第一篇：電力企業績效管理應用與探討

電力企業績效管理應用與探討

2013年05月30日 09:26 來源：《環球市場信息導報》2012年第43期 作者：龔 民 字號

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摘 要：隨著電力體制改革的深入，電力供應趨于平衡甚至供大于求，電力企業的經營形勢變得不容樂觀。許多電力企業意識到人力資源與現代企業競爭優勢之間的關系，意識到績效管理的重要性，開始以績效考核為突破口，開展企業的管理體制改革。然而在具體的管理實踐中，績效考核遇到了很多問題和困惑。本文主要研究電力企業績效管理如何應用的問題，針對電力行業在開展績效管理中所存在的問題，進行分析，最后從績效管理的流程環節方面探討電力企業如何針對行業特點開展績效管理體系建設。

關鍵詞：電力企業，人力資源管理，績效管理

引言

電力行業是一個資金和技術密集型行業，屬于國有企業，同時又是壟斷行業，身在壟斷行業的員工缺乏危機感，“大鍋飯”、“平均主義”的觀念普遍存在。如何整合人力資源對提高企業的競爭力是個重要舉措。其中，績效管理更是人力資源管理中的核心部分，是提高企業人力資源管理水平的關鍵點。電力企業都開始以績效考核為突破口，開展績效管理。

電力行業績效管理存在問題

在現實的管理實踐中，績效管理遇到了很多問題，使得大部份電力企業的績效管理沒有達到預期的效果。

1.1 對績效管理認識存在偏差。

電力行業的績效管理一般都是由上級行業主管部門布置，推行時間緊，企業經營管理者對績效考核也缺乏考慮和重視，只是作為一項工作任務交人力資源部進行落實，容易產生對績效管理認識不足、了解不深、照搬執行等方面的問題，而企業員工則認為績效考核與以往的常規工作考核沒有什么本質區別，無非是找員工的錯誤進行懲罰，員工對此反感。

1.2 績效管理考核標準設定不合理。

績效考核標準的設定是整個績效管理的關鍵，標準設定是否合適，對企業員工的工作態度會產生積極的影響，能引導員工的行為。而很多電力企業在實際操作中績效考核的標準設定過于簡單，指標選擇上存在以偏概全的現象，量化指標少，考核主觀隨意性大，缺乏公正性。

1.3 績效管理體系不健全。

在績效管理體系的建設和規劃上，整體設計方案簡單，缺乏全面和可操作性，從而影響績效考核結果，缺乏科學性、客觀性、公正性。

1.4 績效管理結果運用單一。

很多電力企業在開展績效考核后，只是為了考核而考核，績效考核的結果只用于薪酬方面，作為獎金發放的依據，而沒有充分應用，沒有體現出績效管理的優越性。

對電力行業績效管理存在問題的分析

對于目前電力企業績效管理中存在的問題，究其原因是多個方面，一般從以下幾點展開分析：

2.1 從思想認識方面分析

由于電力企業屬壟斷經營，收入相對穩定，企業經營者危機意識不強，同時，企業管理一直以安全生產為導向，造成企業領導的對人力資源管理不重視，也不重視程度績效管理。因此，企業績效管理成功的根本點在于領導高度重視和所有員工的思想統一，讓全體員工認識到績效管理是員工與企業的雙贏。

2.2 從企業文化方面分析

企業文化倡導的是企業追求理念和員工行為標準，這也是績效管理運行的基本指導思想，但大部分電力企業文化與績效管理以業績導向的理念有沖突，存在著明顯的脫節，造成企業文化不能支持績效管理，從而影響了績效管理持續性。

2.3 從企業目標分析

長期以來中國處于缺電狀況，電力企業的主要目標是最大限度地滿足國民經濟發展的需要，因而電力企業的主要任務和目標是完成電力建設規劃和保障電力安全穩定的生產，企業的工作重心均是圍繞著規劃投資計劃、保障企業安全生產展開，導致企業經營者經營理念和意識淡薄，企業經營目標不明確，沒有系統觀念，從而使得企業績效管理的目標不明確，影響了企業績效管理體系的建設和運行。

2.4 從企業組織體系分析

績效管理的實施是以科學的組織機構設置和有效的工作分析為基礎的，是一次流程再造的過程。現在許多電力企業績效管理的考核職責一般都由人力資源部承擔，而沒有進行科學的組織機構設置，沒有劃分明確的職責，從而缺乏對企業發展戰略和業務流程的支持，從而影響績效管理體系的正常運行。

電力行業績效管理體系建設

為了提升企業管理水平，建立與現代企業制度相適應的企業管理和運行機制，國資委2009年專門發文明確要求央企全面開展全員業績考核的規定，強調績效管理。電力企業要提升企業的績效，不僅要改變績效考核的方式，更重要的是將單一的績效考核轉向有效的績效管理提升，建立起科學、完整的績效管理體系。按照績效管理的理論，績效管理系統體系建設，一般從程序上可以分為績效目標、績效輔導、績效考核、績效改進四個環節。

3.1 績效目標

績效目標的設計要注意對各項指標之間的綜合平衡，國資委發文中比較推崇的是平衡記分卡（BSC）、關鍵指標法（KPI）。基于電力企業的特點，運用平衡記分卡的四個角度以及融合電力企業傳統的“三項責任制”考核，可建立起電力企業關鍵績效指標體系。如①財務角度：利潤始終是企業所追求的最終目標，可用凈資產收益率指標；②客戶角度：可用客戶數量、客戶滿意度等指標；③內部營運角度：故障搶修及時率、故障率、安全指數、電壓穩定性等是考核電力企業內部流程的重要指標；④學習與成長角度：職工技能培訓率、員工滿意度、員工流失率、企業文化建設等指標；⑤“三項責任制”指標： “黨風廉政建設指標”、“安全生產指標”、“資產經營指標”都是上級考核的最基本要求，也是指標設計必須考慮的因素。

通過平衡記分卡原理將企業級績效指標進行分解后，再運用魚刺圖方法，根據部門職責，將企業級績效指標分解至部門級，將指標交給應該負責的部門，然后再從“關鍵績效指標”、“本部門年度重點工作”、“配合完成工作”等三個方面進行部門級指標的規劃和設計。

部門級指標確定后，再根據部門職責、業務管理流程、崗位描述等，按照SMART原則的分解各個員工崗位的關鍵績效指標，從而將部門考核指標落實到個人指標，最后以《績效合同》方式確定。

3.2 績效實施和輔導

績效實施和輔導階段在整個績效管理過程中處于中間環節，耗時最長，這個過程的好壞將直接影響著績效管理的成敗。

3.3 績效考核

績效考核則是績效管理過程中的核心。上級管理者根據第一階段確立的指標和輔導階段所收集的數據，對員工在考核期取得的績效進行對比，并做出量化評價的過程。在評價中上級管理者應根據員工不同的工作特點和情況采取不同的評價方式，常見的評價方式主要有每日評成記錄法、關鍵事件記錄評價法、目標管理法（MBO）。評價方法的選擇則根據員工具體的工作特征、工作性質、企業的文化氛圍、管理思想等決定。根據具體實踐，對電力企業無法量化的生產過程，可將日常工作、任務在勞動定額、工作分析的基礎上按照統一評價的尺度折算成分數，達到量化的目標，這就是所謂的“工分制”考評法。

3.4 績效改進

績效管理的最終目的就是提升員工和組織的績效。上級管理者對員工的績效進行評價后，必須與員工進行面談溝通，針對存在問題，進行分析，找出原因，提出改進措施并列入下一個績效計劃。為保證面談的效果，上級管理者和員工都必須充分準備，選擇合適的時間、地點、以及相關材料準備。關于績效改進中面談，電力企業能真正開展的比較少，最多的形式只是給一個書面的評語，可能與中國人不善于當面提批評的性格有關，但西方企業非常喜歡運用這一環節，注重與員工交流。績效面談是一項非常具有技巧性的工作，很有學問，這方面，管理大師加里·德斯勒有四個秘訣：1.談話要直接具體2.不要直接指責雇員3.鼓勵雇員多說話4.不要饒彎子，做到這四點面談就能取得效果。面談結束后，雙方要將達成共識的結論性意見或經雙方都確認的關鍵事項、數據，予以記錄、整理，對提到的問題就是希望員工在下一個考核期需要重點注意和提高的地方，從而形成了下一期的考核指標和考核標準。

3.5 績效考核結果的運用

最后關鍵的一步就是加大績效考核結果的應用，應用不僅僅是體現在薪酬激勵上，更而應該在勞動合同管理、崗位交流、人員配置、職業生涯發展、培訓教育和開發、評優評先等方面，只有這樣，績效管理對員工業績和能力提升發揮激勵作用。

結束語

本文主要研究電力企業績效管理中存在的問題。對電力行業在開展績效管理中產生的問題進行了分析，從績效管理的流程環節方面探討電力企業如何針對行業特點開展績效管理體系建設，提出運用基于平衡記分卡（BSC）績效管理理論來提煉企業的關鍵績效指標；對于電力行業的生產、營銷、服務類班組等沒有具體指標、難以量化的崗位，則采用“工分制”考核進行績效考核，為電力企業的績效管理提供解決問題的思路和方法。

參考文獻：

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第二篇：電力企業的企業文化管理的研究與應用

電力企業的企業文化管理的研究與應用

摘 要：通過對企業文化的內涵及其在企業管理中的作用等方面的分析、歸納來探討企業文化建設、文化管理的基本內容與發展思路，從而將企業文化、企業文化管理、企業文化建設進行界定和整合，豐富和完善了企業文化管理理論，從而提高企業的品牌形象和實現員工的“6感”，激發優秀人才的創新意識和創造能力，提高企業的信譽，加強顧客對企業的“3度”。

關鍵詞：企業文化；企業文化管理；企業管理

興于 20 世紀 80 年代，發展于 20 世紀 90 年代的企業文化，傳播到我國僅有短短二十幾年的時間，從企業文化的發展來看，目前我國企業文化建設仍處于初期。然而企業文化的重要性卻越來越被企業認可，于是國內眾企業都開始著手企業文化建設，尤其是在電力行業，一時間企業文化建設在行業內風起云涌，但我們必須正視的事實是，企業文化不是一朝一夕能夠建成的，它需要一個理智且漸進的過程。隨著企業越來越重視企業文化建設，企業管理開始側重于文化管理，通過建立適宜企業生存和發展的企業文化，使其成為企業發展的不竭動力。

1.企業文化的定義

企業文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業文化是指企業所創造的具有自

身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合。

本文所著重要談的是狹義的企業文化。企業文化是一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀和經營實踐，是指企業中各個職能部門或地處不同地理環境的部門所擁有的一種共同的文化現象。顯而易見，就精神層面而言，企業文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，它是民族文化和現代意識在企業內部的綜合反映和表現，是民族文化和現代意識影響下形成的企業特點和群體意識以及由這種意識所產生的行為規范。我國的企業文化是企業生產經營管理現代化的產物。它自覺地吸收國外企業

文化理論的積極成果，從我國企業的實際出發建立起來的企業文化，是有中國特色的企業文化。

以上種種對企業文化的論斷和定義，都不乏精深獨到之處。企業文化是企業

發展到一定時期，在企業管理不斷提高和企業素質綜合發展基礎上的必然產物，是企業自身特征，物質財富和精神財富的總和，它包含著十分豐富和深厚的內涵，很難用一句話來簡單概括。

清華大學著名經濟學家魏杰教授在《企業文化塑造——

企業生命長青藤》一書中對企業文化的定義。即企業文化是企業信奉并付諸于實踐的價值理念集。這一概念尤其強調了企業文化的實踐性，即認為只有企業信奉和倡導，并在實踐中真正實行的價值理念才能稱之為企業文化。

從電力行業企業的特點與企業文化自身特點來看，企業文化定義與清華大學著名經濟學家魏杰教授所描述一致，即企業文化是企業信奉并付諸于實踐的價值理念集。

2.電力行業企業的文化管理原則

對電力行業企業來說，企業的最終目的是在為社會提供優質、清潔、價優的電能的同時，使員工和企業獲得共同的提高和發展，體現在管理上就是要依靠鼓勵員工發揮智力和體力的潛能，將企業由行政命令的強制管理轉變為員工自覺行為的自我管理，因此員工將成為新企業文化的中心，這是企業文化管理的根木所在。要做好企業文化管理，應該堅持以下原則：

① 堅持最高領導層認知的原則

在電力行業企業中，企業家的文化在某種意義上講就是企業文化的雛形，企業文化管理的狀態大體上是企業家文化和風格的體現，由此可見，企業文化管理效果的關鍵之一是企業最高層的認知。

② 堅持員工觀點原則

企業文化管理的最終執行者是企業廣大員工，企業文化

建設是企業文化管理的核心部分，企業的一系列價值理念是通過企業文化建設兒塑造出來，企業文化管理的另一個關鍵問題正是這一系列理念能否為廣大員工所接受，可見企業文化管理必須得到廣大員工的支持。尤其是在電力行業企業，國企觀念根深蒂固，如果沒有群眾的理解和行動，要取得企業文化管理的成功是不可能的。

③ 堅持與時俱進

企業文化管理并不是一種靜態的管理，它具有動態性，企業文化管理具有動態性的重要原因是因為企業文化具有動態性，隨著企業領導、企業業績、企業生存環境、企業員工、企業所處行業、國家政策等因素的不斷作用和變換，企業的文化也適者生存得不斷自身調整，以適應新形勢更好的推動企業發展，所以企業文化管理也是動態的管理表達方式，可見企業文化管理也必須與時俱進。

3.企業文化管理與企業管理的關系

國內外很多學者都將企業文化管理作為現代企業管理的重要內容，但是在兩者的關系上卻模糊不清，并沒有完全的論述清楚企業文化管理在企業管理中的地位與作用以及企業文化管理的內容、過程等。要想突破這種管理上的局限，就必須把企業文化管理作為企業日常管理的一個重要基礎部分來執行。企業文化管理作為企業管理的基礎職能部分，在企業管理應用時，需具備三個原則：

① 在企業內部成立專門的企業文化管理職能部門，從組織行為上為文化管理落地打基礎。我們知道職能管理的執行，都離不開三個因素：環境、人和職權。

企業在內部劃分出職能部門的重要目的就是為企業文化管理提供辦公環境和職權范圍。這是企業文化管理能否有效執行的兩個基礎要素。

② 儲備企業的企業文化管理人才，加強文化管理知識應用；“人”是職能管理中最重要的因素，高素質的人才是企業文化管理的關鍵一環。

③ 企業文化建設、企業文化傳播、企業文化評估，這是企業文化管理的內容。一個文化管理周期是由企業文化建設開始，經過企業文化的傳播，到企業文化評估結束，進入下一個文化管理的周期。只有按照這樣的過程周期去管理文化，企業才能實現文化管理效率最優化，進而推動企業管理的有效執行。

4.面向電力行業企業的企業文化管理目標

企業文化管理的成果最終可以用企業的成就衡量。企業的成就主要體現在兩個方面：一是企業的產品品牌，產品是企業內部各種要素轉化出來的生成物，現代企業的產品更多的是由產品品牌被企業外部市場認識的程度而決定其銷售量和市場占有率的，因此，如何打造品牌，使顧客通過品牌來認同企業及其產品已成為當今市場營銷領域的關鍵；另一

是企業的顧客擁有量，企業文化管理在這方面的成就主要是通過企業對顧客所采取的理念和方式，進而體現為顧客的信任度、滿意度和忠誠度。參考文獻：

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第三篇：淺析績效管理在電力企業人力資源管理中的應用2400

淺析績效管理在電力企業人力資源管理中的應用

摘要：隨著我國經濟的發展和社會主義現代化進程的推進，電力企業發展迅猛，在我國國有企業中占據主導地位。因此，提高電力企業人力資源管理成為電力企業未來發展的重中之重，不僅關乎著電力企業良好的發展前景，還關系著我國經濟的平穩運行。因此，要加強人力資源管理就要從績效管理入手，績效管理逐漸成為提高企業層次的重要措施和管理手段。要想實現健康良性的市場化運作，就要將績效目標的制定與分解放在工作首位，進而推動電力企業發展。關鍵詞：績效管理；電力企業；人力資源管理

前言：目前，我國電力企業人力資源管理中雖然運用到績效管理，由于落后的管理思想根深蒂固以及在管理方式和管理觀念上存在誤區，導致績效管理在電力企業人力資源管理中的作用并不明顯。本文從電力企業績效管理中存在的問題入手，深入分析了績效管理在電力企業管理中的重要地位，進而提出一些列強化電力企業人力資源管理的有效途徑。

1績效管理

1.1原則

績效管理就是指單位為了滿足正常的工作需求而制定的工作計劃，令單位的管理者和員工共同參與到計劃制定中，并按照這個計劃有目的、有階段的展開工作。在工作過程中需要和不同部門及員工進行協調分工合作,促進整體目標更好的完成，進而提升個人和部門以及組織的績效。可以運用到鼓勵、激勵等積極方式提高員工工作的積極性，加強員工的整體素質和業務水平，進而達到理想的管理效果。因此，績效管理在企業管理應用中，要遵循三方面基本原則。第一，在企業績效管理工作開展中，以精細化管理為基礎，統籌兼顧各個部門的績效管理工作。第二，企業管理者與全體人員要達成共同的策略方針。第三，堅持激勵為主原則，不僅要對員工精神層面進行升華，還要讓員工感受到切身實際的物質鼓勵[1]。

1.2績效管理在人力資源管理應用中的作用

績效管理在堅持以人為本的基礎上，通過公平公正的方式對企業的人才進行

選撥和培養。因此，我國企業普遍實行以員工的績效作為員工考核的重點以及衡量員工能力的杠桿。所以，加強績效管理的有效性，是企業發掘人才、培養人才的重要依據，也關乎到一個企業未來的發展前景和發展高度。通過員工績效的考核，幫助管理者更好的發現員工的優勢和不足，進而可以更加合理的分配崗位。2 電力企業績效管理中存在的問題

2.1績效管理體系有待完善

決定大多數的電力企業忽視了建立健全績效管理體系的重要性，缺乏系統完善的制度和相對應配套的獎懲措施，并且現行存在的績效管理制度并不符合企業自身的實際情況和發展前景。目前，電力企業績效管理的應用其作用和價值并不明顯，績效管理體系實用性仍有欠缺，考核對象并不全面，考核內容也單一，形式主義過于強烈。忽視了績效管理的核心價值，制度的制定和落實情況并不理想。因此，現行電力企業績效管理體系有待完善[2]。

2.2績效管理指標的制定存在問題

績效管理的目標與企業發展戰略相背離，脫節現象較為嚴重。電力企業沒有根據自身優勢和不足制定績效目標，只是盲目追求全面發展。并且，考核標準也無法突出企業的發展方向和戰略目標。其次，電力企業績效指標沒有按照科學、合理、有效的進行制定。指標設計過于粗糙，考核指標執行難度較大，過于追求可量化的指標，沒有結合自身情況和科學依據。因此，電力企業績效管理指標的制定，并未將企業長遠的發展前景和發展目標作為制定依據，進而缺乏考核標準和實際操作性[3]。提高績效管理在電力企業應用中的有效途徑

3.1提高員工對績效管理的重視

為了提高績效管理在電力企業中良好的應用，就應加強企業內部員工對績效管理的重視，增強員工的績效管理意識。進而依據企業自身實際情況制定管理者和全體員工共同認可的戰略目標，在此戰略目標的基礎上，樹立正確、科學的績效理念，喚起員工績效意識的加強，進而優化電力企業人力資源管理。因此，將企業文化建設與績效管理相協調，增強員工團隊合作意識的同時提高員工對績效管理的重視[4]。

3.2完善績效考核制度

績效管理在電力企業中的應用要注重完善績效考核機制，注重將量化考核指標和校化考核指標相統一。在電力企業戰略目標的基礎上，建立健全企業考核標準。可以對各個部門和員工制定時間指標以及任務指標，將各個部門的管理人員作為考核主體，通過運用科學有效的管理方法和員工自身的實際情況以及性格特點，合理分配任務，提升企業績效和人員的綜合素質，進而更好的發揮電力企業人力資源管理中績效管理的重要性[5]。

3.3加強與員工之間的溝通交流

為了調動電力企業全員積極參與到績效管理中，就應加強與員工之間的溝通和交流。結合考核人員掌握到的實際情況和員工自身的意見共同制定較為合理、操作性強的考核方案。在考核過程中，也要加強與員工的良好溝通，通過讓員工反映出考核機制的不足以及存在的看法，進而科學的整改考核機制。因此，加強與員工之間的溝通交流，不僅可以了解員工的內心想法以及挖掘員工的潛能，還可以促進電力企業人力資源管理的優化配置，進而提高電力企業的競爭優勢。結束語：綜上所述，本文從績效管理基本原則和作用入手，探討分析了績效管理在我國電力企業人力資源管理中存在的問題，進而提出一些列強化電力企業人力資源管理的有效措施。因此，強化績效管理在企業發展中起著關鍵性作用，不僅可以推動電力企業良性的發展模式和良好的發展前景，還能帶動電力企業向著更高層次的領域發展。并且，電力企業的發展還可以推動我國的經濟發展和社會主義現代化建設。

參考文獻：

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第四篇：電力企業物資管理績效評估

電力企業物資管理績效評估

電力企業物資管理績效評估的概念和意義

一、電力企業物資管理績效評估的概念

一切經濟活動都是通過一定的勞動消耗（包括活勞動消耗和物化勞動消耗）和一定 的勞動占用，來取得一定的勞動成果（包括產品成果和勞務成果）。這種勞動消耗和勞 動占用就是經濟活動的投入，而勞動成果就是經濟活動的產出。經濟活動效益的高低則 表現為以盡可能少的投入，獲得盡可能多的產出，即努力提高產出與投入的比值。要達到改善物資經營管理、提高經濟效益的目的，企業的領導者和物資工作者必須 清楚地了解社會的需要，了解企業物資流轉計劃的完成情況和它對企業經濟效益的影 響；了解要使企業的經濟活動能正常地進行需要多少資金，這些資金由哪些渠道取得，資金的運用效果如何等。為此，要求電力企業物資部門，加強經濟管理，定期地或經常 地對其所從事的生產資料的購進、銷售（供應）、調運、儲存、加工、服務和租賃等經 濟活動進行科學的分析，研究以占用最少的物化勞動，消耗最少的物化勞動和活勞動，完成盡量多的物資流轉額，取得盡量多的盈利。

經濟活動分析是利用會計、統計、業務核算、計劃等有關資料，對經濟活動過程及 其結果進行分析、比較、研究，促使挖掘內部潛力，提高管理水平的一項重要手段。物 資經濟活動分析則是把經濟活動分析的理論和方法，運用于物資經濟活動的分析、比較 和研究，它既是加強物資經營管理的重要手段，也是提高經濟效益的重要方法。具體地 講就是利用計劃資料、業務核算資料（包括會計核算資料、統計核算資料和業務核算資 料）、歷史資料以及同行業先進水平資料等，結合調查研究，采用一定的分析方法，對 經營前景進行預測分析，對經營過程進行控制分析，對經營成果進行檢查分析，從而總 結經驗和成績，發現問題，揭露矛盾，找出差距，分析原因，制定措施，挖掘潛力，促 進目標的制定和計劃的完成，達到提高經濟效益的目的。

二、電力企業物資管理績效評估的意義

在物資經濟活動中，只有通過加速物資流轉，節約流通費用，降低庫存量，做到周 轉快、消費低、費用省，才能取得滿意的經濟效益。

物資經濟活動分析，就是運用經濟的方法，對物資經濟活動的“投入”與“產出”，進行分析、比較，使企業以最少的勞動消耗和資金占用，完成物資供應任務。通過物資經濟活動分析，能夠促使節約使用資金，降低采購成本，減少剩余積壓物 資的發生，杜絕不應有的損失和浪費，克服物資經濟工作中的薄弱環節，提高物資工作 人員關心物資經濟工作成果的自覺性。

電力企業物資管理績效評估的概念和意義

第五篇：電力企業績效管理存在的問題及對策

電力企業績效管理存在的問題及對策摘要：本文根據目前電力行業員工績效管理的現狀，發現其存在的問題，剖析問題的原因，并且針對所存在的問題提出相應的對策以完善我國電力行業的績效管理。

關鍵詞：電力行業績效管理問題對策

加強對員工工作績效的考評是為了進一步完善電力企業人力資源管理系統，更是保證電力行業繼續穩定、又好又快發展的內部保障。目前我國電力行業員工績效管理仍然存在著一系列的問題，如果不好好加以解決必然會阻礙電力行業的發展。

一、電力行業績效管理的現狀及存在的問題

1、績效管理目標不明確。電力企業的工作重心一直是圍繞著如何保障企業的安全生產和多發電，領導沒有意識到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在企業中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財、物支持，加之對績效管理重要性的認識不足，導致績效管理實施起來困難較多。電力企業作為國有企業，壟斷經營，員工的收入來源相對固定，對績效管理沒有足夠的認識，認為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此在態度上存在消極抵觸情緒。

2、考核人員的素質參差不齊。由于電力企業人力資源部門一直處于從屬地位，對部門職能人員的專業要求不高，大多不是從生產一線電力專業人員改行過來，就是通過各種關系進入該部門，真正人力資源專業出身的廖廖無幾，造成工作人員素質參差不齊，整體素質不高，導致在具體實施績效管理考評工作中問題突出：考核人員對績效管理的認識模糊，應該從哪些方面對員工的工作進行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發現績效管理中存在的問題時缺乏善于總結和分析的能力。有的責任心不強，為了管理便利，在流程上輕視或簡化某些環節。最大的問題就是在考核的過程中認為人事變動和干部任用主要由領導決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對績效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。

信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。

3、考核過程中存在的問題。一是考核的權力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務而開展工作，這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規范化，純粹是為了考核而考核。績效管理是為了促進員工能夠提高工作效率，但是考核人員為了迎合上級而制作出與事實不相符合的績效考評表，沒有完善的制度加以規范。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的評價體系和標準應該是不同的，但是在實際操作中沒有對崗位加以區分，采用一套標準，這樣就不能有針對性地進行考核，考核便缺乏真實和有效性。考評角度單一主要表現在對員工的考評結果是根據直接上屬領導對員工的直接評價為唯一標準，沒有從同事和工作性質等多方面對員工的工作績效進行考核。四是考核指標模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標，考評出來的數據無法進行準確真實評價，這樣之前的考核工作也就相當于做了無用功。

二、建立健全電力企業績效管理的途徑

首先就是要提高管理者對員工績效管理的重視。提高管理者對員工績效管理的重視能夠保證績效考評出來的數據與事實相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。通過對員工工作績效的評價可以督促他們對不足之處加以改進，這樣就可以使企業人力資源的效用發揮到最大，從而有效促進企業整體運營績效的不斷提升。

其次要構建具有電力企業特色的績效管理體系。應用適合電力企業的績效評價辦法，對于企業負責人的績效評價可以采用企業負責人經營業績評價法、目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等方法。對于部門負責人可以選擇目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡、關鍵績效指標法、360度評估法等績效指標。

接著就是要提高企業人力資源管理部門的地位，增強考評人員的素質。在對員工進行績效考核之前，領導者應該明確考核的目標，根據不同的崗位制定不同的績效標準來反映他們的工作效率。要保證績效管理得到貫徹實施必須要發揮人力資源管理部門的作用。同時要提高考評人員的素質，通過培訓和深造來保證他們真正掌握績效管理的操作方法和技巧。

最后就是要加大企業文化對員工績效管理的作用。員工績效管理體系的運行過程，實際上就是企業文化的灌輸過程，這樣可以使員工認同企業的價值觀。在績效評估指標的設計過程中積極與員工溝通，鼓勵其學習與創新企業文化，從而提高企業的核心競爭力。當然，企業還要把績效管理與戰略結合在一起，這樣能夠有效的、快速的達到企業的目標。

雖然目前我國電力企業的績效管理仍存在著很多的問題，但是在領導的重視下，完善考評體系，規范績效管理制度，當前存在的問題都會得到很好的解決。