第一篇：二級人力資源管理師每章重點匯總

第一章

1、有效管理幅度受：職務性質、人員素質、職能機構健全影響

2、多維立體組織：

按產品產品利潤中心、按職能專業成本中心、按地區地區利潤中

3、企業集團的專業中心：信息中心、人才培訓、計量檢測、科研開發。業務公司：進出口貿易公司、產品銷售服務、物資供應、運輸、財務公司

4、以工作和任務為中心：直線、直線職能、矩陣結構以成果為中心：事業部制、模擬分權

5、分析各種職能的性質類別：產生成果的職能、支援性職能、附屬性職能、高層領導工作

6、企業特種人力資源的決定性作用：產業結構調整、新興行業發展、支柱產業形成、提高科技含量競爭力

7、影響人力資源需求預測的一般因素：顧客需求的變化（市場需求）、生產需求（企業總產值）、勞動力成本趨勢（工資狀況）、生產率的變化趨勢、追加培訓的需求、給個工種員工的移動情況、礦工趨向（出勤率）、政府方針政策、工作小時、退休年齡變化、社會安全福利保障

8、S優勢W劣勢O機會T威脅

9、競爭五要素：對新加入競爭中、競爭策略、自己產品替代品、顧客群、供應商

10、企業生產部門確定人員需求量根據：生產任務總量、勞動生產率、計劃勞動定額、定員標準 行政服務人員：組織機構的設置、職責范圍、業務分工、工作總量、工作定額標準

第二章

1、選拔性測評特點：強調測評區分功能、標準剛性強、過程強調客觀性、指標靈活、結果體現分數或等級

2、考核性特點：概括性、結果又較高信度與效度

3、標準：表示的形式分為：評語短句、設問提示、方向指示

4、標度有：量詞式、等級、數量、定義、綜合5、學習能力測評方式：心理測驗、面試、情境測驗

6、素質測評準備工作：

收集資料、組織測評小組、測評方案制定、選擇測評方法

7、測評結果處理方法：集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析、因素分析

8、測評工具

文件筐：戰略管理能力、團隊管理能力、分析是思考

無領導小組：自我意識領導技能 結構化面試：自我管理能力、關注細節與秩序

心理測評：成就需求、市場意識

9、面試指南的內容：團隊的組建、面試準備、提問分工順序、提問技巧、評分辦法

10、結構化面試的開發：測評標準的開發、面試問題的設計、評分標準的確定 第三章

1、培訓規劃的普遍性要求：培訓規劃應適應不同的工作任務、不同的對象、不同的培訓需要。

2、培訓目標是將培訓目的：具體化、數量化、指標化、標準化

3、培訓方法：

獨立的小型組織：分散

高層培訓、管理培訓、員工文化素質培訓、基本技能培訓：集中 專業技能培訓：邊實踐邊學

4、教學計劃的內容：教學目標、課程設置、教學形式、教學環節、教學時間安排 課程設置是核心

5、教學形式受教師、課程、教材、教案等因素影響

6、培訓課程的要素： 課程目標、課程內容、課程教材、教學模式、教學策略、課程評價、教學組織、課程時間、課程空間、培訓教師、學員

教學策略：判斷-指令-評價

7、培訓課程特點：服務性、經營性、實踐性、針對性、經驗型、功利性、時效性

8、課程設計文件包括：

封面、導言、內容大綱、開發要求、交付要求、產出要求

9、導言包括：項目名稱、項目范圍、項目組成部分、班級規模、課程時間長度、學員必備條件、學員、課件意圖、課程評估

10、內容大綱包括：教學資源、資料的結構、課程目標和績效目標、教學順序和活動、內容、交付時間

11、培訓項目計劃三層次： 企業培訓計劃、課程系列計劃、培訓課程計劃（課程題目的暫定、培訓范圍的確定、學員的確定、主要課題的界定、開發時間的估算、必需的資源、課程的期限、課程開發費用的初步預算

12、培訓課程目標三要素：操作目標、條件、標準

13、培訓環境分析包括：實際環境分析、限制條件分析、引進與整合、器材與媒體可用性、先決條件、報名條件、課程報名與結業程序、評估與證明

13、課程模塊設計包括：課程內容設計、課程教材設計、教學模式設計、教學活動設計、課程實施設計、課程評估設計

14、課程內容選擇的要求：相關性、有效性、價值性

15、工作任務表作用：強調課程重點、提高學習效果、關注信息反饋

16、崗位指南作用：迫使有關專家對理想的操作作出界定，進一步明確培訓目標、有助于記憶學到的操作規程便于隨時查閱、可以代替培訓減少培訓時間，節約成本

17、替補訓練的優點：訓練周密，極大增強開發者積極性主動性

18、短期學習優點：全力以赴學習、有針對性、有深度、效果好

19、輪流任職計劃依據：通過作業輪換、輪換將允許有一定能力的管理人員、公司的高級職務 20、數據庫：硬數據;產出、質量、成本、時間

軟數據：工作習慣、氛圍、新技能、發展、滿意度、主動性

第四章

1、采用強迫選擇法可以避免趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應。

2、客服分布誤差是強迫分布法

3、生產型組織主要指標：工作成果，生產數量、質量

管理性組織服務性組織主要指標：整體素質、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛

4、崗位分類：

按實際承擔者性質分為管理崗位、生產崗位

按地位作用分為成產崗位、技術、管理、服務

5、評價中心技術

（1）實務作業套餐式練習考評：決策能力、分析判斷能力、授權技巧、應變能力

（2）自助式小組討論：人際關系技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達感染力、個人魅力影響力

（3）個人測驗

（4）面談評價：成長背景、以往經驗、學習經歷、工作表現、期待、興趣目標

（5）管理游戲：策略思想、謀劃能力、組織能力、分析解決問題能力、（6）個人報告：表達能力、雄辯能力

6、選擇關鍵績效指標原則：整體性、增值性、可測性（可靠、公正、準確性）可控性、關聯性

7、目標分解法步驟：

（1）確定戰略總目標分目標（2）進行業務價值樹決策分析（3各項業務關鍵驅動因素分析

第五章

1、薪酬調查的作用：未調整薪酬水平提供依據、為調整薪酬 奠定基礎、有助于掌握薪酬管理新變化趨勢、控制勞動力成本，增強企業競爭力

2、薪酬調查的結果可以為：整體薪酬水平的調整、薪酬差距調整、薪酬晉升政策調整、具體崗位薪酬水平調整提供依據

3、選擇被調查崗位應在：工作性質、難易復雜程度、崗位職責、工作權限、任職資格、能力要求、勞動強度、環境條件等方面具有可比性

4、薪酬調查分析報告包括：調查的組織實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業薪酬狀況與市場狀況對比分析、薪酬水平政策調整的建議

5、薪酬滿意度調查的內容：

1、員工對薪酬水平的滿意度

2、員工對薪酬結構、比例的滿意度

3、員工對薪酬差距的滿意度

4、員工對薪酬決定因素的滿意度

5、員工對薪酬調整的滿意度

6、員工對薪酬發放方式的滿意度

7、員工對工作本身（自主權、成就感、工作機會）的滿意度

8、員工對工作環境（管理制度、工作時間、辦公設施）的滿意度

6、崗位分級是將企事業單位所有崗位納入由職組職系崗級崗等構成的體系中

7、技能工資：技術工資—藍領，技能

能力工資-白領，標準抽象

8、管理人員工資：基本工資、獎金紅利、福利津貼

9、經營者年薪：基本工資加風險收入、年薪加年終獎

10、工資等級反映不同崗位之間在工資結構中的差別

工資級差指不同等級工資相差的幅度（差別）

浮動幅度：最高檔與最低檔差距 等級重疊：交叉程度

11、寬帶式工資要求企業：績效、團隊、溝通、參與文化

12、工資定級注意因素：員工生活費用、同地區同行業相同相似崗位市場工資水平、新員工實際工作能力

13、制定薪酬計劃所需資料

1、員工薪酬基本資料：崗位名稱、當前薪酬水平、當月工資級別、所在工資級別的最高、中位、最低工資、上次調資時間額度類型

2、企業整體薪酬資料：企業現有員工人數、過去一年內實際發生的薪酬總額

3、企業未來一年人力資源規劃資料：擬招聘員工人數、擬招聘新員工薪酬水平、預計晉升職務人數、預計崗位輪換人數、預計休假人數、預計辭退、辭職退休人數

4、物價變動資料：過去一年物價變動

5、市場工資水平：當前市場的勞動力供求狀況與薪酬水平

6、國家薪酬政策：國家當前薪酬法律法規

7、企業財務狀況：企業薪酬支付能力、企業上年度經濟效益狀況、股東要求回報率、企業預計效益狀況

8、薪酬預測：預測企業未來一年工資增長率、預測未來一年員工所在部門薪酬總額增長率、預測員工未來一年增新時間、額度、調資類型

第二篇：人力資源管理師章節重點---薪酬管理(二級)

第五章

第一節

一． 薪酬調查的基本概念 薪酬管理(二級)薪酬調查 第一單元薪酬市場調查

薪酬調查是指企業采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程

二． 薪酬調查的的種類

從調查方式上看，薪酬調查可以分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查；從主持薪酬調查的主體來看，又可以分為政府的調查、行業的調查、專業協會或企業家聯合會的調查、咨詢公司的調查，以及公司企業自己組織的等多種形式的薪酬調查。

從調查的組織者來看，正式調查又可分為：

1． 商業性薪酬調查2專業性薪酬調查3政府薪酬調查

薪酬調查的具體內容和對象來看，薪酬調查又可以區分為薪酬市場調查和企業員工薪酬市場調查和企業員工薪酬滿意度調查兩方面。

三． 薪酬調查的作用

1． 為企業調整員工的薪酬水平提供依據2為企業調整員工的薪酬制度奠定基礎

3有助于掌握薪酬管理的新變化與新的趨勢4有利于控制勞動力成本，增強企業競爭力

四． 崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系

崗位分析與評價是企業薪酬制度設計的基本依據和前提

一． 確定調查目的二． 確定調查的范圍

1． 確定調查的企業:在選擇薪酬調查的具體對象時，一定要堅持可比性原則

2． 確定調查的崗位

3． 確定需要調查的薪酬信息

（1）與員工基本工資相關的信息(2)與支付和其他獎金相關的信息

(3)股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃(4)與企業各種福利計劃相關的信息

(5)與薪酬政策諸方面有關的信息

4． 確定調查的時間段

三． 選擇調查方式

常用的調查方式有：

1． 企業之間相互調查2委托中介機構進行調查3采集社會公開的信息4調查問卷

四． 薪酬調查數據的統計分析

1． 數據排列法.2頻率分析法

3趨中趨勢分析(1)簡單平均法(2)加權平均法(3)中位數法

4離散分析(1)百分位法(2)四分位法

5回歸分析法6圖表分析法

五． 提交薪酬調查分析報告

第二單元員工薪酬滿意度調查

一、薪酬滿意度調查內容：

1、員工對薪酬水平的滿意度

2、員工對薪酬結構、比例的滿意度3員工對薪酬差距的滿意度

4、員工對薪酬決定因素的滿意度

5、員工對薪酬發放方式的滿意度

6、員工對工作本身（如自主權、成就感、工作機會等）的滿意度

7、員工對工作環境（如管理制度、工作時間、辦公設施等）的滿意度

一薪酬滿意度調查的程序

1． 確定調查對象2確定調查方式3確定調查內容

二滿意度調查表的設計

第二節 工作崗位分類

崗位分類是在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據崗位自身的性質和特點，對企業事業單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區別出不同崗位的類別和等級，作為企業事業單位人力資源管理的重要基礎和依據。

崗位分級的最終結果，是將企業事業單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系之中。

一． 工作崗位分類的相關概念

（一）崗位分級與職業分類標準的關系

（二）崗位分級與崗位分類

（三）崗位分級與品位分類

[能力要求]

一． 工作崗位分類的主要步驟

1． 崗位上的橫向分級，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別

2． 崗位的縱向分級，即根據每一個崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所學知識、技能、經驗水平等因

素

3． 根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規范即崗位說明書。并以此做為各項人力資源管理工作的依據

4． 建立企業崗位分類圖表，說明企業各類崗位分布及其配置情況，為企業員工的分類管理提供依據

二． 工作崗位橫向分類的步驟與方法

（一）工作崗位橫向分類的步驟

（二）工作崗位橫向分類的方法

1． 按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區分

2． 按照崗位在企業生產過程中的地位和作用劃分

三． 工作崗位縱向分級的步驟與方法

（一）崗位縱向分級的步驟

1． 按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級2統一崗等

（二）生產性崗位縱向分級的方法

1． 選擇崗位評價要素2建立崗位要素指標評價標準表

3按照要素評價標準對各崗位打分，并根據結果劃分崗級

4根據各個崗位的崗級統一歸入相應的崗等

（三）管理性崗位縱向分級的方法

第三節 企業工資制度設計與調整

第一單元 企業工資制度的設計

工資制度是根據國家法律規定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準、規定和方法的總和。

二．企業工資制度的分類

（一）崗位工資制

1．崗位工資制的概念:是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度

2．崗位工資制的特點

（1）根據崗位支付工資(2)以崗位分析為基礎(3)客觀性較強

3．崗位工資制的主要類型

（1）一崗一薪制:是指一個崗位只有一個工資標準，凡在同一崗位上工作的員工都按照統一的工資標準獲得工資

（2）一崗多薪制:是指在一個崗位內設置幾個工資標準以反映崗位內部員工之間的勞動差別的崗位工資制度

（二）技能工資制

1．技能工資制的概念是一種以員工的技術和能力為基礎的工資

2．技能工資制的前提

（1）明確對員工的技能要求(2)制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系

（3）將工資計劃與培訓計劃的結合3．技能工資的種類

（1）技術工資(2)能力工資1)基礎能力工資2)特殊能力工資

（三）績效工資制

1．概念：績效工資是以員工的工作業績為基礎支付工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績和勞動效率

2．績效工資制的特點

（1）注重個人績效差異的評定(2)關于個人績效的上級評定所占分量重

（3）反饋的頻率不是很高

3．績效矩陣

4．績效工資制的不足

（1）績效工資制的基礎缺乏公平性(2)績效工資過于強調個人績效

（3）如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險

5．現在企業主要的績效工資形式

（1）計件工資制(2)傭金制（提成制）

（四）特殊群體的工資

1．管理人員的工資制度

管理人員工資的構成：（1）基本工資(2)獎金和紅利(3)福利與津貼

2．經營者年薪制

經營者年薪制是指以企業的一個經濟核算（通常為一年）為時間單位確定經營者（主要是企業的廠長、經理，即法人代表）的基本工資，并根據其年終經營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度。年薪制一般由固定工資與可變工資（浮動工資）兩部分構成。

經營者年薪制主要有以下兩種組成形式：

1）基本工資加風險收入2）年薪加年終獎金

2． 團隊工資制度

（1）團隊的定義：是由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織

（2）團隊工資的主要組成要素

在團隊工資制度中，主要有這樣幾種組成要素：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。

1）基本工資2)激勵性工資3)績效認可獎勵

（3）團隊工資的設計應該注意的問題

1）平行團隊工資制度的設計2)流程團隊的工資制度設計3)項目團隊的工資制度設計

工資水平是指企業一定時期內所有員工的平均工資

工資水平=工資總額/企業平均人數

工資水平的影響因素為：

1． 企業外部影響因素

（1）市場因素)1商品市場2)勞動力市場

（2）生活費用和物價水平(3)地域的影響(4)政府的法律、法規

2． 企業內部影響因素

（1）企業自身特征對工資水平的影響(2)企業決策層的工作態度

（二）工資結構及其類型

1．工資結構指員工工資構成項目及各自所占的比例

2．工資結構類型

（1）以績效為向導的工資結構（績效工資制）

一績效為向導的工資結構，其顯著優點是激勵效果好，但也存在一定的缺陷：使員工只重視眼前效益，不重視長期發展，沒有學習新知識、技能的動力；只重視自己的績效，不重視與人合作、交流。

（2）以工作為向導的工資結構（崗位工資制）

（3）以技能為導向的工資結構（技能工資制）

（4）組合工資結構（組合工資制）

（三）工資等級

1．工資等級2工資檔次3工資級差4浮動幅度5等級重疊

四．企業工資制度設計的原則

（一）公平性原則

1．內部公平性2外部公平性

（二）激勵性原則(三)競爭性原則(四)經濟性原則(五)合法性原則

一．確定工資策略

工資結構的類型從性質上可以分為：1．高彈性類2高穩定性3折中類

六．工資等級的確定

1．工資等級類型的選擇

（1）分層式工資等級類型(2)寬泛式亦即寬帶式工資等級類型

2．工資檔次的劃分

3．浮動工資（獎金或績效工資）的設計。方法如下：

（1）確定浮動工資總額(2)確定個人浮動工資份額

第二單元寬帶式工資結構設計

寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對傳統的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。

二．寬帶式工資結構的作用

1．寬帶十工資結構支持扁平型組織結構，打破了等級制，有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型的企業文化，同時對于企業保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。

2．寬帶式工資結構能引導員工自我提高

3．寬帶式工資結構有利于崗位變動

4．寬帶式工資結構有利于管理人員及人力資源專業人員的角色轉變

5．寬帶式工資結構有利于工作績效的促進

寬帶式工資結構設計程序：

一． 明確企業的要求二.工資等級的劃分

四．員工工資的定位

1．績效曲線法，2．嚴格按照員工的新技能獲取情況

3．那些強調員工能力的企業則有可能這樣確定員工在工資寬帶中的位置

第三單元企業工資制度的調整

工資調整，主要是指工資標準的調整。一類是個體工資標準的調整，另一類是整體工資標準的調整，第三類是結合內部分配改革對工資結構的調整。

二．工資調整的項目

（一）工資定級性調整

1． 員工工資定級時應考慮的因素

2． 工資定級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題

（二）物價性調整

物價性調整是為了補償因物價上漲而給員工造成的經濟損失而實施的一種工資調整方法。

（三）工齡性調整(四)獎勵性調整(五)效益性調整(六)考核性調整

一．員工個體工資標準的調整

（一）工資等級調整

（二）工資標準檔次的調整

1．“技變”晉檔2“學變”晉檔3“齡變”晉檔4.“考核”晉檔

二．員工工資標準的整體調整

（一）定期普遍調整工資標準(二)根據業績決定加薪幅度

第四節企業員工薪酬計劃的制定

二，制定薪酬計劃的方法

（一）從下而上法(二)從上而下法

三．制定薪酬計劃的程序

1．通過薪酬市場調查，比較企業各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平

2．了解企業財力狀況，根據企人力資源策略，確定企業薪酬水平采用何種市場薪酬水平

3．了解企業人力資源規劃

4．將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表

5．根據經營計劃預計的業務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業的該比值或企業往年的該比值進行比較

6．各部門根據企業整體的薪酬計劃和企業薪酬分配制度規定，考慮本部門人員變化、各員工的基本情況如年齡、業績、考核結果、能力提高情況等做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總

7．如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調整

8．將確定的薪酬計劃上報企業領導、董事會報批

四．薪酬計劃表的運用

五．薪酬計劃報告的撰寫內容

第五節企業補充保險

企業年金，是指企業及其員工在依法參加基本養老保險的基礎上，自愿建立的的補充養老保險制度。

二．企業年金基金的管理

（一）資金籌集方式.(二)企業年金基金的組成(三)員工企業年金個人帳戶管理方式

三．企業年金的支付方式

（一）企業年金的領取(二)個人帳戶轉移

一．企業年金設計程序

1．確定補充養老金的來源2.確定沒個員工和企業的繳費比例3.確定養老金支付的額度

二．企業年金的管理與監督

（一）建立企業年金理事會(二)確定受托人

第三篇：二級人力資源管理師論文

國家職業資格全國統一鑒定

（國家職業資格二級）

人力資源管理師

編號：（用人單位內部勞動規則在勞動爭議中面臨的問題及對策 摘要：隨著2008年《勞動合同法》的正式實施，越來越多的勞動者敢于爭取及維護自己的合法權益，越來越多的用人單位也逐步意識到合法用工的重要性，內部勞動規則作為調節用人單位內部勞資關系的基本手段被越來越多的用人單位所重視。但由于用人單位制定的內部勞動規則在內容、制定程序、公示等方面做得不夠完善，導致內部勞動規則不能有效調節內部勞資關系。本文將結合實際經驗，探討用人單位制定的內部勞動規則在勞動爭議中存在的問題及對策。

關鍵詞：內部勞動規則 勞動爭議 存在問題 對策

隨著2008年《勞動合同法》的正式實施，同時，伴隨深圳地區勞動者法律意識的增強、法律法規的不斷完善以及靈活的就業環境，越來越多的勞動者敢于爭取及維護自己的合法權益；而《勞動合同法》中對弱勢群體——勞動者的傾向性保護，也使得用人單位用工環境較之前發生了巨大的變化。內部勞動規則，作為維護用人單位和員工雙方合法權益的基本制度，已逐步被大多數用人單位所重視。但在實際諸多案例中，由于用人單位制定的內部勞動規則在內容、制定程序、公示等方面做得不夠完善，導致內部勞動規則在調解和處理勞動爭議中不能產生良好的法律效應。據不完全統計，在全國各級勞動爭議仲裁委員會受理的勞動爭議案件中，由于用人單位缺乏有效的內部勞動規則而導致敗訴的案件，占所有敗訴案件的23%?。由此可見，盡快完善用人單位的內部勞動規則迫在眉睫。

一、深圳地區用人單位內部勞動規則制定情況調查

為了解深圳地區用人單位內部勞動規則制定情況，本文作者隨機抽查了深圳地區10家用人單位（包含1家大型用人單位、9家中小型用人單位）進行調查研究。經調查了解，在這10家用人單位中，有1家大型用人單位及1家中型用人單位內部勞動規則比較健全，在勞動爭議中能夠有效發揮法律效應；有4家中小型用人單位具有基本的內部勞動規則，但均存在內容不夠全面、制定程序不合規定、部分內容違法、未進行有效公示等問題，在勞動爭議中基本不能發揮有效的法律效應；有4家中小型用人單位內部勞動規則老舊，已經不能適用現在的用工環境，無法在勞動爭議中發揮法律效應。由此可以初步估計，在深圳地區，有約80%的用人單位內部勞動規則需要進一步完善。

二、深圳地區用人單位內部勞動規則在勞動爭議中存在的問題及對策

用人單位內部勞動規則是用人單位的內部“法律”，無疑是由用人單位所掌握管理的。然而，目前許多用人單位在內部勞動規則的制定、公示和管理中卻存在諸多方面的問題，使其在勞動爭議中無法具有法律效力來調解勞動爭議。下面就用人單位制定內部勞動規則過程中常見的幾類問題進行探討：

1、內容不全面、不具體、前后矛盾甚至與法律相違背，在勞動爭議案件中無法發揮作用。

在1997年原勞動部頒發的《勞動部關于對新開辦用人單位實行內部勞動規則備案制度的通知》中，明確了用人單位內部內部勞動規則應包含勞動合同管理、工資管理、社會保險、福利待遇、工時休假、職工獎懲、以及其他勞動管理等七項內容。然而在大多數用人單位中，僅僅制定了其中部分制度，如在涉及其他未制定的規章制度的勞動爭議時無法有效舉證成為常態。例如，在調查的10家用人單位里面，僅有2家用人單位中基本涵蓋了以上七項內容，而另外8家主要規定了工資管理、工時休假及職工獎懲這幾項內容，其他方面基本無成文的規定。在職工獎懲方面也存在未涉及、規定過重或不夠具體等問題。例如，《勞動合同法》第三十九條規定嚴重違反用人單位的規章制度的；嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的；勞動者同時與其他用人單位建立勞動關系，對完成本單位的工作任務造成嚴重影響，或者經用人單位提出，拒不改正的；用人單位可以解除勞動合同并且不需要支付經濟補償金。許多用人單位制定的職工獎懲制度在此方面并沒有相應規定，部分用人單位雖有涉及但對于何為“嚴重”沒有作出具體的界定，導致在勞動爭議案件中不具有法律效力來有效調節勞資關系。

為此，為促進用人單位內部勞動規則有效調節勞資關系，在勞動

爭議中發揮協調作用，應從以下方面著手進行完善。

政府層面：嚴格按照1997年原勞動部頒發的《勞動部關于對新開辦用人單位實行內部勞動規則備案制度的通知》中關于內部勞動規則報備制度來要求各用人單位進行內部勞動規則報備，從制度層面引導用人單位制定相對完善的內部勞動規則，同時從制度層面引導用人單位對相關法律的認知，這對于引導用人單位內部經營管理合法化具有重大意義。

用人單位層面：聘請專業的人力資源管理人員嚴格按照國家相關的法律法規制定和完善內部勞動規則。誠信經營，以不損害勞動者及用人單位雙方合法權益的前提下制定內部勞動規則，有效維護雙方的合法權益，調節勞資關系。尤其在約束勞動者行為方面的相關制度應以法律法規作為上限進行規定，不可在法律之外制定不合理的霸王條款，實踐中此類霸王條款不僅損害用人單位形象，降低勞動者的忠誠度，在勞動爭議中也得不到法律的支持。同時，在制定細節方面，可以多參考勞動爭議案件中的爭論焦點，盡量使內部勞動規則明確具體，合理合法，以增強內部勞動規則的適用性。

2、制定程序不合法，絕大多數用人單位未按照民主要求制定內部勞動規則。

此類問題大量存在于現有用人單位中。在調查的10家用人單位里面，有2家大型用人單位建立了工會，在制定內部勞動規則時基本按照國家法律法規的要求，實現了民主。其他8家用人單位在制定內部勞動規則時往往由用人單位內部行政部門制定，經過部門負責人和用人單位決策領導人審批后直接下發，公告生效。勞動者在此過程中沒有發言權，即便有意見也無法改變新制度已經生效的事實。這直接影響了內部勞動規則實施的效果，為后續的勞動爭議埋下伏筆。而作為用人單位一方，在內部勞動規則的制定過程中，如果由全體員工討論制定，往往存在眾口難調、員工提出不合理要求、耗時長等問題，且由于大多數用人單位未建立工會或依法選舉職工代表，讓全體員工參與一項制度的制定，無疑加大了用人單位制定內部勞動規則的難度和成本，這也成為許多用人單位行政管理部門在制定內部勞動規則時往往以“老板簽字即生效”，用老板的權威來“脅迫”員工對新制度的認同及遵守。事實上，很多用人單位的行政部門人員并沒有意識到，按照此程序制定出來的內部勞動規則在勞動爭議中根本不具備法律效應。

因此，為避免因制定程序不合法導致內部勞動規則在勞動爭議中失效，應從以下方面進行完善：

認知層面：作為用人單位一方，應加強勞動法律法規的學習，掌握制定內部勞動規則的相關要求及程序，在進行制度建設的過程中，避免“急于求成”和“運動式改革”。

操作層面：在實際操作中，對于人數大于100人的用人單位應依法選舉職工代表，為用人單位規范化管理提供環境。對于人數較少的用人單位，應建立全體員工會議制度，為用人單位規范化管理建立平臺。對于已經選舉職工代表或員工人數較少的用人單位，可以會議形式對草案進行討論修訂，并做好會議記錄。對于未選舉職工代表且人數較多的用人單位，也可以部門為單位，以傳閱的形式將草擬的內部勞動規則告知全體員工，并以書面形式征集全體員工的意見，保留員工簽字檔案作為證明民主制定內部勞動規則的依據。

3、內部勞動規則公示方法在勞動爭議案件中難以舉證，這是大多數用人單位所忽視的一個問題。

目前，絕大多數用人單位往往以用人單位既有的方式對已經制定并審核通過的內部勞動規則進行公示，如張貼公告欄、郵件發送、早會宣導等常見方式，作為爭議的另一方——勞動者完全可以辯解“不知情”，用人單位又難于針對公示情況進行書面舉證，致使用人單位“有理說不清”，在勞動爭議中難以獲得支持。更有不少用人單位的內部勞動規則僅有行政部門知曉，只有到員工違反了規章制度的規定時，才拿出來告知員工違反了單位的規章制度。對于這種現象，只要勞動者提出異議，用人單位的規章制度就無法產生法律效力。為有效維護用人單位的合法權益，可從以下方面進行完善：針對新員工：可以通過入職培訓來進行公示，此法不但可以有效將用人單位內部勞動規則傳達給員工，還可促使員工盡快融入公司用人單位文化；也可在辦理入職手續時發放員工手冊或內部勞動規則給員工進行閱讀，在此告知過程中，應保留好培訓簽到表、員工手冊或

規章制度領取登記表，也可在員工檔案中增加《清楚知悉XX公司內部勞動規則的聲明》，隨檔案進行保存。

針對老員工：可以通過傳閱形式進行公示，保留好閱讀簽名記錄；還可通過集體培訓的形式進行公示，保留培訓簽到表。另外，為能讓內部勞動規則有效傳達到所有員工，可配合電子郵件、公告欄張貼、早會宣導等形式進行公告，以便員工查閱或加強認知，避免因員工不了解和遺忘等原因造成勞動爭議。

總之，隨著法制環境的不斷優化，勞動者法律意識的普及，作為用人單位管理人員和人力資源工作者，有義務也有責任逐步依法完善用人單位內部勞動規則，在保護勞動者合法權益不受損害的前提下，盡量避免用人單位“有理說不清”，以維護勞資雙方的合法權益，建立良性和諧的勞資關系。

注釋：

?引用《用人單位在勞動爭議處理中舉證的技巧和方法》（作者：羅如圭）參考文獻：

（1）用人單位在勞動爭議處理中舉證的技巧和方法/羅如圭

/

（2）關于用人單位內部勞動規章法律問題的思考/作者不詳

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（3）用人單位內部勞動規則研究 /董文銳

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第四篇：人力資源管理師二級論文格式

國家職業資格全國統一鑒定

（上空四行，三號仿宋，居中）（二號黑體，居中）

（空四字，四號宋體）論文題目：

（空四字，四號宋體）姓（國家職業資格×級）名：

身份證號：

準考證號：

所在省市：

所在單位：

論文撰寫格式

標題（二號黑體，居中）

姓名（四號仿宋體，居中）

單位（四號仿宋體，居中）

摘要：（摘要正文，四號楷體，行間距固定值22磅）

（論文正文，四號宋體，行間距固定值22磅）

注釋：（小四號宋體，單倍行距）

參考文獻：（小四號宋體，單倍行距）

（1）

（2）

（3）

第五篇：人力資源管理師二級重點總結小字體打印版

第一章 人力資源規劃 組織結構設計:是指以企業組織結構為核心的組織系統的整體設計工作.組織設計的基本原則： 任務 1 與目標原則，專業分工和協作的原則。有效管理帳度原則。集權與分權相結合的原則。穩定性 2 3 4 5 和適應性相結合的原則。新型組織結構模式： 多維立體組織結構（綜合考慮了產品、地區與職能參 1 謀機構，它主要應用于跨國公司和規劃巨大的跨地區公司）模擬分權組織結構（是指根據生產經。2 營活動連續性很強的大型聯合企業??）分公司與總公司。4 子公司與母公司。5 企業集團。組織。3 結構設計的程序： 分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式（1 企業環境。2 企業規劃。1 3 企業戰略目標。信息溝通）2 根據所選的組織結構模式，4 ； 將企業劃分為不同的、相對獨立的部門； 3 為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置； 將各個部門組合起來，形成特定的組織結 4 構；5 根據環境的變化不斷調整組織結構。部門結構不同模式的選擇:1 以工作和任務為中心來設計部 門結構,包括直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等模式。優點： 是具有明確性和高度穩定性。缺點： 就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和 它聯系起來。以成果為中心來設計部門結構,通常為事業部制和分權制結構模式.3 以關系為中心來設 2 計組織結構，是將其他組織設計原則加以綜合應用.企業組織結構變革的程序： 組織結構診斷（[1] 1 組織結構調查,主要資料有:①工作崗位說明書;②組織體系圖;③管理業務流程圖.[2]組織結構分析,①內 外環境變化引起的企業經營戰略目標的改變:需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳 舊職能可以取消或合并?②哪些是決定企業經營的關鍵性職能?明確后應置于組織結構的中心地位.③ 分析各種職能的性質及類別.[3]組織決策分析,①決策影響的時間;②決策對各職能的影響面;③決策者所 需具備的能力;④決策的性質.[組織關系分析]）實施結構變革([1]企業組織結構變革的征兆,①企業經營.2 業績下降②組織結構本身病癥的顯露③員工士氣低落,不滿情緒增加,合理化建議減少,員工的曠工率,病 假率,離職率增高等.[2]企業組織結構變革的方式:①改良式變革②爆破式變革③計劃式變革.[3]排除組織 結構變革的阻力,措施:①讓員工參加組織變革的調查,診斷和計劃,使他們充分認識變革的必要性和變革 的責任感②大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃,使員工掌握新的業務知識和技能,適應變革后 的工作崗位③大

膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才,從組織方面減少變革組力).3 企業組織結 構評價.企業組織結構的整合:最常用的組織結構變革方式,是一種計劃式變革.依據—按照整分合原理.結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求.企業組織結構內部的不 協調會從以下幾方面表現出來:1 各部門間經常出現沖突;2 存在過多的委員會;3 高層管理部門屢屢充當 下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者;4 組織結構本身失去了相互協調的機能,全靠某個有特殊地位 的人或權威來協調.企業結構整合的過程:1 擬定目標階段2 規劃階段3 互動階段4 控制階段.狹義人力資 源規劃:是特指企業人員規劃.按照編制的計劃主要有:1有員配備計劃.2人員補充計劃.3人員晉升計 劃.廣義的:除了上述三種人員計劃之外還包括:1人員培訓開發計劃;2員工薪酬激勵計劃;3員工職業生涯 激勵計劃;4 其它計劃.企業人力資源規劃的作用:1 滿足企業總體戰略發展的要求;2 促進企業人力資源管 理的開展;3 協調人力資源管理的各項計劃;4 提高企業人力資源的利用效率;5 使組織和個人發展目標相 一致.企業人力資源規劃的環境:(一)外部環境[1 經濟環境{①經濟形勢;②勞動力市場的供求關系}2 人 口環境3 科技環境4 文化法律等社會因素];(二)內部環境[1 企業的行業特征2 企業的發展戰略3 企業文 化4企業人力資源管理系統]制定企業人員規劃的基本原則:1確保人力資源需求的原則;2與內外環境相 適應的原則;3 與戰略目標相適應的原則;4 保持適度流動性的原則.制定企業人力資源規劃的基本程序:1 調查,收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息.2 根據企業或部門的實際情況確定其人員 規劃期限,了解企業現有人力資源狀況,為預測工作準備精確而翔實的資料.3 在分析人力資源需求和供 給的影響因素的基礎上,采用定性和定量相結合,以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源 供求進行預測.4 制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃,并分別提出各種具體的調整,供 大于求或求大于供的政策措施.5 人員規劃的評價與修正.企業各類人員計劃的編制： 人員配置計劃； 一 二 人員需求計劃； 人員供給計劃； 人員培訓計劃； 人力資源費用計劃； 人力資源政策調 三 四 五 六 整計劃；七 對風險進行評估并提出對策。人力資源預測：預測是計劃的基礎，是對未來狀況做出估 計的專門技術，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數據進行分析，發現事物發展過程中各 種因素之間的相互影響的規律性。人員預測包括需求預測與供給預測，以及二者的