第一篇：2013助理人力資源管理師考試薪酬管理目標考點

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助理人力資源管理師考試薪酬管理目標考點如下：

薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。

薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發展的基礎。

(1)效率目標

效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值。

(2)公平目標

公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。

分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。

員工對于分配公平認知，來自于其對于工作的投入與所得進行主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經驗、同事、同行、朋友等進行對比。分配公平分為自我公平、內部公平、外部公平三個方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應與其付出成正比;內部公平，即同一企業中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業做出的貢獻;外部公平，即同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的薪酬應基本相同。

過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準或方法符合公正性原則，程序公平一致、標準明確，過程公開等。

機會公平指組織賦予所有員工同樣的發展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。

(3)合法目標

合法目標是企業薪酬管理的最基本前提，要求企業實施的薪酬制度符合國家、省區的法律法規、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規定。

第二篇：人力資源管理師薪酬管理

人力資源管理師三級復習

第五章薪酬管理

1、工作崗位評價的原則：

系統性、實用性、標準化、能級對應、優化原則。

2、崗位評價的功能：

1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。

2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的特征。

3、使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中處的地位和作用。

4、系統全面的工作崗位評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。

3、崗位評價的步驟：

1、按崗位工作性質，將企事業單位的全部崗位分類。

2、收集有關崗位的信息。

3、建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。

4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。

5、找出與崗位有直接聯系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。

6、通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。

7、先對重要崗位進行試點，以便總結經驗，發現問題，及時糾正。

8、全面落實評價計劃，逐步實施。

9、撰寫出企事業單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。

10、對工作崗位評價工作進行全面總結，吸取經驗和教訓。

4、工作崗位的評價要素的分類：

1、主要因素；

2、一般因素；

3、次要因素；

4、極次要因素。

5、工作崗位評價指標的構成：

1、勞動責任要素；

2、勞動技能要素；

3、勞動強度要素；

4、勞動環境要素；

5、社會心理要素。

6、工作崗位評價要素和指標的基本原則：

1、少而精的原則；

2、界限清晰便于測量的原則；

3、綜合性原則；

4、可比性原則。

7、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法：

（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分為質量責任指標、產量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產品質量難易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。（2）勞動強度、勞動環境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害程度分級標準和社會心理評價指標。

8、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：

（1）單一指標計分標準的制定。可采用自然數法和系數法。（2）多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加法、系數相乘法、連乘積法和百分比系數法等。

9、工作崗位評價指標的權重標準的制定方法：

評價指標權重標準的制定是指各類權重系數的設計。權重系數通常是預先規定的，將定量分析與定性分析有效地結合起來，使用概率加權法。

10、工作崗位評價結果誤差調整的方法：

分為事先調整和事后調整兩種。事先調整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數調整法，平衡系數可用于調整總分，也可用于調整各要素結構和積壓項目指標，適用于測評過程初始調整、中期調整和終結調整。

11、崗位測評信度和效度檢查：

（1）信度的檢查，是通過信度系數即兩次測評得分的相關系數來完成的。（2）效度的檢查。

1、內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數量化指標。

2、統計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。

12、各種排列法的步驟：

（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的標準。（2）成對排列法。工作程序：將企業中所有工作崗位，成對地加以比較。

13、分類法的步驟：

（1）確定崗位類別的數目；（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上；（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。

14、因素比較法的步驟：（1）獲取崗位信息；（2）確定薪酬要素；（3）選擇關鍵基準崗位；（4）根據薪酬要素將關鍵崗位排序；（5）根據薪酬要素確定各崗位的工資率；（6）根據工資率將關鍵崗位排序；（7）根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；（8）確定崗位薪酬等級；（9）使用崗位比較等級。

15、評分法的步驟：

1、確定工作崗位評價的主要影響因素。

2、根據崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。

3、對各評價因素區分出不同級別，并賦予一定的點數，以提高評價的準確程度。

4、將全部評價項目合并為一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。

5、為了將企事業單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數分為若干級別。

16、人工成本：

企業人工成本，也稱用人費，是指企業在生產經營活動中用于和支付給員工的全部費用。人工成本的構成：從業人員的勞動報酬（含不在崗員工生活費）、社會保險費用、住房費用、福利費用、教育經費、勞動保護費和其他人工成本。人工成本的影響因素：企業的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行情。

17、人工成本核算的意義：

1.通過人工成本核算，企業可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。2.通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。

18、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指標。

1、企業從業人員平均人數；

2、企業從業人員年人均工作時數；

3、企業銷售收入（營業收入）；

4、企業增加值（純收入）；

5、企業利潤總額；

6、企業成本（費用）總額；

7、企業人工成本總額。企業從業人員人均工作時數=（企業年制度工時+年加班工時-損耗工時）/企業從業人員年平均人數純收入（1）生產法：增加值=總產出-中間投入（2）收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業盈余人工成本=企業從業人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本

（二）（二）核算人工成本投入產出指標

1、銷售收入（營業收入）與人工費用比率人工費用比率=人工費用 / 銷售收入（營業收入）=（人員費用/員工總數量）/（銷售收入（營業收入）/員工人數）=薪酬水平/ 單位員工銷售收入（營業收入）

2、勞動分配率=人工費用 / 增加值（純收入）

19、企業如何確定合理的人工成本？

1、勞動分配率基準法（勞動分配率是指企業人工成本占企業附加價值的比率）計算附加價值扣除法：附加價值=銷貨（生產）凈額-外購部分=銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接材料）

相加法：附加價值=利潤+人工成本+其他形附加價值的各項費用=利潤+人工成本+財務費用+租金+折舊+稅收

合理的人工費用率=人工費用 / 銷貨額 =（凈產值 / 銷貨額）X（人工費用 / 凈產值）=目標附加價值率X目標勞動分配率

（1）用目標人工費用（也稱計劃人工費用）和目標凈產值率（也稱計劃凈產值率）及目標勞動分配率（也稱計劃勞動分配率）三項指標計算目標銷售額（也稱計劃銷售額）。

目標銷售額=目標人工費用 / 人工費用率=目標人工費用 /（目標凈產值率X目標勞動分配率）

（2）運用勞動分配率求出合理薪資的增長幅度。具體辦法：在計算上和確定本目標勞動分配率的基礎上，根據本年的目標銷售額計算出本年目標人工費用，并計算出薪酬總額的增長幅度。目標勞動分配率=目標人工費用率 / 目標凈產值

2、銷售凈額基準法（根據前幾年實際人工費用率、上年平均人數、平均薪酬和本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應實現的最低銷售凈額）目標人工成本=本年計劃平均人數X上年平均薪酬X（1+計劃平均薪酬增長率）目標銷售額=目標人工成本 / 人工費用率

A.利用人工費用率（人工費用/銷售額）還可以計算銷售人員每人的目標銷售額。步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的銷售目標。

銷售人員銷售目標=推銷人工費用 / 推銷員的人工費用率

B.還有一種根據毛利率及人工費用率，計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額 / 毛利額目標銷售毛利=某推銷員工資 / 推銷員人工費用率

3、損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產品價格一定的條件下與產品制造和銷售及管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產品銷售數量。也可概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。

銷售收入=制造成本+銷售及管理費用 如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用（也稱固定成本、是指不隨生產量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等）和變動費用（也稱變動成本，是指隨產銷數量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接人工費等）。

銷售收入=固定成本+變動成本為便于表達，上式各因式可用符號表示。P—單位產品售價；V—單位產品變動成本；F—固定成本；X—產量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為：PX=F+VX在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/（P-V），式中，P-V為每單位產品邊際利益。每單位產品的邊際利益除以每單位的產品價格，為邊際利益率=（P-V）/ P以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為：損益分歧點之銷售額=固定成本 / 邊際利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）損益分歧點基準法可應用于三種目的：以損益分歧點為基準，（1）計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。（2）計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷貨額，并繼而推算出薪支付的可能限度，即可能人工費用率。（3）計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷貨額，并進而推算出人工費用支付的適當限度，即合理人工費用率（也稱之為安全人工費用率）。20、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？

（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

21、影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡

22、影響企業整體薪酬水平的因素：

（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業的薪酬策略

第三篇：2012助理人力資源管理師考試材料

2012助理人力資源管理師考點：基礎知識要點回顧（1）

第一章 勞動經濟學

勞動經濟學是研究市場經濟體制中的勞動力市場現象及勞動力市場運行規律的科學。

資源的有限性成為資源的稀缺性。

勞動資源的稀缺性具有一下屬性;1相對的稀缺性2又具有絕對的稀缺性3本質表現是消費勞動力資源的支付能力、支付手段。

即在個人可支配資源的約束條件下，使個人需要和愿望得到最大限度的滿足。

勞動經濟學的研究方法有兩種，即實證研究方法和規范研究方法。

實證研究方法是研究“是什么”的問題。

規范研究方法是說明經濟現象及運行應該是什么的問題。

規范研究方法的特點：1規范研究方法以某種價值判斷為基礎，解決客觀經濟現象“應該是什么”的問題，既要說明所要研究的對象本身是好還是壞，對社會具有積極意義還是具有消極意義。2.規范研究方法研究經濟現象的主要目的在于為政府制定經濟政策服務，實現互惠的交換當然對社會具有積極意義，它有利于社會總體福利水平的提高。

考試用書

勞動力是指在一定年齡之內，具有勞動能力與就業要求，從事或能夠從事某種職業勞動的全部人口，包括就業者和失業者，即社會勞動力。

計算公式為：總人口勞參率==勞動力/總人口X100%

年齡別(性別)勞參率==某年齡(性別)勞動力/該年齡(性別)人口X100%

所謂勞動力供給，是指在一定的市場工資率的條件下，勞動力供給的決策主體(家庭或個人)愿意并且能夠提供的勞動時間。

所謂經濟周期是指經濟運行過程中繁榮與衰退的周期性交替。

附加性勞動力假說與悲觀性勞動力假說

二級勞動力主要由中年婦女構成。耳機勞動力參與率與經濟運行周期存在著較敏感的反應性。

附加性勞動率假說認為，在經濟總水平下降時期，由于衰退，一些一級勞動力處于事業狀態，此時，為了保證家庭已有的收入水平，二級勞動力走出家庭，以期尋找工作。

悲觀性勞動力假說認為，在就業率下降、失業率上升時期，一些一級勞動力處于失業狀態，但仍滯留在勞動力市場，而許多二級勞動力對尋找新的工作機會前景持悲觀態度，因而寧愿退出勞動力市場二不愿意作為失業者。

勞動力需求，是指在某一特定時期，在某種工資率下愿意并能偶雇用的勞動量。勞動力需求是企業雇用意愿和支付能力的統一。

勞動力需求是一種派生性需求。

勞動力市場的含義：勞動力市場分有廣義和狹義兩種理解：廣義個勞動力市場是指勞動力所有者和個體與使用勞動力要素的企業之間，在勞動交換過程中所體現的、反應社會經濟特征之一的經濟關系，狹義的勞動力市場是指市場機制借以發揮作用，實現勞動力資源優化配置的機制和形式。

勞動力市場均衡的意義：1.勞動資源最優分配2.同質的勞動力獲得同樣的工資3.充分就業。

2012助理人力資源管理師考點：基礎知識要點回顧（2）

工資：就是勞動力作為生產的要素的均衡價格，即勞動力的需求價格與供給價格相一致的價格。

貨幣工資率、工作時間長度和相關的工資制度安排。

實際工資==貨幣工資/價格指數CPI

福利的支付方式大體劃分為兩類：1實物支付2.延期支付

福利無論以何種具體方式表現，實質上都是由工人自己的勞動力支付。

福利的特征：1福利以勞動力為基礎，但并不與個人勞動量有直接相關。2.法定性3.企業自定性和靈活性。

實物支付的好處：1.實現支付可以下降企業俺基本工資支付的法定保險金，而降低人工成本。2.實物支付變相的提高了個人所得稅的納稅起點。3.從社會角度看，實物支付可以增加就業，改善居民生活質量。

所謂就業與勞動就業一般是指有勞動和就業要求的人，參與某種社會活動，并通過勞動獲得報酬或經營收入的經濟活動。

總供給==各類生產要素供給的總和(勞動+資本+土地+管理)

==各類生產要素相應的收入的總和

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==消費+儲蓄

總需求==消費+投資

失業，是指勞動力供給與勞動力需求在總量或機構上的失衡多形成的，具有勞動能力并有就業要求的勞動者處于那天就業崗位的狀態。

失業類型：1，摩擦性失業：

勞動者進入勞動力市場尋找工作直至獲得就業崗位時所產生的時間滯差，以及勞動者在就業崗位之間的變化所形成的失業，成為摩擦性失業。它反應了勞動力市場經常的動態性變化，表明勞動力經常處于流動過程之中。因而。摩擦性失業是一種崗位變換之間的失業。

2.技術性失業：在生產過程中，由于引起先進技術替代人力。以及改善生產力方法和管理而造成的失業，成為技術性失業。解決技術性失業最有效的辦法是推行積極的勞動力市場政策，強化職業培訓，普遍的實施職業技能開發。

3.結構性失業：由于經濟結構的變動，造成勞動力供求結構上的失衡 所引起的失業成為結構性失業，結構性失業在全部失業中占有很大比重。環節結構性失業最有效的對策是推行積極的勞動力市場政策，包括超前的職業指導和職業預測、廣泛的職業技術培訓。以及低費用的人力資源管理。

4.季節性失業：由于氣候狀況的變化對生產、消費產生影響所引致的失業成為季節性失業。

2012助理人力資源管理師考點：基礎知識要點回顧（3）

失業率和失業持續期。失業率是失業人數占社會勞動力人數(經濟活動人口)的百分比。

失業率==失業人數/社會勞動力人數*100%==就業人數/就業人數+失業人數*100%

面對勞動力市場人們可以有三種身份，即就業者、失業者和非勞動力三種狀態。

失業的負面影響：1.造成家庭生活困難。2.勞動力資源浪費的典型形式3.失業直接影響勞動者凈勝需要的滿足程度。

政府支出

政府支出包括各級政府支出的總和，主要分為政府購買和轉移支付兩類。

最低勞動標準包括最低工資和最長勞動時間標準等。

財政政策分為：1擴張性(積極性)的財政政策2緊縮性(穩健性)的財政政策。

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政府實施財政政策的措施：1調整政府購買水平2調整政府轉移支付水平3.變動稅率

貨幣政策：是指政府以控制貨幣供應量為手段，通過調節總需求水平，以促進充分就業、穩定物價和經濟增長的一種宏觀的經濟管理政策。

政府實施貨幣政策的措施：1.調節法定準備金率2.調整貼現率3.公開市場業務

收入政策作用：1有利于宏觀經濟的穩定2.有利于資源的合理配置3.有利于縮小不合理收入的差距。

收入政策的措施：1.調控收入與物價的關系2.收入平等化：第一，實行個人收入所得稅制度。第二，對遺產、贈與、財產、(土地、房產等不動產)、高消費征稅。第三，發展社會保障失業，解決失業保險、醫療保險、養老保險、未成年子女的家庭補助、低于貧困線的家庭與個人的救濟等方面的支出。第四，對失業者，特別是貧困者，提供就業機會與就業培訓，第五，發展教育事業，這有利于從根本上消除貧困，擴大社會平等。第六，改善居民住房條件，向低收入階層提供廉價住房或住房補貼。

基尼系數：是衡量收入差距的衡量指標。

2012助理人力資源管理師考點：基礎知識要點回顧（4）

組織結構的類型：

(一)直線制：一種組最簡單的集權組織結構形式，又稱軍隊式結構。領導關系按垂直系統建立，不設專門的職能機構。

優點：結構簡單、指揮系統清晰、統一;責權關系明確;橫向聯系少，內容協調容易;信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高

缺點：缺乏專業化的管理分工，不利于集中精力研究企業管理的重大問題。

適用范圍：只適用于規模較小或業務活動簡單、穩定企業。

(二)直線職能制：以直線制為基礎，在廠長(經理)領導下設置相應的職能部門，實行經理統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

優點：一種集權和分權相結合的組織結構形式，統一指揮，引入管理工作專業化的做法，發揮職能部門的參謀、指導作用，缺點：無暇顧及企業面臨的重大問題，當設立管理委員會、完善協調制度措施不足以解決問題，組織結構改革傾向更多的分權

適用范圍：一種利于提高管理效率的組織結構形式，在現代企業中適用范圍比較廣泛。

(三)事業部制：分權制結構。遵循“集中決策，分散經營”的原則。

優點：

1、權利放下

2、主動性和創造性提高，提高企業經營適應能力

3、實現高度專業化

4、責任和權限明確，物質利益和經營狀況掛鉤

缺點：組織機構重疊，管理人員膨脹，忽視企業整體利益

適用范圍：經營業務多樣化，市場環境差異大，具有較強適應性是企業采用。

(四)矩陣制：職能部門系列為完成某一臨時任務而組建的項目小組

特點：具有雙道命令系統

優點：有利于部門之間的協作和配合，溝通情況，不增加人員，解決組織結構穩定管理任務多變之間的矛盾，為企業綜合管理和專業管理相結合提供了恰當的組織結構形式。

缺點：組織關系比較復雜。

(五)子公司和分公司

特點：子公司不是分支機構，有獨立的法人;分公司是分支機構，在法律上和經濟上無獨立性，不是獨立的法人企業。

影響和制約組織結構的因素：信息溝通、技術特點、經營戰略、管理體制、企業規模和環境變化。

部門結構的不同模式：(1)以工作和任務為中心來設計部門結構，設計的結果是直線制、直線職能制、矩陣結構

(2)以成果為中心來設計部門結構通常表現為事業部制和模擬分權結構模式。

(3)以關系為中心的組織設計形成的系統結構，通常為跨國公司。

非正式組織：是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種因素的系統。

在服務和后勤部門設計時，應注意的三個問題：(1)服務和后勤部門的設立必須和整個組織的工作效率結合起來，即通過這些部門的設立，使整個組織的效率得到提高。(2)盡可能把服務部門設置在靠近服務的單位所在地，以使這些部門能又快又好地提所需的服務。(3)注意服務部門的社會化趨勢，凡是可以利用外部力量來滿足本企業服務的需要，而且成本比自己建立服務部門更低時，就不需要專設服務部門。如果已有后勤和服務部門，則可讓其滿足企業內部服務需要的同時，向社會開放，為社會服務。

改進崗位工作設計的內容：(一)擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務。(1)工作擴大化。包括橫向擴大工作和縱向擴大工作。橫向擴大工作可將屬于分工很細的作業單位合并，由一個人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序;縱向工作擴大可將經營管理人員的部分職能轉由生產者承擔，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大。(2)工作豐富化。在崗位現有工作的基礎上，通過充實工作內容，使崗位工作多樣化，消除因從事單調工作而產生的枯燥厭惡感，從心理上滿足員工的需要。(二)工作滿負荷。每個崗位的工作量應飽滿，使有效勞動時間得到充分利用，這是改進崗位設計的一項基本任務。(三)勞動環境的優化。是指利用現代科學技術，改善勞動環境中的各種因素，使之適合勞動者的生理心理安全健康，建立起人——機——環境的最優系統。

崗位工作設計：把工作的內容、工作的資格條件和報酬結合起來，以滿足員工和組織的需要。可以說，崗位工作設計是能否激勵員工努力工作的關鍵環節。泰勒所倡導的科學管理原理是系統設計工作的最早的方法之一，其理論基礎是亞當.斯密提出的職能專業化。目標是管理者用比較低的成本使工人生產出更多產品，基本方法是工作簡單化，把沒項工作簡化到其最簡單的單元，然后讓員工在嚴密的監督下完成。

企業人力資源規劃從內容上看：劃分為：戰略發展規劃、組織人事規劃、(組織結構調整變革計劃：即在企業內外部環境和條件變化的情況下，通過對企業組織結構的診斷，發現組織結構和部門結構存在的問題，圍繞企業組織調整和變革的目標、措施、步驟、方法和期限等內容所制定的行動方案。勞動組織調整發展計劃：根據企業生產經營總體計劃的要求，通過對勞動分工與協作方式、工作地的組織狀況、工作輪班方式和工時制度，以及技術工人的素質狀況和結構特點等方面的深入分析，為提高工效，實現勞動組織科學化所提出的具體的措施計劃。勞動定員定額計劃：是企業在一定的生產技術組織條件下，采用科學合理的方法，為生產單位產品或完成某項工作任務所預先規定的活勞動消耗量的限額。)制度建設規劃、員工開發規劃。

工作崗位分析概念：是企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析和研究，并制定出崗位規范、工作說明書等人事文件的過程。

勞動定額的概念：是指在一定的生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定量的合格品或完成一定量的工作所預先規定的活勞動消耗量的標準。有兩種基本表現形式，即時間定額(或者工時定額)和產量定額。時間定額就是生產單位產品或完成一項工作所必須消耗的工時;產量定額就是單位時間內必須完成的產品數量或工作量。時間定額和產量定額互為倒數，成反比例。除以上兩種形式外，勞動定額還可以采用看管定額和服務定額的形式。看管定額就是一個或一個組織同時應看管的機器設備的數量。服務定額是按一定質量要求，對服務人員在制度時間內提供某種服務所規定的限額。

勞動定額的種類：現行定額、計劃定額、不變定額、設計定額

人力資源信息庫：是計算機運用于企業人事管理的產物，它是通過計算機建立的記錄企業每個員工的技能和表現的功能模擬的總稱，從中可獲取企業每個員工的晉升、調動、解聘等方面的信息，它比傳統的個人檔案具有容量大、調用靈活方便，文字信息豐富充實等優點，能夠確實反映員工流動信息。

2012助理人力資源管理師考點：基礎知識要點回顧（5）

招聘與配置

人員配置分析的五個方面的內容：

(一)人與事總量配制的分析：人力過剩或人力不足兩種情況，人員短缺時，首先考慮在單位內部調配，風險小，成本低，員工有機會。其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施。人員多余時，注意妥善安置，可組織轉業訓練、縮短工作時間、遣散臨時工、對外承包勞務、實行提前退休或下崗、辭退、不在續簽合同等措施。

(二)人與事結構配置分析：應根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人去完成。

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(三)人與事質量配制分析：即事的難易程度與人的能力水平的關系。有兩種情況，一種是現有人員素質低于現任崗位的要求;二是現有人員素質高于現任崗位的要求。前者，考慮職業培訓或降職的方法。后者，提升崗位，發揮潛力。

(四)人與工作負荷是否合理狀況分析：工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔。負荷量不夠，合并相應崗位或增加該崗位的工作內容。

(五)人員使用效果分析：在內部配置、調劑仍難滿足時，就要招聘。招聘工作的核心是實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。

招聘需求是怎樣產生的?(1)組織人力資源自然減員。(2)組織業務量的變化使得現有的人員無法滿足需要。(3)現有人力資源配置情況不合理。

工作說明書包含的內容：(1)工作標識(2)工作綜述(3)工作活動和工作程序(4)工作條件與物理環境(5)社會環境(6)工作權限(7)工作的績效標準(8)聘用條件(9)工作規范

勝任能力分析：分為基礎性勝任特征(知識、技能)和鑒別性勝任特征(社會角色、自我概念、特質、動機)

人員招聘的階段：從廣義上講：招聘準備(招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制定招聘計劃和招聘策略)招聘實施(招募階段;選擇階段;錄用階段)招聘評估(一是對數量和質量的評估，二是對對招聘工作效率進行評估)

從狹義上講：指招聘的實施階段，其間主要包括招募、選擇和錄用三個步驟。

招聘渠道挑選的步驟：(1)分析單位的招聘要求(2)分析人員特點(3)確定適合的招聘來源(4)選擇適用的招聘方法(5)選擇對應的媒體發布信息(6)收集應聘者資料

獵頭公司的工作程序：分析客戶需要，根據需求搜尋人才并進行面試、篩選，最后作出候選人報告供客戶選擇.內部招聘與外部招聘的利弊：內部招聘的優點：對人員了解全面，選擇準確性高，了解本組織，適應更快，鼓舞士氣，激勵性強，費用較低。缺點：來源少，難以保證招聘質量，容易造成“近親繁殖”可能會因操作不公等造成內部矛盾。

2012助理人力資源管理師考點：基礎知識要點回顧（6）

培訓與開發

起草培訓制度的內容要求：(1)制定企業員工培訓制度的依據(2)實施企業員工培訓的目的或宗旨(3)企業員工培訓制度實施辦法(4)企業培訓制度的核準與實行(5)企業培訓制度的解釋與修訂。

具體培訓制度：(一)培訓服務制度：(1)制度內容：培訓服務制度條款和培訓服務協約條款(2)制度解釋(二)入職培訓制度：(1)制度內容：培訓的意義和目的;需要參加的人員界定;特殊情況不能參加入職培訓的解決措施;入職培訓的主要責任區;入職培訓的基本要求標準;入職培訓的方法(2)制度解釋(三)培訓激勵制度：91)制度內容：完善的崗位任職資格要求;公平、公正、客觀的業績考核標準;公平競爭的晉升規定;以能力和業績為導向的分配原則。(2)制度解釋：對員工的激勵;對部門及主管的激勵;對企業本身的激勵(四)培訓考核評估制度：(1)制度內容：被考核評估的對象;考核評估的執行組織;考核的標準區分;考核的主要方式;考核的評分標準;考核結果的簽署確認;考核結果的備案;考核結果的證明;考核結果的使用。(2)制度解釋(五)培訓獎懲制度：(1)制度內容：制度執行的目的;制度的執行組織和程序;獎懲對象說明;獎懲標準;獎懲的執行方式和方(2)制度解釋(六)培訓風險管理制度：1(1)制度內容(2)制度解釋

培訓制度的修訂：培訓制度的戰略性;培訓制度的長期性;培訓制度的適用性

企業培訓制度：即能夠直接影響與作用于培訓系統及其活動的各種法律、規章、制度及政策的總和。它主要包括培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩個方面。涉及兩個培訓主體——企業和員工。

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崗位培訓制度：是企業培訓制度最基本和最重要的組成部分。是企業員工培訓的基本辦學形式和工作重點，強調緊密結合職業，實行按需施教的原則，按職務崗位需要進行培訓，以確保勞動者上崗任職的資格和能力為出發點，使其達到本崗位的要求，其實質是提高從業人員總體素質。包括培訓立法及相應的政策，也包括崗位培訓各環節的規范化，其核心是培訓、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實行。

制定員工發展規劃的步驟：(1)進行人員需求分析。人員培訓需求是制定人員培養、發展計劃最重要的依據，培訓需求要根據培訓計劃實施時間的長短，或者培訓計劃的執行期，由企業經營管理的要求與企業實現或者企業發展的要求與企業實現的差距來確定。(2)設計人員培養方案和發展計劃。在培訓需求分析的基礎上進行培訓方案的設計工作。培訓方案的設計要反映課程或各個培訓活動的主要特點，明確培養目標，培養內容、培養形式和方法、培養經費和預算等主要培訓參數。(3)行動方案的設計與開發。針對培養目的，明確行動時間、行動步驟、目標達成等行動安排，制定具體的可執行的行動方案。(4)對人才培養與發展活動的實施與管理。培訓實施也就是將培訓項目計劃付諸實踐的過程。(5)對人才培養情況進行評估。

考察員工培養目標和計劃的著眼點：(一)企業方面。一方面以提高企業經營活動所需的知識和技能，陪養企業經營管理活動所需的態度為目標，另一方面，提高員工作為一名社會人或國民應具備的知識、修養和見識為目的。(二)員工方面，通過培訓可以可以提高員工的知識水平和工作能力，從而提高員工的能動性，達到員工自我實現的目標。

員工發展歸化的層次：按員工發展規劃的層次：(1)整體發展計劃。(2)培訓管理計劃(3)部門培訓計劃+從規劃的時間長短來劃分：(1)長期發展規劃(2)中期培訓規劃(3)短期(特定項目)培訓計劃。

運用績效分析方法確定培訓對象的步驟：(1)通過績效考評明確績效現狀。(2)根據工作說明書或任務說明書分析績效標準或理想績效。(3)確認理想績效與實際績效的差距。(4)分析績效差距的成因及績效差距的重要性。(5)根據績效差距原因分析確認培訓需求和培訓對象。(6)針對培訓需求和培訓對象擬訂培訓計劃。

2012助理人力資源管理師考點：基礎知識要點回顧（7）

績效管理

績效考評方法的因素：(1)管理成本(2)工作實用性(3)工作適用性

績效考評的原則：(1)其成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法。(2)考評者有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法，(3)上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法(4)上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質特征導向的考評方法，如圖解式量表評價發、或者采用綜合性的合成方法，以及考試中心等方法。

績效考評的類型及特點：

(1)上級考評：管理人員是被考評者的直接上級主管，能客觀評價，越占60%——70%

(2)同級考評：被考評者的同事，對其潛質、工作能力、工作態度和工作業績了如指掌，受人際關系的影響，占10%

(3)下級考評：被考評者的下級，對其工作方式、行為方式、實際成果有比較深的了解心存顧慮，占10%

(4)自我考評：對自己的績效進行考評，調動積極性，受個人因素的影響。

(5)外人考評：指部門或小組以外的人員，不了解考評者以及其能力、行為和實際工作的情況，缺乏準確性。

績效溝通與管理的環節：目標第一。計劃第二、監督第三、指導第四

考評的偏差：(1)考評標準缺乏客觀性和準確性(2)考評者不能堅持原則，隨心所欲、親者寬，疏者嚴(3)觀察不全面，記憶力不好(4)行政程序不合理、不完善(5)政治性考慮(6)信息不對稱，資料數據不準確，以及其他因素的影響等。

績效考評公正性的兩個系統：(1)公司員工績效評審系統(2)公司員工申訴系統

2012助理人力資源管理師考點：基礎知識要點回顧（8）

薪酬福利管理

薪酬概念：是員工為企業提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。

薪酬管理與企業的關系：一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發揮員工的能力，實現企業戰略發展所需的核心競爭力;另一方面，企業核心競爭力的發揮將促進企業發展，為薪酬管理提供有力的支持。

薪酬管理的原則：(1)對外具有競爭力原則——支付相當于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬;(2)對內具有公正性原則——支付相當于員工工作價值的薪酬;(3)對員工具有激勵性原則——適當拉開員工之間的薪酬差距

崗位分析的方法：

方法概述

觀察法通過對特定的對象的觀察，把有關崗位的部分內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，而后將取得的崗位信息歸納整理為適用的文字說明

面談法崗位分析者與崗位任職者面對面地談話，收集信息資料的一種方法

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工作日寫實法讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動而獲得有關崗位信息資料的方法

典型事例法對崗位中具有代表性的工作者的工作行為進行描述的方法

問卷調查法通過內容相互關聯的問卷來收集崗位信息的方法。常用的問卷是崗位調查表，根據崗位分析的目的、內容等編制。包括：基本資料、工作時間、工作內容、工作責任、任職者所需要的知識技能、工作勞動強度、工作環境等。

崗位評價的原則：(1)崗位評價的是崗位而不是崗位中的員工(2)讓員工積極地參與到崗位評價工作中來，以便他們認同崗位評價的結果(3)崗位評價的結果應該公開

崗位評價的方法：崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計點法。

崗位評價方法比較表

概述實施步驟優點缺點適用企業

第四篇：2013年助理人力資源管理師考點：企業戰略管理

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1.企業戰略環境分析

企業戰略：外部環境、企業實力和戰略目標三者之間的動態平衡。

微觀環境是指市場和產業環境。

2.經營環境微觀分析

現有競爭對手的分析、潛在競爭對手的分析、替代產品和服務威脅的分析、顧客力量的分析、供應商力量的分析。

3.基本活動：生產加工，成品運輸，市場營銷，售后服務。

支持活動：采購管理、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。

4.企業的戰略選擇

企業的總體戰略：進入戰略(購并、內部創業、合資等戰略)、發展戰略(單一產品或服務發展、橫向發展、縱向發展和多樣化發展等戰略)、穩定戰略、撤退戰略(特許經營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆分為股/分拆、資產互換與戰略貿易等戰略)。

一般競爭戰略：低成本戰略(原則：領先、全過程低成本、總成本最低、持久等原則)、差異化戰略(原則：效益、適當、有效等原則)、重點戰略。

不同行業階段的戰略：新興行業(進入時機和競爭方式的選擇)、成熟行業(明確競爭戰略、合理組合產品、合理定價、工藝創新、擴大用戶的產品范圍、購買廉價資產、選擇合適的買主、工藝流程的選擇、參與國際競爭)、衰退行業(領導地位、合適定位、收獲、迅速退出等戰略)

5.企業經營戰略的實施：建立企業組織、合理配置資源，制定預算和規劃、調動員工積極性，實施有效戰略控制。

第五篇：2014助理人力資源管理師考點：現代企業人力管理

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一、企業人力資源管理的概念和作用

㈠人力資源的一般特點

人力資源是指在一定時間和空間條件下，勞動力數量和質量的總和。

人力資源作為一種特殊的資源，有以下幾個特點：時間性、消費性、創造性、主觀能動性

㈡人力資源管理的基本概念

人力資源管理是為了實現既定的目標，采用各種有效的措施和手段，充分利用和開發組織系統中的人力資源所進行的一系列活動的總稱。

從人力資源管理對象來看，人力資源管理的活動表現為以下兩個方面的內容：對人力資源外在要素——量的管理。對人力資源內在要素——質的管理。

現代企業人力資源管理理論是以企業人力資源為中心，研究如何實現企業資源合理配置的學問。

現代企業人力資源管理就是一個獲取、整合、保持、激勵、控制、調整和開發企業人力資源的活動過程。通俗的說，現代企業人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等一系列工作任務。

(三)現代人力資源管理的特征：

1、在管理內容上，傳統的勞動人事管理以事為中心，現代的人力資源管理則以人為中心。

2、在管理形式上，傳統的勞動人事管理屬于靜態管理，現代人力資源管理屬于動態管理，強調整體開發。

3、在管理方式上，傳統的勞動人事管理主要采取制度控制和物質刺激手段;現代人力資源采取人性化管理。

4、管理策略上，傳統的勞動人事管理側重于近期或當前人事工作;現代人力資源管理更注重人力資源的整體開發、預測與規劃。

5、管理技術上，傳統的勞動人事管理按章辦事，機械呆板;而現代人力資源管理追求科學性和藝術性。

6、管理體制上，傳統的勞動人事管理多為被動反應型，現代人力資源管理多為主動開發型。

7、管理手段上，傳統的勞動人事管理手段單一，以人工為主;現代人力資源管理的軟件系統由計算機自動生成結果。

8、在管理層次上，傳統的勞動人事管理部門往往只是上級的執行部門;現代人力資源管理部門則處于決策層。

㈣人力資源管理的地位與作用

人力資源管理是現代企業管理的核心。人力資源管理有如下重要作用：

科學化的人力資源管理是推動企業發展的內在動力

現代化的人力資源管理能夠使企業贏得人才的制高點。

所謂高素質人才包括三類：一是有經營戰略頭腦的企業家人才;二是掌握并具有開發能力的管理和技術人才;三是一大批訓練有素，具有敬業精神的員工隊伍。

二、企業人力資源管理原理和職能

人力資源管理哲學：一種哲學是將員工看成單一的技術要素，另一種是把員工看成組織中“活”的要素，是最具主動性、積極性和創造性的一種特殊資源。

現代人力資源管理的基本原理

同素異構原理：總體組織系統的調控機制

能位匹配原理：人員招聘、選拔與作用機制

互補增值、協調優化原理：員工配置運行與調節機制

效率優先、激勵強化原理：員工酬勞與激勵機制

公平競爭、相互促進原理：員工競爭與約束機制

動態優勢原理：員工培訓開發、績效考評與人事調整機制

企業人力資源管理的職能

吸收、錄用

保持

發展

評價

調整

三、人力資源管理的三大基石和兩種技術

現代人力資源管理的三大基石：定編定崗定員定額、員工的績效管理、員工技能開發現代人力資源管理的兩種測量技術：工作崗位研究、人員素質測評