第一篇：如何建立優秀的企業績效文化

如何建立優秀的企業績效文化

企業文化是一種力量，任何一家想成功的企業，都必須充分認識到：在當前日趨激烈的市場競爭中，誰擁有優秀的企業績效文化，誰就擁有競爭優勢，績效優勢和發展優勢。

一、企業文化對企業績效的影響及作用

企業文化對企業績效的影響主要體現在三個方面。首先，企業文化會影響到企業所有利益相關者的價值判斷。所有利益相關者主要包括員工和客戶兩個方面。員工是企業績效考核實現的核心利益相關者，企業的核心理念、愿景和價值觀直接影響到員工，并通過企業的產品和服務影響企業所有利益相關者的價值判斷?？蛻羰瞧髽I經濟績效的直接來源，企業的價值只有通過客戶購買企業的產品或服務才能實現。其次，企業文化會在利益相關者之間進行價值傳遞，一個利益相關者的認同態度以及由此而來的行為會對其他利益的相關者的態度產生直接的積極影響。再次，企業利益相關者各方均對企業績效做出了貢獻。企業績效由經濟績效和社會績效組成，但經濟績效是最根本的，只有經濟績效實現了，才能滿足利益相關者各方的需求，才能真正實現企業績效。企業經濟績效為社會績效提供基礎，而企業社會績效又會促進企業經濟績效的增長。

企業文化對企業績效的作用

第一，創造巨大的凝聚力。當人們致力于某種事業、任務或使命時，清晰明確的愿景可以使他們忘掉自己的私利，淡化人與

人之間的個人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。在實際工作中，巨大的凝聚力可以使員工們心往一處想，勁往一處使，創造出巨大的效率和效益。

第二，創造巨大的驅動力。清晰而明確的愿景可以產生強大的驅動力，驅動員工生追求愿景、實現愿景的勇氣和信心。并使員工有一種努力向上的發展欲望。

第三，孕育無限創造力。組織愿景是組織內全體員工發自內心的愿望。優秀的管理者常借機把愿景轉化為員工個人努力的方向。而愿景一旦被轉化為個人努力的方向，就會對員工產生長久的激勵，使其積極努力，迸發出無限的創造力。反之，員工的創造激情，就會隨著時間的流逝逐漸淡化。日本企業一向注重加強員工的集體主義觀念，并善用終身雇傭制和功序列制等制度把全體員工融入到企業中來，把企業營造成員工自己的家。他們以這種方式傳播著公司的文化，使得員工有了創造力的持久激勵源，從而創造出世人矚目的發展神話和輝煌成就。

第四，產生歸屬感和安全感,培養員工的奉獻精神。美國《財富》雜志和何氏管理顧問公司合作，用嚴格的標準選出1998年全球最受尊敬的公司，排在前5名的分別是通用電氣、可口可樂、微軟、迪斯尼、英特爾。為什么這些公司能做到如此非凡的業績？當問及他們的領導時，他們大都將這種成功歸功于良好的企業文化。

二、企業績效文化的途徑

良好的企業文化能使全體員工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而產生由衷的自豪感。同時，還可激發員工的積極性、創造性和主觀能動性，并讓員工和管理者成為并肩作戰、榮辱與共的合作伙伴。如何確保企業文化成為員工持續高速發展的動力牽引力？創建企業績效文化主要有以下幾個步驟：

第一，培養共同語言。共同語言對于組織愿景的形成非常重要。這包含著共同價值觀、共同興趣、共同使命等諸多方面。在一個組織中，每個人的個人愿望或意愿都不盡相同，管理者的愿景與員工的愿景常存在著質的差別。這種情況下，員工與員工、員工與管理者之間如果缺乏共同的語言，彼此就不知對方在說什么、在想什么以及為什么這樣想。更不會站在別人的角度考慮問題。思想和認識的距離就會越來越大。這時，產生發自內心的愿景是根本不可能的事。培養共同語言的方式主要有兩種：一種是由小到大，將組織中某些小團體的共同語言引申為整個組織的共同語言；另一種是由大到小，將組織的語言灌輸給全體員工，假以時日，來影響員工的思想和行為。

第二，開展團隊學習。團隊學習過程其實也是一個群體溝通的過程。事實上，只有員工坐在一起學習時，才更容易形成共同語言，使他們所得到的知識化為一致的行為。所以以團隊為單位開展學習，對于構建明確一致的愿景非常重要。

第三，進行深度交流。深度交流是建立清晰明確的愿景的根本?？v向地看，深度交流所要開辟的是每個交流者的內心，而非

僅停留在表面；橫向地看，它讓每個交流者相互自由地交換彼此的想法，達到換位思考的境界。不同角度、不同思維、不同場合、不同內容的進行深入交流，當一種思想與另一種思想成功交融時，收獲的永遠是1+1>2的結果。

第四，建立目標管理為導向的關鍵事件績效考核模式?；谀繕素熑蔚年P鍵事件績效考核模式以目標和崗位責任為出發點，以目標管理法為基礎，在組織目標層層分解至各部門的過程中，通過對部門職責的梳理，確定部門的績效關鍵目標的同時明確部門應該承擔的責任；在上級與部屬就目標達成的溝通過程中，以組織和部門的分解目標為前提，結合員工的崗位責任，確定員工各自的績效關鍵考核目標；在績效目標達成的考核中，以對未達成目標的責任追究與員工完成頂定目標的情況作為對其獎懲的依據，實現目標績效考核的公平。

第五，完善各項規章制度，人性化管理，與時俱進，增進員工對企業的認同感。企業文化是屬于意識形態范疇，建立在一定的物質基礎之上，追求卓越業績的企業文化，規章制度的制定必須以人為本，具有一定的前瞻性和科學性。我們認為，根據馬斯洛需求層次分析，追求意識形態范疇的境界，必須是物質條件在一定條件下能滿足人們工作生活要求，才會有更高層次的需求。企業文化不是空中樓閣，保障建立基于績效的企業文化，一定是以完善健全的公司規章制度和薪酬福利體系為基礎。

第六，實現自我超越。這一步對于建立愿景來說至關重要。

在工作中，只有員工具有自我超越欲望的時候，組織的愿景才能對他產生激勵作用。假如員工缺乏自我超越的欲望，或者自我超越的欲望非常小，不但不能構建良好的愿景，即使建立起了明確的愿景，它的激勵作用也會嚴重縮水。在這種情況下，員工就會安于現狀，不思進取，就會對企業的未來失去信心。

三、以績效為導向的企業文化

1.以績效為導向的企業文化，形成企業追求優秀績效的核心價值觀。企業文化作為一種管理思想是預防企業在運行中面臨的問題，弱化或消除企業運行中的障礙，減小管理中的不可預知性，最大可能地預測組織或個人行為以及行為所導致的最終結果。因為只有這樣才能將抽象的企業文化的核心價值觀通過與具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成企業內外部獲得廣泛認同的企業文化，真實樹立企業外部形象。

2.競爭中的企業文化塑造，保證企業在不斷變化的環境中持續發展。競爭中的企業文化塑造的目的，在于保證企業在不斷變化的環境中持續發展。企業的首要使命和最主要的使命就是活著，要活著就必須適應周邊的環境，并且當環境變化時，你還必須適應。企業文化塑造主要通過讓企業提高對企業成員的凝聚力和對外部環境的影響力來實現這個目的。就像自然界一樣，許多個體聯合起來，對環境的適應力就會增強。如果這個聯合體還能對環境產生一些正面影響，生存的來龍

去脈機會就會多一些。在企業文化塑造中，主要通過共同價值觀及理念的貫徹落實來增強內部的凝聚力，通過企業形象及產品、服務文化的塑造來形成對外部環境的影響力。

第二篇：如何建立優秀的企業績效文化

如何建立優秀的企業績效文化

企業文化是一種力量，隨著知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。保持公司基業常青的法寶來源于生生不息的企業文化，特別是以追求績效為導向的企業文化。任何一家想成功的企業，都必須充分認識到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用，擁有優秀績效的企業文化就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。

一、企業文化對企業績效的影響及作用

企業文化是組織內外為多數成員所共同認知、擁有的、影響組織成員思想和行為的組織信念、價值觀、行為特征、規范等。企業文化具有價值性、獨特性、傳承性和不可模仿性，能夠為企業帶來相對競爭優勢。

1、企業文化對企業績效的影響

第一，企業文化會影響所有的利益相關者，包括員工、顧客、供應商和其它利益相關者。企業的核心理念、愿景和價值觀會直接影響到員工，并通過企業的產品和服務影響到企業所有利益相關者的價值判斷。員工是企業績效實現的核心利益相關者；顧客是企業經濟績效的直接來源，企業的價值只有通過顧客購買企業的產品或服務才能實現。德魯克說：“企業目標只有從企業外部的顧客角度才能得到評價”，因此顧客是企業績效實現的核心利益相關者。其他利益相關者既參與價值創造活動，也會影響價值實現活動，他們受企業文化的影響最終會直接影響企業績效，也會通過對顧客的影響間接影響企業績效。

第二，企業文化會在利益相關者之間進行價值傳遞，一個利益相關者的認同態度以及由此而來的行為會對其他利益相關者的態度產生直接的積極影響。

第三，企業利益相關者各方均對企業績效做出了貢獻。企業績效由經濟績效和社會績效組成，但經濟績效是最根本的，只有經濟績效實現了，才能滿足利益相關者各方的需求，才能真正實現企業績效。企業經濟績效為社會績效提供基礎，而企業社會績效又會促進企業經濟績效的增長。

綜合以上，我們認為，企業文化對企業經濟績效影響的實現模式:企業文化——態度——行為——績效。

2、企業文化對企業績效的作用

企業文化學的奠基人勞倫斯?米勒說過，今后的500強企業將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。企業家已經不能沉迷于過去或現有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業價值觀和企業文化是他們的首要任務。因此，21世紀企業之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強企業出類拔萃的技術創新、體制創新和管理創新的背后，優秀而獨到的企業文化，是企業發展壯大、立于不敗之地的沃土。

第一，創造巨大的凝聚力。當人們致力于某種事業、任務或使命時，清晰明確的愿景可以使他們忘掉自己的私利，淡化人與人之間的個人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。這就好像劫富濟貧、替天行道、有難同當、有福同享成為梁山好漢的共同愿景時，就會產生猶如兄弟般的凝聚力一樣。在實際工作中，巨大的凝聚力可以使員工們心往一處想，勁往一處使，創造出巨大的效率和效益。企業創立初期，基于對車號自動識別系統事業的熱衷及對企業家的個人品牌的信任，團結一批研發精英，為公司技術創新打下堅實的基礎。

第二，創造巨大的驅動力。清晰而明確的愿景可以產生強大的驅動力，驅動員工產生追求愿景、實現愿景的勇氣和信心。并使員工有著老板一樣的發展欲望、精神和激情，能更精干、更靈活，行動敏捷。我們知道，永遠要做飲料世界的第一是可口可樂公司的愿景，這也是每個可口可樂員工共有的夢想與愿望。在他們身上，你可以強烈感受到作為可口可樂員工共有的夢想與愿望。在他們身上，你可以強烈感受到作為可口可樂員工的自豪感，以及要做得比百事可樂更好的強烈欲望和勇氣。

第三，孕育無限創造力。組織愿景是組織內全體員工發自內心的愿望。優秀的管理者常借機把愿景轉化為員工個人努力的方向。而愿景一旦被轉化為個人努力的方向，就會對員工產生長久的激勵，使其積極努力，迸發出無限的創造力。反之，員工的創造激情，就會隨著時間的流逝逐漸淡化。日本企業一向注重加強員工的集體主義觀念，并善用終身雇傭制和功序列制等制度把全體員工融入到企業中來，把企業營造成員工自己的家。他們以這種方式傳播著公司的文化，使得員工有了創造力的持久激勵源，從而創造出世人矚目的發展神話和輝煌成就。

第四，產生歸屬感和安全感,培養員工的奉獻精神。美國《財富》雜志和何氏管理顧問公司合作，用嚴格的標準選出1998年全球最受尊敬的公司，排在前5名的分別是通用電氣、可口可樂、微軟、迪斯尼、英特爾。在許多產業叫苦連天的1998年，他們不僅突破困境，甚至能持續執行既定的長期計劃。為什么這些公司能做到如此非凡的業績？當問及他們的領導時，他們大都將這種成功歸功于良好的企業文化。

二、企業績效文化的途徑

事實證明，良好的企業文化能使全體員工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而產生由衷的自豪感。同時，還可激發員工的積極性、創造性和主觀能動性，并讓員工和管理者成為并肩作戰、榮辱與共的合作伙伴。如何確保企業文化成為員工持續高速發展的動力牽引力？創建企業績效文化主要有以下幾個步驟：

第一，培養共同語言。共同語言對于組織愿景的形成非常重要。這包含著共同價值觀、共同興趣、共同使命等諸多方面。在一個組織中，每個人的個人愿望或意愿都不盡相同，管理者的愿景與員工的愿景常存在著質的差別。這種情況下，員工與員工、員工與管理者之間如果缺乏共同的語言，彼此就不知對方在說什么、在想什么以及為什么這樣想。更不會站在別人的角度考慮問題。思想和認識的距離就會越來越大。這時，產生發自內心的愿景是根本不可能的事。培養共同語言的方式主要有兩種：一種是由小到大，將組織中某些小團體的共同語言引申為整個組織的共同語言；另一種是由大到小，將組織的語言灌輸給全體員工，假以時日，來影響員工的思想和行為。

第二，開展團隊學習。團隊學習過程其實也是一個群體溝通的過程。事實上，只有員工坐在一起學習時，才更容易形成共同語言，使他們所得到的知識化為一致的行為。所以以團隊為單位開展學習，對于構建明確一致的愿景非常重要。

第三，進行深度交流。深度交流是建立清晰明確的愿景的根本?？v向地看，深度交流所要開辟的是每個交流者的內心，而非僅停留在表面；橫向地看，它讓每個交流者相互自由地交換彼此的想法，達到換位思考的境界。不同角度、不同思維、不同場合、不同內容的進行

深入交流，當一種思想與另一種思想成功交融時，收獲的永遠是1+12的結果。

第四，建立目標管理為導向的關鍵事件績效考核模式。基于目標責任的關鍵事件績效考核模式以目標和崗位責任為出發點，以目標管理法為基礎，在組織目標層層分解至各部門的過程中，通過對部門職責的梳理，確定部門的績效關鍵目標的同時明確部門應該承擔的責任；在上級與部屬就目標達成的溝通過程中，以組織和部門的分解目標為前提，結合員工的崗位責任，確定員工各自的績效關鍵考核目標；在績效目標達成的考核中，以對未達成目標的責任追究與員工完成頂定目標的情況作為對其獎懲的依據，實現目標績效考核的公平。

第五，完善各項規章制度，人性化管理，與時俱進，增進員工對企業的認同感。企業文化是屬于意識形態范疇，建立在一定的物質基礎之上，追求卓越業績的企業文化，規章制度的制定必須以人為本，具有一定的前瞻性和科學性。我們認為，根據馬斯洛需求層次分析，追求意識形態范疇的境界，必須是物質條件在一定條件下能滿足人們工作生活要求，才會有更高層次的需求。企業文化不是空中樓閣，保障建立基于績效的企業文化，一定是以完善健全的公司規章制度和薪酬福利體系為基礎。

第六，實現自我超越。這一步對于建立愿景來說至關重要。在工作中，只有員工具有自我超越欲望的時候，組織的愿景才能對他產生激勵作用。假如員工缺乏自我超越的欲望，或者自我超越的欲望非常小，不但不能構建良好的愿景，即使建立起了明確的愿景，它的激勵作用也會嚴重縮水。在這種情況下，員工就會安于現狀，不思進取，就會對企業的未來失去信心。

三、以績效為導向的企業文化

獎勵企業希望的行為是企業管理的一個基本原則，也是塑造企業文化的一個重要手段，企業員工通過獎勵就會知道企業希望他們做什么以及怎么做，最終形成企業的共同理想和共同價值觀，通過培養員工以高績效為導向的企業文化，就會讓員工明白個人的收入是與企業在市場中的表現以及個人的工作業績相聯系的，員工要想得到獎勵，就必須對企業做出貢獻并取得一定的業績。

第一，以績效為導向的企業文化，形成企業追求優秀績效的核心價值觀。企業文化作為一種管理思想是預防企業在運行中面臨的問題，弱化或消除企業運行中的障礙，減小管理中的不可預知性，最大可能地預測組織或個人行為以及行為所導致的最終結果。因此，企業文化的核心是影響產生個體和組織行為的內在因素，即隱藏在個體和組織中的基本假設。企業文化的形成在很大程度上要與人力資源管理相結合，因為只有這樣才能將抽象的企業文化的核心價值觀通過與具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成企業內外部獲得廣泛認同的企業文化，真實樹立企業外部形象。

通過企業文化來形成追求優異績效的核心價值觀，通過企業文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。

優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致，能為員工營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生合適的鼓勵積極創造的工作環境，也會對企業的績效產生強大的推動作用。因此，要成功的實施績效管理系統，適應這個急劇多變的競爭市場，最大的發揮企業潛力，就必須致力

于建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。高績效的企業文化有以下特點：獎懲分明，創造一種公平考核的環境，制造一種主動溝通的氛圍；鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會，使員工不斷提高素質；創造一種良性競爭的工作氛圍是工作豐富化；提倡多變，鼓勵承擔責任；通過滿足客戶需求來保障股東利益。

第二，競爭中的企業文化塑造，保證企業在不斷變化的環境中持續發展。競爭中的企業文化塑造的目的，在于保證企業在不斷變化的環境中持續發展。企業的首要使命和最主要的使命就是活著，要活著就必須適應周邊的環境，并且當環境變化時，你還必須適應。企業文化塑造主要通過讓企業提高對企業成員的凝聚力和對外部環境的影響力來實現這個目的。

其實就像自然界一樣，許多個體聯合起來，對環境的適應力就會增強。如果這個聯合體還能對環境產生一些正面影響，生存的來龍去脈機會就會多一些。在企業文化塑造中，主要通過共同價值觀及理念的貫徹落實來增強內部的凝聚力，通過企業形象及產品、服務文化的塑造來形成對外部環境的影響力。企業適應環境的方式也可以分為兩種：主動的適應，主動的適應環境能促進經營績效的提高，并且適應能力越強就提高越多；被動的適應，被動的適應則會造成經營的停滯或危機。

企業要想主動適應環境變化，就必須時刻保持企業文化的開放與創新，通過不斷的完善和更新事業理念來推動企業戰略和管理變革，千萬不要等到環境逼迫變革的時候才有所動作，因為到那時企業已經喪失了主動權。

摘自：《化工管理》2006年11期。

作者簡介：余來文，工商管理博士，現任江西師范大學商學院教授等職務；主要研究方向：企業戰略管理、知識管理、人力資源管理等。

第三篇：中國十大優秀企業績效管理

中國十大優秀企業績效管理

隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索，大多數企業還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化，人員的素質、管理理念和方式業有較大的差異。而績效管理與企業的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業應在績效管理方法、程序等方面有所不同。

盡管如此，我們還是可以從好的經驗中發現共性的東西?，F集合10家績效管理做得比擬好的國內企業的資料，總結了它們績效管理的最主要的三條優點，分列如下：

一、海爾集團：

1、目標制定程序標準，將目標細化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。

2、PDCA管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度鼓勵和縱向日度鼓勵體系直接與指標掛鉤。

3、兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。

二、聯想集團：

1、通過靜態的職責分解和動態的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書〞和“目標責任書〞，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。

3、在“能量化的量化，不能量化的細化〞的思想指導下，多種方式綜合評價部門業績和員工業績，全面周到，考核結果應用合理。

三、許繼集團：

1、根據考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。

2、考核與競爭上崗相聯系，平者讓，優者上，堅決執行。

3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。

四、金地集團：

1、與嚴密的方案管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。

3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業生涯規劃。

五、方正電腦：

1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。

2、單獨設置“工作表現考核表〞，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。

3、注重對工作期望、未來開展方向等方面的持續溝通和鼓勵。

六、中外運：

1、與公司戰略緊密聯系，兼顧考核對公司開展的重要方面，并根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。

2、領導重視，親自推動。

3、注重溝通和鼓勵。

七、科龍集團：

1、追求客觀的評價。

2、注重有效的績效反應和溝通。

3、關注績效改善。

八、廣東省高速公路開展股份的“一崗一表〞能力績效管理模式：

1、以人為本，注重能力的開發和績效的提升。

2、對所有職位設置分析研究，優化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為標準等，并能夠區分實際能力績效的上下，有利于引導員工努力的方向，開發相應能力績效考評管理信息系統，簡化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。

九、博能參謀公司：

1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。

2、在績效實現的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的奉獻。

3、結果導向，注重質量和超越，設立挑戰性的目標。

十、上海汽車工業（集團）公司的精益管理評價體系：

1、對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡開展。專家評審、反應保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。

2、多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實施打下根底。

3、鼓勵下屬企業的管理創新，在交流、相互學習和融合中提高。

第四篇：中國十大優秀企業績效管理

中國十大優秀企業績效管理

盡管如此，我們還是可以從好的經驗中發現共性的東西?，F集合10家績效管理做得比較好的國內企業的資料，總結了它們績效管理的最主要的三條優點，分列如下：

一、海爾集團：

1、目標制定程序規范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。

2、PDCA管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。

3、兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。

二、聯想集團：

1、通過靜態的職責分解和動態的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。

3、在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導下，多種方式綜合評價部門業績和員工業績，全面周到，考核結果應用合理。

三、許繼集團：

信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。

1、根據考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。

2、考核與競爭上崗相聯系，平者讓，優者上，堅決執行。

3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。

四、金地集團：

1、與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。

3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業生涯規劃。

五、方正電腦：

1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。

2、單獨設置“工作表現考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。

3、注重對工作期望、未來發展方向等方面的持續溝通和激勵。

六、中外運：

1、與公司戰略緊密聯系，兼顧考核對公司發展的重要方面，并根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。

2、領導重視，親自推動。

3、注重溝通和激勵。

七、科龍集團：

1、追求客觀的評價。

2、注重有效的績效反饋和溝通。

3、關注績效改善。

八、廣東省高速公路發展股份有限公司的“一崗一表”能力績效管理模式：

1、以人為本，注重能力的開發和績效的提升。

2、對所有職位設置分析研究，優化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規范等，并能夠區分實際能力績效的高低，有利于引導員工努力的方向，開發相應能力績效考評管理信息系統，簡化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。

九、博能顧問公司：

1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。

2、在績效實現的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。

3、結果導向，注重質量和超越，設立挑戰性的目標。

十、上海汽車工業（集團）公司的精益管理評價體系：

1、對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。

2、多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實施打下基礎。

3、鼓勵下屬企業的管理創新，在交流、相互學習和融合中提高。

第五篇：優秀企業

附件二

（一）：

甘肅省建筑業企業優秀企業申報表（2012年）

注：本表及單行材料均為一式2份，A4紙打印。

附件二

（六）：

（裝訂順序：此封面+申報表+文字材料）

甘肅省建筑業“三優一文明”

申報材料

（2012年）

申報獎項：優秀企業申報企業：通渭正泰建筑安裝工程有限責任公司

申報日期：2012年5月8日

甘肅省建筑業聯合會印制

主要先進事跡材料

（不少于２０００字，頁面不夠可加頁）