第一篇：績效管理的關(guān)鍵——績效目標(biāo)的制定與分解

績效管理的關(guān)鍵——績效目標(biāo)的制定與分解

摘要：XX公司績效體系試運行了兩個月，幾個關(guān)鍵部門（業(yè)務(wù)部、采購物流部）的績效管理工作總是跟不上進(jìn)度，建立目標(biāo)總是推遲，導(dǎo)致月末考核結(jié)果也遲遲拿不出來，而月末考核結(jié)果的不理想又嚴(yán)重影響了新的月份考核指標(biāo)的建立。人力資源部經(jīng)理持續(xù)溝通、跟催，幾個部門的員工不但沒有學(xué)會通過績效管理提升自己的工作水平，反而還對于公司整體的考核方式產(chǎn)生了抵觸心理。不得已，經(jīng)理電話向咨詢公司求助：如何才能改善公司績效目標(biāo)分解與建立過程中遇到的這個難題？

談起績效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經(jīng)推行績效管理。但凡是推行過的HR經(jīng)理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現(xiàn)，使得員工加薪、升職以及培訓(xùn)等都有據(jù)可依；另一方面，績效管理如果應(yīng)用不當(dāng)，會造成嚴(yán)重的后果：降低員工工作的積極性，出現(xiàn)“該走的不走，該留的卻走”現(xiàn)象，優(yōu)秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平??這種困境造成的原因不外乎一種認(rèn)識的誤區(qū)：績效管理就是績效考核，重點在于如何考核打分，而相對忽視了績效目標(biāo)管理的重要性。筆者認(rèn)為，績效管理的關(guān)鍵在于績效目標(biāo)管理而非績效考核，績效目標(biāo)是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。那么，如何才能做好績效目標(biāo)的制定與分解呢？

一、遵循績效目標(biāo)制定與分解的流程要求

目標(biāo)的制定與分解流程必須是從上往下逐級進(jìn)行的：首先是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，然后將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，再者部門績效目標(biāo)的制定與分解到個人。這是HR們都知道的績效目標(biāo)制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標(biāo)分解到個人時卻出現(xiàn)了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績效目標(biāo)，目標(biāo)建立完成后報送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標(biāo)分解前期溝通環(huán)節(jié)，可以節(jié)省個人目標(biāo)建立的時間，其實卻不然：員工往往會從個人角度去考核績效目標(biāo)，很難站在公司或者部門角度去規(guī)劃自己的工作，而主管在提出審核意見時，也容易受到現(xiàn)有指標(biāo)的誤導(dǎo)，難

以從部門目標(biāo)出發(fā)審查員工工作，同時，主管修正完指標(biāo)后還免不了要再次與下屬進(jìn)行溝通，這樣會更加費時費力。所以，績效目標(biāo)制定的前期部門任務(wù)分配溝通會議必不可少。

二、注意績效目標(biāo)制定與分解的方式方法

在制定績效目標(biāo)時，通常會遇到以下兩種情況：

一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實行。這時在建立目標(biāo)時，需要以公司各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略（或者說是目標(biāo)）為重點，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計指標(biāo)體系，但指標(biāo)體系設(shè)計必須從整體上滿足公司管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性，就是說指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)定，而不是出現(xiàn)個人業(yè)績完成很好而部門或公司的業(yè)績出現(xiàn)很差的現(xiàn)象。

一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具體、可實行。這種情況是比較容易建立相關(guān)指標(biāo)，但需要注意的是指標(biāo)提煉的全面性及可操作性，也就是在設(shè)計績效管理體系時要注意將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個人，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計分卡。

三、抓住績效目標(biāo)制定與分解的關(guān)鍵點

除了要注意目標(biāo)制定、分解的流程與方式方法外，還應(yīng)當(dāng)在績效目標(biāo)制定與分解的過程中抓住以下關(guān)鍵點：

1、不同層級人員績效目標(biāo)制定的原則不同。高層人員可類似于公司戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計分卡從四個維度進(jìn)行個人績效目標(biāo)的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉；

2、績效目標(biāo)不同于工作計劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個人的績效目標(biāo)，目標(biāo)的個數(shù)在5-8項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標(biāo)的導(dǎo)向作用；

3、績效目標(biāo)背后支撐的是公司的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定目標(biāo)時試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)識的誤區(qū)。一定要記住：績效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團(tuán)隊管理、計劃管理等結(jié)合起來；

4、績效目標(biāo)的建立是“先建立后完善”的過程。組織建立公司戰(zhàn)略指標(biāo)、部門及個人績效目標(biāo)時，應(yīng)先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效目標(biāo)，盡量的簡潔、有效，但不一定非常完美。

5、最重要的，績效目標(biāo)一定是雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立目標(biāo)時，上級主管一定要與進(jìn)行下屬充分的溝通，使下屬認(rèn)同個人績效目標(biāo)。如果缺少雙方溝通交流確認(rèn)績效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，達(dá)成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小（銷售類指標(biāo)是硬性下達(dá)的），而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。

總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標(biāo)管理的過程中，是否注意到了一些關(guān)鍵控制點。通過這樣方式建立起來的績效考核指標(biāo)才能真正使績效管理具有導(dǎo)向性和真實性等，才能保證最終考核結(jié)果的有效性。

第二篇：如何制定績效目標(biāo)

如何制定績效目標(biāo)

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績效目標(biāo)計劃作為績效管理過程的首要環(huán)節(jié)，是整個績效管理的基礎(chǔ)。如果沒有明確的目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，不但考核無從談起，更談不上主管對員工進(jìn)行在職輔導(dǎo)。在目標(biāo)計劃制定過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)以下問題：

1、有的員工把績效目標(biāo)當(dāng)成職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任，概念混淆。

2、有的主管沒有遵循SMART原則來制定計劃，目標(biāo)含糊不清。

3、有的員工只列出目標(biāo)項目，而沒有明確的績效考核指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。

那么，主管該如何來制定有效的目標(biāo)計劃呢？我們從以下幾個方面做些探討：

一、績效目標(biāo)和應(yīng)負(fù)責(zé)任的區(qū)別

應(yīng)負(fù)責(zé)任是描述一個職位在組織中所扮演的角色，即這個職位對組織有什么樣的貢獻(xiàn)或產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任無時間限制，永久存在，除非該職位本身從根本上發(fā)生變化。目標(biāo)是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述，目標(biāo)是有一定的時間性和階段性。以一個客戶經(jīng)理為例：

應(yīng)負(fù)責(zé)任：收集、整理市場信息，拜訪客戶，和客戶建立良好的關(guān)系。

績效目標(biāo)：在6月30日之前（時間范圍），拜訪某局長兩次（做什么），了解該局的需求并初步確定商務(wù)談判時間（結(jié)果）。

應(yīng)負(fù)責(zé)任針對的是職位，而不是個人。收集、整理市場信息，拜訪客戶是每個客戶經(jīng)理的職責(zé)，無論是誰擔(dān)當(dāng)這個職位。而目標(biāo)是針對個人而定，一個銷售經(jīng)理雖領(lǐng)導(dǎo)、指揮很多個客戶經(jīng)理，但對每個客戶經(jīng)理則可能設(shè)定不同的目標(biāo)，分配不同的任務(wù)，這些目標(biāo)是依外部環(huán)境條件、時間、個人之經(jīng)驗、技能、過去的表現(xiàn)而有所不同。

二、績效目標(biāo)的來源

部門主管應(yīng)根據(jù)上一級部門的目標(biāo)并圍繞本部門的KPI，制定本部門工作目標(biāo)計劃。這樣，保證部門朝著公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。然后，主管根據(jù)下屬職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任或KPI，將部門目標(biāo)層層分解到具體責(zé)任人。主管的目標(biāo)計劃也可以來源于：公司內(nèi)外部客戶的需求，相關(guān)部門的反饋，員工的提案、建議等。

在設(shè)定目標(biāo)時，主管要考慮：

1、個人目標(biāo)與部門和組織目標(biāo)的一致性。

2、障礙與資源，即達(dá)到目標(biāo)可能會遇到的障礙，如預(yù)算限制、缺乏時間、缺乏人員、迅速改變的客戶要求等，以及所需調(diào)動的資源，如信息、時間、人員、技術(shù)支持等。

三、衡量目標(biāo)的原則

制訂目標(biāo)以后，主管應(yīng)按照以下原則來衡量目標(biāo)是否有效：

1、目標(biāo)是具體的(Specific)，即明確做什么，達(dá)到什么結(jié)果。

2、目標(biāo)是可衡量的(Measurable)，績效目標(biāo)最好能用數(shù)據(jù)或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標(biāo)進(jìn)行控制。

3、目標(biāo)是可達(dá)到的(Attainable)，績效目標(biāo)是在部門或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且是透過部門或個人之努力可以達(dá)成的。

4、目標(biāo)是與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的(Relevant)，體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下的傳遞性。

5、目標(biāo)是以時間為基礎(chǔ)的(Time-based)，在一定的時間限制內(nèi)。

以上是衡量目標(biāo)的SMART原則，符合上述原則的目標(biāo)就是一個有效的目標(biāo)。否則，績效目標(biāo)不明確，就會因不同的解釋而造成誤導(dǎo)，使考核工作的效果大打折扣。

無效目標(biāo)舉例：

1、負(fù)責(zé)貨款回收工作。(不具體)

2、提高交貨準(zhǔn)時率。(不具體，無時間限制，未量化)

SMART目標(biāo)舉例：

1、在6月30日前，全面完成對華東區(qū)的貨款回收工作(貨款回收率100％)。

2、2002年第三季度交貨準(zhǔn)時率比第二季度提高2％。

3、在2002年，把貨款回收周期從1997年的平均100天降低到平均60天。

四、確定績效指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)

績效指標(biāo)是用來評價和衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在制定工作目標(biāo)時，應(yīng)同時確定考核績效的指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。各級主管必須清晰地認(rèn)識到這一點，只要確定一個目標(biāo)，就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)，否則就無法對目標(biāo)進(jìn)行控制。例如，某客戶經(jīng)理的績效目標(biāo)是：在6月30日前，全面完成對華東區(qū)的貨款回收工作。那么，銷售經(jīng)理考核這項目標(biāo)的指標(biāo)是貨款回收率，標(biāo)準(zhǔn)是100％。

績效指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)來源于：

1、職位所承擔(dān)的KPI指標(biāo)。通過KPI指標(biāo)體系的建立和運行，可以明確各級部門關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)，并據(jù)此運用到績效管理中來確定各級部門的工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時，通過對KPI的測評，為評價員工的績效結(jié)果及績效改進(jìn)情況提供評價方向、數(shù)據(jù)和事實依據(jù)。

2、主管和員工討論確定。并不是每個職位都能承擔(dān)部門/流程的某個KPI。因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)。在這種情況下，由主管和員工共同來制定績效標(biāo)準(zhǔn)較為妥當(dāng)。這樣做一可以通過員工的參與來激勵他們達(dá)成目標(biāo)，使他們有較多的承諾，二有利于減少主管和員工在考核時的沖突。

在確定績效標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)區(qū)分兩種類型的工作：

一種類型是常規(guī)性工作，工作內(nèi)容不會隨著時間的變化而變化。這種類型的工作關(guān)鍵結(jié)果就是其所在職位的主要應(yīng)負(fù)責(zé)任，年復(fù)一年的保持不變。同樣，績效考核指標(biāo)也不會隨著

時間的變化和所處組織的不同而變化。這種類型工作的考核指標(biāo)就是針對職位的主要應(yīng)負(fù)責(zé)任。例如：出納的現(xiàn)金收支工作、秘書的接打電話工作等。

另一種類型是開創(chuàng)性工作，工作圍繞著目標(biāo)、任務(wù)來展開，隨著目標(biāo)、任務(wù)的轉(zhuǎn)移而變化。這種類型工作的考核指標(biāo)就是針對具體的目標(biāo)、任務(wù)。例如項目經(jīng)理的項目管理工作、開發(fā)工程師的開發(fā)工作、銷售人員的銷售工作等。

第三篇：目標(biāo)與績效管理試題答案

課程考試已完成，現(xiàn)在進(jìn)入下一步制訂改進(jìn)計劃！本次考試你獲得6.0學(xué)分！得分: 100

學(xué)習(xí)課程：目標(biāo)與績效管理

單選題

1.與德、能、勤、績考核模型相比，目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考核模型的優(yōu)越性表現(xiàn)在()回答：正確

1.A 2.B 3.C 經(jīng)理和員工必須就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致

雙方對目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，并確定員工是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)

績效評價的會議不僅僅是為了評價，還要診斷存在的問題并提出解決的建議

4.D 以上都是

2.為了與員工達(dá)成一致，需要鼓勵員工參與并提出建議，在這個過程中不應(yīng)該()回答：正確

1.A 2.B 3.C 傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮 通過提問，摸清員工的問題所在 對于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)

4.D 站在管理者自己的角度考慮問題

3.“德能勤績”考核模型存在的問題不包括()回答：正確

1.A 2.B 3.C 考核指標(biāo)龐雜

無針對性、無明確標(biāo)準(zhǔn)、無考核重點 人情分嚴(yán)重

4.D 真正反映員工的實際業(yè)績

4.現(xiàn)代企業(yè)管理的重心之一是()回答：正確

1.A 2.B 3.C 通過考核、績效管理來達(dá)到公平服從命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式 模仿照搬的經(jīng)驗主義

4.D 強(qiáng)調(diào)絕對平均的“公平觀”

5.平衡計分法的四個維度不包括()回答：正確

1.A 2.B 3.C 信息化程度 財務(wù) 客戶

4.D 內(nèi)部的運作

6.關(guān)于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）錯誤的是()回答：正確

1.A 2.B 3.C KPI是向經(jīng)營層提供重點管理訊息的體制 KPI反映公司財務(wù)及運作的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)平衡計分卡每項指標(biāo)應(yīng)該包含10～15項KPI 4.D KPI能評估企業(yè)、部門、員工的經(jīng)營績效 7.屬于現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重的是()回答：正確

1.A 2.B 3.C 完善部門建設(shè)平衡邊際矛盾 制定規(guī)章制度

4.D 設(shè)定工作目標(biāo)并實施績效管理

8.在對目標(biāo)過程的管理中，企業(yè)的高級主管應(yīng)該()回答：正確

1.A 2.B 3.C 制定宏觀的、面向幾十年以后的“戰(zhàn)略”，然后把執(zhí)行交給手下 每年定指標(biāo)、下達(dá)指標(biāo)，然后就等著看結(jié)果 參與到流程中去，對整個的運作過程進(jìn)行控制

4.D 忽略計劃的過程和跟進(jìn)

9.目標(biāo)過程管理中對員工進(jìn)行稱贊和指導(dǎo)不應(yīng)該()回答：正確

1.A 2.B 3.C 對下屬主動的努力應(yīng)當(dāng)給予肯定 對于明顯的行為轉(zhuǎn)變，給予贊揚 如果對方失敗，忽略責(zé)任和壓力

4.D 輕易給予下屬肯定或贊揚

10.對于員工職業(yè)生涯階段劃分正確的是()回答：正確

1.A 2.B 3.C 職業(yè)探索期、建立期、職業(yè)中期、職業(yè)晚期、退出期 建立期、職業(yè)中期、職業(yè)晚期

建立期、職業(yè)中期、職業(yè)晚期、退出期

4.D 職業(yè)探索期、職業(yè)中期、職業(yè)晚期

11.對目標(biāo)設(shè)定的SMART原則表達(dá)錯誤的是()回答：正確

1.A 2.B 3.C S：Specific，明確可行的 M：Measurable，能夠衡量的 A：Attainable，可以達(dá)成的

4.D Related，相互聯(lián)系的

12.在形成目標(biāo)績效管理體系的過程中，企業(yè)應(yīng)該要()回答：正確

1.A 2.B 3.C 根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，圍繞確定目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)而開展的一系列管理活動 忽略認(rèn)同管理和過程管理

簡單地確定一些指標(biāo)，隨后在考核管理的環(huán)節(jié)進(jìn)行考核

4.D 簡單地用“管、卡、壓”的方式來處理

13.在進(jìn)行目標(biāo)過程管理第二步——演示的時候不要()回答：正確

1.A 隨時停下觀察對方是否在聆聽 2.B 3.C 和對方同處于不同的位置和方向 一次只針對一個目的進(jìn)行演示

4.D 確認(rèn)對方已經(jīng)對問題清楚明白

14.經(jīng)過目標(biāo)承諾的過程所獲得的結(jié)果不應(yīng)該是()回答：正確

1.A 2.B 3.C 雙向承諾責(zé)任，進(jìn)入績效考核 雙向提出完成目標(biāo)需要的資源

通過命令、指派等方式來領(lǐng)導(dǎo)員工工作

4.D 按時終止會談，安排下次會談

15.在員工管理過程中設(shè)計員工發(fā)展通路時，最大的誤區(qū)在于()回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 充分地考慮員工各自的特性和個性 用加薪和升官來管理所有的員工

認(rèn)識到不同的人適合做技術(shù)、生產(chǎn)、銷售或管理等不同的道路 意識到某一種激勵方式并不是適合于所有的員工

第四篇：績效管理的關(guān)鍵與實施

績效管理的關(guān)鍵與實施

家企業(yè)績效管理的優(yōu)點 1 建立有效的價值評價體系 5 難以量化的績效如何考核？----“行為錨定等級量表”簡介 8 讓管理問題不發(fā)生 12 知識員工的績效考核與薪酬 15 績效信息為什么失真？ 17 項目驅(qū)動型企業(yè)的績效管理 23 十家企業(yè)績效管理的優(yōu)點

隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經(jīng)過了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。而績效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應(yīng)在績效管理方法、程序等方面有所不同。

盡管如此，我們還是可以從好的經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)共性的東西。我從互聯(lián)網(wǎng)上找到了十家績效管理做得比較好的國內(nèi)企業(yè)的資料，總結(jié)了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點，分列如下：

一、海爾集團(tuán)：

1、目標(biāo)制定程序規(guī)范，將目標(biāo)細(xì)化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習(xí)慣。

2、PDCA管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標(biāo)掛鉤。

3、兼顧結(jié)果和過程，設(shè)定主項指標(biāo)和輔項指標(biāo)，如果主項指標(biāo)不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標(biāo)上找原因或采取糾偏措施。

二、聯(lián)想集團(tuán)：

1、通過靜態(tài)的職責(zé)分解和動態(tài)的目標(biāo)分解，形成每一崗位的“崗位責(zé)任書”和“目標(biāo)責(zé)任書”，建立目標(biāo)與職責(zé)一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、在“能量化的量化，不能量化的細(xì)化”的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。

三、許繼集團(tuán)：

1、根據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。

2、考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅決執(zhí)行。

3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標(biāo)。

四、金地集團(tuán)：

1、與嚴(yán)密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機(jī)感。

3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。

五、方正電腦：

1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險。

2、單獨設(shè)置“工作表現(xiàn)考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導(dǎo)員工的行為。

3、注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。

六、中外運：

1、與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實際情況設(shè)置合理的績效標(biāo)準(zhǔn)。

2、領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動。

3、注重溝通和激勵。

七、科龍集團(tuán)：

1、追求客觀的評價。

2、注重有效的績效反饋和溝通。

3、關(guān)注績效改善。

八、廣東省高速公路發(fā)展股份有限公司的“一崗一表”能力績效管理模式：

1、以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。

2、對所有職位設(shè)置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責(zé)、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實際能力績效的高低，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開發(fā)相應(yīng)能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。

九、博能顧問公司：

1、盡可能具體量化的把公司目標(biāo)分解到每一層和每一個崗位。

2、在績效實現(xiàn)的過程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對每個人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻(xiàn)。

3、結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

十、上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）公司的精益管理評價體系：

1、對下屬公司經(jīng)營管理進(jìn)行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團(tuán)公司對下屬公司的了解。

2、多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認(rèn)識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實施打下基礎(chǔ)。

3、鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學(xué)習(xí)和融合中提高。

經(jīng)總結(jié)，以上十家企業(yè)的三個優(yōu)點中提到頻率比較高的幾個因素，列表如下：

從總計分?jǐn)?shù)可以看出：企業(yè)績效管理體系的成敗與溝通參與、績效結(jié)果的應(yīng)用和績效評價的準(zhǔn)確性相關(guān)性最強(qiáng)；與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)、注重績效改進(jìn)和執(zhí)行情況這三個因素對于績效管理的成功與否也很重要。另一些因素，如：是否體現(xiàn)公司價值觀、相關(guān)基礎(chǔ)工作的完善程度等，在績效管理體系的成功運行過程中，不起決定性作用。

另：用于總結(jié)企業(yè)績效管理體系優(yōu)點的資料是從互聯(lián)網(wǎng)上收集的，并不代表績效管理做得好的國內(nèi)企業(yè)的抽樣結(jié)果；由于網(wǎng)上信息的特點，所了解到的并一定不反映所寫企業(yè)績效管理的全面、真實情況。

建立有效的價值評價體系

人力資源管理的基本任務(wù)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的同時，實現(xiàn)個人價值最大化。企業(yè)價值最大化需要員工全力創(chuàng)造價值，比如：實現(xiàn)工作目標(biāo)，提高工作技能，認(rèn)同公司的價值觀等等；個人價值最大化則需要給員工合理分配價值，比如：發(fā)放工資獎金，表揚認(rèn)可，營造良好的工作氛圍，乃至給員工配售股權(quán)/期權(quán)等等。員工分配價值的依據(jù)是他所創(chuàng)造的價值，這就涉及到如何對員工創(chuàng)造的價值或價值創(chuàng)造的要素進(jìn)行評價。對于企業(yè)來說，只有解決好價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配這一條價值鏈的連接和平衡，才能促使員工有持續(xù)的動力去創(chuàng)造價值，換言之，才能構(gòu)筑員工的動力機(jī)制。可以說，全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。

價值評價體系是對人力資源創(chuàng)造的價值或價值創(chuàng)造的要素（如績效、能力、行為、態(tài)度等）進(jìn)行系統(tǒng)和科學(xué)評價的一整套標(biāo)準(zhǔn)、過程和方法。價值評價是人力資源管理的重點和難點，而往往也是容易被忽視的環(huán)節(jié)。由于價值評價的標(biāo)準(zhǔn)比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業(yè)管理者有畏難情緒，即使做起來也往往流于形式。有些企業(yè)管理者則過于關(guān)注價值創(chuàng)造，一味強(qiáng)調(diào)員工付出，但是甚少注意對員工創(chuàng)造的價值進(jìn)行評價。總體來講，企業(yè)在價值評價中通常會遇到以下幾類問題：

1)導(dǎo)向性問題：與戰(zhàn)略脫節(jié)，與經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，未反映公司的價值導(dǎo)向； 2)客觀性問題：評價沒有客觀和可衡量的依據(jù)，憑印象、拍腦袋評價； 3)系統(tǒng)性問題：評價形式和體系不完整，評價要素不完善； 4)差別性問題：拉不開差距，評價大鍋飯或輪流做莊； 5)及時性問題：信息不及時，評價不及時。

如何建立有效的價值評價體系？如何對績效、責(zé)任、能力、行為、態(tài)度、知識、經(jīng)驗、技能等進(jìn)行科學(xué)合理的評價呢？關(guān)鍵要從企業(yè)的終極價值--使命和愿景出發(fā)，基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價值觀建立以下四大核心評價體系： 1)基于責(zé)任的職位評估體系

職位是組織的最小單元，也是員工創(chuàng)造價值的載體。職位的每一項責(zé)任或職責(zé)代表了一組創(chuàng)造價值的具體任務(wù)或活動。所以基于責(zé)任的職位評估實際上是對企業(yè)各項創(chuàng)造價值的活動進(jìn)行評估，并最終確定職位的大小，作為基本的價值評價標(biāo)桿。

2)以KPI為核心的績效評價體系

績效反映了員工創(chuàng)造價值的最終結(jié)果，所以必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持 高度的一致性，這一目的主要通過KPI體系來實現(xiàn)。KPI設(shè)立可以根據(jù)平衡

記分卡的四個維度來設(shè)立，或者根據(jù)企業(yè)自身的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）來分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點。

3)基于能力模型（Competence Model）的潛能評價體系

任職者取得良好績效很大程度上取決于他/她具備該職位所需的能力（Competence），尤其是的5－8項關(guān)鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價值觀保持一致，如團(tuán)隊協(xié)作的能力。評價員工的能力，既可以反映他/她在當(dāng)前職位的勝任程度和潛力，又為晉升和調(diào)換職位提供了依據(jù)。

4)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系

這里所指的任職資格是績效、知識、經(jīng)驗、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性的表現(xiàn)，而且是體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，是一整套的行為標(biāo)準(zhǔn)。任職資格不僅要回答能做什么，還要回答做得怎么樣。通過任職資格考察和認(rèn)證，將員工職業(yè)化行為的評價落到實處，不僅從根本的行為上牽引員工創(chuàng)造價值，而且推動員工職業(yè)化發(fā)展的實現(xiàn)。

在實際操作上，企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)實情況循序漸進(jìn)地來建立這四大核心評價體系。如企業(yè)可以先建立職位評估體系和績效評價體系，有相當(dāng)基礎(chǔ)后再建立能力模型和能力評價體系，最后再推行系統(tǒng)的任職資格體系。

難以量化的績效如何考核？----“行為錨定等級量表”簡介

企業(yè)主管在對下屬員工進(jìn)行績效考核時，經(jīng)常會為一些無法量化的績效表現(xiàn)傷腦筋，尤其是企業(yè)中從事行政支持工作的員工，一年到頭忙忙碌碌，好像做了很多事，真正總結(jié)一下，又似乎沒做什么；還有很多服務(wù)行業(yè)的一線員工（即直接面向顧客的員工），如空中小姐、電信公司前臺人員、商場服務(wù)員、銀行儲蓄窗口職員等等，從主管到員工本人，誰都知道熱情服務(wù)最重要，但是什么樣的服務(wù)才是好的、最好的，恐怕并不是每個人都有一致的認(rèn)識。

本文著重介紹一種對于無法或難以量化的工作績效進(jìn)行測定和考核的方法-“行為錨定等級量表”（Behaviorally Anchored Rating Scales，簡稱“BARS”）。“行為錨定等級量表”又稱作“行為期望量法”。如果從其主要考核思想出發(fā)，本人認(rèn)為譯作“行為對照評分法”似乎更貼切（本文以下均以“BARS”名之）。

“BARS”從名稱上看有點兒讓人摸不著頭腦，其實在我國早就有類似的做法。比如，全國人民都熟悉的“向雷鋒同志學(xué)習(xí)”活動，“學(xué)習(xí)雷鋒”是一個總的績效目標(biāo)，學(xué)什么，如何學(xué)，通過各種方式的宣傳，人們不光了解到雷鋒本人的一個個具體事例，也通過那些“學(xué)習(xí)雷鋒先進(jìn)個人”的具體表現(xiàn)知道什么樣的行為才是雷鋒式的，然后有針對性地調(diào)整自己的行為。

1、BARS簡介

作為一種行為導(dǎo)向的績效考核方法，“BARS” 綜合了傳統(tǒng)的“圖表評分法”和“關(guān)鍵事件法”的主要元素，形成規(guī)范化評分表格。考核者所評估的每個點是實際工作中的具體行為，而不是對工作的普通描述或特征要求。

2、BARS是如何設(shè)計的

1）確立關(guān)鍵事件把第一步所列出的行為歸納為若干維度（如5-10個維度），再確定每個維度名稱（如“意識”、“知識和判斷”、“人際關(guān)系”維度等）。

3）重新排列為每一項具體行為，在它所代表的績效維度中的有效或無效性確定分值（通常7-9分級）。

5）確立最終考核方案由熟悉工作的人參與設(shè)計，所以更加準(zhǔn)確；用明確的行為舉例（好的或差的績效）固定相應(yīng)分值，相對來說比較公平。

? 更清晰對于被考核人員，通過考核不僅知道自己的得分，能信服地了解自身的現(xiàn)狀，更重要的是明白自己的行為究竟與更好的績效要求相差在哪里。

? 獨立的維度不同的考核者對于同一個被考核者給出的考核得分不會有太大偏差。

“BARS”的設(shè)計過程需要進(jìn)行大量訪談、調(diào)研、分析、歸納等工作，因此需要投入較長的時間，這是它的一個比較明顯的缺點。

讓管理問題不發(fā)生

深圳一家通信企業(yè)，1999年底成立不久即請思捷達(dá)公司幫助建立管理體系，前后花了大半年時間。到今天，該公司已有600多人，2003年預(yù)計銷售額將達(dá)到8億人民幣，平均年增長超過100％以上，并正在引進(jìn)境外風(fēng)險投資。

一家國際著名投資機(jī)構(gòu)在考察該公司時，對該公司創(chuàng)業(yè)伊始就請管理咨詢這段經(jīng)歷很感興趣，提出約我聊聊，我欣然應(yīng)約。

當(dāng)投資機(jī)構(gòu)的合伙人問我：“顧問組進(jìn)駐該公司時，面臨什么管理問題？”我竟一時語塞，想了一會才說：“當(dāng)時該公司沒有什么管理問題。她請管理咨詢公司建立管理體系的原因不是為了解決已經(jīng)出現(xiàn)的管理問題，而是為了讓管理問題不發(fā)生。”確實是這樣，當(dāng)時該公司剛成立不久，只有30多人，新產(chǎn)品尚處于試生產(chǎn)階段，業(yè)務(wù)還未正式開展起來，還談不上有什么管理。

當(dāng)我們由衷佩服該公司董事長的遠(yuǎn)見的同時，不由得聯(lián)想起目前一些企業(yè)請管理咨詢公司的種種情形。一般來說企業(yè)請管理咨詢公司的時候，已經(jīng)面臨很多棘手的問題，譬如：市場表現(xiàn)不如意，工作效率低下，員工積極性不高，優(yōu)秀人才不穩(wěn)定，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，組織氣氛緊張。諸如此類的問題，確實令企業(yè)的經(jīng)營者傷透了腦筋。老總們也采取過各種各樣的手段和措施，但往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，只能奏效一時，或者把事情弄得更糟，在實在理不出頭緒的時候，只好求教于咨詢公司。

不幸的是，咨詢公司也沒有靈丹妙藥，咨詢顧問能做的也就是幫助企業(yè)管理者從管理問題的表象開始去分析原因，找到問題的癥結(jié)后，然后對癥下藥。然而，管理問題的癥結(jié)遠(yuǎn)不象人生病的癥結(jié)那么簡單，人生病可能是由于染上了某種病毒，或者哪一個器官出了問題，而組織產(chǎn)生管理問題的機(jī)理要復(fù)雜得多。但是，這并非無規(guī)律可尋--管理問題都可歸結(jié)為人的問題，比如人員的觀念不正確，沒有積極性，缺乏優(yōu)秀的人才，管理者素質(zhì)不足，員工技能不合格等等，但其背后還有更為根本的原因，那就是機(jī)制和文化。為什么有的人在這個企業(yè)表現(xiàn)很差，到了另外一個企業(yè)卻干得很出色，原因就在兩家企業(yè)機(jī)制和文化不一樣，而更背后的是兩家企業(yè)的制度及制度的執(zhí)行不一樣。這就是我們經(jīng)常所講的：一個好的制度能把壞人變成好人，一個壞的制度也能把好人變成壞人。要解決已經(jīng)出現(xiàn)的管理問題，最終還得正本清源，建立科學(xué)、有效的管理制度。

所以，如果說應(yīng)對管理問題有靈丹妙藥的話，那就是企業(yè)自己未雨綢繆，及早建立游戲規(guī)則，即制定管理制度并切實執(zhí)行。

在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中，我常常為企業(yè)出現(xiàn)的種種管理問題而惋惜，因為這些問題本來是可以避免的。一家民營企業(yè)高層團(tuán)隊共五名成員，除了老總外，其他四人中有創(chuàng)業(yè)元老、老總同學(xué)、行業(yè)專家，本來可以很好地互補(bǔ)，但實際上是各成一派，相互之間明爭暗斗，矛盾重重。其實他們中的每位在經(jīng)營和管理上都很有思路和才能，也都了解團(tuán)隊合作的重要性，但為什么會出現(xiàn)這種情況？究其原因，關(guān)鍵是未建立高層團(tuán)隊運行的機(jī)制和規(guī)則。同樣是前面提到的那家通信公司，因為是五家公司合資成立，其高層來自于這五家公司，可謂七國八制，而且好幾位在原單位都是老總級人物。當(dāng)時該公司董事長就如何整合高層團(tuán)隊的問題請教于我，我建議他向幫會學(xué)習(xí)。很多幫會之所以很團(tuán)結(jié)，很有戰(zhàn)斗力，第一，大家有共同的信念和目標(biāo)，第二，有一套幫規(guī)來約束大家的行為并實施獎罰。董事長依照我的建議建立了高層團(tuán)隊的運行原則、溝通機(jī)制和獎懲制度，并帶頭執(zhí)行，使得該團(tuán)隊一直團(tuán)結(jié)、高效地運作。類似以上“預(yù)則立，不預(yù)則廢”的例子在企業(yè)實踐中隨處可見。

把問題消滅在發(fā)生以前的道理也許很簡單，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為什么不能做到有預(yù)見性？我分析主要有三個方面的原因：

第一，缺乏遠(yuǎn)見。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往對行業(yè)和市場動態(tài)及趨勢了如指掌，但對內(nèi)部管理則缺乏洞察力，更沒有前瞻組織未來的習(xí)慣，最終導(dǎo)致內(nèi)部管理拖了業(yè)務(wù)發(fā)展的后腿。

第二，自滿意識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無疑都是很聰明的，但自滿會影響他的智慧，使他忽略了學(xué)習(xí)，忽略了聽取各方面的意見，對很多管理問題的征兆視而不見。

第三，習(xí)慣于充當(dāng)“救火隊長”的角色。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者抱著“兵來將擋，水來土淹”的心態(tài)經(jīng)營企業(yè)，整天忙于“救火”，很少有時間去思考未來。

記得在電影《大腕》中有一個情節(jié)，葛優(yōu)扮演的男主角向女主角解釋什么是境界：“葛優(yōu)”把一塊石頭放在石階的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然后，他把石頭放在石階的上面，自比是他自己的境界，可以看遠(yuǎn)一些；最后，他把石頭扔向遠(yuǎn)處，好比是佛的境界，可以看得很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)。要想讓管理問題不發(fā)生，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人唯有提高自己的管理境界。

知識員工的績效考核與薪酬

訪談?wù){(diào)研了數(shù)十家大大小小、各種體制的企業(yè)后，各家企業(yè)在人力資源管理方面，都有一個相同的問題：優(yōu)秀員工留不住。確切地說，是優(yōu)秀的知識員工流失多。而且，在一系列的變革之后，往往會產(chǎn)生一次核心員工的離職高峰。對離職原因分析表明，除了工作氛圍、管理風(fēng)格等因素外，薪酬是最重要的因素。

在人力資源管理變革項目中，績效考核的推進(jìn)往往很困難。一般而言，管理層在考核上（壓力機(jī)制）推進(jìn)力度較大，但在激勵上（動力機(jī)制）的措施不多，員工期待的調(diào)薪?jīng)]有實現(xiàn)，進(jìn)一步強(qiáng)化了對考核的抵觸情緒。其原因是：對國有企業(yè)，由于有上級“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民營企業(yè)，“老板”的觀點是，如果你有成績我必給你相應(yīng)的回報，所以也是希望有嚴(yán)格的考核。但由于早先的回報方案不嚴(yán)密或不切實際，或由于最終的財務(wù)指標(biāo)不理想，未能兌現(xiàn)，失信于員工，導(dǎo)致員工對考核“不感興趣”，一提考核首先是反感。

民營企業(yè)對員工過多強(qiáng)調(diào)薪酬的協(xié)議價格，起薪與市場接軌較好，但，運行一段時間后，由于不同員工的薪酬談判能力不同，“會哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成內(nèi)部不公平。從價值鏈：“價值創(chuàng)造->價值評價->價值分配……>創(chuàng)造更大的價值”來看，這三個環(huán)節(jié)是閉合的，各個環(huán)節(jié)同等重要，但在實際操作上，價值分配更加重要：“分蛋糕的方案決定未來蛋糕的大小”。特別是技術(shù)人員，對薪酬待遇的要求上不同于營銷人員，有一個特點：營銷人員對薪酬感到不滿意時，會提出來跟老板討價還價，甚至以跳槽相威脅，而技術(shù)人員往往把不滿意放在心里，積累到一定程度就會直接選擇離開。也就是說，如果要留住員工，對營銷人員，我們還有談判的機(jī)會，對技術(shù)人員，往往沒有機(jī)會，只能在事先了解其需求，消除其不滿意。

留人有待遇留人、事業(yè)留人、感情留人。這三種方式在不同條件下對不同的人發(fā)揮作用，但都必須要求具備基本的待遇水平。企業(yè)的薪酬政策，要結(jié)合內(nèi)部公平性與外部公平性，同時薪酬策略還要根據(jù)自身的贏利能力，與同業(yè)相比確定合適的薪酬水平。作為業(yè)界先鋒的企業(yè)，在認(rèn)真分析自身的成本構(gòu)成（特別是各類人員的工資比例）和財務(wù)能力之后，建議采取相對的高薪政策，比如，對技術(shù)人員、營銷人員、中高級管理人員等關(guān)鍵的知識人才采取相對高薪策略。這是知識工作者必須被視為資本而不是成本的體現(xiàn)，使知識工作者在有其他機(jī)會時，仍然愿意為這個企業(yè)工作。高薪政策除了提高人才的外部競爭力、吸引優(yōu)秀人才之外，還有一個益處：可以為競爭對手設(shè)置高門檻，提高競爭對手的人力成本。我服務(wù)過的一家企業(yè)，在同業(yè)中處于領(lǐng)先地位，但由于沒有處理好關(guān)鍵崗位知識員工的薪酬待遇，成了新興競爭對手廉價的人才儲備庫。當(dāng)然，高薪政策的前提是：高的支付能力、高的銷售毛利率。

企業(yè)為了降低支付風(fēng)險，在薪酬構(gòu)成上可以增加風(fēng)險性收入的比例，如：與短期績效掛鉤的浮動工資，與長期績效掛鉤的股權(quán)、期權(quán)收入等。對于大多數(shù)企業(yè)來說，其員工多處于欠激勵狀態(tài)。這種情況下，考核是必需的，但其首要目的是為了更好地激勵：區(qū)分出A、B、C、D不同績效水平，給予相應(yīng)的激勵（當(dāng)然這是績效管理的低層次目的），通過激勵來提高績效水平，而不是考核，考核環(huán)節(jié)本身不能提高績效（完善的績效管理過程是可以改善績效的，考核還可以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)點），從本質(zhì)上，考核是面向過去的，過去已經(jīng)無法改變，而激勵會對未來起作用。對處于欠激勵狀態(tài)的員工，考核不能作為施加壓力的工具，此時壓力太大，只會導(dǎo)致人才流失。在考核與激勵的應(yīng)用上，對知識工作者與體力工作者而言，其重要性是不同的，因為：體力工作者對工作的需要，比工作對他們的需要大得多，相對側(cè)重于考核；而企業(yè)對知識工作者的需要，往往比知識工作者對企業(yè)的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等關(guān)系，相對側(cè)重于激勵。

績效信息為什么失真？ 【案例】

2003年1月中旬，甲公司召開經(jīng)營會議。新春氣氛漸濃，一切都似乎很平靜，然而，經(jīng)營會議上公布2002績效考核結(jié)果，卻令會場安靜不起來。

甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海證券交易所上市。作為迅速發(fā)展中的生物高科技公司，甲公司圍繞農(nóng)化、醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成一個高水平的、開放式的科技創(chuàng)新體系；形成一個以“千縣萬點工程”為主要內(nèi)容的、技術(shù)服務(wù)導(dǎo)向的營銷網(wǎng)絡(luò)體系；形成圍繞農(nóng)化、醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)鏈下屬30幾家子、孫公司的企業(yè)集團(tuán)。業(yè)務(wù)的發(fā)展令人欣喜，相反，績效管理卻令人力資源總監(jiān)王先生苦惱不已。

果然，會議結(jié)束，王先生的電話就成熱線電話了。

――“花卉產(chǎn)業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)，用利潤指標(biāo)考核不能反映我們花卉公司取得的業(yè)績。” ――“營銷部自己委托市場調(diào)查公司，你說客戶滿意度能不高嗎？”

――“王總，財務(wù)部員工的業(yè)績肯定不是公司的中間水平！我對員工要求嚴(yán)格，考核標(biāo)準(zhǔn)把握的尺度也緊，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)尺度放得松――人力資源部也沒有個把關(guān)，你叫我怎么向員工交代啊。”

――“王總，有個數(shù)據(jù)不知道能不能改改，我認(rèn)為利潤增長率的利潤應(yīng)當(dāng)用EBITDA值。EBITDA值是世界先進(jìn)企業(yè)通用的指標(biāo)，而且我一直以為我們公司用的是這一標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)部前幾天告訴我用的是EVA值，我們企業(yè)用EVA值的條件還不成熟。”

王總監(jiān)犯愁了，一個個都來抱怨，好象全是人力資源部的錯。領(lǐng)導(dǎo)層也不滿意，昨天總經(jīng)理也提到：“公司經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)一般，勉強(qiáng)及格，怎么部門領(lǐng)導(dǎo)的績效個個八、九十分？”可是，這些分?jǐn)?shù)都是按照績效管理體系和制度執(zhí)行得出的，績效信息為什么又不準(zhǔn)了呢？

【分析】

績效信息為什么失真？更棘手的是，這種失真還是在有制度、體系的保證下產(chǎn)生的――是制度失靈，體系失效，還是其他什么原因？結(jié)合思捷達(dá)的咨詢經(jīng)驗，作者認(rèn)為績效信息失真主要由于四方面的原因?qū)е隆?/p>

一、戰(zhàn)略不明確或不明確戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略模糊，是真實準(zhǔn)確的績效信息的隱性殺手。績效（performance）是與目標(biāo)在方向、路徑上一致的行為結(jié)果，它有三層含義，一是方向正確，二是過程相對最優(yōu)，三是結(jié)果有效。南轅北轍，無論成本、速度、質(zhì)量穩(wěn)定性方面的數(shù)據(jù)表現(xiàn)多么優(yōu)秀，績效信息并不能反映企業(yè)的業(yè)績，而且有一種說法，這樣的企業(yè)會加速死亡，如圖1。

圖1 企業(yè)推行績效管理時，喜歡從個人績效考核入手，即使對部門的考核也容易變成對主管個人的考核――績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，即“不明確戰(zhàn)略”――但對公司經(jīng)營目標(biāo)如何落實到各責(zé)任中心（事業(yè)部/子公司/部門）一級則關(guān)注不夠。經(jīng)營績效管理是員工個人績效管理的基礎(chǔ)，只此，才能保證戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評估有效落實，使得個人績效符合組織績效需求。否則，得出的績效信息就是失真的。案例中，甲企業(yè)經(jīng)營業(yè)績一般，但員工績效分都在80分以上，也是這個原因。

二、指標(biāo)設(shè)置不合理

首先，根據(jù)職責(zé)而不是目標(biāo)設(shè)置指標(biāo)。根據(jù)職責(zé)設(shè)立指標(biāo)的作用是加固了“組織之墻”，單個組織、個人固守“我的”目標(biāo)，通俗的說法是耕自留地。某電信運營商在這方面表現(xiàn)就很明顯，管理者和員工都缺乏目標(biāo)導(dǎo)向觀念，履行職責(zé)就是為了履行職責(zé)，企業(yè)最常見到的現(xiàn)象是每每個人都很忙，但為什么而忙卻是不清晰的。

其次，指標(biāo)脫離企業(yè)行動策略和流程。如銷售部門希望準(zhǔn)時交貨，采購部門希望有時間選擇低成本原料，財務(wù)部門希望存貨占有資金少，如果三部門分別在準(zhǔn)時交貨率、采購成本降低率、資金周轉(zhuǎn)率設(shè)立嚴(yán)格的要求，造成的結(jié)果是三部門利益主張不一致，局部績效好，但整體績效并不優(yōu)秀。一個新興的產(chǎn)業(yè)應(yīng)當(dāng)著重關(guān)注營業(yè)收入和客戶量，考核花卉產(chǎn)業(yè)的利潤增長為其成長指錯了方向。

第三，指標(biāo)分解造成指標(biāo)體系被“肢解”。簡單地說，指標(biāo)分解不當(dāng)使得下級指標(biāo)不支持上級指標(biāo)實現(xiàn)。員工業(yè)績好，但部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績不佳可能是這樣的原因引起的。一家企業(yè)積壓了5個億存貨，2002年的策略是降價銷售，將存貨轉(zhuǎn)為現(xiàn)金，由于核算科、資金科、經(jīng)營管理科經(jīng)理的績效指標(biāo)沿用的以往的指標(biāo)體系，使得三位經(jīng)理的績效信息并沒有體現(xiàn)存貨管理的績效。

第四，指標(biāo)不能反映績效。許多企業(yè)在定義績效指標(biāo)停留在考核德、能、勤、績，或一些籠統(tǒng)的概念上，如工作落實、內(nèi)部管理、企業(yè)忠誠度、團(tuán)隊精神、工作創(chuàng)新。一個企業(yè)需要多少創(chuàng)新？忠誠度對企業(yè)的重要性多大？德的標(biāo)準(zhǔn)是什么？關(guān)鍵是：這些因素能產(chǎn)生績效嗎，是企業(yè)績效的反映嗎？另一個極端是，部分企業(yè)只考核可以衡量的結(jié)果和行為，一些促進(jìn)績效產(chǎn)生的因素被忽視，如熱情、價值觀、下屬能力提升……績效管理忽略這類指標(biāo)可能不會產(chǎn)生很糟糕的后果，但干部晉升評議則不行。

三、績效管理體系缺乏信息系統(tǒng)支持

信息系統(tǒng)明確業(yè)績信息由誰以什么方式來記錄什么信息用作何種用途，其作用在于：①減少考核頻率和考核工作量；②明確信息收集的責(zé)任人，使信息流向和存貯系統(tǒng)化；③固化績效管理流程，保證管理質(zhì)量；④定時記錄信息，防止信息遺失。人工作業(yè)的績效管理，可能因為工作量大、記錄不及時、流程不穩(wěn)定而使信息遺失或失真。

四、忽視操作細(xì)節(jié)

“于細(xì)微處見精神”，管理也是這樣。一些容易被忽視的細(xì)節(jié)決定績效管理體系執(zhí)行的成效。變革不被理解。由于被認(rèn)為是一種裁員、降薪的手段，績效管理并沒有得到有效貫徹。抵制考核、應(yīng)付考核的情況下不太可能得到有效的績效信息。因此，溝通與理解是推行績效管理過程中不能不做的工作。

考核標(biāo)準(zhǔn)表述應(yīng)當(dāng)通俗、準(zhǔn)確。一些專業(yè)的人力資源管理者專門用專業(yè)術(shù)語來顯示自己的專業(yè)水準(zhǔn)――其實這種做法有違企業(yè)管理常識：簡單的東西執(zhí)行效果好！考核標(biāo)準(zhǔn)尤其是能力、態(tài)度等評議類標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)力求通俗易懂，使用不會產(chǎn)生歧義的詞語，并在現(xiàn)有標(biāo)點情況下反復(fù)斷句閱讀，防止考核者因此在不同的地方斷句而對標(biāo)準(zhǔn)有不同的理解。為了使考核標(biāo)準(zhǔn)被理解一致，人力資源部在考核前可以組織考核技能、考核標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。

似乎沒有比360度考核更多地被人談?wù)摰目己朔椒ǎ覀儚膩聿唤ㄗh客戶使用360度方法進(jìn)行績效考核。人大代表要來自于農(nóng)、工、商、學(xué)、兵的各個階層，是為了代表最廣大人民的利益，但考核的意義不在于此，非相關(guān)人員參與考核不僅得出無用的績效信息，同時也沖淡了真正關(guān)鍵的績效信息的權(quán)重――我們?yōu)槭裁匆堃粠腿藖砻杀纹髽I(yè)的眼睛？

指標(biāo)計算的公式、統(tǒng)計方法和統(tǒng)計口徑未明確。會計核算體系為我們確定了一些統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，如存貨先進(jìn)先出法/后進(jìn)先進(jìn)法、成本核算與分配方法，但這永遠(yuǎn)不夠。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對每一個指標(biāo)的計算作出明確規(guī)定，指標(biāo)涉及要素的統(tǒng)計方法應(yīng)根據(jù)需要作出規(guī)定，統(tǒng)計口徑則根據(jù)職責(zé)分工、企業(yè)慣例作出規(guī)定。如案例中，由于利潤增長率指標(biāo)沒有規(guī)定利潤的統(tǒng)計口徑，使得利潤是指EBITDA值、EVA值還是稅后凈利潤沒有明確。

執(zhí)行過程要有監(jiān)督。“有法不依”的現(xiàn)象也會存在企業(yè)績效考核活動中，指標(biāo)、制度、績效管理技能、信息系統(tǒng)都準(zhǔn)備好，考核者不執(zhí)行或變樣執(zhí)行，一切看起來都毫無意義了。在這種情況下，監(jiān)督是有必要的。同時，企業(yè)宜逐步消除“有法不依”的生存環(huán)境，比如小集團(tuán)、亞文化盛行、企業(yè)內(nèi)部腐敗。

此外，管理風(fēng)格也是影響績效信息準(zhǔn)確性的重要因素。有些領(lǐng)導(dǎo)平日管理嚴(yán)格，考核標(biāo)準(zhǔn)則把握得較寬松，績效分?jǐn)?shù)也很高；另外一些領(lǐng)導(dǎo)則相反；還有的一貫寬松或一貫管理嚴(yán)格。管理風(fēng)格差異使得績效信息在一定程度上失去其本來面目。

績效信息失真的原因是多方面的，建議企業(yè)從績效管理循環(huán)、管理環(huán)境入手逐一分析，逐一解決。

項目驅(qū)動型企業(yè)的績效管理 1.前言

彼得.杜拉克說，一個組織的目的是要“使普通人能去做不平常的事”。

在項目驅(qū)動型組織中，特別是多項目的企業(yè)中，由于項目的“臨時性”、“唯一性”兩大特點，項目的目標(biāo)、環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、人員配置以及活動不斷在變化。因此，這種項目驅(qū)動型企業(yè)的績效管理也會區(qū)別于其他類型的企業(yè)。管理者扮演的一個特別重要的角色就是幫助雇員理解對他們的期望（建立工作績效目標(biāo)），幫助他們有效地滿足這些期望，評價雇員的工作績效和提供反饋，以及給予承認(rèn)和獎勵。

2.績效管理的目的

戰(zhàn)略目的：績效管理系統(tǒng)就是要確保組織內(nèi)的所有活動都支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理目的：組織在多項管理決策中都要使用到績效管理信息（尤其績效評價信息）：薪資管理決策、晉升決策、保留－解雇決策、臨時解雇、對個人績效的承認(rèn)等等。

開發(fā)目的：對雇員進(jìn)行進(jìn)一步的開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作。績效管理系統(tǒng)并不僅僅是要指出雇員績效不佳的方面，同時還要找出導(dǎo)致這種績效不佳的原因所在――比如說，存在技能缺陷、動機(jī)問題、或者是某些障礙抑制了雇員提高績效等等，然后尋求改善。

絕大多數(shù)企業(yè)都沒有把績效管理作為戰(zhàn)略目的來考慮。3.績效管理系統(tǒng)的組成

績效管理系統(tǒng)由績效的定界、績效的衡量、績效信息的反饋階段三部分組成： 3.1績效的定界――通過以績效為中心進(jìn)行組織設(shè)計，工作分析來完成；

在績效評價過程的一開始就具體說明，為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，一家公司所需要的績效類型以及需要達(dá)到的水平是怎樣的。然后在績效評價的后期，再根據(jù)雇員個人以及團(tuán)隊的實際績效與績效計劃的吻合程度來對他們的績效進(jìn)行評價。

不管使用多么正規(guī)的職位說明書，管理者與雇員都需要在發(fā)展和變化的過程中就職位活動達(dá)成一種共同的理解。除了工作設(shè)計，雇員還想要得到行動所必需的資源以及對成果的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

3.2績效的衡量――績效評價是對員工的績效進(jìn)行管理的唯一一種方法； 績效的衡量系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求：

戰(zhàn)略一致性、效度、信度、可接受性、明確性 衡量績效的方法：

比較法、特性法、行為法、結(jié)果法、質(zhì)量法

任何組織都可以采取五種不同的方法來進(jìn)行績效評價，每一種方法都有不同的優(yōu)點和不足，最有效的績效衡量方法往往是那些將兩種或兩種以上的績效衡量方法結(jié)合起來使用的衡量系統(tǒng)。

對管理層來說，問題主要不在于如何進(jìn)行評價，而在于如何設(shè)計和實施評價過程以支持人力資源戰(zhàn)略的實施。

就項目驅(qū)動型企業(yè)，績效管理中的關(guān)鍵一步是開發(fā)對績效進(jìn)行衡量的指標(biāo)，一般采用結(jié)果法的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）：

采用戰(zhàn)略平衡記分卡的四個以上維度如下：（1）財務(wù)層面指標(biāo)

資本收益率、現(xiàn)金流量、項目盈利能力、利潤預(yù)測準(zhǔn)確度（2）客戶層面指標(biāo)

客戶調(diào)查名次表、客戶滿意度調(diào)查、市場占有率（3）經(jīng)營過程層面指標(biāo)

與客戶討論新項目的時間、投標(biāo)成功率、事故率里、返工率、項目成果完工周期、項目文檔交付率（特別是：WBS和經(jīng)驗教訓(xùn)）

（4）學(xué)習(xí)和成長層面指標(biāo)

新服務(wù)項目的收入百分比、內(nèi)部作業(yè)過程指標(biāo)的改進(jìn)率、職員態(tài)度調(diào)查、職員建議條數(shù)、平均營業(yè)收入/職員

（5）職員層面指標(biāo)

職員滿意度、職員保持率、職員建議采納效益、職員培訓(xùn)次數(shù)

3.3績效信息的反饋階段――向雇員提供績效信息反饋，以便他們能夠根據(jù)組織的目標(biāo)來改進(jìn)自己的績效。績效反饋還可以通過借助薪酬系統(tǒng)來對優(yōu)良績效提供報酬（比如績效加薪或獎金等）這樣一個過程來實現(xiàn)。

有效的績效反饋過程的特點：

（1）反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次；（2）為績效討論提供一種好的環(huán)境；

（3）在評價面談之前讓雇員本人先對個人的績效進(jìn)行自我評價；（4）鼓勵下屬雇員積極參與績效反饋過程；（5）通過贊揚肯定雇員的有效業(yè)績；（6）把重點放在解決問題上；

（7）將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上；（8）盡量少批評；

（9）制定具體的績效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進(jìn)度的日期

績效是努力和能力兩方面作用的結(jié)果。因此，應(yīng)該根據(jù)能力（包括知識、技術(shù)以及能力）和動機(jī)對不同雇員進(jìn)行管理：

（1）能力和工作動機(jī)較強(qiáng)的雇員

? 對優(yōu)良績效提供報酬；

? 找到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，以維護(hù)他們的滿意度以及工作的有效性； ? 提供誠實、直接的反饋。

（2）缺乏能力、工作動機(jī)較強(qiáng)的雇員（努力方向不對）? 在職輔導(dǎo) ? 頻繁的績效反饋 ? 制定目標(biāo)

? 以開發(fā)技能為目的進(jìn)行培訓(xùn)或作出臨時性的工作安排 ? 重新進(jìn)行工作安排

（3）有能力、缺乏工作動機(jī)的雇員（利用不足）? 提供誠實、直接的反饋 ? 采取團(tuán)隊建設(shè)與解決沖突的方法 ? 將獎勵與雇員的績效結(jié)果掛鉤

? 提供咨詢，以幫助他們解決人際關(guān)系問題、職業(yè)發(fā)展問題或者工作滿意度問題 ? 強(qiáng)化管理

（4）能力和工作動機(jī)都很差的雇員 ? 凍結(jié)加薪 ? 降級 ? 另行安排工作 ? 解雇

? 就績效問題提供具體而直接的反饋

第五篇：如何制定績效承諾書

如何制定績效承諾書

一、考評內(nèi)容選取

1、選取考評內(nèi)容的原則：考評內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，但要注意遵循下述三個原則：

(1)與企業(yè)文化和管理理念相一致

考評內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什么，并且在反對什么，給員工以正確的指引。考評內(nèi)容是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工工作行為的導(dǎo)向。

(2)要有側(cè)重

考評內(nèi)容不可能含概該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評的效率，降低考評成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點，考評內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考評，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實際上已經(jīng)占據(jù)了員工80%的工作精力和時間。另外，對難于考核的內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真的分析它的可操作性和它在在崗位整體工作中的作用。

(3)不考評無關(guān)內(nèi)容

一定要切記，績效考評是對員工的工作考評，對不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行考評。比如說員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會影響到相關(guān)工作的考評成績。

2、對考評內(nèi)容進(jìn)行分類

為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對崗位的工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點和實際情況，對考評內(nèi)容進(jìn)行分類。將考評內(nèi)容劃分為“重要任務(wù)”考評、“日常工作”考評和“綜合評價”考評三個方面。“重要任務(wù)”是指在考評期內(nèi)被考評人的關(guān)鍵工作，本人列舉安全、產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、設(shè)備、人員這六大塊。“重要任務(wù)”考核具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)。對于沒有關(guān)鍵工作的員工(如清潔工、勤雜工)則重要不進(jìn)行“重要任務(wù)”的考評。

“日常工作”的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項目考評。它具有考評工作過程的的性質(zhì)。

“綜合評價”的考核主要是上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬人員的能力成長、工作精神、熱情，以及上級交辦事情的完成情況進(jìn)行考核。其主要還是依據(jù)以上兩塊工作完成情況進(jìn)行考核。

二、編寫考評題目

1、編寫考評題目

在編寫考評題目時，要注意以下幾個問題：首先，題目內(nèi)容要客觀明確，語句要通順流暢、簡單明了，不會產(chǎn)生歧義；其次，每個題目都要有準(zhǔn)確的定位，題目與題目之間不要有交叉內(nèi)容，同時也不應(yīng)該有遺漏；最后，題目數(shù)量不宜過多。

2、制定考評權(quán)重

考評的尺度使用分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)，如0至100分，100分是最高分。對于不同的項目根據(jù)重要性的不同，需使用不同的分?jǐn)?shù)區(qū)間。本部門將“重要工作”給予60分權(quán)重、日常工作給予30分、綜合評價給予10分，再在各項目中分為各小塊，進(jìn)行劃分權(quán)重分?jǐn)?shù)。

三、選擇考評方法

根據(jù)考評內(nèi)容的不同，考評方法也可以采用多種形式。采用多種方式進(jìn)行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準(zhǔn)確度。比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分。另外，還可以讓員工對“日常工作”和“綜合評價”部分進(jìn)行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業(yè)評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進(jìn)的地方。這些資料可以為后面進(jìn)行的考評溝通提供有益的幫助。

為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經(jīng)常進(jìn)行非正式考評，并記錄關(guān)鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進(jìn)行集中考評，而不要以人為單位進(jìn)行考評。

1、目標(biāo)考評

對“重要任務(wù)”考評采取目標(biāo)考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的“重要任務(wù)說明”，該說明中要明確任務(wù)名稱、任務(wù)描述、任務(wù)工作量等內(nèi)容。

2、自評

自評即被考評人的自我考評，考評結(jié)果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認(rèn)識，它往往與客觀的考評結(jié)果有所差別。考評人通過自評結(jié)果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了準(zhǔn)備。另外，在自評結(jié)果中，考評人可能還會發(fā)現(xiàn)一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進(jìn)行考評.3、上級考評

在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數(shù)情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合于考評“重要工作”和“日常工作”部分。

4、書面評價

由于每位員工都有不同的特點，而標(biāo)準(zhǔn)化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利于員工個人成長。書面評價則彌補(bǔ)了這個缺陷。一般來講，書面評價應(yīng)該包括三個方面的內(nèi)容：肯定員工成績；指出員工不足；企業(yè)對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業(yè)人力資源部門統(tǒng)一撰寫。