第一篇：電力企業績效實施的感想

電力企業績效實施的感想

國有企業，尤其是國有電力企業幾十年都在國家的傳統行政指令模式下運營，長期以來基本沒有什么大變化。隨著近些年市場機制的不斷滲透，很多企業都在做著嘗試，希望能引進一套靈活且具有激勵性的績效管理模式，但是對于他們來講，績效實施還是受到了諸多限制，主要表現在以下幾點：

（1）員工思想抵觸

電力企業作為國有壟斷型企業，其員工相對于其他企業員工來說壓力較小，缺乏危機感，生活較為輕松，習慣安于現狀，再加上沒有退出及淘汰機制的約束，致使員工工作較為穩定。而實施績效管理后，由于員工對于績效管理認識的偏差，將績效管理等同于績效考核，認為績效管理的實施就是為了扣錢，會大大增加自身的工作壓力，致使過去的“鐵飯碗”不復存在，從而易使員工產生抵觸情緒。

（2）企業文化背離

電力企業文化呈現出重“穩定、平衡”的態勢，以致企業在人力資源管理的過程中傾向于做“老好人”，害怕矛盾，在進行績效考核時一味追求無差別的趨同，以此來營造上上下下一團和氣的“和諧”、“穩定”氣氛，而這種“和諧”和“穩定”的氣氛與績效管理實施所倡導的以高績效文化激勵員工是不相一致的。

（3）基礎管理薄弱

我國電力企業現有的崗位說明書是以崗位規范的形式存在的，職責描述比較粗放，不能完全體現不同電力企業的實際情況，而且在實踐操作的過程中，仍然存在崗位職責交叉和崗位與職責不匹配的現象，因此缺乏一定的指導性和參照性。由于企業對員工的工作內容難以界定，對員工的考核更顯得無從下手，績效考核的指標制定失去了準確性，從而無法對員工工作績效的優劣進行準確的判定。

（4）管理能力欠缺

長期以來，電力企業重技術、輕管理，重有形、輕無形。尤其是電力企業的中基層管理者，他們往往具有很強的事務管理能力，但如何有效地幫助員工設立目標、與員工進行輔導面談溝通，以及幫助員工改進，對于他們來說可能還是薄弱環節。而績效管理實施后，對于各級管理者的人力資源管理能力要求較高，各級管理者能否真正承擔這一責任，具備這一能力對績效管理的實施有著舉足輕重的作用。

（5）激勵機制缺失

績效激勵最直接有效的方法是薪酬激勵，但電力企業薪酬的政策性限制非常強，包括工資總額、最高工資額、工資級差最大額及績效將近比例的限制等，決定了在薪酬體系的導向和構成結構內容上有著更多非市場因素的考慮，通過薪酬激勵提升績效的作用效果并不明顯。此外，在用人機制上沒有“雙向選擇”的流動性和退出機制，人事制度比較死板，多重身份的用工機制仍會在較長時間內存在，難以調整不同身份員工的已得利益，更不能更換國企的“人馬”（正式工）。由于這些條件的限制，在電力企業在推行績效方案時，首要解決的問題是處理好員工之間的利益協調關系。結合項目實際運作情況，本人認為有效的溝通和考核結果多重應用是影響電力企業績效實施成敗的最重要的兩個環節或手段。

國有電力企業績效方案的制定和推進，一定要確保全過程的宣傳引導與信息溝通，這是項目成功的關鍵環節?？冃嵤┳鳛槠髽I管理轉型的一個難點，涉及到每個人的利益，它不僅要保證績效體系能夠更有效地發揮激勵與約束作用，同時要保證企業在改革過程中經營的穩定性。本人對某電力設計企業進行績效調研時，就發現溝通不暢、信息不對稱是績效實施過程中遇到的最大

問題，是導致績效實施難以為繼的關鍵因素，溝通的重要性不容忽視。因而績效方案實施的過程中，注意宣傳組織與信息溝通工作是非常有必要的。

在溝通的過程中還應注意溝通的技巧，咨詢公司作為第三方，在項目訪談調研階段就要有目的的引導、宣貫績效理念，消除企業上下層的信息不對稱和認知誤差，調和、轉化各方的矛盾；在項目開展的不同階段有針對性的選擇信息溝通策略，將有助于國企在績效實施的過程中能更快、更有效地落實新方案，減少失敗的可能性以及節約改革的時間、人力和費用。為此要提高各階段溝通的有效性。

此外，針對電力企業激勵機制不完善和文化沖突問題，績效方案必須在激勵環節有所突破，如建立績效考核積分賬戶，引進“人員能進能出、崗級能上能下”機制等，讓績效管理真正運轉起來，切實體現“干多干少不一樣、干好干壞不一樣、干與不干不一樣”。當然，績效結果的應用方案也需要在與企業各級人員充分溝通的基礎上構建。

以績效考核積分賬戶為例，人力資源部根據員工所在組織和員工本人績效考核結果，計算（增加或減少）員工績效考核積分，并計入績效考核積分賬戶。員工的薪級、崗級晉升將由賬戶積分自動調節，如：員工績效考核積分每累積超過10分，向上晉升1個薪級，同崗級的薪級升滿后，可向上晉升崗級，薪級順次向上晉升1薪；員工績效考核積分每減少10分，向下調整1個薪級?？己朔e分賬戶的管理方式一方面簡化了人力資源部門的工作流程，另一方面也使員工更清晰的了解自己的業績并明確晉級的目標，從而激發員工的積極性。這種方式打破了以往供電企業以職定薪、薪酬封頂的模式，通過績效引入了寬帶薪酬的概念，讓員工擁有了不斷奮進的內在動力。最后，在國有電力企業績效管理的運行過程中，要形成有效的反饋機制，全面把握其實施效果，及時分析總結，以發現其存在的問題以便于調整和完善，從而更好地實現組織的業績目標和經營戰略。

第二篇：電力企業績效管理應用與探討

電力企業績效管理應用與探討

2013年05月30日 09:26 來源：《環球市場信息導報》2012年第43期 作者：龔 民 字號

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摘 要：隨著電力體制改革的深入，電力供應趨于平衡甚至供大于求，電力企業的經營形勢變得不容樂觀。許多電力企業意識到人力資源與現代企業競爭優勢之間的關系，意識到績效管理的重要性，開始以績效考核為突破口，開展企業的管理體制改革。然而在具體的管理實踐中，績效考核遇到了很多問題和困惑。本文主要研究電力企業績效管理如何應用的問題，針對電力行業在開展績效管理中所存在的問題，進行分析，最后從績效管理的流程環節方面探討電力企業如何針對行業特點開展績效管理體系建設。

關鍵詞：電力企業，人力資源管理，績效管理

引言

電力行業是一個資金和技術密集型行業，屬于國有企業，同時又是壟斷行業，身在壟斷行業的員工缺乏危機感，“大鍋飯”、“平均主義”的觀念普遍存在。如何整合人力資源對提高企業的競爭力是個重要舉措。其中，績效管理更是人力資源管理中的核心部分，是提高企業人力資源管理水平的關鍵點。電力企業都開始以績效考核為突破口，開展績效管理。

電力行業績效管理存在問題

在現實的管理實踐中，績效管理遇到了很多問題，使得大部份電力企業的績效管理沒有達到預期的效果。

1.1 對績效管理認識存在偏差。

電力行業的績效管理一般都是由上級行業主管部門布置，推行時間緊，企業經營管理者對績效考核也缺乏考慮和重視，只是作為一項工作任務交人力資源部進行落實，容易產生對績效管理認識不足、了解不深、照搬執行等方面的問題，而企業員工則認為績效考核與以往的常規工作考核沒有什么本質區別，無非是找員工的錯誤進行懲罰，員工對此反感。

1.2 績效管理考核標準設定不合理。

績效考核標準的設定是整個績效管理的關鍵，標準設定是否合適，對企業員工的工作態度會產生積極的影響，能引導員工的行為。而很多電力企業在實際操作中績效考核的標準設定過于簡單，指標選擇上存在以偏概全的現象，量化指標少，考核主觀隨意性大，缺乏公正性。

1.3 績效管理體系不健全。

在績效管理體系的建設和規劃上，整體設計方案簡單，缺乏全面和可操作性，從而影響績效考核結果，缺乏科學性、客觀性、公正性。

1.4 績效管理結果運用單一。

很多電力企業在開展績效考核后，只是為了考核而考核，績效考核的結果只用于薪酬方面，作為獎金發放的依據，而沒有充分應用，沒有體現出績效管理的優越性。

對電力行業績效管理存在問題的分析

對于目前電力企業績效管理中存在的問題，究其原因是多個方面，一般從以下幾點展開分析：

2.1 從思想認識方面分析

由于電力企業屬壟斷經營，收入相對穩定，企業經營者危機意識不強，同時，企業管理一直以安全生產為導向，造成企業領導的對人力資源管理不重視，也不重視程度績效管理。因此，企業績效管理成功的根本點在于領導高度重視和所有員工的思想統一，讓全體員工認識到績效管理是員工與企業的雙贏。

2.2 從企業文化方面分析

企業文化倡導的是企業追求理念和員工行為標準，這也是績效管理運行的基本指導思想，但大部分電力企業文化與績效管理以業績導向的理念有沖突，存在著明顯的脫節，造成企業文化不能支持績效管理，從而影響了績效管理持續性。

2.3 從企業目標分析

長期以來中國處于缺電狀況，電力企業的主要目標是最大限度地滿足國民經濟發展的需要，因而電力企業的主要任務和目標是完成電力建設規劃和保障電力安全穩定的生產，企業的工作重心均是圍繞著規劃投資計劃、保障企業安全生產展開，導致企業經營者經營理念和意識淡薄，企業經營目標不明確，沒有系統觀念，從而使得企業績效管理的目標不明確，影響了企業績效管理體系的建設和運行。

2.4 從企業組織體系分析

績效管理的實施是以科學的組織機構設置和有效的工作分析為基礎的，是一次流程再造的過程?，F在許多電力企業績效管理的考核職責一般都由人力資源部承擔，而沒有進行科學的組織機構設置，沒有劃分明確的職責，從而缺乏對企業發展戰略和業務流程的支持，從而影響績效管理體系的正常運行。

電力行業績效管理體系建設

為了提升企業管理水平，建立與現代企業制度相適應的企業管理和運行機制，國資委2009年專門發文明確要求央企全面開展全員業績考核的規定，強調績效管理。電力企業要提升企業的績效，不僅要改變績效考核的方式，更重要的是將單一的績效考核轉向有效的績效管理提升，建立起科學、完整的績效管理體系。按照績效管理的理論，績效管理系統體系建設，一般從程序上可以分為績效目標、績效輔導、績效考核、績效改進四個環節。

3.1 績效目標

績效目標的設計要注意對各項指標之間的綜合平衡，國資委發文中比較推崇的是平衡記分卡（BSC）、關鍵指標法（KPI）?；陔娏ζ髽I的特點，運用平衡記分卡的四個角度以及融合電力企業傳統的“三項責任制”考核，可建立起電力企業關鍵績效指標體系。如①財務角度：利潤始終是企業所追求的最終目標，可用凈資產收益率指標；②客戶角度：可用客戶數量、客戶滿意度等指標；③內部營運角度：故障搶修及時率、故障率、安全指數、電壓穩定性等是考核電力企業內部流程的重要指標；④學習與成長角度：職工技能培訓率、員工滿意度、員工流失率、企業文化建設等指標；⑤“三項責任制”指標： “黨風廉政建設指標”、“安全生產指標”、“資產經營指標”都是上級考核的最基本要求，也是指標設計必須考慮的因素。

通過平衡記分卡原理將企業級績效指標進行分解后，再運用魚刺圖方法，根據部門職責，將企業級績效指標分解至部門級，將指標交給應該負責的部門，然后再從“關鍵績效指標”、“本部門重點工作”、“配合完成工作”等三個方面進行部門級指標的規劃和設計。

部門級指標確定后，再根據部門職責、業務管理流程、崗位描述等，按照SMART原則的分解各個員工崗位的關鍵績效指標，從而將部門考核指標落實到個人指標，最后以《績效合同》方式確定。

3.2 績效實施和輔導

績效實施和輔導階段在整個績效管理過程中處于中間環節，耗時最長，這個過程的好壞將直接影響著績效管理的成敗。

3.3 績效考核

績效考核則是績效管理過程中的核心。上級管理者根據第一階段確立的指標和輔導階段所收集的數據，對員工在考核期取得的績效進行對比，并做出量化評價的過程。在評價中上級管理者應根據員工不同的工作特點和情況采取不同的評價方式，常見的評價方式主要有每日評成記錄法、關鍵事件記錄評價法、目標管理法（MBO）。評價方法的選擇則根據員工具體的工作特征、工作性質、企業的文化氛圍、管理思想等決定。根據具體實踐，對電力企業無法量化的生產過程，可將日常工作、任務在勞動定額、工作分析的基礎上按照統一評價的尺度折算成分數，達到量化的目標，這就是所謂的“工分制”考評法。

3.4 績效改進

績效管理的最終目的就是提升員工和組織的績效。上級管理者對員工的績效進行評價后，必須與員工進行面談溝通，針對存在問題，進行分析，找出原因，提出改進措施并列入下一個績效計劃。為保證面談的效果，上級管理者和員工都必須充分準備，選擇合適的時間、地點、以及相關材料準備。關于績效改進中面談，電力企業能真正開展的比較少，最多的形式只是給一個書面的評語，可能與中國人不善于當面提批評的性格有關，但西方企業非常喜歡運用這一環節，注重與員工交流?？冃嬲勈且豁椃浅＞哂屑记尚缘墓ぷ鳎苡袑W問，這方面，管理大師加里·德斯勒有四個秘訣：1.談話要直接具體2.不要直接指責雇員3.鼓勵雇員多說話4.不要饒彎子，做到這四點面談就能取得效果。面談結束后，雙方要將達成共識的結論性意見或經雙方都確認的關鍵事項、數據，予以記錄、整理，對提到的問題就是希望員工在下一個考核期需要重點注意和提高的地方，從而形成了下一期的考核指標和考核標準。

3.5 績效考核結果的運用

最后關鍵的一步就是加大績效考核結果的應用，應用不僅僅是體現在薪酬激勵上，更而應該在勞動合同管理、崗位交流、人員配置、職業生涯發展、培訓教育和開發、評優評先等方面，只有這樣，績效管理對員工業績和能力提升發揮激勵作用。

結束語

本文主要研究電力企業績效管理中存在的問題。對電力行業在開展績效管理中產生的問題進行了分析，從績效管理的流程環節方面探討電力企業如何針對行業特點開展績效管理體系建設，提出運用基于平衡記分卡（BSC）績效管理理論來提煉企業的關鍵績效指標；對于電力行業的生產、營銷、服務類班組等沒有具體指標、難以量化的崗位，則采用“工分制”考核進行績效考核，為電力企業的績效管理提供解決問題的思路和方法。

參考文獻：

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第三篇：績效導航感想

績效導航感想

今天很高興再次來到“博大”李陽英語培訓總部來學習第4期績效導航(100天計劃)，我們的主講老師是連洪波連教練，在這里我認識了很多新朋友和老師，同時也從他們那學習了很多。同時再一次感覺到自己對管理團隊知識了解的不足。

他們永遠都保持著積極、澎湃的心情，看到他們的晨會展示我學會了老師教我們的一個詞‘信念’，就是說今天你對自己內心說的話，有了信念就會有想法，才會有行動，最后才會有結果。我的信念就是：付出就一定有回報。因為我們是通過專業來創造價值的，我是最好的，我是最棒的，我是無所不能的!現場200多人參加，分為10個小組，我們為第四小組叫先鋒隊，先鋒、先鋒，勇創高峰，在這3天2夜的時間里，我們隊一直保持領先，最后以3000多分的優勢勇奪團隊冠軍！!在這次培訓會中我學會了：

1.工作就是我們人生中有感覺的活法，把我們的工作當成我們生活中的一部分，在重復的事情中發現新鮮感覺，有狀態的工作就是對工作的一種專注。

2.團隊的凝聚力來自于依賴，依賴你的人有多少人，你就可以做多大的事業，依賴點越深入越是別人無法代替，我要充分發揮我的那個點，成為別人依賴的對象，讓別人越依賴。

3.交給：把自己交給產品，你就是一定是銷售冠軍，把自己交給企業，你一定是持續提升。交給誰，就擁有誰的全部資源，就成為誰，今天我交給印奈兒，我就擁有印奈兒的全部資源!只有交給，才有結果!

4.感恩文化，感謝客戶幫我成就夢想，我將會用我的知識，我的專業，我全身心的愛去服務好每一位客戶;感謝優秀同事助我成長，愛是一切的解答;感謝印奈兒給我提供平臺，我會珍惜企業的一分一毫，一直一筆，為客戶、團隊、企業做出我最大的貢獻!

5.說一千道一萬，不如兩橫一豎‘干‘，今天干了多少與結果有關的事情，任何事情的背后都有它的理由和動機，理由、動機越大力量就越大，越強烈就越持續。比方法，技術更重要的是為什么干?我要對那些用過去的眼光來衡量我無限未來的人報仇雪恨，超越他們，讓其刮目相看，我相信我就是最棒的，我只可被復制，不可被超越!

6.生活就是重復，重復做好一件事，當重復到足夠多的時候，就形成真理，就能改變真理，我將重復做好我的工作，并以此為樂，因為我知道過程很開心，快樂，那么結果一定不會差。

這次學習中我們還玩了個小游戲，那就是在燒著的木炭上赤腳走過去。這是第一次做這樣的事，當時就只有心驚膽戰了，非常緊張，可是當我們團隊手牽著手的時候，我們毫不猶豫的走過去了，我個人覺得還想再走一次，不過癮呀，我們萬萬沒有想到我們再一次的突破了自己，這也是我蹦極過后的又一個挑戰，我成功了，讓我再一次的感受到了團隊的力量，原來困難都是想象出來的，解決困難方法就是勇于面對。

我們10個小組還進行了PK文化，PK的目的就是在PK的過程中呈現出最佳狀態，正因為這樣我們勇奪冠軍。

通過這次的學習，受益匪淺，我們決定100天計劃回去必須馬上落地，成就企業就是成就自己!

第四篇：績效管理感想

廚師長績效管理系統該如何設計

字體大?。捍?中 小

2010-01-05 11:24:23 來源：粵港餐飲網

五、綜合指標評價還是多指標評價

在這一因素方面往往有三種情況，一種是，所有的指標最終都將綜合為一項指標，這一綜合指標作為業績的最終反映；另一種情況是每一崗位都有很多指標，而業績整體情況取決于這些指標，但是并不將其綜合為一個指標；第三種情況介于兩者之間，一方面有一個綜合指標，這種綜合指標往往很粗放，許多人員可能位于統一綜合指標等級中，但同時還有很多細分指標，細分指標則相對比較細致的將員工業績區分開。具體采取哪種方式往往取決于對公司文化、管理風格、業務特點、關鍵能力要求的判斷和分析。

六、采取絕對指標還是相對指標

絕對指標主要針對被評價對象個人業績的絕對值進行評價，例如銷售額、成本費用額等。但是在這種指標中會遇到一些問題，例如，在非典型性肺炎擴散時期，某地銷售額上升可能是由于外部環境帶來的而不是來自員工個人的努力，這種業績上升只能體現員工工作量上升，而不能反映其能力和努力程度地提升。很多情況下，采取相對指標可以避免類似問題，相對指標是采用一組絕對指標或者相對指標地組合來進行評價，例如用本期業績和過去業績增長比例等來進行反映。采取相對指標還是絕對指標需要對需求特征、競爭特點、工作性質地綜合考慮分析。

七、多信息渠道與單一信息渠道

有的績效考核信息依賴與多種渠道的信息，而有的績效考核信息主要來自于直接主觀上級的信息。在很多企業中曾經推行的360度考核實際上就是多渠道信息的一種，但是具體是單渠道還是多渠道評價需要綜合企業內部業務流程、文化、成本與效率等多種因素的綜合考慮。縱觀當前很多企業多渠道信息評價的實施情況，需要注意的是企業管理和政治管理的不同，民主的不一定是正確的，企業不相信民主，只相信專家，避免將多渠道績效考核作為平衡矛盾的一種方式，作為信息來源的必須是某個方面信息的“專家”而不是某種“利益”的代表。

八、精細的還是粗放的業績差異

對于業績差異程度，有的企業采取精細的區分方式，而有的企業則相對粗放，例如有的企業采取分點制方式，而有的企業則采取等級制為主。業務特點、企業文化、薪酬戰略等因素都將影響到這一問題的解決，例如有的工作中很容易將各人員業績進行衡量，同時企業又是激勵競爭的，薪酬與業績聯系緊密，那么采取較為精細的業績差異相對更加合理。而有的工作則難以精確區不同人員的業績，企業提倡團隊合作，則相對粗放的差距更加適合。

小結：績效管理是一個系統性的工作，方案設計需要對企業戰略、外部環境、技術與業務特點、企業文化、人員特征的綜合分析，對績效管理環境的診斷是設計有效的績效管理方案的基礎和前提，缺乏這種系統分析，盲目的設計績效指標，往往會導致績效管理方案的失靈。

第五篇：績效管理感想

績效考核培訓心得

7月13日、14日，我參加了由人合眾人的馬老師主講的《圣杯：績效管理的實務與應用》課程，在課堂上，馬老師主要從績效管理的概念、作用、目標、模型等方面進行了初步的講解，使大家對績效管理有了初步的認識。然后馬老師采用沙盤模擬的形式，通過連續劇似的管理實戰沙盤，讓我們經歷六個管理時間，直奔績效管理的四大目標：RMCS,即團隊業績、團隊士氣、團隊能力和流程系統。讓我更加清楚的認識到績效管理的經典理論，從關注人、事和關注短期、長期業績的四個角度出發，通過分析考核、激勵、輔導、授權四個提升團隊績效不可或缺的管理行為，為管理者提供最佳的實踐方法、工具和行動建議，進而更好的實現組織的績效目標以及員工與組織的共同成長，營造一種高績效的文化范圍。下面我就結合這次培訓所學的知識和日常工作中感觸最深的地方談談我的感想。

一、在日常工作中我們一直認為績效管理就是業務成果和金錢報酬直接掛鉤，員工是為了拿到更多報酬而努力工作，其實這是一個誤區，也是我們平時頭腦中的錯誤概念。通過培訓，在老師深入淺出的剖析講解中學習到了一些新的績效管理的觀念。

二、建立績效管理體系是需要互動參與的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關鍵性指標考核存在于流程過程中，而我們平時工作中遇到問題時缺乏太多的溝通！同時，關鍵性指標不能過于太多，3-4個，要靈活，也要能控制。而我們現有存在的問題是績效管理當成了績效考核，到了月底考評打分，缺少中間控制過程。在制定績效考核指標時，需要根據部門的價值觀及相關文化為導向來制定，比如我們部門提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關的要求固化到績效考核指標中；

三、在績效考核實施的過程中，應該提前對一些可能出現的問題想好對策，避免在績效考核的過程中走樣，績效考核過程中常見的問題有：

1、員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣伸手援助，而是坐觀其亂；

2、干得多、錯得多、扣得多，使員工推卸扯皮，不想多干工作，導致員工積極性不升反降；

3、業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取利益，跨部門的多個崗位協同完成的工作，獎罰不分明，甚至只獎最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢騷滿腹，心存不滿。

4、績效考核時采取法官角色，與協助員工發展的角色相沖突；又或者員工們認為績效考核不公平等等，這些問題，都將導致績效考核難以取得真正的成效。我認為解決以上問題需要我們做到以下幾點：

1、說的清事實，明確當前現狀，不是對于問題的一個贅述，也不是對于問題的演繹，而是確實的、具體詳盡的明確當前現狀，分析與目標之間的差距的體現，并把這些現狀與相關各部門溝通進而解決問題；

2、寫的清計劃，每一項行動都應該經過周密的計劃，不打無準備之仗，詳略得當的部署，以及對工作中可能出現的狀況的相應措施都是保障后期執行的有力保障；

3、做的清過程，在計劃執行的過程中必然會有很多流程需要規范，只有過程清晰明確才能清楚的顯示出各個環節直接的權責，對于結果形成貢獻；

4、要的清結果，對于結果的強調似乎顯得可笑，因為績效最終必然體現在結果，但對于績效而言既應該是平衡目標的體現，又應該經過清晰的量化而不至于在執行中模糊。

四、績效管理目的及意義是為了實現公司和員工的共同進步，這并不僅僅是為了薪酬體系的設計，績效管理得根本目的是為了提升企業和員工的績效能力、工作能力、團隊協作能力，績效管理的作用主要體現在以下幾個方面：

1、就公司而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。

2、就個人而言，可以了解員工長期的績效表現，同時可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力，并且作為員工職業發展過程中，選拔、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面了解員工績效過程的表現情況，才能準確評估員工的發展趨勢。

應該來說理論對于我們有引導的作用，績效管理這項管理活動也會在實踐中才能不斷地發現問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。希望在我們不斷完善公司績效管理的同時也不斷實現公司績效的飛躍！