第一篇：人力資源管理師薪酬管理

人力資源管理師三級復習

第五章薪酬管理

1、工作崗位評價的原則：

系統性、實用性、標準化、能級對應、優化原則。

2、崗位評價的功能：

1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。

2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的特征。

3、使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中處的地位和作用。

4、系統全面的工作崗位評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。

3、崗位評價的步驟：

1、按崗位工作性質，將企事業單位的全部崗位分類。

2、收集有關崗位的信息。

3、建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。

4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。

5、找出與崗位有直接聯系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。

6、通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。

7、先對重要崗位進行試點，以便總結經驗，發現問題，及時糾正。

8、全面落實評價計劃，逐步實施。

9、撰寫出企事業單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。

10、對工作崗位評價工作進行全面總結，吸取經驗和教訓。

4、工作崗位的評價要素的分類：

1、主要因素；

2、一般因素；

3、次要因素；

4、極次要因素。

5、工作崗位評價指標的構成：

1、勞動責任要素；

2、勞動技能要素；

3、勞動強度要素；

4、勞動環境要素；

5、社會心理要素。

6、工作崗位評價要素和指標的基本原則：

1、少而精的原則；

2、界限清晰便于測量的原則；

3、綜合性原則；

4、可比性原則。

7、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法：

（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分為質量責任指標、產量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產品質量難易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。（2）勞動強度、勞動環境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害程度分級標準和社會心理評價指標。

8、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：

（1）單一指標計分標準的制定。可采用自然數法和系數法。（2）多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加法、系數相乘法、連乘積法和百分比系數法等。

9、工作崗位評價指標的權重標準的制定方法：

評價指標權重標準的制定是指各類權重系數的設計。權重系數通常是預先規定的，將定量分析與定性分析有效地結合起來，使用概率加權法。

10、工作崗位評價結果誤差調整的方法：

分為事先調整和事后調整兩種。事先調整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數調整法，平衡系數可用于調整總分，也可用于調整各要素結構和積壓項目指標，適用于測評過程初始調整、中期調整和終結調整。

11、崗位測評信度和效度檢查：

（1）信度的檢查，是通過信度系數即兩次測評得分的相關系數來完成的。（2）效度的檢查。

1、內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數量化指標。

2、統計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。

12、各種排列法的步驟：

（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的標準。（2）成對排列法。工作程序：將企業中所有工作崗位，成對地加以比較。

13、分類法的步驟：

（1）確定崗位類別的數目；（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上；（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。

14、因素比較法的步驟：（1）獲取崗位信息；（2）確定薪酬要素；（3）選擇關鍵基準崗位；（4）根據薪酬要素將關鍵崗位排序；（5）根據薪酬要素確定各崗位的工資率；（6）根據工資率將關鍵崗位排序；（7）根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；（8）確定崗位薪酬等級；（9）使用崗位比較等級。

15、評分法的步驟：

1、確定工作崗位評價的主要影響因素。

2、根據崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。

3、對各評價因素區分出不同級別，并賦予一定的點數，以提高評價的準確程度。

4、將全部評價項目合并為一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。

5、為了將企事業單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數分為若干級別。

16、人工成本：

企業人工成本，也稱用人費，是指企業在生產經營活動中用于和支付給員工的全部費用。人工成本的構成：從業人員的勞動報酬（含不在崗員工生活費）、社會保險費用、住房費用、福利費用、教育經費、勞動保護費和其他人工成本。人工成本的影響因素：企業的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行情。

17、人工成本核算的意義：

1.通過人工成本核算，企業可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。2.通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。

18、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指標。

1、企業從業人員平均人數；

2、企業從業人員年人均工作時數；

3、企業銷售收入（營業收入）；

4、企業增加值（純收入）；

5、企業利潤總額；

6、企業成本（費用）總額；

7、企業人工成本總額。企業從業人員人均工作時數=（企業年制度工時+年加班工時-損耗工時）/企業從業人員年平均人數純收入（1）生產法：增加值=總產出-中間投入（2）收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業盈余人工成本=企業從業人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本

（二）（二）核算人工成本投入產出指標

1、銷售收入（營業收入）與人工費用比率人工費用比率=人工費用 / 銷售收入（營業收入）=（人員費用/員工總數量）/（銷售收入（營業收入）/員工人數）=薪酬水平/ 單位員工銷售收入（營業收入）

2、勞動分配率=人工費用 / 增加值（純收入）

19、企業如何確定合理的人工成本？

1、勞動分配率基準法（勞動分配率是指企業人工成本占企業附加價值的比率）計算附加價值扣除法：附加價值=銷貨（生產）凈額-外購部分=銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接材料）

相加法：附加價值=利潤+人工成本+其他形附加價值的各項費用=利潤+人工成本+財務費用+租金+折舊+稅收

合理的人工費用率=人工費用 / 銷貨額 =（凈產值 / 銷貨額）X（人工費用 / 凈產值）=目標附加價值率X目標勞動分配率

（1）用目標人工費用（也稱計劃人工費用）和目標凈產值率（也稱計劃凈產值率）及目標勞動分配率（也稱計劃勞動分配率）三項指標計算目標銷售額（也稱計劃銷售額）。

目標銷售額=目標人工費用 / 人工費用率=目標人工費用 /（目標凈產值率X目標勞動分配率）

（2）運用勞動分配率求出合理薪資的增長幅度。具體辦法：在計算上年度和確定本年度目標勞動分配率的基礎上，根據本年的目標銷售額計算出本年目標人工費用，并計算出薪酬總額的增長幅度。目標勞動分配率=目標人工費用率 / 目標凈產值

2、銷售凈額基準法（根據前幾年實際人工費用率、上年平均人數、平均薪酬和本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應實現的最低銷售凈額）目標人工成本=本年計劃平均人數X上年平均薪酬X（1+計劃平均薪酬增長率）目標銷售額=目標人工成本 / 人工費用率

A.利用人工費用率（人工費用/銷售額）還可以計算銷售人員每人的目標銷售額。步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的年度銷售目標。

銷售人員年度銷售目標=推銷人工費用 / 推銷員的人工費用率

B.還有一種根據毛利率及人工費用率，計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額 / 毛利額目標銷售毛利=某推銷員工資 / 推銷員人工費用率

3、損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產品價格一定的條件下與產品制造和銷售及管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產品銷售數量。也可概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。

銷售收入=制造成本+銷售及管理費用 如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用（也稱固定成本、是指不隨生產量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等）和變動費用（也稱變動成本，是指隨產銷數量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接人工費等）。

銷售收入=固定成本+變動成本為便于表達，上式各因式可用符號表示。P—單位產品售價；V—單位產品變動成本；F—固定成本；X—產量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為：PX=F+VX在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/（P-V），式中，P-V為每單位產品邊際利益。每單位產品的邊際利益除以每單位的產品價格，為邊際利益率=（P-V）/ P以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為：損益分歧點之銷售額=固定成本 / 邊際利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）損益分歧點基準法可應用于三種目的：以損益分歧點為基準，（1）計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。（2）計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷貨額，并繼而推算出薪支付的可能限度，即可能人工費用率。（3）計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷貨額，并進而推算出人工費用支付的適當限度，即合理人工費用率（也稱之為安全人工費用率）。20、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？

（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

21、影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡

22、影響企業整體薪酬水平的因素：

（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業的薪酬策略

第二篇：人力資源管理師章節重點---薪酬管理(二級)

第五章

第一節

一． 薪酬調查的基本概念 薪酬管理(二級)薪酬調查 第一單元薪酬市場調查

薪酬調查是指企業采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程

二． 薪酬調查的的種類

從調查方式上看，薪酬調查可以分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查；從主持薪酬調查的主體來看，又可以分為政府的調查、行業的調查、專業協會或企業家聯合會的調查、咨詢公司的調查，以及公司企業自己組織的等多種形式的薪酬調查。

從調查的組織者來看，正式調查又可分為：

1． 商業性薪酬調查2專業性薪酬調查3政府薪酬調查

薪酬調查的具體內容和對象來看，薪酬調查又可以區分為薪酬市場調查和企業員工薪酬市場調查和企業員工薪酬滿意度調查兩方面。

三． 薪酬調查的作用

1． 為企業調整員工的薪酬水平提供依據2為企業調整員工的薪酬制度奠定基礎

3有助于掌握薪酬管理的新變化與新的趨勢4有利于控制勞動力成本，增強企業競爭力

四． 崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系

崗位分析與評價是企業薪酬制度設計的基本依據和前提

一． 確定調查目的二． 確定調查的范圍

1． 確定調查的企業:在選擇薪酬調查的具體對象時，一定要堅持可比性原則

2． 確定調查的崗位

3． 確定需要調查的薪酬信息

（1）與員工基本工資相關的信息(2)與支付和其他獎金相關的信息

(3)股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃(4)與企業各種福利計劃相關的信息

(5)與薪酬政策諸方面有關的信息

4． 確定調查的時間段

三． 選擇調查方式

常用的調查方式有：

1． 企業之間相互調查2委托中介機構進行調查3采集社會公開的信息4調查問卷

四． 薪酬調查數據的統計分析

1． 數據排列法.2頻率分析法

3趨中趨勢分析(1)簡單平均法(2)加權平均法(3)中位數法

4離散分析(1)百分位法(2)四分位法

5回歸分析法6圖表分析法

五． 提交薪酬調查分析報告

第二單元員工薪酬滿意度調查

一、薪酬滿意度調查內容：

1、員工對薪酬水平的滿意度

2、員工對薪酬結構、比例的滿意度3員工對薪酬差距的滿意度

4、員工對薪酬決定因素的滿意度

5、員工對薪酬發放方式的滿意度

6、員工對工作本身（如自主權、成就感、工作機會等）的滿意度

7、員工對工作環境（如管理制度、工作時間、辦公設施等）的滿意度

一薪酬滿意度調查的程序

1． 確定調查對象2確定調查方式3確定調查內容

二滿意度調查表的設計

第二節 工作崗位分類

崗位分類是在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據崗位自身的性質和特點，對企業事業單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區別出不同崗位的類別和等級，作為企業事業單位人力資源管理的重要基礎和依據。

崗位分級的最終結果，是將企業事業單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系之中。

一． 工作崗位分類的相關概念

（一）崗位分級與職業分類標準的關系

（二）崗位分級與崗位分類

（三）崗位分級與品位分類

[能力要求]

一． 工作崗位分類的主要步驟

1． 崗位上的橫向分級，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別

2． 崗位的縱向分級，即根據每一個崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所學知識、技能、經驗水平等因

素

3． 根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規范即崗位說明書。并以此做為各項人力資源管理工作的依據

4． 建立企業崗位分類圖表，說明企業各類崗位分布及其配置情況，為企業員工的分類管理提供依據

二． 工作崗位橫向分類的步驟與方法

（一）工作崗位橫向分類的步驟

（二）工作崗位橫向分類的方法

1． 按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區分

2． 按照崗位在企業生產過程中的地位和作用劃分

三． 工作崗位縱向分級的步驟與方法

（一）崗位縱向分級的步驟

1． 按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級2統一崗等

（二）生產性崗位縱向分級的方法

1． 選擇崗位評價要素2建立崗位要素指標評價標準表

3按照要素評價標準對各崗位打分，并根據結果劃分崗級

4根據各個崗位的崗級統一歸入相應的崗等

（三）管理性崗位縱向分級的方法

第三節 企業工資制度設計與調整

第一單元 企業工資制度的設計

工資制度是根據國家法律規定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準、規定和方法的總和。

二．企業工資制度的分類

（一）崗位工資制

1．崗位工資制的概念:是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度

2．崗位工資制的特點

（1）根據崗位支付工資(2)以崗位分析為基礎(3)客觀性較強

3．崗位工資制的主要類型

（1）一崗一薪制:是指一個崗位只有一個工資標準，凡在同一崗位上工作的員工都按照統一的工資標準獲得工資

（2）一崗多薪制:是指在一個崗位內設置幾個工資標準以反映崗位內部員工之間的勞動差別的崗位工資制度

（二）技能工資制

1．技能工資制的概念是一種以員工的技術和能力為基礎的工資

2．技能工資制的前提

（1）明確對員工的技能要求(2)制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系

（3）將工資計劃與培訓計劃的結合3．技能工資的種類

（1）技術工資(2)能力工資1)基礎能力工資2)特殊能力工資

（三）績效工資制

1．概念：績效工資是以員工的工作業績為基礎支付工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績和勞動效率

2．績效工資制的特點

（1）注重個人績效差異的評定(2)關于個人績效的上級評定所占分量重

（3）反饋的頻率不是很高

3．績效矩陣

4．績效工資制的不足

（1）績效工資制的基礎缺乏公平性(2)績效工資過于強調個人績效

（3）如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險

5．現在企業主要的績效工資形式

（1）計件工資制(2)傭金制（提成制）

（四）特殊群體的工資

1．管理人員的工資制度

管理人員工資的構成：（1）基本工資(2)獎金和紅利(3)福利與津貼

2．經營者年薪制

經營者年薪制是指以企業的一個經濟核算（通常為一年）為時間單位確定經營者（主要是企業的廠長、經理，即法人代表）的基本工資，并根據其年終經營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度。年薪制一般由固定工資與可變工資（浮動工資）兩部分構成。

經營者年薪制主要有以下兩種組成形式：

1）基本工資加風險收入2）年薪加年終獎金

2． 團隊工資制度

（1）團隊的定義：是由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織

（2）團隊工資的主要組成要素

在團隊工資制度中，主要有這樣幾種組成要素：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。

1）基本工資2)激勵性工資3)績效認可獎勵

（3）團隊工資的設計應該注意的問題

1）平行團隊工資制度的設計2)流程團隊的工資制度設計3)項目團隊的工資制度設計

工資水平是指企業一定時期內所有員工的平均工資

工資水平=工資總額/企業平均人數

工資水平的影響因素為：

1． 企業外部影響因素

（1）市場因素)1商品市場2)勞動力市場

（2）生活費用和物價水平(3)地域的影響(4)政府的法律、法規

2． 企業內部影響因素

（1）企業自身特征對工資水平的影響(2)企業決策層的工作態度

（二）工資結構及其類型

1．工資結構指員工工資構成項目及各自所占的比例

2．工資結構類型

（1）以績效為向導的工資結構（績效工資制）

一績效為向導的工資結構，其顯著優點是激勵效果好，但也存在一定的缺陷：使員工只重視眼前效益，不重視長期發展，沒有學習新知識、技能的動力；只重視自己的績效，不重視與人合作、交流。

（2）以工作為向導的工資結構（崗位工資制）

（3）以技能為導向的工資結構（技能工資制）

（4）組合工資結構（組合工資制）

（三）工資等級

1．工資等級2工資檔次3工資級差4浮動幅度5等級重疊

四．企業工資制度設計的原則

（一）公平性原則

1．內部公平性2外部公平性

（二）激勵性原則(三)競爭性原則(四)經濟性原則(五)合法性原則

一．確定工資策略

工資結構的類型從性質上可以分為：1．高彈性類2高穩定性3折中類

六．工資等級的確定

1．工資等級類型的選擇

（1）分層式工資等級類型(2)寬泛式亦即寬帶式工資等級類型

2．工資檔次的劃分

3．浮動工資（獎金或績效工資）的設計。方法如下：

（1）確定浮動工資總額(2)確定個人浮動工資份額

第二單元寬帶式工資結構設計

寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對傳統的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。

二．寬帶式工資結構的作用

1．寬帶十工資結構支持扁平型組織結構，打破了等級制，有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型的企業文化，同時對于企業保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。

2．寬帶式工資結構能引導員工自我提高

3．寬帶式工資結構有利于崗位變動

4．寬帶式工資結構有利于管理人員及人力資源專業人員的角色轉變

5．寬帶式工資結構有利于工作績效的促進

寬帶式工資結構設計程序：

一． 明確企業的要求二.工資等級的劃分

四．員工工資的定位

1．績效曲線法，2．嚴格按照員工的新技能獲取情況

3．那些強調員工能力的企業則有可能這樣確定員工在工資寬帶中的位置

第三單元企業工資制度的調整

工資調整，主要是指工資標準的調整。一類是個體工資標準的調整，另一類是整體工資標準的調整，第三類是結合內部分配改革對工資結構的調整。

二．工資調整的項目

（一）工資定級性調整

1． 員工工資定級時應考慮的因素

2． 工資定級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題

（二）物價性調整

物價性調整是為了補償因物價上漲而給員工造成的經濟損失而實施的一種工資調整方法。

（三）工齡性調整(四)獎勵性調整(五)效益性調整(六)考核性調整

一．員工個體工資標準的調整

（一）工資等級調整

（二）工資標準檔次的調整

1．“技變”晉檔2“學變”晉檔3“齡變”晉檔4.“考核”晉檔

二．員工工資標準的整體調整

（一）定期普遍調整工資標準(二)根據業績決定加薪幅度

第四節企業員工薪酬計劃的制定

二，制定薪酬計劃的方法

（一）從下而上法(二)從上而下法

三．制定薪酬計劃的程序

1．通過薪酬市場調查，比較企業各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平

2．了解企業財力狀況，根據企人力資源策略，確定企業薪酬水平采用何種市場薪酬水平

3．了解企業人力資源規劃

4．將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表

5．根據經營計劃預計的業務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業的該比值或企業往年的該比值進行比較

6．各部門根據企業整體的薪酬計劃和企業薪酬分配制度規定，考慮本部門人員變化、各員工的基本情況如年齡、業績、考核結果、能力提高情況等做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總

7．如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調整

8．將確定的薪酬計劃上報企業領導、董事會報批

四．薪酬計劃表的運用

五．薪酬計劃報告的撰寫內容

第五節企業補充保險

企業年金，是指企業及其員工在依法參加基本養老保險的基礎上，自愿建立的的補充養老保險制度。

二．企業年金基金的管理

（一）資金籌集方式.(二)企業年金基金的組成(三)員工企業年金個人帳戶管理方式

三．企業年金的支付方式

（一）企業年金的領取(二)個人帳戶轉移

一．企業年金設計程序

1．確定補充養老金的來源2.確定沒個員工和企業的繳費比例3.確定養老金支付的額度

二．企業年金的管理與監督

（一）建立企業年金理事會(二)確定受托人

第三篇：2012人力資源管理師考試輔導：大學生薪酬

2012人力資源管理師考試輔導：大學生薪酬近日，國家統計局中山調查隊走訪了中山5所本科和專科院校共530名大學生，并發布了2011年中山高校大學生職業規劃調查報告。報告顯示，75.7%的受訪大學生預期畢業后的月收入在2000元以上，另外，65.9%的受訪大學生選擇外資企業、國有企業和機關事業單位。

調查顯示，在理想單位的選擇上，外企、國企和機關單位是大學生首選，占總數的65.9%，選擇自主創業的占16.4%，僅有9.8%的大學生選擇大型民企和中小企。而愿意回鄉工作的占68.5%，當問及理想工作地點時，89.3%的受訪者選擇珠三角地區，選擇省外大中城市及其他地區的僅占 10.7%.從生源地看，本市生源學生中選擇在中山和珠三角其他地區就業的比例相當;外地學生選擇留在中山就業的比重僅為17.6%，多數選擇廣州、深圳等地。薪酬方面，大多數大學生的薪酬期望在2000元以上。75.7%的受訪大學生預期畢業后的月收入在2000元以上;24.3%的薪酬期望低于2000元。從學制上看，83.4%的受訪本科生期待每月收入在2000元以上，而專科生中這一比例為69.2%.據悉，缺乏工作經驗、所學專業對就業幫助不大、欠缺求職方法技巧和就業信息少是大學生認為在求職中遇到的最主要問題。對于求職中遇到哪些最困擾自己的問題，在允許多選的情況下，58.7%的受訪大學生認為是缺乏工作經驗，47.4%選擇所學專業對就業幫助不大或欠缺求職方法技巧，44.3%認為就業信息少。

此外，調查還發現，大部分學生選擇兼職或實習、學好專業知識和參加社會活動等途徑，為未來就業做好準備。在允許多選的情況下，414人選擇通過兼職或實習，占78.1%;選擇學好專業知識和參加社會活動的人數分別為410和330人，分別占77.4%和62.3%.大學生就業存在問題

職業規劃較晚 半數左右大學生大二以后才開始考慮未來的就業問題。

擇業觀念較狹隘 大多數受訪大學生理想的工作單位集中在機關事業單位、外企和國企，理想的就業地區集中在珠三角地區。

存在學用矛盾現象 在問及成功應聘最重要的因素時，選擇交際能力的人數多于專業知識，并不認為學好專業知識就能順利就業。

給大學生的擇業建議

大學生要樹立正確擇業觀，發揮個人素質優勢，及時評估和調整規劃;政府應做好大學生就業扶持工作，扶持大學生自主創業;高校應加強職業規劃指導隊伍建設，重視大學生實習工作，提供穩定可靠的實習機會，并輔導跟進實習過程;完善實習學分認證制度等。

第四篇：人力資源薪酬管理總結

人力資源—薪酬管理

092092105王順

摘要：薪酬管理在現代市場經濟中已成為各國企業人力資源管理的重要環節,對企業的競爭能力有巨大影響。我國加入WTO后，人才市場的開放使得企業必須進行有效的薪酬管理來滿足員工的物質、精神需求，促進企業發展。本文通過對薪酬管理基本理論的解析，分析了我國企業薪酬管理中存在的問題及原因，針對這些問題提出了相關對策。

關鍵詞：薪酬管理平均主義 福利

一、薪酬管理基本理論解析

（一）薪酬的概念和內容

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含義和內容

企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四個方面的內容。

第一，確定薪酬管理目標

根據企業的人力資源戰略規劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:①建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才；②激發員工的工作熱情，創造高績效；③努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。

第二，選擇薪酬政策

薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業薪酬成本投入政策；②根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度；③確定企業的工資結構以及工資水平。

第三，制定薪酬計劃

薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業目標管理相協調的原則；②以增強企業競爭力為原則。

第四，調整薪酬結構

薪酬結構，就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容:①企業工資成本在不同員工之間的分配；②職務和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。

（三）薪酬管理的影響因素

第一，外在環境因素(external environment factors)。包括政府政令，經濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。

第二，組織內在因素(organization internal factors)。包括財務能力，預算控制，薪酬政策，企業規模，企業文化，比較工作價值，競爭力，公平因素。

第三，個人因素(individual factors)。包括年資，績效，經驗，教育程度，發展潛力，個人能力等。

二、我國企業薪酬管理現狀及存在的問題

20世紀90年代以來，人才競爭呈咄咄逼人之態，我國企業在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入中國，充分利用其雄厚的資金實力和優厚的待遇，從各方面登陸搶灘，網羅優秀人才，使中國企業尤其是高新技術企業面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰。當前，我國企業薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業發展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優秀人才，并導致人力資源重置成本的增加。

（一）政府對企業的薪酬管理干預過多

我國企業特別是國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起來。雖然企業已經擁有較大的內部分配自主權，但為了實現社會公平大多國有企業的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業的工資總額，而且直接干預企業內部工資比例等具體管理決策。這使企業的薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。

（二）平均主義傾向嚴重

改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，主要體現在以下幾個方面。

第一，企業經營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。據調查，在企業經營者與本企業員工的年收入比較方面，有半數以上的企業經營者年收入在本企業員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7% ；另一方面，企業之間，經營者的收入差距不大。在我國企業中，一方面業績優秀的企業經營者不一定獲得高收入，不少業績很差企業的經營者卻獲得及不相稱的等同收入。

第二，企業員工之間薪酬水平平均。企業內部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到

2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發放，項目多、分配復雜。

第三，企業經營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業經營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、獎金獎勵等構成。對企業經營管理者考核監控力度薄弱，考核指標體系單一，（三）福利設計缺乏彈性

我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。

三、我國企業薪酬管理產生的原因

薪酬管理是一個時期組織內外環境因素共同起作用的產物，隨著改革開放的不斷深入，我國企業薪酬管理水平有了很大提高，由于傳統思想的束縛，加上企業內部原因，我國企業薪酬管理與國外企業仍存在著很大差距。

（一）企業尚未成為自主分配的主體

在長期計劃經濟體制下，企業只是整個社會計劃生產和分配的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是有計劃實現的。企業享有分配自主權成為分配主體的過程是一個非常復雜的過程，需要經過長時間的改革才能達到目的。

（二）薪酬管理上技術上的失誤

一方面，我國企業內部機構重疊，崗位職責不清，人浮于事的現象仍較為普遺，人員能進不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。這一問題嚴重制約著分配制度改革的進行。另一方面，企業在進行薪酬設計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業已認識到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現代薪酬管理理念得以運行的方法、技術和人才，企業薪酬管理難以實施。

（三）薪酬管理配套措施建設滯后

外部[論文之家]環境對企業薪酬管理影響很大，隨著經濟持續高速度的增長，企業薪酬管理外部環境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國有企業所有者“虛置”，缺乏一個對經營者強有力的考核激勵約束主體。二是國家至今未出臺統一的成熟的年薪制和期權期股的相關規定，各地各企業的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國資本市場很不健全.在股票市場的表現是缺乏一個成熟、穩健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩固。四是企業經營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規定。

四、我國企業加強薪酬管理的對策

21世紀是一個充滿機遇與挑戰的時代，是一個優勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰，傳統的薪酬策略和薪酬實踐己經越來越不適應新的環境，如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調動員工的積極性，令其獲得經濟上和心理上的滿足是企業發展必須考慮的問題，我國企業要結合企業自身實施進行科學合理的薪酬管理政策。

（一）轉變政府職能為企業提供良好的外部環境

企業薪酬管理中存在的問題不是企業本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環境。國家要繼續為企業提供政策支持，摒除附著在企業上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經營、自負盈虧的市場經濟主體。給與企業在用人、薪酬管理方面的完全自主權，這樣企業才能根據市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。

（二）打破平均主義，科學規劃薪酬制度體系

管理人員、技術人員占企業總人數的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業的發展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關重要的因素，他們的工資可以采取結構工資制。結構工資制的合理性和科學性很大程度上取決于結構內容的選擇及具體的分等定級，其構成如下:工資=基本工資+崗位工資+學歷工資十績效工資+福利。對企業經營管理者給與適當的薪酬激勵，實行年薪制、股票期權制。

（三）建立科學的考核體系，完善健全的增資機制

企業在[論文 ]具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業企業的薪酬結構和薪酬水平的資料，以及社會發展的狀況和勞動能力的分析；其次，嚴格實行全面考核，不僅考核職工的技術業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等十項進行決策，決策前應征求企業工會職代會及全體職工的意見。

（四）促進福利政策設計的人本化

企業要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優厚的福利也是必不可少的。福利政策應該是公司整體競爭優勢戰略的一個有機組成部分。福利項目包括優厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、購房購車無息貸款、補充性養老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等.加入WTO后，面對激烈的人才競爭，我國企業應將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標實現的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境。同時，企業還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈性福利計劃”，由員工在企業規定的時間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。

第五篇：2013人力資源薪酬管理

薪酬管理 試卷一 答案

一、單項選擇題（本大題共15小題。每小題1分，共15分）

1.B2.C3.D4.B5.B6.C7.A8.C9.B10.B11.C12.A13.B

14.D15.C

二、多項選擇題（本大題共10小題。每小題 2分，共20分）

1.ABCDE2.ABCD3.ABE4.ABCE5.ABCDE6.ABCDE7.AB8.ABE

9.BCDE10.ABCE

三、填空題（本大題共5空格。每空3分，共15分）

1.勝任能力模型

2.公平性有效性

3.知識經驗

四、名詞解釋（本大題共10小題。每題3分，共30分）

1.薪酬：薪酬一詞在英語中的直接對應詞匯是compensation，這個詞本來有彌補和補償之意，因此，在本質上是雇主或者企業為獲取員工提供的勞動而提供的一種回報或報酬。

2.職業生涯：一個人在以往的工作經歷中所從事過的一系列工作。職業生涯可以指一個人在一個組織內部的職位變化情況，也可以只一個人在不同組織之間的雇傭關系以及職位變化情況。

3.報酬要素：是指一個組織認為在多中不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰略以及組織目標的實現。

4.成功分享計劃：成功分享計劃它的主要內容是運用平衡計分卡方法來為某個經營單位制定目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據衡量結果對經營單位提供績效獎勵。

5.勞動力參與率：是衡量哪些愿意在家庭之外工作的人口規模的一個重要且明確的統計指標。公式：勞動參與率=（有工作的人數+目前找工作的人數）/16歲以上總人口數×100%

6.補償性工資差別：是指在知識技能水平方面沒有本質差異的勞動者因所從事工作的工作條件和社會環境優劣不同而產生的薪酬水平差異。

7.目標設置理論（P294）：目標設置理論主要探討了目標的具體性、挑戰性以及績效反饋對績效的影響。它指出，實現某種目標的工作意向是工作激勵的主要源泉；明確具體的目標不僅告訴員工需要做什么以及應當付出多大的努力，而且能夠提高績效；一旦員工接受了比較困難的、富有挑戰性的目標，則會比那些較容易實現的目標給他們帶來更大的激勵；最后，能夠獲得績效反饋的 實現過程會比沒有反饋的目標實現過程更加順暢。

8.績效獎勵計劃：是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計。由于績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其實現組織目標的程度進行評價的基礎之上的，因此，績效獎勵計劃有助于強化組織規范，激勵員工調整自己的行為，并且有利于組織目標的實現。

9.差額計件工資計劃：20世紀初，科學管理運動開創者泰勒提出了新的激勵性工資計劃。他基于對時間和動作的研究來制定科學的日工作標準，然后在此基礎上實行差別幾件工資制度。這種制度把工資和績效緊密結合起來，小車了原有簡單的利潤分享計劃所無法避免的消極怠工的行為，又根據標準時間定額設置不同的工資率，解決了原來簡單計件工資制度的問題。

10.收益分享計劃：是企業提供的一種與員工分享因生產率提高（比如工時減少）、成本節約和質量提高而帶來的收益的績效獎勵模式。

五、論述題（本大題共2小題。每小題 10分，共20分）

1.制定戰略性薪酬體系的四個步驟？

答題要點：

（1）全面評價組織所面臨的內部和外部環境及其對薪酬的影響

（2）制定與組織戰略和環境背景相匹配的戰略性薪酬決策

（3）將薪酬戰略轉化為薪酬實踐

（4）對薪酬系統的匹配性進行再評價

2.薪酬管理與人力資源管理其他職能之間的關系？（至少舉兩例并進行說明）答題要點：

（1）薪酬管理與職位設計

（2）薪酬管理與員工的招募和甄選

（3）薪酬管理與培訓開發

（4）薪酬管理與績效管理

（5）薪酬管理與勝任力模型

（6）薪酬管理與組織文化

薪酬管理 試卷二 答案

一、單項選擇題（本大題共15小題。每小題1分，共15分）

1.D2.B3.A4.A5.C6.A7.C8.B9.B10.D11.C12.A13.A

14.C15.D

二、多項選擇題（本大題共10小題。每小題 2分，共20分）

1.ABDE2.CDE3.DE4.ABCE5.ABCDE6.ABCD7.ACDE8.ABC9.ABCDE

10.BCDE

三、填空題（本大題共5空格。每空3分，共15分）

1.任職資格條件

2.薪酬體系薪酬結構

3.2412

四、名詞解釋（本大題共10小題。每題3分，共30分）

1.報酬：員工因為為某個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西都稱為報酬。

2.薪酬管理：是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的薪酬總額、薪酬結構、以及薪酬形式這樣一個過程。在這一過程中，企業必須救薪酬形式、體系、水平、結構、特殊員工薪酬燈問題做出決策。

3.職位分析：指了解一個職位并以一種形式把這種信息描述出來，使其他人能了

解這個職位的過程。

4.能力：即實現某種特定績效或者是表現出某種有利于績效實現的行為的能力，而不是一般意義上說的能力。這一概念由哈佛大學 麥克萊蘭 在20世紀70年代首先引入。勝任能力由 知識、技能、自我認知、人格特征、動機五大要素構成。

5.效率工資：效率工資是指一家企業所支付的薪酬高于市場通行工資率時的薪酬水平。效率工資戰略也可以稱為高工資戰略。效率工資理論指的是企業中員工為了獲得高工資的機會，而愿意努力工作。

6.薪資結構：是對同一組織內部的不同職位或者技能之間的工資率所作的安排。它包括，職位、技能等級的數量、不同職位或者技能等級之間的薪資差距以及用來確定這種差距的標準。

7.個人績效激勵計劃：

8.利潤分享計劃：是指根據對某種組織績效指標（通常是指利潤這樣一些財務指標）的衡量結果來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式。

9.彈性福利計劃：彈性福利計劃，又被稱為自助餐式的福利計劃。它起源于20世紀70年代，這種福利計劃一共可以劃分為三種類型，即全部自選、部分自選以及小范圍自選三種。彈性福利計劃不僅滿足了員工對福利計劃靈活性的要求，使得他們能夠看清自己的權利和義務，而且也是提高組織福利成本的投資回報率的一種重要手段。

10.薪酬預算：所謂預算就是特定的主體決定要實現怎樣的目標以及準備以何種成本或代價來實現這一目標的過程。所謂薪酬預算，實際上指的是管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權衡和取舍。

五、論述題（本大題共2小題。每小題 10分，共20分）

1.要素計點法操作步驟

答題要點：

（1）選擇合適的報酬要素

（2）對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或層次加以界定

（3）確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重或者相對價值

（4）確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值

（5）運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位

（6）將所有被評價職位根據點數高低排序，建立職位等級結構

2.寬帶薪酬結構的特點和作用？

答題要點：

（1）寬帶型薪資結構支持扁平型組織結構

（2）寬帶型薪資結構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高

（3）寬帶型薪資結構有利于職位的輪換

（4）寬帶型薪資結構能夠密切配合勞動力市場上的供求變化

（5）寬帶型薪資結構有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變

（6）寬帶型薪資結構有利于推動良好的工作績效