制與控股機制相結合，企業就能最終成為行業寡頭。股權激勵是留駐業核心人才的金手銬，打開財富之門的金鑰匙。

下面請大家看一段視頻《喬家大院》

喬致庸，生于嘉慶二十三年(1818)，卒于光緒三十三年(1907)，享年89歲。喬家商業從第一代喬貴發起家，到第三代喬致庸手上，事業突飛猛進，先有“復字號”稱雄包頭，后有大德恒、大德通兩票號活躍于全國各大中城市，最終實現了“貨通天下”和“匯通天下”。通過《喬家大院》，我們可以揭開其中的奧秘，其成功之道主要包括義、信、利的誠信理念，掌柜負責制的兩權分立，嚴厲的號規制度和學徒制，利潤分配上的激勵機制等。其中最核心的是激勵機制，而激勵機制又主要體現于身股制。喬致庸通過推出伙計身股制，以人為本，把東家利益、商號利益和員工利益有機結合起來，充分調動了員工積極性。劇中有這么個情節，復字號修改號規后，馬荀去找喬致庸要回辭職信時說，不光是他一個人，大家伙都不愿意走了。

通過這個故事，我和大家做以下幾點分享：

1、機制決定統治

他定的是行規不是店規，使員工的角色得以轉換，過去是給老板干，現在是給自己干，你想一想，那個心情和干法能一樣嗎，俗話說，自己的孩子自己心痛，別人的你就心痛不起來，【老板和秘書的故事】只有當自己的事才能真正操心。喬致庸正是有了這樣一個激勵機制決定了他必須能做大做強，決定了他的統治地位。

2、格局決定結局 表面上看股權是稀釋了，但實際企業規模越來越大，價值越來越高，也就是上次司徒老師講的錢會越分越多的道理。也是一個眼前利益和長遠利益相結合的問題。小老板只考慮所占股份比例，大老板看的是未來所獲得的價值大小，所謂小老板看比例，大老板看絕對值就是這個意思。比如世界首富比爾蓋茨只占公司2.5%的股份。

3、定位決定地位

每個企業的發展都有一個方向和定位，定位是否準確直接影響發展，如果方向不正確就不能到達終點，【（比如開車方向）】【釣八寸大小的魚】【阿里巴巴的定位：讓天下沒有難做的生意，成為全球十大網站之一。

4、籌碼決定忠誠

要讓員工看到希望，看到預期的回報，明確現在得到什么，將來能得到什么？，員工追求的永遠是心中的夢，除非你變成夢的化身。他的結果達到了，保證了對你的忠誠。為什么毛主席的威望那么高，因為打土豪能分到田地，將來后輩不在受剝削受壓迫，最終要實現共產主義，所以無數革命先烈對黨忠誠不惜拋頭顱灑熱血才換來今天的幸福生活。

潘總對公司引入績效全案機制改革決心很大，耗資幾十萬元，先后兩次派我們到深圳去學習取經，并且親自帶隊，3次邀請華一公司顧問來我們公司進行指導，多次召開方案動員大會統一認識，在潘總的高度重視、關心、指導下，我們的初步方案已經形成，下面我來給大家做一個展示。

一、【PPT17—18頁】愿景、使命、價值觀 我們是做建筑的，必須以建筑為基礎，幸福生活無非衣食住行，住好占很大比例，有人辛苦一輩子也買不起一套好房子，所以，我們公司的方向就是建設美好家園，創造幸福生活，我們的目標就是做中國最具影響力的建筑企業。有了目標，有了方向，接下來就是怎么去做，首先是堅持以人為本，塑造和諧企業，企業要發展，人才是根本，科學技術是第一生產力，而人才是第一生產力的第一要素，我們搞績效也好，股權激勵也好，都是為了培養和留住人才，有了人才和激勵人才機制，解除他們的后顧之憂，我們的企業才會和諧，只有和諧的企業才有動力，才有拼搏向上的精神。第二個宗旨，是以品為先，滿足客戶需求，有兩層意思，一是堅持百年大計質量第一，以優良的工程質量贏得市場，讓我們的客戶滿意，二是我們每個人每個崗位對我們的服務對象提供優質高效的服務，讓我們的服務對象滿意，創品牌企業形象。第三個宗旨是以創新為源，不斷追求卓越。江澤民同志在九屆一次會議期間與科學家座談又一次強調：“創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。對于一個企業而言，創新是一個企業生存和發展的靈魂。創新包括很多方面：技術創新，體制創新，思想創新。簡單來說，技術創新可以提高生產效率，降低生產成本；體制創新可以使企業的日常運作更有秩序，便于管理，同時也可以擺脫一些舊的體制的弊端，思想創新是相對比較重要的一個方面，領導者思想創新能夠保障企業沿著正確的方向發展，員工思想創新可以增強企業的凝聚力，發揮員工的創造性，為企業帶來更大的效益。在本世紀二三十年代，福特一世以大規模生產黑色轎車獨領風騷數十載，但隨著變遷，消費者的消費需求也發生著變化，人們希望有更多的品種、更新的款式、更加節能省耗的轎車。而福特汽車公司的產品，不僅顏色單調、而且耗油量大、廢氣排放量大，完全不符合日益緊張的石油供應市場和日趨嚴重的環境保護狀況。此時，通用汽車公司和其他幾家公司則緊扣市場脈搏，制定出正確的戰略規劃，生產節能省耗、小型輕便的汽車，在70年代的石油危機中，躍然居上，使福特汽車公司曾瀕臨破產。所以福特公司前總裁享利·福特深有體會地說：“不創新，就滅亡。” 國外有關專家在共青團中央舉辦的培訓班上曾經做了這樣的游戲：主講人手上有一個白色信封，里面可能是50元錢，也可能是一張罰款單，也可能是別的懲罰。你有三種選擇：（1）可以打開信封，但必須遵從信封里的要求，（2）可以不打開信封，（3）還 可以傳給同伴，讓同伴打開。究竟作何選擇？ 不打開信封，就意味著一切在停滯不前。這樣盡管無風險，可是機會會悄然滑過；原地踏步實際上是一種變相的倒退。發展的內涵是很豐富的，我們把發展看成是現實的突破，好比那個信封，撕開它就意味著對現狀的突破，要發展就必須創新。創新還應包括觀念和思維的創新—這是最重要的。任何人都不要封閉自己的思維。若思維成定勢，就會嚴重阻礙創新。有些政府部門或國營企業提出，不換腦筋就換人，就是這個道理。有的公司不斷招募新的人才，重要原因之一就是期望其帶來新觀念、新思維，唯有不斷創新，才能在競爭中處于主動，立于不敗之地；只有創新，才可以打破傳統的思維模式；才可以不斷取得進步；因此我們把創新定位為我們追求卓越的動力之源，在我們公司大力提倡創新，要大家學會創新，敢于創新，在創新的思維引導下走向成功。

二、職業通道規劃：近些年來，越來越多的企業開始關注員工職業發展，希望通過為企業內部各類人才建立良好的職業發展通道，促進其發揮主動性和聰明才智，從而實現提升人力資源管理的目標，幫助企業在未來更廣闊的競爭中勝出。根據我們公司的戰略規劃，3年以后我們肯定是一個極具競爭力的集團化企業，所以我們已經加入公司的有識之士不用擔心你的發展空間，只要你有才能，只要你肯努力，保證有足夠大的舞臺讓你展示才華，實現你的人生價值。職位晉升與績效考核和薪酬掛鉤，在這個通道里對每個人都是公平公正的。【舉例】美國有一家企業有一個“燒檔案運動”,就是員工過了試用期，公司當眾把這些員工的檔案全部燒掉，讓大家忘記你來了多長時間，你是碩士、博士、還是中專畢業都沒關系，大家都在一個起跑線上按照當年的目標往前沖，看誰達到最終目標結果誰就是第一，而你以前的資歷，你干活的態度都不是評價你業績的重要因素。雖然這個方法不可取，但這種理念可以給人以啟發。【學徒、伙計、掌柜】這里展示的3條線只是目前現狀設計的便于我們盡快方案落地，隨著企業的不斷發展會動態調整，會有更多的機會等待著大家。

三、績效管理 原則：（1）、目標清晰，量化原則；要使用科學的方法找準主要指標，不能面面俱到，事無巨細，結果一頭也抓不住。必須是能夠量化，讓數字說話，且不可憑感覺主觀臆斷，也就是我們平常說的拍腦袋。

（2）、正面激勵與薪酬、晉升掛鉤原則；在員工的薪酬體系中部分與績效掛鉤，薪資的調整也往往由績效成果來決定。若員工在某方面的績效成果突出，就可以通過晉升讓他在某一方面承擔更多的責任；若員工在某方面的績效不夠好，可能是因為員工本身能力不足，不能勝任工作或者目前從事的職務不適合他。可以通過職務調整，使他從事更適合他的工作；若是員工本身態度不端正的問題，經過提醒和警告仍無濟于事，則考慮將其解雇。同時可以作為組織成員提高競爭意識與危機感的手段。

（3）、全員參與原則；全員參與能起到互相監督作用，保證考評的公平、公正性；（4）、雙向溝通、強調執行原則；管理者與員工及時進行溝通，有利于他們認識自己的工作成效，發現自己工作中的短板、認識解決當前存在的問題，使得員工真正認識到自己的缺點和優勢，揚長避短，積極主動的改進工作。在執行管理過程中，可以依據不同的對象的具體情況并采用不同程度的強化行為、激勵與指導。績效考核結果的運用：

1）浮動薪酬分配；根據績效考核結果工資上下浮動，不是固定不變。2）薪酬擋級的調整；與職業通道相結合，到什么級別享受相應的職級標準。3）員工培訓與發展，員工績效不佳的原因往往在于知識、技能或能力方面出現了“瓶頸”。企業可以能過績效考核結果及時認識到這種需求，組織員工參加培訓或者接受再教育。讓員工的績效朝著與管理者商定的方向發展。使管理者在績效考核中的角色由法官轉變為教練，承擔著督導與培訓責任。4）員工職業生涯發展

根據員工目前績效水平與長期以來的績效提高過程和員工協商制定的一個長遠工作績效和工作能力改進提高的系統計劃。明確員工在企業中的未來發展途徑。不僅對目前員工績效進行反饋，還可以增加員工對企業的歸屬感和滿意度，是促進其績效提升的強有力的動力。

第五篇：績效改革思考

事業單位推行績效工資改革的思考

事業單位在績效工資改革的推進中遭遇了困惑和困難，有其本身的原因，也有其外部的原因，要穩步推進事業單位績效工資改革，就必須增強領導層的支持，出臺相應的行業指導文件，增強考核者與被考核者之間的溝通，建立科學合理的績效指標體系。科學合理的運用好績效管理這種管理模式，才能穩步推進事業單位的改革，提升事業單位的管理效率。

績效工資制度的施行，看似工資有所增漲，其實質上不是單純的工資變動，而是一次人事管理制度的改革，涉及到整個單位管理運行機制的變革，也就是用薪酬改革的辦法來推進事業單位改革。在方案制定的過程、及考核工作推進中，碰到了一些困難，思考了一些的問題。

事業單位績效工資方案制定及現實推進中遭遇的困惑困難

一、認識上的偏差

1.績效工資等于漲工資。在事業單位實施績效工資的開始，很多的職工認為：實行績效工資就等于漲工資。也就是工資的總數有所增長。

2.績效工資等于別人分自己的工資。很多教師都認為財政下撥的績效工資總額，是根據教師個人工資的比例進行撥付的。也就是說，職稱越高的教師，撥付的績效工資數額越大。那么根據學校制定績效工資的分配方案計發，會出現職稱低的教師年終績

效工資的數額高于職稱高的教師，用于獎勵性的績效工資數額會占用總績效工資，也就是等于別人在分自己的錢。這種情況造成教師間的心理不平衡和矛盾。

二、操作上的難度

1、績效考核是個普遍難題。績效工資在事業單位全面鋪開，存在的最大問題就是如何進行科學的績效考核問題。就技術層面而言，績效工資在事業單位全面鋪開條件還不夠。如何建立績效考核評價標準、績效考核結果、績效結果的應用對技術層面的要求都挺高。

2、績效考核缺少行業指導性意見。國家僅僅規定了事業單位績效工資改革的一些基本原則，地方在制定績效標準的時候，其自由度很大，也容易走形。

3、績效考核適不適用于事業單位的知識性考核？一些專家并不贊同在事業單位進行績效考核，因為事業單位的員工大多是知識性員工，知識性員工的績效是很難測量的，不應該像對一般企業員工考核那樣變成簡單的計工分的制度，更多的是應該考核他們的能力、對工作的熱情。

事業單位績效工資改革難以推進的原因

把績效考核引入事業單位的管理中，在操作上存在著很大難度。現以義務教育階段學校推行績效工資為例來說明：

1.績效考核方案制定難

在義務教育階段推行績效工資制度，國家僅僅規定了義務教

育學校績效工資改革的一些基本原則，并沒有具體的指導意見。學校在制定績效標準的時候，其自由度很大，也容易走形，極易造成學校內部不同的矛盾。如片面追求升學率而忽略了整體教學素質評比，或者搞平均主義等，均難以達到激發每位教師的工作熱情和創新精神、推動教師能力的發展、形成一支高效率的工作團隊的目的，極可能會形成消極怠工的現象。

2.績效考核只關注個人績效

從目前對義務教育學校績效考核的實施來看，應該說績效考核標準更強調考核教師個人的績效完成情況。但是，從績效分類來看，績效不僅有個人的績效、還有組織績效、團隊績效。如果在考核標準中，只是強調教師個人的考核情況，會容易引起教師的焦慮，操作不當會嚴重影響教師的積極性。

3.績效結果不能體現職工真正的工作付出

目前，學校績效考核的指標中均設立績效獎金，以此鼓勵績效業績好的教職工。但是，學校在發放績效獎金時，是否真正的體現了個人的工作實際呢？因為沒有具體指導文件，很多學校在制定績效考核指標時，有的干脆平均主義，有的把管理干部或學校重要崗位獎金的權重增加，這樣勢必會造成管理者和一般教師之間的矛盾加深。同時，教師、行政、后勤人員在績效互評時，也會為了個人拿到較高績效，互相打高分，最后無論職工的實際表現如何，學校管理層統統給中間或平均水平的評價。這樣最終導致，績效工資并沒有真正的體現職工個人的工作付出，而成了

平均主義，挫傷了教師積極性。

4.績效指標體系存在問題

一是考核內容被設計成統一的模塊。考核內容的模塊都一樣，什么崗位都適用，這樣很容易造成關鍵績效指標（KPI）的缺失。二是考核標準大而籠統，沒有具體的評價標準。如僅從“德、能、勤、績、廉”五個方面來考評。這種評語式的考核缺乏客觀的衡量尺度，僅僅定出了一般性原則，具體如何分解到定量上，沒有統一的規定和標準，這必然會摻雜主觀因素。三是定量與定性指標的設置。在企業，職工的生產可以用定量指標來設置，關鍵績效指標完成情況也是可測的。但在事業單位，尤其是以知識傳播為主的義務教育學校，如何用技術指標來測量教師教書育人的成果和效果，是個難題。

5.無法克服的誤差

在績效考核理論中一直強調誤差的存在，不得不承認在實際運用中誤差一直伴隨著考核始終。績效考核的誤差主要有以下幾種：①考評指標理解誤差。同樣是“優、良、合格、不合格”等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個職工，甲考官可能會選“優秀”，乙考官可能會選“合格”。②近期誤差。考核者往往會根據被考評人近一兩個月的表現來評判他一個學期或一年的綜合表現，從而產生誤差。③個人偏見誤差。考核者喜歡或不喜歡、熟悉或不熟悉被考評人，都會對被考評人的考評結果產生或好或壞的影響。

穩步推進事業單位績效工資改革的措施

1.政府出臺指導性文件

據悉，人保部等有關部門正在制定事業單位實施績效工資的相關細則。其中，將針對不同行業、不同類別的事業單位，出臺不同的導向性指標；每個事業單位在導向性指標之下制定更為細化的分配和考核方案。

2.取得領導層的支持，由點及面推廣

把績效考核作為事業管理的一個重要內容，單憑一個部門不足以推動整個單位的績效考核的實施。因此，取得領導班子的認同和支持顯得特別重要。要在主管部門、學校領導班子的主持下，與之一起實踐推動。其次，績效考核是一個工具，不能指望它在短時間內立竿見影。可以先由某幾個學校，總結經驗后再推廣。在實施績效考核過程中，對暴露出的重大問題要改良、完善。

3.加強對考核者的培訓以及與被考核者之間的適時溝通單位要加強考核者的相關知識培訓工作，讓考核者正確理解評價標準，了解在績效考核過程中容易出現的問題，避免出現考核誤差。當然，單位在進行績效考核工作時，要做到及時溝通，考核者要及時與被考核者就工作情況的進展進行溝通，考核者要掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導、資源。對績效業績好的職工要適時獎勵。

4.建立科學合理的績效指標

確定考核指標應遵循的思路有三點：一是要做崗位分析評

價。每個崗位的工作職責、工作性質、工作任務都有所不同。有的崗位以提供后勤服務為主，有的崗位以教授知識為主，有的崗位是以管理為主的。每個崗位不同的性質，決定崗位的績效考核評價的體系不同。二是一線教師的考核指標應具體明確，尤其是關鍵績效指標不能缺少。考核指標中盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，定性指標為輔。師德考核、安全質量、課時量、學生考試成績、班級獲得榮譽、公開課的質量等等，均可以作為定量指標。三是一般學校管理崗位工作的指標不宜完全用定量指標考核。比如學校辦公室、人事科、工會、團委等等，涉及的群團組織。對這樣的崗位，可考慮采取定性指標為主，主要考查工作完成過程、工作質量、團結協調能力、組織管理能力等等，輔以定量指標。值得注意的是，無論是定性指標還是定量指標設置應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核成本的增加，并且難以區分各考核指標之間的權重對比；考核標準要明確，含義清楚、不能隨意解釋。

事業單位的改革是一個系統工程，也不是一蹴而就的短期行為，薪酬制度的改革也僅僅是事業單位改革的一種方式和手段，隨之將會出臺配套改革方案，事業單位的管理者所做的就是更加理性的積極響應政府的績效工資改革、績效考核工作，科學合理的運用好績效管理這種管理模式，穩步推進事業單位的改革，提升事業單位的管理效率。