第一篇：人力資源：《績效管理》2013模擬練習1

《績效管理》模擬考試試卷

（一）一、單項選擇題25%（下列四個備選答案中只有一個是正確的，請選出正確的答案，并將其代碼寫在題干后面的括號內。）

1.對于績效的評價與分析要從多個角度和方面進行，這樣才能得到有關績效的真實評價，這是指績效具有（B）。

A.多因性B.多維性C.動態性D.穩定性

2.通過績效管理要促進組織與員工的共同成長，為每一個員工提供指導、支持和幫助，不斷提升員工的勝任力，并使之主動學習、相互學習，建立學習型組織，形成具有激勵作用的工作氛圍，從而建立組織的高績效文化，這是績效管理的（B）特點。

A.目標導向B.強調發展C.以人為本D.系統思維E.注重溝通

3.啟動員工績效管理系統地基礎性環節是（A）。

A.績效計劃B.績效實施C.績效評價D.績效反饋

4.績效管理的理論基礎包括一般理論基礎和直接理論基礎。其中（C）是績效管理的一般理論基礎。

A.控制論、系統論、相對論B.工作分析、目標設置與目標一致理論

C.控制論、系統論、信息論D.激勵理論、成本收益理論、權變理論等

5.1948年，（C）發表了《控制論》，作為控制論的奠基性著作，它標志著控制論這一新興學科的誕生。

A.利文森B.弗魯姆C.諾伯特·維納D.亞當斯

6.績效管理的各個組成部分是相互聯系的，離開了任何一個部分都不能構成績效管理系統，都無法到達績效管理的目的。這是指績效管理系統的（B）。

A.集合性B.整體性C.相關性D.目的性E.環境適應性

7.美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授愛德溫·洛克和休斯在一系列科學研究的基礎上提出了（B）。

A.目標管理理論B.目標設置理論C.組織公平感理論D.權變理論

8.員工對組織報酬的分配結果是否公平的感受是（A）。

A.分配公平感B.程序公平感C.互動公平感D.報酬公平感

9.工作分析中的“天然的”最佳主體是（A）。

A.工作任職者B.工作分析小組C.工作分析對象的直接領導D.專家

10.1938年，管理學家（B）出版了《經理的職能》一書，被認為是首開企業經營戰略研究之先河。

A.彼得·德魯克B.切斯特·巴納德C.邁克爾·波特D.伊戈爾·安索夫

11.先由企業總部高層管理人員制定企業的總體戰略，然后再逐層分解為各部門的戰略，這種制定公司戰略的方法是（A）。

A.自上而下法B.自下而上法C.上下結合法D.其他

12.（A）是績效計劃管理過程的起點，同時也是難點。

A.績效計劃的制定B.績效計劃的實施

C.績效計劃實施效果的反饋D.績效計劃的修正

13.在績效計劃過程中，主要負責“了解組織戰略目標，結合組織、團隊的目標和個人實際確定自己的績效目標；擬定個人績效計劃，并與上級交流溝通 ”的主體是（C）。

A.人力資源管理專業人員B.員工的直接上級C.員工本人D.客戶

14.（C）是指績效項目的具體內容。

A.績效方法B.績效標準C.績效指標D.績效目標

15.企業制定績效目標時，要遵循SMART原則，其中A是指目標應是（C）。

A.具體的B.可衡量的C.可達到的D.與公司和部門目標高度相關的E.是以時間為基礎的16.績效評價指標的構成要素包括指標名稱、指標編號、指標定義三個方面。其中“對指標的內在性質和范圍方面的內容進行界定、說明，防止評價雙方在理解上產生差異”是指（C）。

A.指標名稱B.指標編號C.指標定義D.指標要求

17.各種標準應當相互補充，揚長避短，共同構成一個完整的整體，反映了標準體系的配套性特征。這是績效評價標準體系的（C）特征。

A.穩定性B.比例性C.完整性D.協調性

18.使用一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組揭示有關評價標志的狀態、水平變化與分布情形，如：好、較好、一般、較差、差。這是（A）。

A.量詞式標度B.等級式標度C.數量式標度D.定義式標度

19.（A）是績效管理中比較常見的一種正式溝通方式，它是指員工可以通過文字或表格的形式定期向主管人員報告工作的進展情況、所需要的支持、計劃的變更及反映發現的問題，主要有周報、月報、季報、年報。

A.書面報告B.管理者與員工的定期面談

C.管理者參與的小組會議或團隊會議D.咨詢

20.按照（A）可將績效考核分為定期考核和不定期考核。

A.考核時間B.考核性質C.考核目的D.考核對象

21.信度指標多以相關系數表示，其中穩定系數是（A）方面的指標。

A.跨時間的一致性B.跨形式的一致性C.方法的一致性D.跨項目的一致性

22.當評定者對一個人的某種特征形成好或壞的印象后，他會傾向于據此推論該人其他方面的特征，從而造成以偏蓋全，產生評估誤差。即“一好百好，一差百差”的評估誤差，也叫（A）。

A.暈輪誤差B.邏輯誤差C.寬大化誤差D.個人偏見誤差

23.（A）的特點是管理者只告訴員工做什么、怎么做，在這種方式下，員工的任務是聽和學，以管理者為中心而不是以員工為中心。

A.指令式反饋B.指導式反饋C.授權式反饋D.復合式反饋

24.績效改進的評價方式有很多，其中（B）關注解決方案對組織產生的效果，即干預方案是否解決了組織真實存在的問題，績效改進項目是否能幫助組織戰略目標的達成。

A.形成性評價B.總結性評價C.證實性評價D.元評價

25.行為錨定等級評定法的提出者是（D）。

A.莫博涅和馬庫斯B.莫博涅和史密斯C.馬庫斯和肯德爾D.史密斯和肯德爾

二、多項選擇題5%（下列五個備選答案中有2至5個是正確的，請選出正確答案，并將其代碼寫在題干后面的括號內，多選、少選、錯選均不得分。）

1.從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為了能夠達到其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括（A C）。

A.個人績效B.態度績效C.組織績效D.工作績效E.管理績效

2.在需要激勵模式中，影響最為廣泛的是（A D）。

A.馬斯洛的需求層次理論B.弗魯姆的期望理論C.斯金納的強化理論

D.赫茨伯格的雙因素理論E.亞當斯的公平理論

3.針對績效管理，工作分析主要收集以下信息（A B C）。

A.職位資格B.職位責任C.職位標準D.職業聲望E.職業地位

4.績效內容包括（A C）。

A.績效項目B.績效標準C.績效指標D.績效目標E.績效方法

5.下列反饋面談類型中，屬于反面反饋的是（B C）。

A.口頭表揚B.漢堡法C.BEST法D.獎勵E.晉升

三、填空題5%

1.從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為了能夠達到其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。

2.績效管理對企業的組織文化具有強化作用和構建作用。

3.判斷績效考核是否可信的方法有：重測方法、考核者內部信度測量、考核量表的內部信度測量。

4.績效分析包括需求評估和原因分析兩步。

5.關鍵績效指標法（KPI）的理論基礎是“二八法則”。

四、名詞解釋15%

1.績效：是指具有一定素質的員工圍繞其任職的職位，為完成或卓越地完成所負責任，而達到的不同階段成果，以及在實現過程中的行為表現。

2.組織文化：是指組織成員在長期的生活過程中形成的共同的價值觀和行為方式，簡單地說，組織文化通常表現為人們已經習慣了的行為方式。

3.戰略性績效管理：是指對企業的長期戰略制定實施過程及其結果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應激勵機制的一種管理制度，是以戰略為導向，并促使企業在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位的發生聯系并適時進行監控的體系。

4.目標指標：是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準。它一般是指在正常的市場環境中、正常經營管理水平下部門或單位應達到的績效表現。

5.效度：是指考核結果與真正的工作績效的相關程度，即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的東西，它強調績效考核方法測量人的能力和實際進行內容的準確性程度。

五、簡答題30%

1.簡述績效管理的目的。

戰略目的、管理目的、開發目的、信息傳遞目的、組織維持目的、檔案記錄目的2.根據組織公平感理論的內容，企業績效考評過程中應注意哪六大機制的建設？

員工參與機制、自我評定機制、反饋機制、申訴機制、監督機制、績效信息收集系統

3.戰略性人力資源管理的特點主要表現在哪幾個方面？

（1）在管理理念上，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經過開發的人力資源可以升值增值，能給企業帶來巨大利潤。

（2）在管理內容上。重點是開發人的潛能，激發人的活力，使員工能積極、主動、創作性地開展工作。

（3）在管理形式上，強調整體開發，要根據企業目標和個人狀況，為其做好職業生涯設計，不斷培訓，不斷調整職位，充分發揮個人才能。

（4）在管理方式上，采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值。

（5）在管理手段上，在人力資源信息系統等方面均由計算機自動生成結果，及時準確地提供決策依據。

（6）在管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業的計劃與決策。

綜上所述，只要我們更新觀念，把企業戰略制定納入到績效管理中來，對戰略實施的過程采取多指標半透明的評價方式進行適時考評，并輔以相應的激勵機制，就一定能實現戰略性績效管理。

4.簡述績效溝通中信息收集與分析的意義。

（1）信息收集是績效管理工作的基礎環節（2）績效信息有助于提高管理效率

（3）績效信息是決策的依據（4）績效信息是解決各種糾紛的依據

5.簡述避免考核者誤區的措施。

考核者誤區主要是由于考核者的心理原因或個人偏見所導致，通常難以完全避免，但只要考核者在實際工作中有意識地加以防范，就可以使其對其績效考核結果的影響減少到最小程度。為了避免各種考核誤差，可以采用的措施有：

（1）科學選擇考核主體

（2）對考核主體進行必要的培訓（考核道德和考核紀律方面的培訓、考核資料收集方面的培訓、考核體系方面的培訓、考核主體誤差方面的培訓）

（3）選擇正確的績效考核方法

（4）及時有效地調整績效考核體系

6.簡述績效反饋的作用。

首先，績效反饋在考核者與被考核者之間架起了一座溝通的橋梁，使考核公開化，確?？己说墓胶凸?/p>

其次，績效反饋是提高績效的保證。

最后，績效反饋還可以排除目標沖突，有利于增強企業的核心競爭力。

六、論述題20%

1.結合實際論述績效管理的作用。

（1）對企業的作用:奠定企業戰略目標實現的基礎、增強企業計劃管理的有效性、提供企業價值創造循環的動力、建設企業文化的有效工具。

績效管理對企業的作用，最根本的應該體現在企業績效水平的提高和競爭力的增強上。

（2）對員工的作用：使員工獲得工作狀況及業績反饋、提高員工工作效率、促進員工能力提高和職業發展。

績效管理對員工的作用，最終表現為員工績效水平的提高，而員工績效水平的提高則是企業整體績效水平提升的根本基礎。

（3）對管理者的作用：幫助管理者實現管理目標、提高管理者的管理技能、節約管理者的時間。

績效管理對管理者的作用，最終的結構是使管理者能夠更好地履行自己的管理職責，而管理者職責的有效履行則是員工績效與企業績效提高的重要保障。

從以上對績效管理作用的分析可以看出，績效管理對企業、員工和管理者這三方面的作用是相互關聯的。對企業的作用是最根本的，能帶來企業整體績效水平的提高；對員工的績效是基礎性的，成為企業整體績效水平提高的基礎；對管理者的作用是保障性的，成為員工和企

業績效提高的保障。因此，績效管理系統地發揮著作用，進一步證明了績效管理的系統性質。

2.試論述有效的績效評估標準應具有的要求。

（1）標準是基于工作而非基于工作者（2）標準是可以達到的（3）標準是為人所知的（4）標準是經過協商而制訂的（5）標準要盡可能具體而且可以測量（6）標準有時間的限制（7）標準是可以改變的。

3.試分析戰略與績效管理脫節的原因，談談如何更好地實現績效管理的戰略性。原因：（1）觀念上的誤區（2）戰略自身的空洞性（3）部門間的目標沖突

如何實現：（1）建立戰略目標體系（2）上下結合制定公司戰略（3）戰略實施過程的適時績效考核評價（4）多指標半透明的評價方式

第二篇：人力資源：《績效管理》2013模擬練習2

《績效管理》模擬考試試卷

（二）一、單項選擇題25%（下列四個備選答案中只有一個是正確的，請選出正確的答案，并將其代碼寫在題干后面的括號內。）

1.美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和咨詢公司總裁大衛·諾頓于1992年提出一種全新的組織績效管理方法，稱為（C）。

A.藍海戰略法B.關鍵績效指標C.平衡計分卡D.全面質量管理

2.工作產出必須與組織目標相一致，即在組織的價值鏈上能夠產出直接或間接的工作產出，這是確定工作產出的（A）。

A.增值產出原則B.客戶導向原則C.結果導向原則D.確定權重原則

3.“破損率、獨特性、準確性”屬于關鍵績效指標中的（B）指標。

A.數量B.質量C.成本D.時限

4.要求考評者根據某一考核因素或績效標準，一般是總業績，將所有被考評者按業績從高到低進行排列，業績最高的被考評者排在最前面，業績最差的排在最后的一種考核方法叫（A）。

A.排序法B.行為尺度評定量表法C.配對比較法D.強制分布法

5.解決組織績效的問題有幾種方式，其中（B）是指通過一系列活動來應對客戶的績效差距。

A.愿望導向B.需要導向C.結果導向D.行為導向

6.績效改進的AADIE模型是指（A）。

A.分析、設計、開發、實施、評價B.設計、分析、開發、實施、評價

C.分析、開發、設計、實施、評價D.設計、開發、分析、實施、評價

7.對于（C）下屬，面談策略應是以制定明確的績效改進計劃作為績效面談的重點，嚴格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態度好就代替工作業績不好，更不能用工作態度來掩蓋工作業績。

A.貢獻型B.沖鋒型C.安分型D.墮落型

8.考核者對一組被考核者做出的考核結果相差不多，且都集中在考核標準的中間及偏高的位置，導致考核成績拉不開距離，這是（A）。

A.趨中誤差B.邏輯誤差C.寬大化傾向和嚴格化傾向D.對比效應

9.將績效考核分為定性考核和定量考核的分類依據是（B）。

A.考核形式B.考核性質C.考核主體D.考核內容

10.信度指標多以相關系數表示，其中“跨形式的一致性”指標用（B）表示。

A.穩定系數B.等值系數C.一致性系數D.標準系數

11.（B）是指考核者在對某些邏輯關系的評價要素進行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。

A.暈輪誤差B.邏輯誤差C.寬大化傾向D.個人偏見誤差

12.下列輔導方式中屬于正式的輔導方式的是（C）。

A.閑聊B.非正式會議C.書面報告D.茶歇時的交談

13.績效信息的收集方法有很多種，其中采用問卷調查形式，指定專人對員工逐項評定的方法是（B）。

A.工作記錄法B.項目評定法法C.關鍵事件記錄法D.他人反饋法

14.在績效計劃過程中，主要負責“宣傳組織地策略、文化；制定績效管理制度，明確不同崗位的員工績效評價內容；組織績效計劃培訓；解決績效計劃問題”的主體是（A）。

A.人力資源管理專業人員B.員工的直接上級C.員工本人D.客戶

15.（B）是指與其相對應的每一項目標任務應達到的績效要求。

A.績效項目B.績效標準C.績效指標D.績效目標

16.企業制定績效目標時，要遵循SMART原則，其中R是指目標應是（D）。

A.具體的B.可衡量的C.可達到的D.與公司和部門目標高度相關的E.是以時間為基礎的17.各種標準之間存在一定的數量比例關系，它反映了標準體系的統一性和配比性。這是績效評價標準體系的（B）特征。

A.穩定性B.比例性C.完整性D.協調性

18.用許多文字規定各個標度的范圍和級別差異。這是（D）。

A.量詞式標度B.等級式標度C.數量式標度D.定義式標度

19.美國著名戰略學家、哈佛大學的邁克爾·波特教授認為戰略是（D）。

A.目標+手段B.問題+問題解決方案

C.基于核心能力D.差異化的選擇與定位

20.在戰略制定過程中，企業最高管理層與下屬各部門管理人員共同參與，通過相互溝通和磋商，制定出適宜的戰略，這種制定公司戰略的方法是（C）。

A.自上而下法B.自下而上法C.上下結合法D.其他

21.（A）是一門研究機器、生命社會中控制和通訊的一般規律的科學，是研究動態系統在變的環境條件下如何保持平衡狀態或穩定狀態的科學。

A.控制論B.系統論C.信息論D.權變理論

21.績效管理的各個組成要素彼此關聯且相互區別，這些組成部分既無多余也無不足，構成了績效管理系統的整體。這是指績效管理系統的（A）。

A.集合性B.整體性C.相關性D.目的性E.環境適應性

22.動機──目標激勵模式的理論基礎源于美國心理學家（B）。

A.馬斯洛的需求層次理論B.弗魯姆的期望理論

C.斯金納的強化理論D.赫茨伯格的雙因素理論

23.目標管理理論的提出者是（D）。

A.諾伯特·維納B.大衛·諾頓C.戴維·麥克里蘭D.彼得·德魯克

24.績效不是一成不變的，由于員工的激勵狀態、技能水平和環境因素的變化，績效也是會改變的，這是指績效具有（C）。

A.多因性B.多維性C.動態性D.穩定性

25.（D）是世界一流企業推崇的管理模式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論。

A.“德能勤績”式B.“檢查評比”式

C.“共同參與”式D.“自我管理”式

二、多項選擇題5%（下列五個備選答案中有2至5個是正確的，請選出正確答案，并將其

代碼寫在題干后面的括號內，多選、少選、錯選均不得分。）

1.平衡計分卡的核心內容包括（A B C D）。

A.以財務為核心B.以客戶為核心C.以內部運營為核心

D.以學習和成長為核心E.以組織目標為核心

2.一般來說，在設計績效考核指標時，要著重考慮以下幾個要素（A B C D）。

A.戰略相關性B.標準的缺陷C.標準的污染D.可靠性E.原則性

3.正式溝通中的咨詢過程包括以下階段（B D E）。

A.目標認同B.確定和理解C.問題診斷D.授權E.提供資源

4.設置績效評價指標的基本要求包括（A B C D E）。

A.戰略一致性B.指標內涵清晰明確C.指標獨立性

D.指標具有針對性E.指標具有可測量性

5.如何使績效考評系統更為科學、合理，結合績效管理過程中影響公平感的因素，企業應注意遵循以下原則。（A B C）

A.公平解釋原則B.平等對話原則C.相對穩定原則D.發展性原則E.適應性原則

三、填空題5%

1.在設定績效指標時，通常需要考慮兩類標準：基本標準和卓越標準。

2.特殊績效獎金認可計劃是在員工努力的程度超出了工作標準的要求，為企業創造了優異的業績或作出了重大貢獻時，企業給予他們的一次性獎勵。

3.績效信息主要有以下幾個來源即：現存的數據、臨時調查數據、初加工信息。

4.卡迪、多賓斯和沃德曼提出影響員工績效的因素應分為系統因素與個人因素。

5.現實中，反饋和輔導是一線經理在績效管理中最重要的職責。

四、名詞解釋15%

1.績效反饋：是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標，行為態度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成績效合約。

2.績效改進：是一個整體性和系統化的工具與方法，指為有效解決績效問題，運用系統思維，通過分析問題及其根本原因找到有效的解決方法，并選出最具經濟效益的實施方案，從而提高組織績效。

3.360度績效反饋法：也稱全視角考評或多源評價，是指由被考評者本人、上級、下級、同事甚至客戶等了解被考評者的人共同作為考評者，全方位的從各個角度來了解被考評者的績效行為，并提供客觀具體的反饋信息，達到改變行為提高績效的目的。具體而言，360度考評反饋是針對特定的個人有包括考評者自己在內的多方面評估者來進行評價，也就是說，它是幫助一個組織成員從與自己發生工作關系的所有主體那里獲得關于本人績效信息反饋評價的過程。

4.信度：是指績效考核結果的一致性和穩定性程度，即用同一考核方法和程序對一個員工在相近的時間內所進行的兩次測評結果應當是一致的。

5.績效實施：是指員工根據已經制定好的績效計劃開展工作，管理者對員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時協助解決，并根據實際工作進展情況對績效計劃進行適當調整的過程。簡單來說，績效實施就是指已經制定好的績效目標的實施過程。

五、簡答題30%

1.簡述平衡計分卡的優缺點。

優勢：（1）平衡計分卡是一個基于戰略的績效考評系統，它以簡單一致的方法描述了公司的戰略并將其在公司的各個層面表現出來，發展和強化了戰略管理系統。（2）平衡計分卡是考評系統與控制系統的完美結合。（3）平衡計分卡實現了財務指標與非財務指標、結果指標與動因指標、長期指標與短期指標、外部指標與內部指標、客觀考評與主觀考評等的平衡。

劣勢：（1）實現平衡計分卡的難度大。（2）實施平衡計分卡的工作量較大。（3）平衡計分卡對員工的激勵作用有限。

2.簡述關鍵事件法實施的注意事項。

（1）所記錄的事件必須是關鍵事件，必須是與被考評者的關鍵績效指標有關的事件。

（2）關鍵事件法一般不單獨作為績效考評的工具來使用，而是應和其他績效考評方法結合使用，為其他考評方法提供事實依據。

（3）記錄的關鍵事件應當是員工的具體行為，不能加入考評者的主觀評價，要把事實與推測區分開來。

（4）關鍵事件的記錄要貫穿于整個工作期間，不能僅僅集中在工作最后的幾個星期或幾個月里。

（5）關鍵事件法是基于行為的績效考評技術，特別適用于那些不僅僅以結果來衡量的工作績效，而且還要注重一些重要行為表現的工作崗位。

3.簡述績效考核的影響因素。

外部因素：主要指組織所處的外部環境，包括組織所處的特定經濟環境、市場狀況、社會因素和政治、法律因素等，如國家法律法規、企業所處的行業。

內部因素：包括主觀因素和客觀因素。主觀因素主要包括對考核的認識和績效考核者的專業程度?？陀^因素主要包括企業的發展階段、員工類型、人力資源系統的規范化程度、成本、人力資源管理的組織結構、企業文化的支持程度等。

4.簡述績效信息的收集原則。

（1）有目的的收集信息（2）讓員工參與收集信息（3）抽樣法收集信息

（4）將事實與推測區分開來（5）繁簡適度原則。

5.簡述績效評價指標體系設計的步驟。

（1）分解組織目標，確定崗位職責（2）確定工作要項與工作要求（3）建議評價指標組合（4）設置評價指標的優先順序（5）確定評價指標的標準（6）建立評價指標的評價尺度

6.簡述自我考核的優缺點及適用范圍。

優點：員工本人最了解自己，所以員工自我考核有利于考核信息的全面性；自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且作為考核結果具有建設性，會使工作績效得到改善；能夠極大地促進員工的工作積極性，加強員工的自我管理，提供各類的業務水平；能夠給員工一個自我發表意見的機會，有利于以較高的熱情參與績效考核工作，員工的自評信息可以為主管的績效反饋提供一定的參考依據。

缺點：自我考核最大的問題是有“傾高”現象存在；員工自評的分數與評語會在一定程度上影響著主管的考核，特別是當主管對這個員工的工作開展情況不是十分了解時。

適用范圍：適用于考核工作主要不是針對業績而展開的情況。

六、論述題20%

1.結合實際試論述怎樣激發績效反饋面談的潛在作用。

（1）在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進行自我評價（2）鼓勵員工積極參與績效反饋過程（3）多問少講，積極傾聽（4）避免偏見與先入為主（5）通過贊揚肯定員工的有效業績（6）把重點放在解決問題上（7）將績效反饋集中在行為上或結果上而不是人的身上（8）反饋應具體（9）盡量少批評（10）制定具體的績效改善目標，確定檢查改善進度的日期（11）確保理解

2.結合實際分析運用標桿管理法應注意的問題及要點。

應注意的問題：（1）標桿法中的標桿是指合理的實踐，而不一定是最佳實踐或最優步驟。

（2）標桿法的標桿有很大的選擇余地，企業可以在廣闊的全球視野下尋找其基準點。

（3）標桿法是一種直接的、片段式的、漸進的管理方法。（4）標桿法適用于行業內追隨企業的多個方面。（5）標桿法注重不斷地比較和衡量，這是一個自始至終、不斷循環的過程。要點：（1）要注意從戰略與系統方面尋找標桿對象成功的原因。

（2）要在借鑒、模仿、學習的基礎上注重創新。（3）要重視組建專門的調研與變革團隊。

（4）要重視標桿信息網絡和數據庫的建設。（5）要重視培育標桿文化。

3.試論述績效計劃的制定原則。

（1）與公司發展戰略和績效計劃相一致原則（2）突出重點原則（3）可行性原則（4）全員參與原則（5）足夠激勵原則（6）客觀公正原則（7）綜合平衡原則（8）職位特色原則

第三篇：人力資源：《績效管理》2013模擬練習3

《績效管理》模擬考試試卷

（三）一、單項選擇題25%（下列四個備選答案中只有一個是正確的，請選出正確的答案，并將其代碼寫在題干后面的括號內。）

1.員工或組織績效的優劣并不僅僅取決于單一的因素，而是要受制于主客觀多種因素的影響，這是指績效具有（A）。

A.多因性B.多維性C.動態性D.穩定性

2.讓員工參與組織管理的過程，重視員工發展，在完成組織目標的同時，實現員工的個人價值和職業生涯計劃。這是績效管理的（C）特點。

A.目標導向B.強調發展C.以人為本D.系統思維E.注重溝通

3.依據上一輪評價周期的績效考核情況，對員工新一輪的績效目標和評價標準進行修正的過程被稱為（D）。

A.績效計劃B.績效實施C.績效應用D.績效改進

4.系統論的核心思想是系統的（B）。

A.發展觀念B.整體觀念C.穩定觀念D.可變觀念

5.績效管理系統的各個要素之間是相互關聯，又相互制約的，任何一個要素的改變都會引起其他要素的變化，這是指績效管理系統的（C）。

A.集合性B.整體性C.相關性D.目的性E.環境適應性

6.權衡激勵模式的理論基礎源于（D）。

A.馬斯洛的需求層次理論B.弗魯姆的期望理論

C.斯金納的強化理論D.亞當斯的公平理論

7.企業政策的穩定性和可完善性是影響員工程序公平感的重要因素，如果組織政策變更過于頻繁，就與程序公平中的一致性規則相矛盾，會使員工無所適從并產生不公平感。這是企業在績效考評中應遵循的（C）。

A.公平解釋原則B.平等對話原則C.相對穩定原則D.發展性原則

8.（C）認為戰略是差異化的選擇與定位。

A.彼得·德魯克B.切斯特·巴納德C.邁克爾·波特D.伊戈爾·安索夫

9.認為企業戰略的形成必須由企業高層經理負責，而且戰略的形成應當是一個精心設計的過程，戰略應當清晰、簡明，易于理解和貫徹。這是戰略管理理論（A）的觀點。

A.設計學派B.計劃學派C.定位學派D.企業家學派

10.在績效計劃過程中，主要負責“宣傳組織戰略和目標，分解個部門的任務；引導并推動不同系列的員工建立科學合理的績效目標；與下屬員工共同制定員工績效計劃 ”的主體是（B）。

A.人力資源管理專業人員B.員工的直接上級C.員工本人D.客戶

11.企業制定績效目標時，要遵循SMART原則，其中S是指目標應是（A）。

A.具體的B.可衡量的C.可達到的D.與公司和部門目標高度相關的 E.是以時間為基礎的12.每一個績效評價指標都應該規定出明確的含義，表達要清晰而明確，沒有歧義。這是設置績效評價指標基本要求中的（B）。

A.戰略一致性B.指標內涵清晰明確C.指標獨立性

D.指標具有針對性E.指標具有可測量性

13.對員工沒有做出強制性的要求，但通過努力一小部分人可以達到這樣的績效水平，主要用于激勵性的報酬決策，比如升職、分紅等，這是績效評價標準中的（D）。

A.定量標準B.定性標準C.基本標準D.卓越標準

14.下列輔導方式中屬于非正式的輔導方式的是（D）。

A.咨詢B.小組會議溝通C.書面報告D.茶歇時的交談

15.績效信息的收集方法有很多種，其中管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況，比如通過調查顧客的滿意度來了解售后服務人員的服務質量的方法是（D）。

A.項目評定法B.定期抽查法C.關鍵事件記錄法D.他人反饋法

16.按照（C）可將績效考核分為例行考核、晉升考核、轉正考核、評定職稱考核、培訓考核、對新員工考核等。

A.考核時間B.考核性質C.考核目的D.考核對象

17.信度指標多以相關系數表示，其中“跨時間的一致性”指標用（A）表示。

A.穩定系數B.等值系數C.一致性系數D.標準系數

18.很多人認為，社交能力和談判能力之間有密切的邏輯關系，于是，人們在進行績效考核時往往會依據某員工“社交能力強”，而對其做出“談判能力也強”的評價。這是（B）。

A.暈輪誤差B.邏輯誤差C.寬大化傾向D.個人偏見誤差

19.績效反饋面談的策略很多，對于（A）下屬，面談的策略應是在了解公司激勵政策的前提下予以獎勵，并且提出更高的目標和要求。

A.貢獻型B.沖鋒型C.安分型D.墮落型

20.BEST反饋的含義是：（A）。

A.描述行為、表達后果、征求意見、放眼未來

B.描述行為、表達后果、征求意見、時間限定

C.描述行為、表達后果、具體目標、放眼未來

D.最佳目標、可以測量、征求意見、時間限定

21.解決組織績效的問題有幾種方式，其中（C）是指在組織目標和績效目標驅動下，通過評估問題癥狀，分析導致績效問題的根本原因來找出對癥的策略，改進績效，從而促使組織商業目標和績效目標的達成。

A.愿望導向B.需要導向C.結果導向D.行為導向

22.績效改進的評價方式有很多，其中（D）是對以上評價過程和結果的評價與反思，以幫助績效改進人員總結經驗和教訓，從而更好地開展以后的績效改進目標。

A.形成性評價B.總結性評價C.證實性評價D.元評價

23.（C）是通過預先設計不良事故的清單對員工的績效進行考核。

A.關鍵事件法B.行為尺度評定量表法C.不良事故考核法D.工作標準法

24.平衡計分卡，簡稱BSC，是（A）于1992年發明并推廣的。

A.卡普蘭和諾頓B.莫博涅和史密斯C.馬庫斯和肯德爾D.史密斯和肯德爾

25.“從哪些方面來對工作產出進行衡量或考核？”這是指（B），它解決的是我們需要考核“什么”的問題。

A.績效標準B.績效指標C.基本標準D.卓越標準

二、多項選擇題5%（下列五個備選答案中有2至5個是正確的，請選出正確答案，并將其

代碼寫在題干后面的括號內，多選、少選、錯選均不得分。）

1.成本收益理論具有（B C D）特征。

A.集合性B.自利性C.經濟性D.計算性E.適應性

2.后期的績效溝通主要是指導激勵，具體來說，溝通的內容一般包括（B C D E）幾個方面。

A.目標認同B.結果反饋C.問題診斷D.員工激勵E.行動計劃

3.績效評價標準體系具有（C D E）等特征。

A.穩定性B.發展性C.完整性D.協調性E.比例性

4.績效考核結果在薪酬中的應用主要有以下幾種最為常見的制度（A B C）。

A.績效加薪B.績效獎金C.特殊績效獎金認可計劃D.績效津貼E.績效工資

5.按標的不同，標桿管理可以分為（A B C D）。

A.內部標桿管理B.競爭標桿管理C.功能標桿管理

D.流程標桿管理E.戰略標桿管理

三、填空題5%

1.鮑曼和莫托維德羅提出了任務績效和周邊績效的概念。

2.根據現有的研究成果，員工的組織公平感主要來自三個方面：分配公平感、程序公平感和互動公平感。

3.針對績效管理，薪酬評估著重在關于固定收入、浮動收入、福利體系三大模塊上，兌現員工對績效目標貢獻的獎勵，這是進行績效循環的基本保障。

4.績效反饋根據被考核者的參與程度分為三種：指令式、指導式、授權式。

5.排序法按操作過程的不同分為三種類型：簡單排序法、平均比較法、交替排序法。

四、名詞解釋15%

1.績效管理：是指管理者與員工之間，在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及促進員工達到目標的管理方法和促進員工取得優異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質，改進與提高組織績效水平。

2.績效評價指標：是指對評價者的績效（工作態度、工作行為、個人能力、業績等因素）進行評價的項目。

3.績效考核：通常又被稱為績效評估、績效評價或業績考核，它是運用科學的考核方法，依據職位說明書和績效考核標準對員工在績效周期內的工作過程、工作結果和工作潛力進行有組織、有步驟地考核和評價，并將評定結果反饋給員工的過程。

4.績效獎金：是企業依據員工個人的績效評價結果，確定獎金發放標準并支付獎金的做法。

5.行為錨定等級評價法：也稱為行為定位法，是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評記分的考評辦法。

五、簡答題30%

1.組織在實施績效管理的五個環節中，必須把握的關鍵決策是什么？

評價什么、評價周期、誰來評價、評價方法、評價結果應用

2.簡述工作分析對績效管理環節的作用。

就績效管理的具體意義而言，工作分析是績效管理的基礎，具體表現在：

職位描述是績效目標評估指標的來源；職位的工作關系決定了績效評估關系；

工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。

3.簡述績效目標的重要性。

為員工提供行動指南，有利于員工進行自我管理；有助于員工了解自己的工作在組織中的價值；為績效實施和績效評價提供主要的依據。

4.簡述績效溝通的階段。

（1）準備階段的績效溝通：傳播理念（2）前期的績效溝通：目標認同

（3）中期的績效溝通：克服障礙（4）后期的績效溝通：指導激勵

5.簡述標桿管理法的設計步驟。

標桿超越的實質是以領先企業的業績標準為參照，對因循守舊、按部就班、不思進取等陋習進行變革，實現企業原有“秩序”的轉變。標桿超越活動由“標桿”和“超越”兩個階段組成。

（1）發現瓶頸（2）選擇標桿（3）比較分析并確定績效標準（4）方案的實施

（5）階段性績效考核（6）績效改進與再標桿

6.簡述一線經理的角色和職責。

第一，必須及時、主動告知員工的表現，幫助員工發揮個人最大潛力，達到公司業績目標。第二，必須幫助員工獲得成功的輔導，以確保員工盡可能有效地處理即將出現的問題，應對潛在的問題和挑戰。該輔導必須基于對員工的信任和挖掘員工的潛能。

第三，必須提供幫助員工改進和提高能力的輔導，其目的是幫助員工加強某一特定領域的業績表現，以便達到公司對其的業績要求。該輔導必須以技能輔導、啟發和傳授為主。

第四，必須在員工業績表現出色時提供輔導，認同員工良好的業績，目的在于鼓勵員工保持其良好的工作表現。該輔導必須是表揚員工的出色業績和認可員工的行為符合公司要求。

六、論述題20%

1.試論述績效考核與績效管理的聯系與區別。

績效管理是在績效考核的基礎上產生的，是績效考核的拓展，二者有緊密的聯系又有明顯的區別。

聯系：

績效考核是績效管理的一個重要組成部分或一個重要環節，這是二者之間最根本的聯系。單純的績效考核容易產生各種各樣的問題，績效考核的成功不僅取決于考核本身，而且在很大程度上取決于績效管理其他環節及整個活動的進行情況；而有效的績效管理也需要合理的績效考核來支撐，離開有效的績效考核整個績效管理過程將受到重大的影響，區別：

(1)績效考核雖然本身也是可以構成一個系統，但它是績效管理系統地一個子系統或構成要素；績效管理是一個系統，由包括績效考核在內的各種系統要素構成。（2）績效考核只是整個績效管理過程的一個環節或一個階段；績效管理是一個完整的績效管理過程，包括一系列密切聯系的管理環節。（3）績效考核主要是回顧過去，對未來的考慮較少；績效管理則從績效計劃開始，能夠前瞻性地分析員工及企業績效中存在的問題并規劃未來的發展。

（4）績效考核主要關注結果；績效管理不僅關注所取得的結果，同時也注重整個管理過程。

（5）績效考核主要是對績效進行監督；績效管理則要借助計劃、指導、監督和控制等一系列管理手段。（6）績效考核中考核者常常扮演的是評判者的角色，經常會與被考核者對立起來；績效管理中管理者更主要扮演的是指導者或教練的角色，與被管理者之間是合作伙伴關系。（7）績效考核主要是對過去所取得的績效的總結；績效管理關注的不僅是當前的績效，更重要的是為了績效的提高。（8）績效考核考評結果的好與壞，意味著被考核者的成功與失?。豢冃Ч芾韯t通過企業績效的改善和員工能力的提高，要實現企業與員工的“雙贏”。

2.試論述360度反饋法的優缺點及注意事項。

優勢：（1）比較公平公正。（2）減少考核誤差。（3）加強部門之間的交流溝通。

（4）促進員工個人發展。（5）人事部門據此開展工作比較容易。

劣勢：（1）考核成本高。（2）考核培訓工作難度大。（3）一定要重視360度績效考評的反饋環節，否則360度績效考評只能作為一種簡單地提供人事決策依據的考評方法，而不能使360度績效考評最大限度地發揮其反饋功能。（4）如運用不當，很可能成為某些員工發泄私憤的途徑。

注意事項：（1）考核表的設計及考核者范圍的界定要合理。（2）高層領導的支持。

（3）對考核者的培訓必不可少。（4）注意考核過程一致。（5）慎重使用360度考核的結果。

3.試論述績效考核的原則。

客觀公正原則；公開性原則；嚴格性原則；及時反饋原則；差別界限原則；單頭考核原則； 定期化和制度化原則；針對性原則

第四篇：人力資源與績效管理

人力資源與績效管理

人力資源管理所包涵的六大板塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬與福利、勞資關系，是一個環環相扣，彼此關聯的管理循環系統。企業的文化與戰略理念作為這個系統的導向，而從實質上決定這六大板塊的具體實際操作，而這些實際的戰術操作又直接影響企業戰略的實施，從而影響企業的發展。在人力資源管理循環系統中，“績效管理”是這個系統的核心：企業對于人力資源運用的最終目的是通過一系列的人力資源管理手段，而達到企業與個人的雙重發展，并且有效的完成公司的短期以及長期發展目標。而這樣一個目標實施的過程，其有效性在很大程度上取決于績效管理系統：人員的招聘取決于公司的戰略發展需求，而戰略發展需求直接反映在優良的績效管理系統及其指標上，所以人員的招聘定位在很大程度上是滿足公司的績效目標；培訓與開發，是減少員工現有質素與企業績效目標要求之間差異的專業人力資源開發手段。薪酬福利則更需要建立在完善的績效管理平臺上，以達到“激勵、公平、科學”之原則。因此，科學有效的績效管理體系對于企業的人力資源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的視角，不同的結局。績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績并期待未來績效的不斷提高。傳統的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管理則更多地關注未來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高！績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：◆績效考評意義：

1、從企業經營目標出發進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現。

2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。

3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。

◆績效考評目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。

4、績效考評制度的促進。

5、公司整體工作績效的改進和提升。

◆績效考評的作用：

一、對公司來說1,、績效改進。

2、員工培訓。

3、激勵。

4、人事調整。

5、薪酬調整。

6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。

◆對主管來說

1、幫助下屬建立職業工作關系。

2、借以闡述主管對下屬的期望。

3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。

6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。

◆對于員工來說

1、加深了解自己的職責和目標。

2、成就和能力獲得上司的賞識。

3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。

4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。

5、了解自己的發展前程。

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

◆績效考評種類：

1、考核

2、平時考核

3、專項考核

◆績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評

◆短期績效考評效果評估的主要指標有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動方案

3、考核結果的書面報告的質量

4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。

◆長期效果的評估的主要指標：

1、組織的績效

2、員工的素質

3、員工的離職率

4、員工對企業認同率的增加。

◆給予員工考核反饋的注意事項：

1、試探性的2、樂于傾聽

3、具體化

4、尊重下級

5、全面地反饋

6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。

人力資源管理中的績效管理方式林林總總：工作描述、360°績效考核、目標管理、平衡記分卡等，其中KPI被許多單位運用。

一、什么是KPI

KPI，顧名思義：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即對績效，對工作業績和目標具有重要影響因素的工作指標。它不僅可以反映公司、部門、個人的直接績效，同時它也是對于公司戰略及發展的一個分解，為員工提供具體的工作方向指引。KPI法符合一個重要的管理原理——巴列特定律，在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

KPI指標的設定，主要來自四個方面：

一、戰略指標：來自企業整體戰略目標的有效分解（一般的戰略指標大多只運用于中高級管理人員職位）；

二、重點職責指標（此類指標主要從員工工作崗位職責里提取重要績效職能，再自這些重要績效職能里提取KPI考核指標。這種提取方法主要應用在基層職位以及中級管理人員職位）；

三、流程指標（此類指標是從部門與部門間的重要合作環節中進行提取，以達成促進有效溝通之效）；

四、企業下一步重點核心工作的分解而產生的績效考核指標（也可以理解為部分的戰略目標），例如：在2003年至2007年期間，我就職于一家法國化妝品企業，每年銷售團隊的KPI指標中，有直接與公司下一步市場銷售戰略密切相關聯的指標：在2004年，企業重在開發客戶，于是“新客戶開發率”就成為銷售團隊KPI考核中的一個指標；2006年企業市場銷售重在提升已有客戶的質量，而非數量，那么“重點客戶銷售質量管理”則成為銷售人員KPI考核中的一個指標。

KPI是一個遵從SMART原則，足夠量化的績效考核系統，如運用有效得當，在企業管理中可以發揮重大作用。然而在現實工作中，KPI似乎并沒有得到很好的運用，而最終流于形式或成為純粹的數據統計，而并未在提升公司績效上起到實際的作用。當然其中的原因種種：指標定位的失衡、績效管理沒有得到很好的推廣、相應人員沒有得到足夠的培訓、績效考核系統并不符合公司實際情況等等。然而，在這些眾多原因中，有一個原因是KPI績效管理沒有得到很好運用的重要促成因素，并且在實際工作中，這個原因的發生極為普遍：企業對于KPI績效考核系統的定位不準確，如果一個企業把KPI定義為一種單純的HR工具，那就是一個本質性的定位錯誤了。KPI不應該僅是單純的HR工具，它應該是一個重要的企業戰略管理工具。因為KPI是一個系統的管理方法，它需要建立在：有效而合理的組織架構；明確的崗位責權界定；標準化的操作流程的基礎上，如此這般，各項KPI需要的管理數據才能為績效管理提供依據并具有參照價值?！胺彩遣荒芎饬康?，就是不能管理的。”在公司的戰略目標得到合理而明晰的分解后，KPI的數據則成為績效管理的量化性衡量標準，而使績效管理成為可行并使之有效。同時，它作為一個戰略管理工具，可以在對企業戰略目標進行有效分解的過程中，將企業管理系統中所存在的漏洞和缺陷一一呈現出來，例如：我目前所在的公司是一家被比利時跨國集團所收購的事業單位，主要從事陶瓷礦物的標準化生產。企業遵從“成本戰略”，這個戰略分解到每個不同的職能部門，便成為該部門的KPI指標之一，而在具體運用這個成本KPI指標時，我們發現這個成本數據并不能如實反映該部門具體成本控制的有效性，深究其原因，我們發現——公司的成本財務系統、倉管流程、部門職能界分上都存在著問題。因此，我們就開始對這些環節進行重整和改進，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是紙面上的那些數據，而是利用對關鍵績效指標的深入了解，而發現企業管理中的漏洞或者需要改進之處，從而能對之加以改善，真正從本質上對公司的管理機制進行優化，而提升公司的整體績效。在這個過程完成后，KPI的指標數據才能如實反應個人、部門乃至公司的實際績效成績。這個才應該是KPI對于企業管理的有利之處，而非一個普通的HR管理手段，僅僅對于員工進行績效的數據測評、控制和目標指引。

綜上所述，KPI不應該只停留在HR的實施層面，它應該放至公司的戰略、戰術、體系管理運作中。這樣的KPI才有價值。KPI應該是戰略管理的監控和疏通系統。通過平衡記分卡對于企業戰略目標的分解，企業的績效目標成為可衡量的KPI量化指標；再通過對于KPI重點指標的監控和管理使企業得到有效發展。這樣才能保證通過管理、提升員工的績效，來實際改善公司的整體績效。否則，KPI就只能是一種流于表面的考評，并且個人績效的提升并不能如實反映企業的績效提升，也不能真實反映個人在管理方面做出的成績或改進。而KPI數據就只是一個數據游戲。

正是因為這種對于KPI理解和定位上的誤差，導致了很多企業的KPI考核流于形式，對于公司起不到作用，從而使企業對于HR的績效管理職能有效性產生懷疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才戰略。

二、什么是HR

HR作為人力資源管理，其定位與涵義在不同類型的企業不盡相同。在一些企業HR意味著人力資源的事務性管理：招聘、薪酬福利、員工辭退、培訓、績效考核等，能將HR如此定位的這些企業已經對人力資源管理的作用和價值具有一定的認識和肯定了。在更多的企業，HR就是做人事資料記錄、考勤、制度、招聘、辭退、員工爭議處理，如同“救火員”更象企業的“保姆”。這樣的職能價值

定位，對于HR專業人員、對于企業都是一種失衡。

人是一切的根本：大到公司的戰略，小到公司的每一個實際的事務，無不需要人來執行完成。而在當今全球宏觀經濟環境下，企業的競爭已經越來越脫離了原有的各種硬件的競爭，而是很多無形的卻非常有力量的“精神”“文化”“理念”的競爭。與此同時企業外部的經濟環境的挑戰日益增強，企業能輕易通過外部市場需求而得到發展的時代早已遠逝，企業的內部管理對于企業的重要性逐漸彰顯，并成為制約企業發展的決定因素。在這樣的大勢所趨之下，如果一個企業，還只把HR職能放在人事行政事務定位上，那么這個企業的競爭力無疑是值得懷疑的，或者說這個企業核心競爭力的長期持久有效性是值得懷疑的。

HR應該是企業的戰略合作伙伴，有如企業內部的一個戰略咨詢系統，為企業的發展提供人力資源相關的管理方案與流程，并能使之得到有效的應用與執行從而推動企業的發展。企業任何的戰略實施都需要“人”，再好的生產、技術與銷售戰略，如果沒有人——合適的、正確的人來執行，那么這個戰略最終還是會擱置流產。②“所謂人力資源管理，是將組織內的所有人力資源做適當的獲取、維護、激勵以及活用與發展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學的方法使企業的人與事作適當的配合，發揮最有效的人力運用，促進企業的發展。簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。如此這般來推進及保證企業發展戰略的完成。

企業在制定了主導發展戰略之后，就應該根據這個相應的主導戰略來規劃人力資源戰略，同時在結合實際的人才戰略的情況下，把企業的發展戰略進行分解：生產、技術、銷售、運營等。這樣的戰略分解操作流程能使企業的發展戰略做到真正的“務實”。否則，它或多或少會發生偏移。而現在的大部分企業是反其道而行之：先做企業發展戰略，然后分解到傳統意義上最具影響力的職能板塊：生產、銷售、技術開發、財務等。然后再根據這些細化后的職能戰略來進行招聘、培訓以及人才的運用。但是在這個過程中企業往往就遇到一些問題：招不到企業需求的人、招到的人不能完全實行這些分解了的戰略、能人流失、企業文化和個人價值發生大的沖突、績效失控、目標不明確等，于是HR就出現了并成為這些問題的“急救員”，但是卻是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”起不到很大實際的用途。進而HR職能的有效性被質疑，其職能也被賦予更少的責任而更多地從事于基礎行政事務性工作，HR從業者的專業性才能得不到合理的施展空間，HR的專業性價值也隨之降低——如此的惡性循環。

因此，HR的高級專業人員不能只把自己定位為單純的HR FUNCTION，而必須擁有企業管理意識、商業意識與戰略意識，而把自己定位為企業管理者的助手。這樣的定位對于企業對于HR人都是極為重要！人力資源管理一定要具有戰略的高度，但是秉承實用、協助的職能心態；而人力資源管理是每個管理者必須做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，讓正確的人去做正確的事。HR是一種專業技能、學術領域、產業。人力資源管理對于從業人員的專業性的要求和挑戰都非常強，立志真正做好HR的專業人員，應該不僅限于人力資源的技術性操作，而應該更實際更深入地了解所在企業甚至行業的運行模式、商業運作、市場環境、各個職能板塊的具體運作與其相應組織結構，熟練掌握人力資源管理各個專業板塊的理論和方法，并能將這些板塊有效的相互結合形成一個系統，并且如此這般才能制定出對于企業、組織以及企業每個員工有實際推動作用的人力資源管理方案，從而促使企業與企業員工的雙贏發展“促進最好的組織

能力及企業環境”——這才是人力資源管理的真正作用與意義。人力資源管理者需要努力從事務性工作中擺脫出來，而把重點工作放在思想方法上、企業的戰略發展上，從企業的“救火員”而轉變成企業的戰略伙伴，由被動的福利行政，轉變為主動的員工關懷者，同時也是員工和企業的雙重溝通橋梁，協助員工提高附加值，并有效建立員工與企業的溝通平臺和機制從而促進組織效能。提供各種有利于企業與員工共同發展的各種強化績效管理的方案，如員工個人績效咨詢、組織效能評估、團隊合作的培養、作業流程再造等。這些專業技能的提升可以一改人力資源發展在中國發展前期那樣的行政職能定位，而使人力資源專業人員更加積極主動地參與組織的運作，并提供更多的附加價值。

HR各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業戰略目標的最終實現！人力資源是一個值得投入終身精力與心血的事業，在中國，它的發展方興未艾，需要每個人力資源從業者自我專業性的提升與共同努力而使中國的人力資源管理真正大放異彩！

人力5091 賀茉榮 920090903

第五篇：關鍵績效管理范本——人力資源部門

關鍵績效管理范本——人力資源部門

1．人力資源部門總體目標（見表2-12）

表2-12人力資源部門總體目標

2．人力資源部——績效管理目標（見表2-13）

表2-13績效管理目標

3．人力資源部——薪酬管理目標（見表2-14）

表2-14薪酬管理目標

4．人力資源部——培訓管理目標（見表2-15）

表2-15培訓管理目標

5．人力資源部——人力資源規劃與員工配置目標（見表2-16）

表2-16人力資源規劃與員工配置目標

6．人力資源部——人事行政管理目標（見表2-17）

表2-17人事行政管理目標