第一篇：人力資源管理師二級學習材料(精簡版)—績效管理

第四章

績效管理

第一節(jié) 績效考評的方法與應用

第一單元 純凈考評的方法

一、績效考評的效標：

（一）效標：是指評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。

（二）效標的類別

第一類屬于特征性效標，即考量員工是怎樣的一個人，側重點是員工的個人特質。

第二類屬于行為性效標，其側重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

第三類屬于結果性效標，其側重點是考量“員工完成哪些工作任務，其工作成效如何？”結果性效標最常見的問題是若干質化指標較難以量化。

二、績效考評方法的種類：

1．行為導向型的考評方法，包括：

主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；

客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。

2．結果導向型的績效考評方法，主要有

目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。3．綜合型的績效考評方法，主要有

圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結和評價中心法。

三、合成考評法的含義和特點

合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。

特點：

1、它所考評的是一個團隊而不是某個員工。說明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團隊合作的培訓

2、考評的側重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位的現(xiàn)實任務，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)。

3、表格現(xiàn)實簡單便于填寫說明。

4、考評量表采用了三個評定等級，即：極好、滿意和不滿意，使被考評者更容易分析判斷實際工作中什么是“的確好”，什么是“錯誤的”。

四、日清日結法的含義和特點

日清日結法即OEC法（overall every control and clear）,指全方位地對每人每天事進行清理控制，做到“日清日畢，日清日高”。其中，“O”代表“Overal”意為“全面的”；“E”代表“Everyone,Everything,Everyday”，意為：每個人、每件事、每一天；“C”代表“Control and Clear”, 意為“控制和清理”（代表企業(yè)：海爾）

三個基本原則：

1、閉環(huán)原則：凡事善始善終 堅持PDCA（plan do check action）

2、比較分析原則：縱向與自已的過去比，橫向與同行業(yè)比。

3、不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱環(huán)節(jié)，及時進行整改。

[能力要求]

一、行為導向型考評方法、（一）結構式敘述法（表格P207）主觀

從考評的性質和特點上看，行為導向型的主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效來進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單元一的缺乏量化的沒有客觀依據(jù)的一種考證標準，因而使考評結果受到考評者主觀因素的制約和影響。

由于受考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，可靠性和準確性大打折扣。

（二）強迫選擇法（表格P208）客觀

也稱強制選擇業(yè)績法，缺點：考評者不知道下屬員工的考評結果是高、低、還是一般（程度）。優(yōu)點：可以避免考評者的趨中傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤。是一種定量化考評方法。

二、結果導向型考評方法

（一）短文法：也稱書面短文法或描述法（年終總結）。（兩種說法：自我評價、上級評價，其內容和形式具有一定的相同性）。

優(yōu)點：以事例說明員工表現(xiàn)，可以減少考評的偏見和暈輪效應，也可以減低考評地趨中和過寬的評價誤差。

缺點：花費時間和精力，僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)技能，而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策。適用范圍小。

（二）成績記錄法：適合教師、專家采用，國外應用該方法對律師的工作績效進行評估。有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等到考評方法結合在一起使用，效果更好。

（三）勞動定額法：適用于制造業(yè)及生產(chǎn)崗位。

步驟：

1、進行工作研究。

2、進行時間研究。

3、試行期后正式執(zhí)行。

如：工時定額、產(chǎn)量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額，以及計劃定額、設計定額、現(xiàn)行定額和不變定額等多種形式和方法對員工績效進行考評。

三、綜合型績效考評方法

（一）圖解式評價量表法（GRS）（美國斯科特公司設計）[P211表] 既有定性，又有量化。[也稱評估尺度法、尺度評價法、業(yè)績評定表法] 由于本方法所采用的考評效標涉及范圍大，可以涵蓋員工個人的品質特征、行為表現(xiàn)和工作結果，使其具有廣泛適應性；同時該方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等到優(yōu)點。但考評的信度和效度，取決于考評因素及項目的完整性和代表性。本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應或集中趨勢等到偏誤。

（二）合成考評法 [表216] 有些企業(yè)根據(jù)管理人員的特點，采用一定的表格形式，在對各評價要素做出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改進計劃有效地結合在一起，通過管理績效的考評，找出存在的問題和不足，并提出今后改進的措施和辦法。

雖然不能進行人員的橫向比較，但對每個管理人員來說，由于各自崗位的工作內容和特點上存在明顯的差異，具有更強的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理的水平。

（三）日清日結法（OEC）步驟：

1、設定目標。

2、控制。PDCA：

P，計劃；

D，執(zhí)行；

C：檢查

A：處理。

3、考評與激勵。

（四）評價中心技術。主要采用以下6種：

1、實務作業(yè)或稱套餐式練習。

2、自主式小組討論。

3、個人測驗。

4、面談評價。

5、管理游戲。

6、個人報告。

第二單元 績效考評方法的應用

績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問題的制約和影響：

一、分布偏差

（一）寬厚誤差

寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。

（二）苛嚴誤差

苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。

（三）集中趨勢和中間傾向

集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中心水平，或者是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。

二、暈輪誤差

暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、三、個人偏見

個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。

四、優(yōu)先和近期效應

所謂優(yōu)先效應是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現(xiàn)作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。

所謂近期效應是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期限內的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全期限的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠”的考評偏差。

這類效應可謂“以時點代時段”、“只見樹木不見森林”。

要克服這兩種偏差，要求所有的考評者，必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料，不僅在事家注意了解相關資料，在事中、事后也要掌握翔實的數(shù)據(jù)資料，依據(jù)全面真實的信息，根據(jù)績效標準進行科學系統(tǒng)的考評評價。

五、自我中心效應

這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準。

六、后繼效應

后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產(chǎn)生的作用和影響。

七、評價標準對考評結果的影響

工作績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具重要的影響和制約作用。

績效考評的修正：客觀公平公正，避免6種誤差。

第二節(jié) 績效考評指標和標準體系設計

第一單元 績效考評指標體系設計

一、績效考評指標體系設計的內容：

（一）適用不同對象范圍的考評體系

1、組織績效考評指標體系

2、個人績效考評指標體系

（1）按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向區(qū)分。

（2）按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可以分為：生產(chǎn)崗位、技術崗位、管理崗位和服務崗位等4大類。等等（P231）

在明確崗位工作的類別、性質和特點的情況下，應從人員品質特征要求、工作行為表現(xiàn)和產(chǎn)出結果等三個方面： 深入實際調查研究，采集相關數(shù)據(jù)，找出所有的相關指標及相關的具體生產(chǎn)技術經(jīng)濟指標，經(jīng)過評比篩選，最終建立起員工個體的績效考評指標體系。

（二）不同性質指標構成的考評體系

1、品質特征的績效考評指標體系。

2、行為過程型的績效考評指標體系。

3、工作結果型的績效考評指標體系。

二、績效考評指標體系設計原則：

1、針對性原則。

2、科學性原則。

3、明確性原則。

[能力要求]

一、績效考證指標體系的設計方法：

（一）要素圖示法（P235圖）

（二）問卷調查法

（三）個案研究法（標桿法）

（四）面談法

（五）經(jīng)驗總結法

（六）頭腦風暴法： [亞歷克·奧斯]

4個基本原則：

1、任何時候都不批評別人的想法；

2、思想愈開放愈好；

3、強調產(chǎn)生想法的數(shù)量；

4、鼓勵別人改進想法。

二、績效考評指標體系的設計程序：

1、工作分析（崗位分析）。

2、理論驗證

3、進行指標調查，確定指標體系。

4、進行必要的修改和調整。第二單元 績效考評標準和設計

一、績效考評標準的設計原則。

（一）定量準確的原則。

（二）先進合理的原則。

（三）突出特點的原則。

（四）簡潔扼要的原則。

二、績效考評標準的種類。

（一）綜合等級標準。

（二）分解提問標準。[能力要求]

一、考評指標標準的評分方法。

（一）單一要素的計分方法。

（二）多種要素綜合計分法。

二、績效考評標準量表的設計。

（一）名稱量表（是量表在測量上一種最低的形式。僅僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)字大小的含義）。

（二）等級量表（根據(jù)事特的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只有序列性，等級性，但不表示差距相等）

（三）等距量表（除了具有類別和等級量表的性質外，要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的，沒有絕對的零點，只能做加減的運算，不能做乘除的運算）

（四）比率量表（是測量水平最高的量表，也被科學家認為是較為理想的量表，一個比率量表除含有類別、等級、等距等量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點）

第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用

一、關鍵績效指標的內涵。

關鍵績效指標簡稱KPI，即：key performance indicator作為一個相對獨立的術語，可以將其理解為一種考評的新方法，或者說是一種績效管理的新模式。

關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標，它不但是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵性指標，也是試圖確立起一種新型的激勵約束機制，力求將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為組織內部全員、全面和全過程的動態(tài)活動，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，持續(xù)地提高企業(yè)的經(jīng)濟和社會效益。使KPI不僅成為一種檢測手段，更應該成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。

二、設定關鍵績效指標的目的。

三、選擇關鍵績效指標的原則

（一）整體性

（二）增值性

（三）可測性

（四）可控性

（五）關聯(lián)性

四、確定工作產(chǎn)出的基本原則

1、增值產(chǎn)出的原則。

2、客戶導向的原則。

3、結果優(yōu)先的原則。

4、設定權重的原則。

五、平衡計分卡的概念和特點。

平衡計分卡（BSC）[美國 羅伯特。S。卡普和大衛(wèi)。P。諾頓] 從四個不則的角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績。從而幫助企業(yè)解決兩個關鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。

可以從四個方面理解和體會平衡計分卡的基本概念：

1、平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。

2、平衡計分卡是一種先進的績效衡量工具。

3、平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式

4、平衡計分卡也是一種理念上十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。

[能力要求]

一、提取關鍵績效指標的方法：

（一）目標分解法

目標分解法采用的是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。

（二）關鍵分析法

關鍵分析法就是通過多方面住處的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關鍵點，弄清到底是什么原則導致企業(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。

（三）標桿基準法

標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領先的、最具影響或最具競爭力企業(yè)的關鍵績效行為作為基礎，進行深入全面的比較研究，探究這些基準企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。

（四）平衡計分卡法

二、提取關鍵績效指標的程序和步驟：

（一）（二）利用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出 提取和設定績效考評的指標

在確定了團隊或個體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后，應當運用SMART方法提取關鍵績效考評指標。[P254表格] SMART： Specific，具體的； Measurable，可度量的； Attainable，可實現(xiàn)的； Realistic，現(xiàn)實的； Time-bound，有時限的

（三）（四）

（五）根據(jù)提取的關系指標設定考評標準 審核關鍵績效指標和標準 修改和完善關鍵績效指標和標準

三、設定KPI時常見的問題與解決方法。（P257圖表）

四、提取KPI的應用實例 [P258]

五、企業(yè)KPI指標標準體系的構建：

1、依據(jù)平衡計分卡的設計思想構建KPI體系。

平衡計份卡的核心思想是通過財務、客戶、內部運營過程、學習與成長四個方面指標之間的相互驅動的因果關系，實現(xiàn)績效評價------績效改進，以及占略實施------占略修正的目標。

2、根據(jù)不同部門所承擔的責任確立KPI體系。

第四節(jié) 360度考評方法

一、360度考評方法的產(chǎn)生與發(fā)展

全方位考評，適合中高層管理者，特別適合關鍵崗位

二、360度考評方法的內涵 [P262圖] 360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和(或)客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。

三、360度考評方法的優(yōu)缺點

（一）360度考評方法的優(yōu)點

1.360度考評具有全方位、多角度的特點

2.360度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征

3.360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系，這樣一方面能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業(yè)指標完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠發(fā)展，全面提高自己的績效水平。

4.360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。5.360度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代企業(yè)，尤其是高新技術企業(yè)的生命線。

6.360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7.促進員工個人發(fā)展。

（二）360度考評方法的缺點

1.360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評較少。2.360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。3.360度考評增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本

4.在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。

四、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評。

（一）基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評的優(yōu)勢。

（二）基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評面臨的問題。

1、受公司網(wǎng)絡化程度影響大。

2、存在信息安全隱患。

[能力要求]

一、360度考評的實施程序

（一）評價項目設計

1． 進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2．編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。

（二）培訓考評者

（三）實施360度考評

1.實施考評

2.統(tǒng)計評價信息并報告結果 3.對被考評者進行培訓

4.企業(yè)管理部門針對考評的結果所反映出來的問題，制定改善行動計劃。

（四）反饋面談

（五）效果評價 [注意事項]：

1．確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員

2．應選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過渡期或下坡路時，不宜采用。3．上級主管應與每位考評者溝通。4．使用客觀的統(tǒng)計程序

5．防止考評過程中作弊、合謀等違規(guī)行為。

6．準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響。7．對考評者的個人意見保密，上級評價除外。

8．不同的考評目的決定考評內容不同，所應注意事項也不同。

戰(zhàn)略導向的KPI與一般績效評價體系的區(qū)別是：

1．從績效考評的目的看，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心。

2．從績效考評的過程來看，前者是組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解，后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效目標產(chǎn)生的。

3．從績效的構成看，前者財務指標和非財務指標相結合，后者財務指標為主，非財務指村為輔。4．從指標的來源來看，前者源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序。

第二篇：二級人力資源管理師論文

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

（國家職業(yè)資格二級）

人力資源管理師

編號：（用人單位內部勞動規(guī)則在勞動爭議中面臨的問題及對策 摘要：隨著2008年《勞動合同法》的正式實施，越來越多的勞動者敢于爭取及維護自己的合法權益，越來越多的用人單位也逐步意識到合法用工的重要性，內部勞動規(guī)則作為調節(jié)用人單位內部勞資關系的基本手段被越來越多的用人單位所重視。但由于用人單位制定的內部勞動規(guī)則在內容、制定程序、公示等方面做得不夠完善，導致內部勞動規(guī)則不能有效調節(jié)內部勞資關系。本文將結合實際經(jīng)驗，探討用人單位制定的內部勞動規(guī)則在勞動爭議中存在的問題及對策。

關鍵詞：內部勞動規(guī)則 勞動爭議 存在問題 對策

隨著2008年《勞動合同法》的正式實施，同時，伴隨深圳地區(qū)勞動者法律意識的增強、法律法規(guī)的不斷完善以及靈活的就業(yè)環(huán)境，越來越多的勞動者敢于爭取及維護自己的合法權益；而《勞動合同法》中對弱勢群體——勞動者的傾向性保護，也使得用人單位用工環(huán)境較之前發(fā)生了巨大的變化。內部勞動規(guī)則，作為維護用人單位和員工雙方合法權益的基本制度，已逐步被大多數(shù)用人單位所重視。但在實際諸多案例中，由于用人單位制定的內部勞動規(guī)則在內容、制定程序、公示等方面做得不夠完善，導致內部勞動規(guī)則在調解和處理勞動爭議中不能產(chǎn)生良好的法律效應。據(jù)不完全統(tǒng)計，在全國各級勞動爭議仲裁委員會受理的勞動爭議案件中，由于用人單位缺乏有效的內部勞動規(guī)則而導致敗訴的案件，占所有敗訴案件的23%?。由此可見，盡快完善用人單位的內部勞動規(guī)則迫在眉睫。

一、深圳地區(qū)用人單位內部勞動規(guī)則制定情況調查

為了解深圳地區(qū)用人單位內部勞動規(guī)則制定情況，本文作者隨機抽查了深圳地區(qū)10家用人單位（包含1家大型用人單位、9家中小型用人單位）進行調查研究。經(jīng)調查了解，在這10家用人單位中，有1家大型用人單位及1家中型用人單位內部勞動規(guī)則比較健全，在勞動爭議中能夠有效發(fā)揮法律效應；有4家中小型用人單位具有基本的內部勞動規(guī)則，但均存在內容不夠全面、制定程序不合規(guī)定、部分內容違法、未進行有效公示等問題，在勞動爭議中基本不能發(fā)揮有效的法律效應；有4家中小型用人單位內部勞動規(guī)則老舊，已經(jīng)不能適用現(xiàn)在的用工環(huán)境，無法在勞動爭議中發(fā)揮法律效應。由此可以初步估計，在深圳地區(qū)，有約80%的用人單位內部勞動規(guī)則需要進一步完善。

二、深圳地區(qū)用人單位內部勞動規(guī)則在勞動爭議中存在的問題及對策

用人單位內部勞動規(guī)則是用人單位的內部“法律”，無疑是由用人單位所掌握管理的。然而，目前許多用人單位在內部勞動規(guī)則的制定、公示和管理中卻存在諸多方面的問題，使其在勞動爭議中無法具有法律效力來調解勞動爭議。下面就用人單位制定內部勞動規(guī)則過程中常見的幾類問題進行探討：

1、內容不全面、不具體、前后矛盾甚至與法律相違背，在勞動爭議案件中無法發(fā)揮作用。

在1997年原勞動部頒發(fā)的《勞動部關于對新開辦用人單位實行內部勞動規(guī)則備案制度的通知》中，明確了用人單位內部內部勞動規(guī)則應包含勞動合同管理、工資管理、社會保險、福利待遇、工時休假、職工獎懲、以及其他勞動管理等七項內容。然而在大多數(shù)用人單位中，僅僅制定了其中部分制度，如在涉及其他未制定的規(guī)章制度的勞動爭議時無法有效舉證成為常態(tài)。例如，在調查的10家用人單位里面，僅有2家用人單位中基本涵蓋了以上七項內容，而另外8家主要規(guī)定了工資管理、工時休假及職工獎懲這幾項內容，其他方面基本無成文的規(guī)定。在職工獎懲方面也存在未涉及、規(guī)定過重或不夠具體等問題。例如，《勞動合同法》第三十九條規(guī)定嚴重違反用人單位的規(guī)章制度的；嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的；勞動者同時與其他用人單位建立勞動關系，對完成本單位的工作任務造成嚴重影響，或者經(jīng)用人單位提出，拒不改正的；用人單位可以解除勞動合同并且不需要支付經(jīng)濟補償金。許多用人單位制定的職工獎懲制度在此方面并沒有相應規(guī)定，部分用人單位雖有涉及但對于何為“嚴重”沒有作出具體的界定，導致在勞動爭議案件中不具有法律效力來有效調節(jié)勞資關系。

為此，為促進用人單位內部勞動規(guī)則有效調節(jié)勞資關系，在勞動

爭議中發(fā)揮協(xié)調作用，應從以下方面著手進行完善。

政府層面：嚴格按照1997年原勞動部頒發(fā)的《勞動部關于對新開辦用人單位實行內部勞動規(guī)則備案制度的通知》中關于內部勞動規(guī)則報備制度來要求各用人單位進行內部勞動規(guī)則報備，從制度層面引導用人單位制定相對完善的內部勞動規(guī)則，同時從制度層面引導用人單位對相關法律的認知，這對于引導用人單位內部經(jīng)營管理合法化具有重大意義。

用人單位層面：聘請專業(yè)的人力資源管理人員嚴格按照國家相關的法律法規(guī)制定和完善內部勞動規(guī)則。誠信經(jīng)營，以不損害勞動者及用人單位雙方合法權益的前提下制定內部勞動規(guī)則，有效維護雙方的合法權益，調節(jié)勞資關系。尤其在約束勞動者行為方面的相關制度應以法律法規(guī)作為上限進行規(guī)定，不可在法律之外制定不合理的霸王條款，實踐中此類霸王條款不僅損害用人單位形象，降低勞動者的忠誠度，在勞動爭議中也得不到法律的支持。同時，在制定細節(jié)方面，可以多參考勞動爭議案件中的爭論焦點，盡量使內部勞動規(guī)則明確具體，合理合法，以增強內部勞動規(guī)則的適用性。

2、制定程序不合法，絕大多數(shù)用人單位未按照民主要求制定內部勞動規(guī)則。

此類問題大量存在于現(xiàn)有用人單位中。在調查的10家用人單位里面，有2家大型用人單位建立了工會，在制定內部勞動規(guī)則時基本按照國家法律法規(guī)的要求，實現(xiàn)了民主。其他8家用人單位在制定內部勞動規(guī)則時往往由用人單位內部行政部門制定，經(jīng)過部門負責人和用人單位決策領導人審批后直接下發(fā)，公告生效。勞動者在此過程中沒有發(fā)言權，即便有意見也無法改變新制度已經(jīng)生效的事實。這直接影響了內部勞動規(guī)則實施的效果，為后續(xù)的勞動爭議埋下伏筆。而作為用人單位一方，在內部勞動規(guī)則的制定過程中，如果由全體員工討論制定，往往存在眾口難調、員工提出不合理要求、耗時長等問題，且由于大多數(shù)用人單位未建立工會或依法選舉職工代表，讓全體員工參與一項制度的制定，無疑加大了用人單位制定內部勞動規(guī)則的難度和成本，這也成為許多用人單位行政管理部門在制定內部勞動規(guī)則時往往以“老板簽字即生效”，用老板的權威來“脅迫”員工對新制度的認同及遵守。事實上，很多用人單位的行政部門人員并沒有意識到，按照此程序制定出來的內部勞動規(guī)則在勞動爭議中根本不具備法律效應。

因此，為避免因制定程序不合法導致內部勞動規(guī)則在勞動爭議中失效，應從以下方面進行完善：

認知層面：作為用人單位一方，應加強勞動法律法規(guī)的學習，掌握制定內部勞動規(guī)則的相關要求及程序，在進行制度建設的過程中，避免“急于求成”和“運動式改革”。

操作層面：在實際操作中，對于人數(shù)大于100人的用人單位應依法選舉職工代表，為用人單位規(guī)范化管理提供環(huán)境。對于人數(shù)較少的用人單位，應建立全體員工會議制度，為用人單位規(guī)范化管理建立平臺。對于已經(jīng)選舉職工代表或員工人數(shù)較少的用人單位，可以會議形式對草案進行討論修訂，并做好會議記錄。對于未選舉職工代表且人數(shù)較多的用人單位，也可以部門為單位，以傳閱的形式將草擬的內部勞動規(guī)則告知全體員工，并以書面形式征集全體員工的意見，保留員工簽字檔案作為證明民主制定內部勞動規(guī)則的依據(jù)。

3、內部勞動規(guī)則公示方法在勞動爭議案件中難以舉證，這是大多數(shù)用人單位所忽視的一個問題。

目前，絕大多數(shù)用人單位往往以用人單位既有的方式對已經(jīng)制定并審核通過的內部勞動規(guī)則進行公示，如張貼公告欄、郵件發(fā)送、早會宣導等常見方式，作為爭議的另一方——勞動者完全可以辯解“不知情”，用人單位又難于針對公示情況進行書面舉證，致使用人單位“有理說不清”，在勞動爭議中難以獲得支持。更有不少用人單位的內部勞動規(guī)則僅有行政部門知曉，只有到員工違反了規(guī)章制度的規(guī)定時，才拿出來告知員工違反了單位的規(guī)章制度。對于這種現(xiàn)象，只要勞動者提出異議，用人單位的規(guī)章制度就無法產(chǎn)生法律效力。為有效維護用人單位的合法權益，可從以下方面進行完善：針對新員工：可以通過入職培訓來進行公示，此法不但可以有效將用人單位內部勞動規(guī)則傳達給員工，還可促使員工盡快融入公司用人單位文化；也可在辦理入職手續(xù)時發(fā)放員工手冊或內部勞動規(guī)則給員工進行閱讀，在此告知過程中，應保留好培訓簽到表、員工手冊或

規(guī)章制度領取登記表，也可在員工檔案中增加《清楚知悉XX公司內部勞動規(guī)則的聲明》，隨檔案進行保存。

針對老員工：可以通過傳閱形式進行公示，保留好閱讀簽名記錄；還可通過集體培訓的形式進行公示，保留培訓簽到表。另外，為能讓內部勞動規(guī)則有效傳達到所有員工，可配合電子郵件、公告欄張貼、早會宣導等形式進行公告，以便員工查閱或加強認知，避免因員工不了解和遺忘等原因造成勞動爭議。

總之，隨著法制環(huán)境的不斷優(yōu)化，勞動者法律意識的普及，作為用人單位管理人員和人力資源工作者，有義務也有責任逐步依法完善用人單位內部勞動規(guī)則，在保護勞動者合法權益不受損害的前提下，盡量避免用人單位“有理說不清”，以維護勞資雙方的合法權益，建立良性和諧的勞資關系。

注釋：

?引用《用人單位在勞動爭議處理中舉證的技巧和方法》（作者：羅如圭）參考文獻：

（1）用人單位在勞動爭議處理中舉證的技巧和方法/羅如圭

/

（2）關于用人單位內部勞動規(guī)章法律問題的思考/作者不詳

/

（3）用人單位內部勞動規(guī)則研究 /董文銳

/

第三篇：人力資源管理師二級論文格式

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

（上空四行，三號仿宋，居中）（二號黑體，居中）

（空四字，四號宋體）論文題目：

（空四字，四號宋體）姓（國家職業(yè)資格×級）名：

身份證號：

準考證號：

所在省市：

所在單位：

論文撰寫格式

標題（二號黑體，居中）

姓名（四號仿宋體，居中）

單位（四號仿宋體，居中）

摘要：（摘要正文，四號楷體，行間距固定值22磅）

（論文正文，四號宋體，行間距固定值22磅）

注釋：（小四號宋體，單倍行距）

參考文獻：（小四號宋體，單倍行距）

（1）

（2）

（3）

第四篇：人力資源管理師章節(jié)重點---薪酬管理(二級)

第五章

第一節(jié)

一． 薪酬調查的基本概念 薪酬管理(二級)薪酬調查 第一單元薪酬市場調查

薪酬調查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程

二． 薪酬調查的的種類

從調查方式上看，薪酬調查可以分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查；從主持薪酬調查的主體來看，又可以分為政府的調查、行業(yè)的調查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調查、咨詢公司的調查，以及公司企業(yè)自己組織的等多種形式的薪酬調查。

從調查的組織者來看，正式調查又可分為：

1． 商業(yè)性薪酬調查2專業(yè)性薪酬調查3政府薪酬調查

薪酬調查的具體內容和對象來看，薪酬調查又可以區(qū)分為薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬滿意度調查兩方面。

三． 薪酬調查的作用

1． 為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據(jù)2為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎

3有助于掌握薪酬管理的新變化與新的趨勢4有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力

四． 崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系

崗位分析與評價是企業(yè)薪酬制度設計的基本依據(jù)和前提

一． 確定調查目的二． 確定調查的范圍

1． 確定調查的企業(yè):在選擇薪酬調查的具體對象時，一定要堅持可比性原則

2． 確定調查的崗位

3． 確定需要調查的薪酬信息

（1）與員工基本工資相關的信息(2)與支付和其他獎金相關的信息

(3)股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃(4)與企業(yè)各種福利計劃相關的信息

(5)與薪酬政策諸方面有關的信息

4． 確定調查的時間段

三． 選擇調查方式

常用的調查方式有：

1． 企業(yè)之間相互調查2委托中介機構進行調查3采集社會公開的信息4調查問卷

四． 薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析

1． 數(shù)據(jù)排列法.2頻率分析法

3趨中趨勢分析(1)簡單平均法(2)加權平均法(3)中位數(shù)法

4離散分析(1)百分位法(2)四分位法

5回歸分析法6圖表分析法

五． 提交薪酬調查分析報告

第二單元員工薪酬滿意度調查

一、薪酬滿意度調查內容：

1、員工對薪酬水平的滿意度

2、員工對薪酬結構、比例的滿意度3員工對薪酬差距的滿意度

4、員工對薪酬決定因素的滿意度

5、員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度

6、員工對工作本身（如自主權、成就感、工作機會等）的滿意度

7、員工對工作環(huán)境（如管理制度、工作時間、辦公設施等）的滿意度

一薪酬滿意度調查的程序

1． 確定調查對象2確定調查方式3確定調查內容

二滿意度調查表的設計

第二節(jié) 工作崗位分類

崗位分類是在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據(jù)崗位自身的性質和特點，對企業(yè)事業(yè)單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為企業(yè)事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎和依據(jù)。

崗位分級的最終結果，是將企業(yè)事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系之中。

一． 工作崗位分類的相關概念

（一）崗位分級與職業(yè)分類標準的關系

（二）崗位分級與崗位分類

（三）崗位分級與品位分類

[能力要求]

一． 工作崗位分類的主要步驟

1． 崗位上的橫向分級，即根據(jù)崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別

2． 崗位的縱向分級，即根據(jù)每一個崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所學知識、技能、經(jīng)驗水平等因

素

3． 根據(jù)崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書。并以此做為各項人力資源管理工作的依據(jù)

4． 建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位分布及其配置情況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)

二． 工作崗位橫向分類的步驟與方法

（一）工作崗位橫向分類的步驟

（二）工作崗位橫向分類的方法

1． 按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分

2． 按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分

三． 工作崗位縱向分級的步驟與方法

（一）崗位縱向分級的步驟

1． 按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級2統(tǒng)一崗等

（二）生產(chǎn)性崗位縱向分級的方法

1． 選擇崗位評價要素2建立崗位要素指標評價標準表

3按照要素評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結果劃分崗級

4根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等

（三）管理性崗位縱向分級的方法

第三節(jié) 企業(yè)工資制度設計與調整

第一單元 企業(yè)工資制度的設計

工資制度是根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準、規(guī)定和方法的總和。

二．企業(yè)工資制度的分類

（一）崗位工資制

1．崗位工資制的概念:是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度

2．崗位工資制的特點

（1）根據(jù)崗位支付工資(2)以崗位分析為基礎(3)客觀性較強

3．崗位工資制的主要類型

（1）一崗一薪制:是指一個崗位只有一個工資標準，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的工資標準獲得工資

（2）一崗多薪制:是指在一個崗位內設置幾個工資標準以反映崗位內部員工之間的勞動差別的崗位工資制度

（二）技能工資制

1．技能工資制的概念是一種以員工的技術和能力為基礎的工資

2．技能工資制的前提

（1）明確對員工的技能要求(2)制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系

（3）將工資計劃與培訓計劃的結合3．技能工資的種類

（1）技術工資(2)能力工資1)基礎能力工資2)特殊能力工資

（三）績效工資制

1．概念：績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率

2．績效工資制的特點

（1）注重個人績效差異的評定(2)關于個人績效的上級評定所占分量重

（3）反饋的頻率不是很高

3．績效矩陣

4．績效工資制的不足

（1）績效工資制的基礎缺乏公平性(2)績效工資過于強調個人績效

（3）如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險

5．現(xiàn)在企業(yè)主要的績效工資形式

（1）計件工資制(2)傭金制（提成制）

（四）特殊群體的工資

1．管理人員的工資制度

管理人員工資的構成：（1）基本工資(2)獎金和紅利(3)福利與津貼

2．經(jīng)營者年薪制

經(jīng)營者年薪制是指以企業(yè)的一個經(jīng)濟核算（通常為一年）為時間單位確定經(jīng)營者（主要是企業(yè)的廠長、經(jīng)理，即法人代表）的基本工資，并根據(jù)其年終經(jīng)營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度。年薪制一般由固定工資與可變工資（浮動工資）兩部分構成。

經(jīng)營者年薪制主要有以下兩種組成形式：

1）基本工資加風險收入2）年薪加年終獎金

2． 團隊工資制度

（1）團隊的定義：是由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織

（2）團隊工資的主要組成要素

在團隊工資制度中，主要有這樣幾種組成要素：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。

1）基本工資2)激勵性工資3)績效認可獎勵

（3）團隊工資的設計應該注意的問題

1）平行團隊工資制度的設計2)流程團隊的工資制度設計3)項目團隊的工資制度設計

工資水平是指企業(yè)一定時期內所有員工的平均工資

工資水平=工資總額/企業(yè)平均人數(shù)

工資水平的影響因素為：

1． 企業(yè)外部影響因素

（1）市場因素)1商品市場2)勞動力市場

（2）生活費用和物價水平(3)地域的影響(4)政府的法律、法規(guī)

2． 企業(yè)內部影響因素

（1）企業(yè)自身特征對工資水平的影響(2)企業(yè)決策層的工作態(tài)度

（二）工資結構及其類型

1．工資結構指員工工資構成項目及各自所占的比例

2．工資結構類型

（1）以績效為向導的工資結構（績效工資制）

一績效為向導的工資結構，其顯著優(yōu)點是激勵效果好，但也存在一定的缺陷：使員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展，沒有學習新知識、技能的動力；只重視自己的績效，不重視與人合作、交流。

（2）以工作為向導的工資結構（崗位工資制）

（3）以技能為導向的工資結構（技能工資制）

（4）組合工資結構（組合工資制）

（三）工資等級

1．工資等級2工資檔次3工資級差4浮動幅度5等級重疊

四．企業(yè)工資制度設計的原則

（一）公平性原則

1．內部公平性2外部公平性

（二）激勵性原則(三)競爭性原則(四)經(jīng)濟性原則(五)合法性原則

一．確定工資策略

工資結構的類型從性質上可以分為：1．高彈性類2高穩(wěn)定性3折中類

六．工資等級的確定

1．工資等級類型的選擇

（1）分層式工資等級類型(2)寬泛式亦即寬帶式工資等級類型

2．工資檔次的劃分

3．浮動工資（獎金或績效工資）的設計。方法如下：

（1）確定浮動工資總額(2)確定個人浮動工資份額

第二單元寬帶式工資結構設計

寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對傳統(tǒng)的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。

二．寬帶式工資結構的作用

1．寬帶十工資結構支持扁平型組織結構，打破了等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。

2．寬帶式工資結構能引導員工自我提高

3．寬帶式工資結構有利于崗位變動

4．寬帶式工資結構有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉變

5．寬帶式工資結構有利于工作績效的促進

寬帶式工資結構設計程序：

一． 明確企業(yè)的要求二.工資等級的劃分

四．員工工資的定位

1．績效曲線法，2．嚴格按照員工的新技能獲取情況

3．那些強調員工能力的企業(yè)則有可能這樣確定員工在工資寬帶中的位置

第三單元企業(yè)工資制度的調整

工資調整，主要是指工資標準的調整。一類是個體工資標準的調整，另一類是整體工資標準的調整，第三類是結合內部分配改革對工資結構的調整。

二．工資調整的項目

（一）工資定級性調整

1． 員工工資定級時應考慮的因素

2． 工資定級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題

（二）物價性調整

物價性調整是為了補償因物價上漲而給員工造成的經(jīng)濟損失而實施的一種工資調整方法。

（三）工齡性調整(四)獎勵性調整(五)效益性調整(六)考核性調整

一．員工個體工資標準的調整

（一）工資等級調整

（二）工資標準檔次的調整

1．“技變”晉檔2“學變”晉檔3“齡變”晉檔4.“考核”晉檔

二．員工工資標準的整體調整

（一）定期普遍調整工資標準(二)根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度

第四節(jié)企業(yè)員工薪酬計劃的制定

二，制定薪酬計劃的方法

（一）從下而上法(二)從上而下法

三．制定薪酬計劃的程序

1．通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平

2．了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平

3．了解企業(yè)人力資源規(guī)劃

4．將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表

5．根據(jù)經(jīng)營計劃預計的業(yè)務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進行比較

6．各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化、各員工的基本情況如年齡、業(yè)績、考核結果、能力提高情況等做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總

7．如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調整

8．將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會報批

四．薪酬計劃表的運用

五．薪酬計劃報告的撰寫內容

第五節(jié)企業(yè)補充保險

企業(yè)年金，是指企業(yè)及其員工在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎上，自愿建立的的補充養(yǎng)老保險制度。

二．企業(yè)年金基金的管理

（一）資金籌集方式.(二)企業(yè)年金基金的組成(三)員工企業(yè)年金個人帳戶管理方式

三．企業(yè)年金的支付方式

（一）企業(yè)年金的領取(二)個人帳戶轉移

一．企業(yè)年金設計程序

1．確定補充養(yǎng)老金的來源2.確定沒個員工和企業(yè)的繳費比例3.確定養(yǎng)老金支付的額度

二．企業(yè)年金的管理與監(jiān)督

（一）建立企業(yè)年金理事會(二)確定受托人

第五篇：人力資源管理師三級績效管理知識點總結

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人力資源管理師三級績效管理知識點總結

第四章 績效管理

1、績效管理系統(tǒng)的設計包括(績效管理制度的設計)與(績效管理程序的設計)。

2、績效管理程序可分為(總流程設計)和(具體考評流程設計)

3、績效管理的環(huán)節(jié)：目標設計、過程指導、考核反饋、激勵發(fā)展。

4、成功的績效管理組成：指導、激勵、控制、獎勵。

5、績效管理總流程的設計：準備階段、實施階段、考評階段、總結階段、應用開發(fā)階段。

6、績效管理涉及五類人員：考評者、被考評者、被考評者的同事、被考評者的下級、企業(yè)外部人員。

7、確定具體績效考評方法的重要因素： ①管理成本

②工作實用性

③工作適用性。

8、一項沒有全員支持和參與的管理制度將是難以得到貫徹實施的制度，一個沒有全員理解和認同的管理系統(tǒng)將是難以有效運行的系統(tǒng)。為了切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，具體辦法：

①獲得高層領導的全面支持

②贏得一般員工的理解和認同

③尋求中間各層管理人員的全心投入。

9、提高員工工作績效的環(huán)節(jié)：目標第一、計劃第二、監(jiān)督第三、指導第四、評估第五。

10、績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。

11、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的診斷內容：

①對企業(yè)績效管理制度的診斷

②對企業(yè)績效管理體系的診斷

③對績效考評指標和標準體系的診斷

④對考評者全面過程的診斷

⑤對被考評者全面的、全過程的診斷

⑥對企業(yè)組織的診斷。

12、應用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個績效管理工作循環(huán)始點。在這個階段，推動企業(yè)績效管理順利開展的方法：

①重視考評者績效管理能力的開發(fā)

②被考評者的績效開發(fā)

③績效管理的系統(tǒng)開發(fā)

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企業(yè)組織的績效開發(fā)。

13、績效面談具體內容區(qū)分：計劃面談、指導面談、考評面談、總結面談。

14、績效面談的類型：單向勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談。

信息反饋方式(簡答)：針對性、真實性、及時性、主動性、適應性。

15、分析工作績效的差距的方法：目標比較法、水平比較法、橫向比較法。企業(yè)外部環(huán)境 資源/市場/客戶 對手/機遇/挑戰(zhàn) 員工績效的影響因素圖 個人/體力/條件 性別/年齡/智力 能力/經(jīng)驗/閱歷 心理/條件/個性 態(tài)度/興趣/動機 價值觀/認識論 個人行為 工作表現(xiàn) 企業(yè)內部因素 資源/組織/文化 人力資源制度

16、正向激勵策略：通過制定一系列行為標準，以及與之配套的人事激勵政策如：獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。

17、負激勵策略，也稱反向激勵策略。采取懲罰的手段，防止和克服績效低下的行為。懲罰的手段有：扣發(fā)工資獎金、降薪、調任、免職、解雇、除名、開除等。

18、激勵策略有效性體現(xiàn)的原則：及時性、同一性、預告性、開發(fā)性。

19、績效管理中的三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾、組織自我矛盾。艾德教育：www.tmdps.cn

20、化解績效矛盾沖突的措施：①在績效面談中，應當做到以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段，本著事實求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流

②在績效評價總，將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期與遠期的目標分開

③適當下放權限，鼓勵下屬參與。

21、評估績效管理有效性的方法：座談法、問卷調查法、查看工作記錄法、總體評價法。

22、員工績效的特征：多因性、多維性、動態(tài)性。

23、績效考評分為：品質主導型、行為主導型、效果主導型。

24、考評的三類效標：特征性、行為性、結果性。

25、品質主導型著眼于“他這個人怎么樣”，考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度、以及一系列能力素質。

26、行為主導型著眼“干什么、如何去干的”。重點考量員工的工作方式和工作行為。

27、成對比較法：也稱配對比較法、兩兩比較法;強制分布法：亦稱強迫分配法、硬性分布法。(綜合分析題考點)

28、關鍵事件法：重要事件法，對事不對人，以事實為依據(jù)。

29、行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的。

30、行為導向客觀考評方法：關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法、31、結果導向考評的形式：目標管理法(可測量的工作結果)、績效標準法(指標要具體、合理、明確)、直接指標法(可監(jiān)測、可核算的指標構成)、成績記錄法(適合從事科研教學工作的人員)。

目標管理法的步驟(簡答)：①戰(zhàn)略目標設定②組織規(guī)劃目標③實施控制。

為了有效避免、防止和解決在績效考評中出現(xiàn)的各種偏誤，應采取必要的措施和方法：①以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料為前提，制定出科學合理的評價要素指標②強調績效管理的靈活性和綜合性，避免考評誤差的出現(xiàn)③績效考評的側重點應放在績效行為和產(chǎn)出結果上④為了避免個人偏見，可采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與⑤重視對考評者的培養(yǎng)訓練，定期總結考評的經(jīng)驗⑥重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理