第一篇：稅務系統績效管理文化

稅務績效文化建設

目前，稅務部門績效管理是自上而下談論、關注和推行推行的一個熱點，而稅務文化建設又是稅務部門的一項長期工作。作為基層的稅務部門，如何在科學有效的推行績效管理過程中，推動和加強稅務文化建設，進而反過來推動績效管理工作，是我們基層稅務部門面臨的新課題，也是基層務稅部門加強干部隊伍管理，提高工作效率的一種有效途徑。

一、績效文化的組成

一般意義上認為文化的組成結構有四個方面，分別是物質文化、制度文化、行為文化與精神文化，當中精神文化是在人們長期的社會實踐活動中總結演化出來的一種思維模式與價值觀念，也是人類文化的核心組成。從績效管理的一般演變過程分析績效文化的組成，包含了物質、行為、制度與精神四個方面的內容。

1、績效文化結構圖

物質層。這是績效文化最表層的一部分，屬于一種物質表現形態存在形式的表層績效文化研究對象，也是形成績效文化精神層面與制度層面最基礎與最本質的前提，借助工作、學習與生活的方式表現。物質層面的績效文化其存在的目的是為了建設一個優秀的績效管理氣氛。

行為層。也就是績效行為文化，其屬于組織工作人員在工作、學習以及生活過程中出現的活動文化，在績效文化中屬于一個較淺顯的一部分內容。其工作的中心是行為文化，也是組織工作的形態、作風與表現和人際處理關系的一種動態表現形式，其反映的是一種績效文化的核心價值理念。

制度層。這在績效文化中屬于一個中間層級，主要是對組織與當中的成員行為出現的規范性與約束性的影響，其屬于組織績效有關的各種規章制度、道德要求與工作人員的行為準則之和。集中表現了績效文化的物質層與精神層對組織和當中成員約束行為的一種要求，包含有組織領導制度、組織架構與績效管理制度等等多方面的內容[1]。

精神層。簡單的說就是績效精神文化，其屬于組織在長時間的實踐過程中所得到的心理定位與價值取向，其所反映的是全體的工作人員一同追尋的目標與共同的認識，也是組織的道德觀、價值觀與績效觀的綜合表現。績效精神文化屬于績效價值觀的中心內容，指的主要是組織等下上下一同保持的基本理念、價值標準、職業道德與精神風氣等等，也是保持組織生存與發展的動力和源泉。

2、績效文化功能

一是導向功能。以共同追求、共同價值為取向，明確全體干部職工發展目標、發展方向一致。

二是凝聚功能。通過績效面談、典型引導、人性關懷、年度反饋、組織績效反饋等形式，把稅務干部職工的信念、情操以及思想、行為等與整體融合在一起，形成一個有機的整體，增強對本職工作的自豪感、使命感和對所在單位的認同感、歸屬感。

三是激勵功能。著眼于人的發展和完善，采取績效評價獎懲等激勵手段，激發工作人員的潛能，將績效考評結果作為干部選拔任用、年度評先評優的重要依據。

四是優化功能。通過對目標管理、組織結構及流程、績效評估等管理過程的優化，進一步完善決策、執行監督機制。對個人績效和組織績效考評結果實行雙向控制，使績效考評更加公平合理。

五是約束功能。以共同價值取向形成稅務績效特定的價值信念和道德規范，將職能轉變、便民辦稅春風行動等工作舉措納入績效管理中，逐步建立有利于轉變職能、改進作風和優化服務的長效機制，通過個人規范、單個意識的形成，約束整體行為。

六是輻射功能。通過典型宣傳、思路滲透、創先爭優、真情奉獻等活動，將其價值觀、理想、信念、行為等輻射到干部職工的日常工作，對形成稅務績效文化產生積極影響

二、績效管理與績效文化之間的聯系

績效文化和績效管理間互相促進，若說績效管理是一棵大樹，績效文化便是樹下的土壤，其借助績效溝通與績效信息，持續不斷的為績效供給養分。同時績效這棵樹上的樹葉和果實又落到地上，改良土壤組成結構，為土壤增加肥力。只有在良好的績效文化環境中，績效管理才能夠得到有效實施，績效這棵大樹才可能不斷發展。

績效文化和績效管理制度。績效制度和績效文化之間互相滲透，彼此之間一同促進績效的有效提升。績效制度文化和績效管理制度之間重疊的部分，有著彼此的側重點與各自的組成內容，可是二者之間的最終走向是一樣的，都是為了能夠完成組織的戰略目標[2]。績效管理要想發揮真正的價值，必然需要在加入合理績效管理的過程中，重視培養績效文化，將績效文化的約束能力發揮，從而更好的將管理制度中的缺陷彌補。

稅務單位績效管理的體系之中，績效制度起到的是保障性總用，重視的是外界的監督與調控，屬于稅務組織提倡的文化底限，簡單的說就是要求每一位稅務工作人員都需要嚴格執行各項規定的制度與決定，比如崗位的調配或者獎懲措施等等，這些全部都是稅務范圍發展的正確性戰略指導方針，借助各種有效制度的運行，為每一位稅務工作人員傳達明確的組織需要的內容，并且在一定程度上影響著稅務績效文化的發展脈絡。績效管理制度形成之后，便會依照其運行規律指導與決定稅務組織的操作行為。針對此，需要借助正當的利益驅動，調動稅務工作人員的工作積極性，約束稅務人員的行為。

績效文化和績效管理環境。績效文化要求稅務單位將績效管理的關注重點從具體的管理環境優化轉移至績效文化建設之中，真正的在組織體系內部制造濃厚的績效文化氣氛。這種高績效的文化氣氛形成之后，勢必會在稅務組織當中形成一股強大的凝聚動力，讓稅務共組人員出現一種優越感與自豪感，并且其會自行積極主動的加入到績效管理過程之中，績效考評中爭優創先，從而得到精神上的激勵與滿足，并且獲得績效提升的原始動力。并在這個過程中，借助績效文化方式辨別整個體系的宣傳與包圍圈，這項要求勢必也是會得到社會大眾一致認可的，能夠大大的減輕來自行政執法單位的壓力，有效提升納稅人和公眾人士對稅務單位的滿意程度，為稅務單位的深入發展形成一整套良好的社會發展環境。

三、績效管理與稅務文化建設結合的可行性

（一）績效管理與稅務文化建設的愿景、目標一致

績效管理就是通過落實建立的一系列指標來推動工作。愿景是形成良好導向，促進內生動力，激發隊伍活力，提升工作站位，引導廣大稅務干部養成認真負責、敬業擔當的工作習慣，自覺把個人價值的實現和稅收事業的發展進步緊密結合。

稅務文化建設就是在繼承和弘揚先進文化的實踐中，以共同的目標、共同的價值取向為基礎形成的管理理念、制度體系和行為準則的總和。稅務文化建設緊緊圍繞稅收中心工作，服務經濟發展大局，激發廣大稅務人員的榮譽感、成就感和歸屬感，努力實現集體發展與個人發展的有機結合。其途徑就是將文化建設滲透于整個稅收管理活動之中，形成具有稅務特色的先進管理文化，充分尊重個人特性和要求，充分關注個人創造性、能動性和集體創新力、競爭力的整合，打造富有創造力、充滿人性化的新型稅務文化。所以，績效管理與稅務文化建設并不矛盾，取向一致。

（二）績效管理與稅務文化建設二者相輔相成

績效管理實際上是一個“牛鼻子”和“龍頭”，牽起和拉動是基層稅務部門的全面管理，帶動的是全方位的工作。因此，需要將各項管理制度進行協調平衡，需要從文化滲透入手，進行全方位、多元化宣傳，積極打造績效文化，樹立單位上下共同的績效觀。若把稅務部門績效評價體系比做一臺機器，稅務文化就是潤滑劑。它具有很強的滲透力和引導、激勵的作用，可以使績效指標和標準成為每一個部門和稅務人員均能理解的共同語言，從而對其行為產生事前引導作用，消除排斥心理、引導接受并指導行為。

績效管理不僅僅是一種管理模式和方法,而是一種績效導向的管理思想。績效管理在運轉中傳達的是一種基于績效而管理、基于績效而發展的觀念,可以說績效管理是軀體,績效文化是靈魂。是否擁有績效管理所依賴的文化基礎是績效管理成效高低的深層次原因。因此塑造基于績效管理的稅務文化,對于基礎稅務部門更好地履行“聚財為國,執法為民”的神圣使命,加強稅務人力資源管理具有十分重要的現實意義。稅務文化對廣大稅務干部價值觀念的形成、服務理念的樹立及行為方式的選取等方面都具有潛移默化的影響。稅務文化建設是一種文化塑造過程，僅有正確的理念還不夠，還需要有力的措施和明確的步驟推進方能產生成效。而現在正在推行的績效管理無形中正是稅務文化建設的有力推手。

四、績效管理與稅務文化建設結合的積極作用

GE的前CEO杰克?韋爾奇認為,“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用,是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。”這位管理巨頭的話揭示了GE的企業文化背后的共性――績效,這是成功企業的價值主張。

對于基礎稅務部門而言，改進工作是推行績效管理的目的。注重動態管理、過程監控和持續改進，是績效管理有別于以往目標管理的一大特點。發現問題和解決問題是績效管理工作的核心，通過痕跡管理和實時監控，及時糾正、持續改進，達到工作成效持續提升和整體工作的提高，是其任務目標。要實現績效管理，首先要解決好價值認同的問題，這是實施績效管理的基礎。

筆者認為必須要將績效管理上升為一種稅務管理文化來對待。稅務文化建設必須以全員參與為基礎，有全體稅務人員的認識度和參與感。同樣，績效管理是考核主體與被考核者間的一個溝通和互動的過程，也需要全體稅務人員的認識度和參與感，必須提高基層稅務人員參與績效管理的能動性。一是對市級稅務局考評中在同一崗位評分結果靠前的，可考慮授予“崗位標兵”、“崗位能手”等榮譽稱號，或在公務員年終考評時直接定為“優秀”等次，體現物質獎勵與精神獎勵并重的原則；二是對考核靠前的或評分上升較快的，可以考慮優先給予參加相應培訓和學習考察的機會，將干部的培養與自身的工作態度達成關聯，使其知識水平和工作能力得以持續提升；三是可考慮將職務升遷、晉職晉級和績效考核得分掛鉤，使職務提升與工作實績之間形成直接的關聯關系；四是對考核靠后或居末者，要進行相應的問責，體現獎勤罰懶、獎優罰劣的原則；五是把單位集體績效與個人績效有機結合，一定程度上將本單位的績效與個人績效進行適當的“捆綁”、掛鉤，逐步形成“人人有事干、事事有人擔”的全員覆蓋的責任體系。通過以上結果的運用，要逐步形成一種競爭向上、爭先創優的激勵氛圍，讓能干事、會干事、干成事的干部有所為、有其位；讓無為者感到有壓力，迫使其去想事、去做事，牢固樹立“指標就是指向，崗位就是責任”的意識，實現價值上認同、思想上滲透、行為上引領，以充分調動稅務干部的工作積極性，最大限度地挖掘稅務干部的潛力，激發基層稅務人員的榮譽感、責任感和使命感，基層稅務部門績效管理的有效運轉,不只是技術和方法的跟進,而是要通過構建稅務績效管理把績效管理思想及模式等內化為稅務人員自己的思想觀念和行為準則, 促使我們對當前的稅務文化建設進行深刻思考和重新布局,從而建立起績效管理體系的精神支柱。

五、績效文化觀念下的稅務單位績效管理創新渠道

開展文化制勝的績效管理戰略。績效管理的內在動力是績效文化，假設把績效管理有效運行的各項組成體系、操作制度、單位設置等各項客觀要素稱作硬要素，那么各種和人的思想、觀念、意識等等有關的文化要素則是軟要素，績效文化對工作的結果、運行的過程以及未來的發展方向等有較高的重視，在績效文化的影響作用下，稅務單位餓績效管理需要始終貫徹堅持整體評估、潛能開發的觀念，不但要重視工作的結果，還要重視績效考核結構的實際使用，同時也不能夠忽略績效過程，保證個人職業與組織戰略之間的統一性目標。績效文化會慢慢的對績效管理的主客雙方造成影響，對績效管理的成敗起著決定性的作用。所以稅務單位的績效管理創新需要開展文化取勝的制度，有效的建設和績效管理相適應的各種高績效性文化內容。

重視良好組織績效文化的培育。績效文化的出現和發展不是隨意形成的，而是在特定的組織環境下出現的，怎樣的組織環境便會造就怎樣的組織文化，建設良好的組織績效文化是開展績效管理的一項有效基礎，稅務單位能夠借助心理契約或者實際的管理參與行為，打造一項高績效性的文化構成氣氛，將傳統行政過程中領導決定一切的局面打破，打造一個和諧、共有的創新管理機制，有效的激發稅務工作人員工作的熱情。

加強稅務工作人員的職業素質教育。績效文化的角度下，人屬于影響事業發展的一項決定性因素，人們的各種綜合素質與工作能力的強弱對組織績效的高低會造成直接影響。工作人員的職業化程度也是績效文化的一項主要外在表現。稅務單位需要建立起高績效的組織，首先離不開稅務工作人員的專業技能支持，因此有效提升稅務工作人員的職業素養與工作能力是十分必要的。

建設稅務績效文化不但要重視組織績效價值觀，同時需要對其他文化組成要素和文化外在因素的影響有所重視。未來有關稅務單位績效管理文化的構建，還有很長的路需要探索，以便更好的建設起稅務單位的績效管理支柱。

第二篇：我國稅務系統績效管理體系

普金網 http://www.tmdps.cn/

我國稅務系統績效管理體系：發展、成效和特色

稅收是重要的政府職能。我國稅務系統在職干部接近80萬人，約占公務員總數的10%。稅務系統績效如何，關乎國計民生。國家稅務總局高度重視績效管理工作，積極探索，大膽實踐，目前已初步形成較為成熟的績效管理體系，大幅度提高了公務員績效和組織績效，有力地保障和促進了稅務系統的改革和發展，對于推進法治政府、廉潔政府、服務型政府和創新型政府、加快國家治理體系和治理能力現代化，發揮了重要的作用。

一、稅務系統績效管理體系的發展階段

我國稅務系統實施績效管理經歷了四個發展階段。

（一）1.0版績效管理體系：初創型

作為一種新的管理模式，現代績效考核起源于西方國家的公務員制度，最早起源于英國。美國1887年正式建立了考核制度，強調要以工作考核為依據來確定文官的任用、晉級及加薪，該論功行賞的方式稱為“功績制”。績效管理是創新政府管理方式的重要舉措，推行績效管理促進了管理的科學化和精細化，該政府管理機制偏重于管理操作和實踐創新。

我國從20世紀80年代引入和追蹤西方政府績效管理與評估的理論研究，在借鑒發達國家應用進展的基礎上，各地政府相繼關注于行政管理效率，借鑒私營部門目標管理的方法，針對公共服務質量較差的現實，先后以政府目標責任制、政府效能監察、社會服務承諾制及行風評議制度等活動為依托，在政府及公共部門進行了有關政府績效管理與評估的實踐探索。

稅務績效管理是一個組織動態運行完整的各績效管理環節之間相互依存、相互融合的系統。包含著不同的環節，首先是計劃的制定，即通過管理者和被管理者之間的有效溝通，達成對于工作目標和標準的統一意見，是一個對于組織目標整合的過程，也是一個逐步形成績效契約的過程；其次是目標的實施，通過嚴格執行預先的計劃來完成工作任務，對部門的工作進行真實的優劣評價，根據實際實施過程中出現的新情況及時調整計劃，增加計劃的可行性及適用性，并針對不同的考核周期組織績效評估，對于實現績效計劃的程度及時評價；最后是結果的反饋及改進，通過不斷改進來提升組織績效是績效管理的根本目的，通過管理者與被管理者之間的溝通來尋找工作中的差距，促進個人及組織在今后的工作中提質增效。

面對日益艱巨的稅收工作任務，為了更好地做好管理工作、提升整體績效，我國的稅務部門開始推行績效管理。2014年是稅務部門績效管理的啟動之年，從1月起，國家稅務總局在總機關及九個省(市)稅務機關進行試點，探索績效管理模式，運行1.0版績效管理考評指標體系。主要做法是，首先確定一級稅務機關的績效目標，然后依此制定每個干部的績效目標，并收集與績效有關的信息，定期對單位和員工的績效目標完成情況進行評估和反饋，通過改善干部工作績效來提高單位整體績效。稅務部門推行的1.0版績效管理體系是對績效管理初級階段的探索，更是一次突破和創新。

普金網 http://www.tmdps.cn/

（二）2.0版績效管理體系：考核型

2014年7月1日起，稅務系統開始全面推行績效管理。各級稅務機關按照稅務總局推出的2.0試行版績效管理體系，逐級分解落實指標，并結合各自工作重點，編制對本級稅務機關和系統考評的指標體系，建立了績效管理運行機制，并完善了各項工作措施，使各省稅務局對省局機關和系統的績效管理運行覆蓋面達100%。2.0版績效管理體系的推行促進了制度框架和指標體系的初步建立，基本形成了自總局到縣局、從上而下、國稅地稅一體、機關系統同步的逐級聯動、五級覆蓋的整體運行格局。

績效管理的全覆蓋促進了考核制度進一步完善。從總局機關和對省局的考評看，改革發展類工作和納入督辦的重點工作完成率、辦結率和完成質量普遍較高，各單位以績效管理為抓手、以指標分解定責任落實、以過程管理推工作進度、以績效分析促問題整改、以日常考評促提質增效，績效管理推動工作落實、倒逼機制完善等作用日益凸顯。

如遼寧省國稅局為了讓績效工作更有著力點，實行了“三單”制度，將任務清單、問題清單及結果清單作為管理工作的抓手和衡量指標落實的重要載體，實現了對于全員工作的任務監控和工作記錄，將全省國稅系統的16828名稅務干部中16225人納入績效考評，占比達到96.5%。遼寧省國稅局績效辦公室主任趙偉指出：“績效考核讓工作措施更詳細具體，考評方式更為方便快捷”。

（三）3.0版績效管理體系：管理型

2015年開始正式實施3.0版績效管理體系，進一步發揮了“指揮棒”的作用。3.0版績效管理體系與傳統的考評或單純的目標考核不同，其績效管理更加注重控制過程，關注管理的各個環節。基于3.0版績效管理體系，全國稅務系統特別重視節點管理、日常監控和督查督辦，改變了“年初簽訂責任狀、年底考核發獎狀”的老套做法。稅務總局專門成立了績效管理領導小組和辦公室，并要求各省稅務局參照總局模式建立健全領導體制和工作機制，既要注重整體設計，又要突出重點，分步實施，積極穩妥地推進。通過不懈努力，使績效管理工作從考評這一個環節拓展為管理各個環節全過程的績效管理。

稅務工作具有專業性較強、風險性較高、基層工作繁重及工作成果可量化的特點。針對稅務工作的特點，3.0版績效管理體系能夠引導管理者在工作中貫穿績效管理的理念，用創新的思維去認識問題，用科學的分析方法、工具來分析工作，用管理手段緊抓落實。

（四）4.0版績效管理體系：治理型

稅務部門業務同質化、管理垂直化、手段信息化，為實施績效管理提供了有利的現實基礎。2016年起，稅務系統績效管理體系平滑升級為4.0版，引入了多元主體參與績效管理，省、市、縣三級稅務局分別結合實際，根據上級的績效指標制訂考核下級及機關部門的績效指標。

普金網 http://www.tmdps.cn/

4.0版績效管理體系更為完備和成熟，其有六個主要特點：一是關鍵指標突出，通過對指標的合理調整，對黨中央、國務院重大的決策部署以及稅務總局的重點工作任務實現了全面覆蓋，尤其是涵蓋了《深化國稅、地稅征管體制改革方案》中需要2016年啟動或完成的任務；二是實現了動態調整，將中間重要涉稅事項，及時納入考評；三是優化了加分減分項目；四是強化了分檔指標;五是提高了機考水平；六是制作了指標模版，合理分解指標。

4.0版績效管理體系實行司局個性指標考評與領導批示相掛鉤，以及司局與省局之間的關聯考評。為了進一步加強考評主體的多元性，實行督考合一，將中央及總局組織的督查督辦、審計監察等監督中發現的問題納入減分項目。通過實施全面的績效監控，可以實現各級各部門的自我管理、自我評估，達到自我改進和提高的效果。

通過多元主體的引入，4.0版績效管理體系將稅收現代化戰略目標路線圖、時間表及責任書清晰地呈現在各級稅務機關及稅務工作人員面前，有利于引領我國稅務系統凝心聚力、抓好落實。

二、稅務系統績效管理體系的應用成效

我國稅務系統實施績效管理取得了明顯的成效，新華社《瞭望》周刊、《國內動態清樣》等重要媒體都作過報道，在第十屆國際稅收征管論壇上得到了國外同行的積極評價。

稅務系統績效管理體系是部署任務的航標、落實工作的抓手、評價效能的基準，通過組織績效與個人績效“雙輪驅動”、過程控制與結果運用“動真碰硬”，橫向到邊、縱向到底、任務到崗、責任到人的格局基本形成，為貫徹執行中央決策部署、落實稅收改革發展重任提供了有力保障。稅務系統開展的績效管理工作具有高位推進、上下聯動、閉環運行、自我更新的特點，在全國處于領先地位，是中央國家機關推行績效管理的成功典范。

（一）促進了稅務重大改革和重大政策落實

稅務系統績效管理工作以服務于黨和國家工作大局為戰略導向，緊密圍繞并深入貫徹黨的十八大和十八屆三中、四中和五中全會精神以及中央經濟工作會議精神，認真落實《深化財稅體制改革總體方案》、《深化國稅、地稅征管體制改革方案》，堅持將績效管理的戰略目標和重點任務有機結合，促進了稅務重大改革決策部署的落實。所以說，稅務系統績效管理既是一次政府管理模式的創新，也是一項具有重要意義的深層次改革。從稅務系統1.0到4.0版本績效管理體系來看，其戰略理念、指標體系及評估方法一直在不斷地創新和更新，徹底改變了稅務系統傳統的管理方式。在國家治理體系和治理能力現代化背景和要求下，稅務系統通過推行績效管理積極落實中央簡政放權、放管結合、優化服務改革等政策方針，取得了顯著的成效。

（二）提升了稅務系統行政效能

稅務系統績效管理保障了日常工作的整體性及互動性，促進了工作目標的落實。通過將目標任務的層層分解，落實到各個部門、基層及具體的崗位，落實到每位稅務人員，考評部門通過對績效客觀公正的評價，能夠全面地掌握日常每項工作的運轉狀況。據統計，在績效普金網 http://www.tmdps.cn/

管理剛剛全面推行的階段，遼寧全省國稅稅務登記完整率由96%上升到99.83%，差錯率由0.22%減少到0.03%，錯誤數據改正率由不足80%上升至99.91%。因此，稅務部門績效管理對于基層單位更好地完成上級確立的目標、增強稅收管理能力和水平具有促進作用。

稅務系統績效管理加強了各部門間的溝通，促進了決策的科學化和民主化。在績效管理指標制定過程中，為了制定合理準確的考核指標，各級績效辦、考評部門與被考評部門需要進行廣泛的溝通交流，從而增進了工作聯系；在考評過程中也存在有效的溝通反饋機制，考核部門在信息系統中將考評結果予以公示，將在第一檔的單位立為標桿，同時對在最后一檔的工作單位提出工作改進建議。良好的溝通極大地推進了日常工作的效率和質量，并使決策更加科學和民主。

稅務系統推行績效管理對于提高稅收工作的執行力以及推動工作創新等都具有積極的促進作用，切實提高了日常工作水平和質量，有效提升了稅務系統的行政效能。

（三）推進了稅收現代化建設和發展

績效管理的推進與落實也促進了稅收的現代化建設與發展。稅收治理現代化是稅收治理體系和治理能力現代化的簡稱，也是國家治理體系和治理能力現代化的重要組成部分。黨的十八屆三中全會將財政定位為國家治理的基礎及重要支柱，科學的財稅體制是優化資源配置、促進社會公平、維護市場統一、實現國家長治久安的制度保障。因此，到2020年的未來幾年是我國進一步全面實現國家治理體系、治理能力現代化的關鍵時期，財稅改革必須要成為重要的載體及戰略突破口。

為了建立完備的績效管理機制、匹配國家的現代化進程，國家稅務總局在準備階段制定了多項制度與規則，其中包括《國家稅務總局關于實施績效管理的意見》、3個管理《辦法》與4個《細則》，各級稅務機關也制定了符合本單位工作實際的制度辦法。全系統從基本制度到具體辦法、從一般規定到特別規定、從長效機制到規則、從組織績效辦法及細則到個人績效辦法及細則、從績效考評規則到結果運用辦法等諸方面、多層次構建起了績效管理的制度框架。

稅務績效管理體系構筑了“績效管理有目標、目標執行有監控、執行情況有考評、考評結果有反饋、反饋結果有運用”的管理閉環，形成了完備的制度體系。為稅務機關推行績效管理提供了科學的制度規范，確保了稅務績效管理和業務工作的融合，促進了稅務機關增強法治觀念和制度意識，強化了動態管理和協同管理，著實提高了稅收管理的現代化水平。

（四）激發了稅務部門干部隊伍活力

首先，績效管理促使干部改良作風，引導積極的工作方向。績效管理工作具有較強的導向、激勵和約束作用，有效推動了各項稅收工作，使全國稅務系統上下隊伍風貌發生了明顯變化，形成了務實奮進、團結協作的工作氛圍。從年初工作的布局開始，領導要將稅收工作和績效管理融合在一起，抓好工作促進落實；在年中工作推進中，要督查督辦，整改問題，多層次地推進工作的落實與提升；在工作評價中，要注重考評的整體與部分相結合，全面與重點相結合，增強考評結果的公信度。通過考評制度的保障，督促領導干部切實抓工作、抓落實，樹立了擔當作為的導向。

普金網 http://www.tmdps.cn/

其次，績效管理為稅務系統帶來了奮發進取、積極向上的正能量，為干部提供了展示才華的舞臺。通過班子考評的強化，將領導的個人績效與組織績效全面掛鉤，用績效考評的量化來評價干部表現，然后運用于干部的培養、選拔使用與評先選優，讓廣大稅務人員工作有目標、心里有壓力、肩上有責任、思想有動力。通過考核評比及合理的結果運用，增強了干部職工的工作熱情，有利于在全系統樹立愛崗敬業的模范標桿，激發稅務人員奮發向上的進取精神。

再次，績效管理有利于促進稅務部門領導干部隊伍的發展提升。隨著時代的進步，面對新的環境與發展要求，考評體系及指標不斷更新完善，對領導干部也提出了新的要求，領導干部需要不斷學習來適應新的挑戰。通過將工作創新納入考評，激發了創新管理的活力，職工干部更愿意潛心學習、優化服務、規范管理、奮勇爭先。

各單位在“互聯網+稅務”創新創造、推廣“銀稅互動”、落實支持上海自貿區發展“辦稅一網通”、推行增值稅發票管理系統升級版和落實納稅服務規范、稅收征管規范、出口退稅規范、國地稅合作規范等方面亮點紛呈，觸發了創新驅動新引擎，“銀稅互動”等一些創新舉措得到了國務院領導同志的批示肯定。因此，稅務部門施行績效管理，對于激發隊伍熱情、增強工作活力、完善工作方法以及提高工作效率等方面有著重要意義。

（五）樹立了稅務部門服務型政府形象

黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》中明確提出了政府績效改革的要求，提出了改革的方向，要“嚴格績效管理、突出責任落實、確保權責一致”，促進政府由追求經濟增長轉變為服務型政府。

建設服務性政府，對于政府的行政理念、能力、方式以及水平均提出了更高、更新的要求。服務型政府要求政府將公共服務供給置于政府職能工作的中心，滿足公眾的公共服務需求，提升公共服務滿意度。稅務系統績效管理體系的設計與推進落實，促進了稅務機關提升站位，落實中央部署的各項工作，積極服務于經濟社會發展的大局，樹立了稅務部門良好的政府形象。如2015年稅務部門得到了國務院領導同志的表揚二十余次，同時得到了人民日報及中央電視臺的工作亮點報道。

稅務部門堅持績效管理的顧客導向，通過“便民辦稅春風行動”及“簡政放權”等工作力度的加強，提供優質便捷的納稅服務，贏得了納稅人的認可和廣泛贊譽。如圍繞“春風行動”績效考評的目標及營造良好的服務環境建設目標，將基層稅務局打造成為直面納稅人服務的實體，有效地解決了納稅人辦稅難、辦稅慢、辦稅遠的問題。

在2015年第三方機構開展的納稅人滿意度調查中，有91.25%和87.66%的納稅人認為國稅、地稅部門工作總體水平較2014年有所提高，國稅、地稅部門滿意度專項調查綜合得分比上年分別提高3.72分和3.65分。大眾的認可充分地說明了稅務部門績效管理在提升服務型政府形象中的重要作用。

稅務部門績效管理培育了積極的行政文化，這是塑造服務型政府形象不可或缺的因素。為了更好地推進績效管理，各級稅務機關深刻挖掘績效管理的核心價值觀念，通過多種形式開展績效培訓、宣傳宣講，建立多個文化示范點、文化長廊，開展多種形式的活動如演講比普金網 http://www.tmdps.cn/

賽、辯論賽等。多種活動不僅調動了員工的工作積極性，更促進了最大程度的價值認同，提高了團隊的凝聚力，營造了良好的講求績效的工作氛圍，促進了政府部門工作人員增強自身服務意識，更好地為人民服務。稅務部門績效管理服務于黨和國家工作大局，對于樹立稅務部門服務型政府的良好形象有著積極作用。

三、稅務系統績效管理體系的特色

稅務系統績效管理在實踐中不斷發展完善，目前已經形成了一套符合稅務部門實際、體現稅務行業特點的績效管理體系，通過不斷地改進與創新，可以促進績效管理更加成熟定型，形成稅務系統績效管理體系的特色，為我國的行政管理方式創新提供了有益探索。

（一）頂層設計與基層探索相統籌

我國稅務系統管理體制垂直化、業務同質化、技術手段信息化和點多、線長、面廣、隊伍龐大的特點，決定了稅務績效管理必須堅持加強頂層設計與鼓勵基層探索相結合。鑒于此，在稅務績效管理體系設計和推進落實過程中，一直堅持注重重點突破，整體推進，從全局出發，明確工作重點，正確處理考評單位與被考評單位的關系，明確工作重點及優先順序。

通過制定稅收戰略規劃及按計劃分解成考評指標，形成了“戰略——目標——執行——考評——改進”的完整鏈條，使落實各項重大目標任務的路線圖、時間表、責任書清晰地展現在各級稅務機關和廣大稅務干部面前，更好地引領全國稅務系統凝心聚力、持之以恒地抓好落實。

此舉有利于促進稅收改革的落地，比如：稅務部門2016年承擔的重大改革任務是全面推開營改增試點，工作涉及到一千多萬納稅人，影響大、時間緊且任務重，但通過對該項工作的專項考評，稅務機關各級、各部門、各崗位逐級逐項明確具體工作任務，通過不間斷地巡回督查與落實，促進稅務與納稅人之間、國地稅與財政部門等機構以及國稅與地稅內部之間實現精準對接，保障了改革工作的高效率完成。

作為單一制國家，我國行政體制具有高度的一致性，國家的指導性制度政策，促進了試點工作的理念、目標及定位的規范。通過總局頂層設計基本制度，將設立的長期目標與任務相結合來設立考評指標，在統一領導的基礎上分級管理，促進統分結合、聯動協調，同時發揮各級稅務機關自主創新的積極性，使績效考核管理不斷完善，形成了上下級良性互動和統籌優化的良好局面。

（二）持續性制度創新

源自西方制度基本框架內的政府績效管理有著深刻的社會背景及內置的價值導向，作為政府管理方式創新的一種手段,它貫穿了公共責任與顧客至上的管理理念，強化公共服務的結果導向，在追求經濟、效率、效果的基礎上，全面回應公民訴求，即凸現所謂“公平性”。我國從1993年開始才有相關學術研究成果出版，此后關于政府績效管理的研究成果數量呈上升趨勢,特別是2003年至2012年間的研究成果增勢較大,其研究成果總量占1993年以來研究成果的98%以上。

普金網 http://www.tmdps.cn/

稅務系統績效管理體系不僅是一次偉大的改革實踐，也是制度上的持續創新。黨的十八屆三中全會決定指出，“市場決定資源配置是市場經濟的一般規律，健全社會主義市場經濟體制必須遵循這條規律”。為了推進績效管理體系的貫徹執行和不斷創新，國家稅務總局制定了“一年試運行、兩年見成效、三年創品牌”的規劃。

2014年為“績效啟動年”，上線運行績效管理信息系統，建立了績效管理的制度框架，有利于充分發現問題，有效積累經驗，為正式實施績效管理、考評及結果運用奠定了基礎；2015年為“績效推進年”，主要結合各級稅務機關崗責體系建設，進一步完善績效管理制度，優化考評指標體系，升級改進信息系統，全面推進縱向到底、橫向到邊的各層級績效管理，總局、省局、市局、縣局四級聯動，努力做到管理科學、措施完善、手段先進、運行高效；2016年為“績效提升年”，主要促進績效管理體系更加完備、制度機制運行更加穩健，加強實踐創新和理論研究，努力創建富于稅務特色、具有示范效應、發揮引領作用的政府績效管理模式。

此外，完善的溝通機制促進了稅務系統績效管理體系的持續改進與創新。績效溝通是績效管理的靈魂和主線，它貫穿于績效管理工作始終，滲透于績效管理各環節，是區別于傳統考核的重要標志。在稅務系統績效管理體系推行過程中，上下級和同級別之間溝通充分，有利于形成工作共識和價值認同，在確保績效管理工作良性運轉的同時，也促進了績效管理體系的持續改進和創新。

稅務部門的績效管理制度，有利于從廣度和深度上推進市場化改革，推動資源配置依據市場價格、市場規則、市場競爭實現效率最大化和效益的最大化，這項制度的創新有利于促進我國社會主義市場經濟制度更加完善，更好地服務于市場經濟建設與發展。

（三）管人與治事統一

稅務系統績效管理體系堅持管人與治事的統一，有效解決了干部不作為等問題。稅務系統人員承擔著依據稅收法律法規向納稅人征收稅款等職責，其行政執法等效率與質量既影響著國家利益，又會對納稅人的經濟運行效率、生產經營環境等產生不可低估的影響。稅務系統的工作有一定的特殊性，易產生工作倦怠和發生職務犯罪。

為了更好地促進管人與治事的統一，稅務總局提出了要在2020年基本實現稅收現代化的目標，建立完備規范的稅法體系、成熟定型的稅制體系、優質便捷的服務體系、科學嚴密的征管體系、穩固強大的信息體系和高效清廉的組織體系。因此，稅務機關在制定績效指標時把此“六大體系”作為主要目標設置成為一級指標，二級指標根據此核心內涵來設置，將戰略目標與實際工作任務緊密結合，切實有效解決了干部不作為的問題。

績效管理體系的不斷探索創新，促進了稅務系統工作作風的進一步改善，增強了干部職工的緊迫感、責任感和使命感。在稅務系統中，不斷縮短與目標的差距、講求績效已經成為一種文化自覺，這種組織文化也正不斷促進著稅務績效管理體系的持續創新。

（四）結果導向與過程導向統一

普金網 http://www.tmdps.cn/

績效考評結果產出是績效管理的重要部分，是加強管理、改進工作的重要依據。全面合理地運用考評結果，是保證績效管理時效性和權威性的關鍵。堅持結果導向與過程導向的統一，可以促進績效管理的導向及激勵作用最大化。稅務系統績效管理體系強調績效的衡量標準要以最終的服務效果和社會效益為導向，同時也注重對組織的創新能力、內部業務流程、行動計劃等能力和過程的考核。

在稅務系統績效管理體系中，將考評的結果與評選優秀、先進公務員和干部的培養、選拔與任用等緊密掛鉤。績效考評的結果能夠呈現出不同被考評者間的差距，避免“干與不干”、“干多干少”、“干好干壞”一個樣的狀況，充分調動了稅務隊伍干部職工的工作積極性和主觀能動性，切實維護了績效管理的公正性。通過確定崗位目標責任制、搭建績效評估考核制度平臺、稅收行政管理責任制等措施，實現了結果導向與過程導向的統一，有效提高了稅務機關的工作效率。只有切實將結果導向與過程導向相統一，才能夠增強績效考核對于工作及管理的權威性和影響力。

（五）績效管理技術方法不斷優化

稅務系統績效管理體系的實施也是績效管理技術方法不斷優化提升的過程。一方面，稅務系統績效管理體系注重考核指標的科學設定，以實際問題的解決為導向確立考評目標，做到了考評結果的客觀公正和科學合理，同時注重對考評過程的管理，確保了績效管理工作流程以及運行機制的規范、考評數據及信息的完整準確以及考評方式的合理選用。

另一方面，稅務系統績效管理體系注重強化科技支撐，通過現代科技手段的運用，不斷促進管理技術方法的優化設計，促進了績效管理的信息化發展。稅務總局開發并運行了績效管理信息系統，各級各部門均把該系統與稅務綜合辦公信息系統、稅收綜合征管信息系統等有機銜接，通過實現計算機考評等新技術方法的深度利用，切實增強了績效管理的公正性及透明度。

縱觀全球，其他國家的稅務部門也在不斷探索績效管理的途徑，從最初的以節約財政開支為目的，發展為對于政府的全方位考察，而且其考核的內容也在不斷擴大，考核工具更是不斷完善。如美國國內收入局應用的平衡測評體系、澳大利亞稅務局的績效測評體系，通過實行績效財政預算，來促進公共行政部門有效使用和管理各種資源。我國稅務系統績效管理體系在借鑒國外先進經驗的同時，結合我國國情進行了有針對性的創新，無論在理論還是實踐上都取得了長足的進步。

綜上所述，從最初的1.0版績效管理體系到現在的4.0版績效管理體系，稅務系統績效管理方法不斷改進，考評制度不斷完善，考評環節不斷拓展，參與主體不斷豐富，得到了各級稅務機關的支持和認可，基于該體系所推行的績效管理工作成效顯著。稅務系統績效管理體系的主要特色在于持續改進和不斷創新，使我國稅務系統的績效管理理論和實踐得到了不斷完善和提升，為政府部門實施績效管理提供了成熟的方法和路徑。

稅務系統績效管理體系的設計與實施，為推進國家治理體系和治理能力現代化及服務于經濟社會發展做出了積極的貢獻。稅務系統績效管理工作在全國處于領先地位，是中央國家機關推行績效管理的成功典范，對各地各部門開展績效管理探索具有重要的借鑒意義。

第三篇：華為績效管理床墊文化

材料1 華為的“床墊文化” 每個工位有一個床墊

在華為，新員工進入之后，都會去深圳總部集訓兩周，稱作“下大隊”，進行軍訓，接受華為精神的培訓。一旦開始工作，床墊就伴隨著你在華為的日子。華為的公司文化的精髓在于任正非強調的“低調做人高調做事”，同時，一個以技術見長的公司，“床墊精神”深入人心。李強說：“每個工位下面都會有一個床墊，如果有三千員工，就有三千個床墊。” 這個床墊并非意味著華為的員工要經常要在公司的床墊上過夜，而是用作員工在公司睡午覺休息之用。做技術研發的員工，午休有助于恢復體力和腦力。床墊的一般標準配備是一個小被子和一個枕頭，大部分員工都不在公司過夜。“除非是非常急的活必須要趕工期，否則不可能在公司過夜，因為過夜效果也未必好。

華為為加班創造條件

華為有兩個規定與加班相關，李強表示，一般每名員工每周工作在44小時之上，同時每個月最后一個星期的周六需要加班。這些條件對于華為員工來說，很容易達到。

盡管華為沒有一個公開條例鼓勵員工加班，但是華為卻一直在創造條件，讓員工樂于加班。

首先，華為為每名員工卡里打入800元錢，作為一個月在公司內部吃飯購物的花銷，如果員工晚上在公司加班到八點半之后，可以領到免費的夜宵。另外在公司加班到夜里十點半之后，公司可以為員工報銷打車回家的出租車票。所以”70%以上“的員工，都會自動加班到八點半，因為剛畢業的大學生居多，平時也沒有什么娛樂活動，大部分男員工也是單身，所以很多人都自動會加班到八點半后回家。

另外，華為為一部分員工在公司周圍租了房子或者賓館，這樣員工離單位近，也便于加班。

同時，華為內部也有內部醫院看病和健身設施，來保障員工的身體，每周還有一些各個部門自己的鍛煉項目，比如羽毛球、網球、足球等。

對于加班，華為正式員工不享受加班費待遇，而是按照小時計算，往往按照一比一點五的比例來計算加班時間，多出來的加班工時，可以作為調休，但是大部分人基本上用不到調休。”一般情況下，當你要離開華為的時候，也就是華為為你結算加班工時工資的時候。"

績效考核ABC

在華為員工加班的背后，是華為的嚴格績效考核制度。

據李強介紹，在網絡設備制造商領域內，華為的年終分紅和獎金算是比較高的。一般員工進入華為，大學本科基本工資是5K（5000元）左右，研究生是6K（6000元）左右，如果到了年底，會有一筆數額不菲的績效獎金，一般都至少上萬。

不過，并非每名員工都能拿到這筆績效獎金，因為員工每個月要進行績效考核。

績效考核分為ABC三個檔次，按照李強估算，每年每個檔次的總績效獎金差別在五千元以上。

績效考核按照員工比例來固定分配，A檔次一般占員工總數的5%左右，B檔次占45%，C檔次占45%，還有5%的員工將被視作最后一檔：待查。

如果連續幾個月獲得C或者待查的員工，不僅拿不到獎金，也意味著被內部調崗或者降薪，對于員工來說，被調動到工資低的崗位或者降低工資，收入損失都不小。

考核員工的績效，往往是領導根據員工是否按質按量的完成工作。而能夠按質按量的完成工作，就意味著員工必須加班，才能跟上華為的快節奏，不至于自己成為整個工程環節的拖后腿者。

材料2 華為員工過勞死床墊文化能否繼續

2006年5月28日晚，中山大學附屬第三醫院，25歲的胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。多天的搶救仍無法挽回胡新宇的年輕生命，他的全身多個器官在過去的一個月中不斷衰竭，直至最后一刻。

畢業于四川大學1997級無線電系二班的胡新宇，2002年考上成都電子科技大學繼續攻讀碩士，2005年畢業以后直接到深圳華為公司從事研發工作。在4月底住進醫院以前，他從事一個封閉研發的工作，經常在公司加班加點，打地鋪過夜。

胡新宇在華為日常的作息習慣是：晚上坐上公司近22點的班車，從坂田基地顛簸到關內的家中，到家時間已超過23點鐘，然后早上7點起床去趕公司的班車上班。

今年4月初開始，胡新宇所在的接入網產品線(原為固網產品線)接入網硬件集成開發部進行一個封閉研發的項目，項目內容被嚴格保密。這個項目開始后，胡新宇開始經常在公司過夜，甚至長時間在實驗室的地上依靠一個睡墊打地鋪，加班時間最長到次日凌晨2點左右。早上依舊早起，8點鐘吃早飯，9點鐘打卡上班。

4月28日，胡新宇身體極度不適，他請了假去醫院就診，29日，胡新宇堅持不住了，他幾乎整個“五一”長假期間都在醫院病床上，而不是公司實驗室里度過，后來由于病情過重，轉到中山大學附屬第三醫院住院。一個胡新宇的同學回憶說：“2001年我們準備研究生考試的時候，約定2006年如果還在一個城市，就一起去看世界杯。他非常喜歡踢球，球技很好，身體也很好，我們本科的時候，常常連續踢五六個小時的足球，晚上還要玩通宵。這樣的身體，在華為工作了短短的一年時間就垮掉，真的讓人很難過。”

胡新宇的死亡，在華為員工中間引發了較大規模的爭論。經過記者的采訪和調查，對于胡新宇的死，華為內部員工存在不同的觀點。

有人認為，胡新宇沒有處理好工作與休息的關系，沒有量力而行，造成這個結果有他個人的原因。有人提出疑問：“公司是家嗎？為了公司這樣不要命地加班，圖什么呀？”

“我們要知道，我們所做的一切，只是為了提高生活質量，像他這種以健康換來的所謂華為考評A有什么意義？”

一位華為研發部的員工表示，華為把員工的加班算作績效考核的一部分，整個公司的文化就是鼓勵加班。

事實上，“床墊文化”伴隨著華為從1988年成立一直到現在。華為員工每人的辦公桌下都有一個床墊用于休息。

而華為憑借超常的發展，成為中國企業創業、創新和國際化的標桿。華為2005年實現銷售收入453億元，上繳地稅及各項海關關稅、增值稅40億元，擁有上萬人的龐大研發團隊，其中有本科學歷的員工占三分之二以上，業務遍及全球。深圳市社科院經濟研究所所長許明達有一篇著名的總結華為為何成功的文章，他指出，對企業的責任感，創新精神、敬業精神與團結合作精神是華為所提倡的企業文化。文章中提到，華為的總裁任正非有一個越出常規的思維，認為企業需要狼的精神，狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。

他寫道，創業中的華為，留下了一個傳統，叫做“床墊文化”。幾乎每個開發人員都有一張床墊，卷放在鐵柜的底層，辦公桌的下面。午休時，席地而臥；晚上加班，盈月不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來再干。一張床墊半個家，華為人攜著這張床墊走過了創業的艱辛。“床墊文化”意味著華為人努力把智力發揮到最大值，它是華為精神的一個象征。

“但華為進來比較早的老員工使用床墊的頻率不高了。”華為內部員工表示，老員工已經有資歷和地位，有股票，收入也高，而后進員工則需要努力工作，才能獲得比較好的績效考評。這從華為內部的工號可以看出端倪，2萬號以前的是老員工，4萬號以后的則是新員工，胡新宇的工號就是4萬多號。為了獲得好的績效考評，是他長期沒日沒夜加班的動力之一。華為的加班是大面積和普遍的，華為已經把“床墊文化”帶到了全球業務所在的每個角落。

一位華為的海外工程師表示，從市場人員簽第一期單子起，如果你是該項目組的成員，注定要為其精疲力竭，“鞠躬盡瘁”。華為只有靠有價格優勢的設備費和較短的工程周期，與愛立信等國際巨頭搶市場。這就造成華為人需要忍受高強度的工作壓力，進行周期短、工作量大的艱苦開拓。

材料3 華為的績效考核制度

華為長期執行基于客戶需求導向的人力資源及干部管理制度。客戶滿意度是從總裁到各級干部的重要考核指標之一。華為的外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司調查的。客戶需求導向和為客戶服務蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化干部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。

華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊，有機會到華為大學進行管理培訓，培訓優秀的人有可能在下一屆得到實踐機會;最后面20%的干部屬于后進干部，后進干部是優先裁員的對象，就拼命往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。華為強調實踐是檢驗真理的標準，從實踐中選拔干部。華為這幾年嚴格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設的一欄就是學歷，都是填你在以往公司工作的評價。

三優先三鼓勵的用人方針

在干部政策導向方面，華為提出三優先、三鼓勵的政策。

“三優先”是:優先從優秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出干部，連續不能實現管理目標的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職;優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工進入干部后備隊伍培養，華為大學的第一期就辦在尼日利亞;優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手。

“三鼓勵”是:鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜;鼓勵專家性人才進入技術和業務專家職業發展通道;鼓勵干部向國際化、職業化轉變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區工作，否則不管你是多么優秀的人才均不招聘。華為的干部任職標準，從品德、素質、行為、技能、績效到經驗，各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術專家走，同等任職的管理者和技術專家能享受同等待遇。華為否定以實現員工個人價值為目的的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產生優良的貢獻。華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱及內部“公關”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態度、要看貢獻、要看潛力。干部培養選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發展過程中，華為提倡在“上甘嶺”培養各級干部，要把具有領袖風范、高素質和團隊感召力的員工，把目標方向清晰、管理結構良好的員工，選拔到公司干部隊伍中來。同時，華為在制度上關心女干部的培養和成長，對每一級干部的培養都考慮女干部的比例。

三權分立的干部選拔機制

華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的干部后備資源;開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。華為還堅持不懈加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育;堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。打牌的高級主管一定要處分;建立員工個人信息系統，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。

在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部。這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，根據任職職位的要求與任職資格標準進行認證，認證的重點是員工的品德、素質和責任結果完成情況。認證后還要進行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價干部的任職情況。考察干部后還要進行任前公示，使干部處于員工監督之下，每次任命都要公示半個月，半個月內全體員工都可以提意見。華為在每個干部任命之后還有個適應期，安排導師。適應期結束后，導師和相關部門認為合格了才會轉正。

另外，華為執行任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是一個三權分立的機制，業務部門有提名權，人力資源體系有評議權，黨委有否決權。干部考核機制有三個方面，一是責任結果導向、關鍵事件個人行為的評價考核機制;二是基于公司戰略分層分級述職，即PBC(個人績效承諾)承諾和末位淘汰的績效管理機制;三是基于各級職位按任職資格標準認證的技術、業務專家晉升機制。走專業線的就是技術專家、業務專家，他們可以各種職位標準來申請，認證通過了就能夠上去。華為在干部考核過程中不完全重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關鍵要看個人行為考核，要綜合各種要素來考慮。

針對績效考核，華為根據公司戰略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及華為在學習和成長4個方面相互驅動的因果關系來實現華為的戰略目標。平衡記分卡關鍵在于平衡:關于短期目標和長期目標的平衡;收益增長目標和潛力目標的平衡;財務目標與非財務目標的平衡;產出目標和績效驅動因素的平衡及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。華為從戰略到指標體系到每一個人的PBC指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。對于干部關鍵事件行為的評價，華為有評定的依據，不同層面的主管會看你在關鍵事件中的表現或有意讓你在一些關鍵事件中鍛煉，在鍛煉過程中再對你體現出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職;各級主管PBC完成差的最后10%要降職或調整，不能提拔副職為正職;業績不好的團隊原則上不能提拔干部;對犯過重大過失的管理者就地免職;被處分的干部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔;關鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個人力資源管理的體系和干部培養與選拔的體系，同時也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。

材料4 華為任正非回應“胡新宇事件”，肯定床墊文化

“不奮斗，華為就沒有出路。”近日，華為技術有限公司總裁任正非在公司內刊《華為人》發表題為“天道酬勤”一文。文中，對此前《第一財經日報》獨家報道的“胡新宇事件”和之后引發的“床墊文化”討論等一系列熱點問題進行回應。任正非強調，創業初期形成的“墊子文化”華為至今仍要堅持和傳承。任正非還在文章中透露，華為正推行人力資源變革以適應新的企業情況，應對嚴峻的海外市場競爭。

肯定“床墊文化”

任正非警告道，華為走到今天，在很多人眼里看來規模已經很大了、成功了。有人認為創業時期形成的“墊子文化”、奮斗文化已經不合適了，可以放松一些，可以按部就班，這是危險的。

對此，任正非表示：“我們還必須長期堅持艱苦奮斗，否則就會走向消亡。” 在任正非看來，信息產業正逐步轉變為低毛利率、規模化的傳統產業。電信設備廠商已進行和將進行的兼并、整合正是為了應對這種挑戰。華為相對還很弱小，面臨更艱難的困境。要生存和發展，只能用在別人看來很“傻”的辦法，就是艱苦奮斗。

任正非進一步透露，目前，華為正在推行人力資源變革，希望“建立一支宏大的，能英勇奮斗，不畏艱難困苦，能創造成功的干部員工隊伍”。華為還將推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實行基于崗位責任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創造空間。

任正非強調，任何員工，無論新老，都需奮斗。從高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態，華為才能活著走向明天。

海外形勢更加嚴峻

事實上，華為錯過了2G的市場時機，華為在GSM上投入了十幾億元研發經費，在1998年就獲得了全套設備的入網許可證，但打拼了八年，在國內無線市場上仍沒有多少份額，甚至沒有收回成本。

目前，華為在3G上又展開了更大規模的研發和市場開拓，每年近10億元的研發投入，已經堅持了八年，因為在國內市場收不回成本，華為不得不到海外尋找生存空間。

任正非指出，華為已進行十年的國際化，還要堅定地走下去。

進入海外市場，任正非認為，華為的差異化優勢主要是滿足客戶需求比較快，比如泰國AIS，華為因為比對手項目實施周期快3倍，才獲得了服務AIS的機會。創業時，華為把收入都拿出來投入到研究開發上，與世界電信巨頭的規模相差200倍之多。通過十余年時間，終于在2005年銷售收入首次突破50億美元，將與通信巨頭的差距縮小到幾倍。

目前，華為占2005年全球WCDMA新增合同份額的21.6%，今年上半年在CDMA的新合同全球份額已經超過40%以上。華為前日還宣布，沃達豐集團最終選擇華為承建其在西班牙的 WCDMA/HSDPA商用網絡，至今華為已經獲得30個WCDMA/HSDPA商用合同。

“我們剛指望獲得一些喘息，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉。”任正非指出，華為的國際市場剛剛有了起色，所面臨的外部環境卻比以往更嚴峻。最近不到一年時間里，業界幾次大兼并——愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，一下子使華為與這些競爭對手之間已經縮小的差距又陡然拉大了。

任正非認為，雖然華為已經進入了100多個國家，但海外很多市場剛爬上灘涂，隨時會被趕回海里；網絡和業務在轉型，客戶需求正發生深刻變化，產業和市場風云變幻，剛剛積累的一些技術和經驗又一次面臨自我否定，華為的發展形勢十分嚴峻。

第四篇：扎根績效文化,創新績效管理

扎根績效文化，創新績效管理

黨的十八大明確提出“”。國家稅務總局黨組書記、局長王軍也對績效管理工作作出了重要批示，將績效管理提上工作日程。加強績效管理，以績效管理為抓手，不斷提升工作質效，真正發揮績效管理“指揮棒”的作用，持續推進各項稅收工作不斷實現新突破，邁向新臺階。當前績效管理存在問題。

一、管理理念不明確。

績效管理強調組織和個人的一致性，組織和個人共同成長，形成“多贏”局面。而實際中績效管理大多淪為管理者管人、用人，應付差事的工具。特別是基層稅務部門，稅務干部對績效管理的理念認識錯誤，將績效管理等同于績效考核。從績效計劃的制定到結果的使用，績效管理局限于考核小組一個部門的工作。這種淡化績效管理理念的管理模式，偏離以管理和發展為中心，難以實現持續改進、持續優化的功能。

二、指標體系不完善。

現行績效考核指標只是大量指標簡單累加，依靠單純的細化指標來加強績效管理，沒有通過稅收發展管理戰略加以開發設計，缺乏靈活性和創新性；過分注重征管數量的考核，忽視了對能體現優化納稅服務、信息化建設等征管質量的考核，指標體系不完善。沒能全面衡量稅收工作，不利于稅收工作的持續、健康發展。

溝通渠道不暢通。

績效溝通是績效管理的核心環節，往往也是績效管理的薄弱環節。事實上績效管理是一個持續交流的過程，一定的事先溝通是必不可少的，有效的事中溝通能夠事半功倍，及時的事后溝通能夠促進改進。績效管如果理缺乏溝通，上下級部門信息不暢通，稅務干部的不足不能很好的糾正，績效管理就會變得可有可無，這種本末倒置的做法不僅使工作不能達到預期的目標，也不利于個人的成長和進步，違背了“以人為本”的思想。

如何解決績效管理中存在的問題，使管理更加科學、規范、可持續，是我們需要迫切解決的問題。管理學上有一句名言，說的是三流的企業人管人，二流的企業制度管人，一流的企業文化管人。因此，創新績效管理，注重培育績效文化，以文化塑人，建設優秀隊伍，方能助推稅務績效管理順利運行和長遠發展。

績效文化是一種軟實力，是基于長遠發展方向和愿景，通過對部門戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。雖然績效管理與企業文化都是為實現企業戰略提供保障的，都能夠對員工行為和思想產生影響，也就是價值導向功能，都是企業發展過程不可或缺的成功因素，但它們是不能劃等號的。首先績效管理是企業管理的一種方法和手段，而企業文化卻是企業發展過程中逐漸形成思想和認識；其次績效管理方法具有變化性和階段性，可以通過一些制度進行調整，而企業文化卻是企業發展過程中長期形成的，對企業的影響具有長期性和持久性；再者績效管理與企業文化存在轉化關系，我們企業的企業文化方向一旦確定，是需要績效管理來持續強化，逐漸固化，習慣成自然，最終轉化為真正的績效文化。只不過績效管理是通過目標分解、計劃實施、指標考核等能夠切實感受到的來支撐的，姑且稱之為“硬績效”；而企業文化則通過經營管理理念、企業精神、員工行為等精神、思想層面來支撐的，姑且稱之為“軟文化”，這樣軟硬結合、剛柔相濟、虛實有度的相互支撐，保證了企業能夠沿著正確的軌跡實現企業的愿景。如果企業的績效管理與企業文化的方向不一致，就如同拉馬車的馬用力不同向，結果會使馬車偏離目的地，甚至造成人仰馬翻的慘劇。

一個組織有其自身優秀的組織文化對組織來說不僅有推動經濟效益增長的作用，對組織人員的凝聚力和團隊協作能力也是十分重要的。績效文化是在績效管理的過程中形象哼所形成的一種對組織，對績效來說高度集中的意識形態。、不可代替的作用，具體表現為：

一、促進績效目標的實現。績效文化一旦形成，就使組織內人 員對組織的績效構成形式有了認同感，這種認同感不僅能 夠激勵員工更好的為組織服務，提升自己工作業績和效率，更加能夠使得員工對整個組織有歸屬感，從實質上以績效 文化下的績效體系為工作評價指標，以得到更好的工作提 升。這種文化氛圍也能夠為組織中員工提供一個良好的工 作環境，要想績效管理得以有效的實施，就要充分運用績 效文化的作用，使其的推動作用發揮到最大化。

二、規范行為。績效文化是在長期績

效管理的過程中形成和發展起來的，不僅代表著組織領導 人對組織的根本指導原則和思想，更是組織員工績效內容 和績效管理的一個反應。績效文化的內容并不是一成不變 的，在長期工作發展的過程中，會隨著組織工作內容和領 導人更迭的變化而變化，初期的績效文化的形成對其后績 效管理的方向和手段有著指導和推動作用。在大方向下指 引著績效管理內容的不斷變化，以期尋找到最適合本組織 發展的績效管理方式和手段。

三、績效文化同時又可以

反饋出績效管理的手段和方式的正確性。一個

組織要實現其效益最大化或者其它的目標，就必須要有一 套屬于其自身的績效文化和績效管理體制。這其中更加要 注重的是高績效文化對于員工行為的引導作用。績效管理 是一個多層次，有互動的管理過程，在公共部門表現的更 為突出，這是因為往往一件事情的解決需要設計的部門在 兩個以上。這就涉及到需要多個部門的員工去處理。此時 高績效的部門就發揮了重要作用。而一個實力雄厚的組織 必然會給員工帶來多方位，多層次的豐厚的薪酬待遇，培 訓和晉升機會，推動員工的工作積極性。員工工作積極性 4.績效文化建設的途徑

一、廣泛的宣傳

在組織中對績效管理下形成的績效文化進行廣泛的 宣傳，使組織中的員工在了解績效管理方式的基礎上深 入認識績效文化，把建設績效文化的理念傳達給每一個 組織成員，并表達出績效文化對組織發展有利的信心。

二、有效的培訓 定期在組織中進行培訓，使員工對績效管理的體系 充分認識的前提下，升華組織績效管理的內涵。

三、發揮激勵作用

績效文化在公共部門組織中的形成，會增強員工對 于公眾服務意識的加深，使其更好的進行工作。提升自 身績效。在自身績效提升之后，組織管理者會對員工進 行激勵，從而使員工更好的認同組織的績效文化，為績 效文化建設增添一份力量。

績效文化是一種氛圍，是一種風尚。

依靠績效文化的熏陶、導向作用，通過有感染力的貼近群眾的載體，將績效意識潛移默化地植入每

一個地稅工作者的心田。春風化雨，潤物無聲。將建設績效文化其所內蘊的精神、理想、價值觀念、道德情操、行為準則影響地稅工作成員，從而使人們自覺不自覺地追求績效的文化價值。

要通過績效文化落實績效管理，考核結果應用濃烈績效文化，樹立濃厚的績效意識，營造人人

講績效、人人重視、人人參與績效管理的氛圍，樹立一種“你強，我比你更強”的競爭意識，培養

一種“與時俱進、與眾不同”的創新意識，持之以恒地營造催人奮進的環境。績效文化具有凝聚人心、增強力量、同心同德的整合功能。績效文化是一種精神狀態，有什么

樣的精神狀態，就有什么樣的工作狀態，激情不僅是一種可貴的狀態，更是一種可嘆可贊的風范。

要使每一個人都以激情去工作。每一個人都發揮長處，重點放在挖掘人的潛能上。在以和諧為主流 的當今社會，要以人性化管理為新導向，提倡關心人、尊重人、激勵人的人本管理，升華、拓展、豐富社會主義核心價值體系，建設美好的精神家園。希望集團提出：“以慈母般的關懷善待員工，用鋼鐵般的紀律冶廠”，體現人性化管理的真諦：制度執行的剛性和情感理

最終效應體現

在地稅系統內上下同心、目標一致、良性互動、同頻共振上。同頻，則步調一致。共振，則協作同

心。同頻共振，讓目標與職工追求一致，形成合力，產生共振，尋求共鳴點，尋找“最大公約數”，則必能取得績效管理最佳效應，實現更高水平的“三個一流”。

人本是散落的珍珠，隨地亂滾，文化就是那根柔弱又強韌的細線，將珠子穿起來成為社會。文化，是最重要的黏合劑。

世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化——任正非。

念的并存。

2、無縫溝通，是指績效制定者要與員工保持溝通，使員工 績效目標與企業目標達成一致。在設定績效目標時，管理者唯 有同員工進行充分溝通，讓全體員工都能夠理解企業的目標是 什么，員工個人績效目標在企業績效目標的位置和作用，這樣 才可能得到員工的理解和支持，這樣雙方才能就目標達成一 致。績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工 實現目標的問題。績效目標往往略高于員工的實際能力，員工 需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業績，提升水平。這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努 力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員 工改進和提高業績；幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經 驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。在績效考核結束后，管理者還需要同員工進行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己 的長處和短處，在今后的工作中繼續發揚長處，克服短處，這樣 不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的 發揮績效考核的激勵作用。、持續改進，是要求建立起企業績效管理體系的持續完善 的機制。持續改進一方面是績效管理適應企業文化發展的需 要。企業在持續發展，企業文化在不斷變化，績效管理同樣也 要跟得上企業發展的步伐，適應企業文化的變化并且利用企 業文化的力量化解績效管理中那隱形矛盾。預防企業在運行 中面臨的問題，弱化或消除企業運行中的障礙，減小管理中的 不可預知性；另一方面是績效管理制度本身不斷完善的需要。任何一項制度規定都不可能盡善盡美，一勞永逸，績效管理體系 更甚之

創造巨大的凝聚力 當人們致力于某種事業、任務或使命時，清晰明確的愿景可以使他們忘掉自己的私利，淡化人與人之間的利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。

第五篇：效文化績效管理與績效文化

3,.s，,績效管理與績效文化(入選推薦日志，加10幣)

績效管理與績效文化

潘玲

優秀的企業文化，將會對企業的績效產生強大的推動作用，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致，為員工營造出積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生一個合適的鼓勵積極創造的工作環境。因此，要成功實施績效管理系統，就必須致力于建立與企業的績效管理系統相融合的高效的績效文化。

績效管理是一種績效導向的管理思想，其最終目標是建立企業的績效文化．形成具有激勵作用的工作氣氛，以績效文化的方式提高員工素質和企業的經營業績。文化決定了表現形式，企業文化是績效管理體系設計和運作的前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準則，而績效管理對企業文化也產生很大的影響，可以產生持續優化企業文化的作用。企業文化的核心定位于績效文化，從企業的最基本命題來思考，也會得出相同的答案。我們認為建立高效的績效文化應該圍繞績效管理的流程展開，在績效管理實施的過程中逐步形成企業獨特的價值主張和行為特征，并有助于實現企業績效目標。那么，如何在企業績效管理系統中建立高效的績效文化？我們認為主要應考慮以下幾個方面：

1．建立有效績效計劃的績效文化

績效計劃是企業與各層級員工就工作目標和標準達成契約，并確定行動計劃的過程，是實現績效管理目標整合功能的重要環節。因此，績效計劃首先應在企業內形成統一的目標體系，確保企業、部門、員工等各層級向同一方向努力。一旦確定了較高層次的目標，管理者就應與下屬進行目標溝通，幫助其理解自身目標的內容及其與企業目標、部門目標的關系，并使下屬接受目標。讓員工參與到目標制訂過程中并獲得他們對特定目標的承諾，更有可能激勵他們為實現目標而努力。從可行性和激勵性考慮，計劃應客觀實際并具有一定挑戰性，但目標也不宜制定過高而無法實現。計劃制定者必須客觀分析組織內外部環境，包括過往績效結果、下一階段的機會與挑戰，盡可能利用有效資源謀求企業利益最大化。為便于績效輔導和績效評估的實施，績效目標應是明確的、可測量的。在企業內部，從上到下都應形成制定有效績效計劃的習慣，通過溝通達成一致的績效目標，提升目標的可行性和激勵性。

2．建立有效績效輔導的績效文化

績效輔導是管理者在下屬實施績效計劃過程中不斷給予評價、反饋、指導的過程。該環節一個重要特點是管理者與下屬之間持續不斷的互動溝通，其實質目的是幫助下屬達成績效目標。為使“輔導”行為切實有效，管理者必須深入工作現場，觀察下屬表現、評估行為與目

標的差距，并記錄得到的事實和數據，以便在與下屬溝通時能提供具體的意見和方法。缺乏有效溝通的績效管理意味著管理人員在績效輔導中的功能退化成例行公事的形式檢查，這將給員工帶來壓迫感，不利于績效的提高和改進，給員工造成績效管理流于形式的負面印象。一旦員工有了這種認識，我們將很難在績效評估環節取得好的效果，績效管理的成功實施也無法保證。在這一階段，管理者和員工必須時刻保持對自身目標和企業目標的清醒認識，確保所進行的績效溝通是有效的績效輔導，所做的努力有利于企業目標的實現。

3．建立有效績效評估與反饋的績效文化

績效評估實際上是持續績效輔導的階段性回顧和總結。有效的績效評估應能客觀、準確、全面地反映員工的績效表現，從而為下一周期的目標制訂做好準備。績效評估的第一步是把績效表現與績效目標進行對比。失真的信息對績效改進不但沒有價值，反而會產生負作用。我們認為績效評估是建立在績效輔導記錄的真實信息和績效目標完成狀況的客觀評價的基礎之上。績效評估的結果必須及時反饋給員工，使員工了解自己與目標的差距，以便改進提高；同時管理者與下屬可以面對面分析產生不同績效結果的原因，找出存在于企業、管理者、員工各方面的影響因素，從而采取全方位的措施改善績效。我們要求各級管理者主動承擔績效評估的責任，不能形成將績效評估視為在企業內部捍衛部門利益的小集體主義思想，可以說有失公正的績效評估是管理者不愿承擔管理責任的表現。在這一環節，企業內部不僅要創造公平考核的氛圍，還要引導員工和管理者重點關注如何改進和提升績效，從而形成公平評估和有效反饋的績效文化。

4．建立績效結果有效應用的績效文化

績效結果可用于輔助人事決策，公平、公正的人事決策能有效激勵員工在下一績效周期繼續努力。績效結果的另一個主要作用是幫助員工提高能力、改善績效，最終促進企業整體績效的持續改善。在客觀分析績效結果的基礎上，企業可采用培訓、輔導、工作重新分配、給予更多機會等手段幫助員工提高績效。績效結果的應用直接關系著績效改善的最終效果。績效改善的動力一方面來自利益的激勵；另一方面來自對更高目標的不斷追求。企業應為高績效員工提供發展機會和有吸引力的工作環境，讓高績效員工有機會體驗豐富化的工作經歷。因此，企業應把短期目標與長期目標結合起來，激勵員工為實現目標不斷提高自己，并幫助其他同事共同提高。

（潘玲，德路科咨詢武漢分公司管理咨詢顧問）