第一篇：人力資源績效考核：績效管理的1-2-3法則

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績效管理如何促進企業取得更好的績效，是困擾企業家和職業經理人的一大難題。我們花了兩年多時間，對5000余名職業經理人(80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員)做了一次開放式調查，調查結果顯示，最困擾他們的管理問題中，前三位的是：第一、績效考評;第二、制定激勵性薪酬方案;第三、各部門經理不做績效管理，也不重視人力資源管理，認為人力資源管理是人力資源部門的事，所以，人力資源管理工作很難展開。

在我們做的另外一個針對數百名企業雇主的調查中顯示，老板最大的困擾，第一、員工缺乏忠誠度。第二、工資獎金怎么發，才能發揮出最大的激勵性?第三、如何評價員工的績效/貢獻度?

這兩個調查都顯示，績效管理非常之難。我想，凡是做過的人對此都會深有體會。那么，是不是就沒有辦法了呢?或者，怎樣做才能使績效管理獲得成功呢?

總結多年給企業做管理顧問及培訓輔導的經驗，我們歸納出“成功績效管理的1-2-3法則”，在這里同讀者分享。

所謂“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個核心、兩個前提、三大關鍵。下面分別論述：

一個核心：績效考核指標

在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來展開的。所以績效考核指標是一個核心。在企業中，績效管理，是一項非常基礎的工作，目的，就是為了促成各個崗位把各自的本職工作干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進，結果業績反不如以前。其實，管理本沒有什么優劣之分，要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術先進、哪個方案完美，而是看哪個有效果，那個更適合這個企業。以績效考核指標為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門經理以及所有員工，都能夠將公司的目標很切實地貫徹下去，以致工作更有成效，所以，我們將指標體系分為“三級指標體系”——總經理的指標，部門的指標，崗位的指標。

三級指標體系，是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據部門的指標分解下來，部門的指標是從總經理的指標分解下來，而總經理扛了公司的指標，扛了整個公司的任務，這個任務就是要靠各個部門及員工來完成。要不然公司還要這些部門，還要養活這些人干嘛?干脆老板一個人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務分到給個人，由他們去完成。將老總指標分解下來，從邏輯上看是三級，當然具體操作時可能是三級，也可能是五級。

在這里，總經理的指標是根據企業的戰略目標來確定，老總我今年重點干什么，就要看看公司的戰略是什么?比如公司原來做財務軟件的，財務軟件已經做得很成功了，在管理軟件上看到了新的商機。于是今年公司的戰略開始向管理軟件發展。公司定了戰略目標之后，我們除了原先的工作之外，還應該做管理軟件的產品研發。又如，公司在北京，決定在濟南做一家分公司，濟南公司在剛設立的時候，首先要招團隊，做團隊建設，還要抓品牌，做渠道建設。所以根據戰略，來定我這個老總今年的重點是抓什么東西，根據戰略目標來定老總的指標。

有一個案例：一家我的客戶企業，是個集團公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個公認的銷售天才，每年在20幾分公司里面名列前茅;2001年中，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派過去了。他深感責任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養，形成了一支很好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天。可是，銷售業績居于公司最低。老總說了，你看，考評出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評面前人人平等，當初說過了，就要免職。在他之后又有三任總經理接連以同樣原因被調職，到第四任(2004年)，重慶分公司的業績才開始好轉。

你們來評價他，張放冤枉不冤枉?冤枉。到了重慶之后，他一馬當先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是銷售沒有很高的業績。總公司便說了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評面前人人平等，還是得免職。后來連續3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢起來了。好，現在老總可以不免了，繼續留任。我到后來才知道，集團老總對于免了的這些干部，其實很痛心啊。到底問題出在哪里?這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問題的，我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統一的一個指標——銷售額。

不知道大家有沒有注意到一個細節?“張放招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊伍，建立了渠道。”根據這點，我們可以認為，這個總經理不錯，很好啊。可是，我問大家：公司為什么把他免職了呢?是因為公司認為他績效成績不好。其實，剛才我們認為他好，是因為是用我們的指標來考核他，如果用團隊建設這個指標來衡量這個分公司經理，他的績效就是好。所以用績效指標不同，就有不同的結論：用銷售業績來考核他就很差，用團隊建設來考核他就很好。

所以，第一個結論，考核指標是什么，將會大大影響考評成績和結果。那就有人問了，那公司為什么要不同的額度來考核他。那是錯的，那你覺得該怎么定?根據目標來制定指標。當重慶分公司剛設立時，其階段性的目標是什么?建立分公司最開始的目標，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段下，我們要根據這個目標來定指標。當然，利潤仍然是一個重要指標，畢竟，對于一個企業來說，辦企業不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機構。不過，在這個案例中，利潤這個指標在現階段沒有體現公司的戰略意圖。總之，總經理的指標是根據公司戰略目標來定。

第二個，總經理是為各級干部親自制定指標，或者指導下屬來定指標，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達任務、溝通績效的過程，也是一個修改戰略目標的過程，所以，其它人不能代勞。指標問題是一個非常復雜的問題，需要持續改進，要花大力氣來建設的，所以我們做指標的時候，要不斷的根據新情況來制定新的指標。以上論述為績效管理中的“一個核心”。兩大前提：

不是說任何企業都可以做績效管理。

經常有客戶打電話或者發郵件找我，“曹博士，我們公司準備做績效管理體系，來幫我們做，跟我們合作吧!”

我說：“可以啊，不過首先，得問你個問題，你們現在的戰略目標清晰不清晰?有沒有書面化?有沒有大家/全公司一致認同?”

他答：“這個目標，是有的，老總跟我們談過，不過好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道。”

我說：“你先別著急做績效管理體系，公司首先應該要明確戰略目標，并建立相應的體系出來。我的第二個問題，你們現在各個崗位的職責明確不明確?清晰不清晰?”

他答：“也不是很明確”。

我說，那你先把組織架構傳過來。傳來后，我說你再把你們的崗位職責傳過來，他說，“我們現在沒有崗位職責，大家反正都知道這個概念的，人力資源部干人力資源部的事，財務部干財務部的事，銷售部干銷售的事。”

其實，企業要明確職責，有一套工具和模版，不是那么簡單。甚至，企業應該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業流程。

績效考核，考什么呢?就考員工有沒有按這個流程做?就是看他的職責，這就很清楚。這也不是很難。同時，像剛才那個案例，如果沒有把重慶分公司的目標弄清楚，我們任何一個業務單元，事業部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標都沒有建立情況下，你說要考核，又能考核什么東西?這是兩大前提，沒有前提就去做績效管理，往往費力不討好，與預期的結果相去甚遠。

三大關鍵：

我有一個客戶，是家集團公司，總部在美國，歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這企業做的績效管理就做得非常不錯。那他們的訣竅在哪里?其實沒有什么訣竅，就是董事長非常重視，對公司戰略目標定得非常清晰：為了國際全球化經濟，中國制造而振興。非常不錯，根據這個目標，公司的總經理，要根據這個來制定其個人目標。所以，第一大關鍵：領導(董事長/總經理)的直接參與和推動。老總是直接的參與者，根據戰略目標給下面的人制定指標，不是旁觀者，不是去看著人力資源部門或者其他部門推動。老總把目的說清楚：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進你們的銷售，二者不矛盾的。各部門的指標，由大家一起來制定，老總親自參與，這是第一大關鍵。

第二大關鍵：各個部門經理，不能把績效管理看作負擔;而要理所當然地當成本職工作，是份內的事，而不是份外的事。

有一個案例：某家具集團，主要做歐美市場，公司的老總很重視人力資源，但是，有幾個臺灣的部門經理以績效管理不重視，他覺得這是額外的事，非常麻煩，我們培訓的時候，40多個人，都是高層干部，一起來分析，培訓一開始，我就聽他們議論，他說，“哎呀!我們培訓的地方是個非常好的地方，在教室里能聽到濤聲(地點在海邊)，海風吹來，我們終于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡覺。”“好，我看你怎么睡覺。”我心里想。培訓的第一天，相安無事，大家都很積極，只是輪到他發言的時候，他經常說不到點子上，那我指

導指導也罷了;第二天，有一個非常重要的問題，他發言，沒說到點子上也就算了，我一指導他，他不服氣，說這件事他沒聽清楚。我說，不對，你的意思是我沒講清楚。于是我馬上叫三個人連續回答一個問題，回答得都非常好，他就特別生氣。我讓他站起來。“曹老師，什么事?”他問。我說，“你再回答一個問題，為什么其它三位都能夠回答得這么全面，這么到位，而你回答不出來?”他解釋了半天。我說，“你不用辯解，昨天一來，我就聽到你在說什么，說來到這里就是可以睡覺的，是你說的吧?”他說，“沒說什么啊，我當時不是故意說的。”“不是故意說的，那人家為什么能回答出問題，而你回答不出來?作為企業的中高層干部，你不可以這樣，績效管理不是老板一個人的事，要不然老板為什么重視這事，為什么花十幾萬塊錢到這里?”老板是重視，可我心里不是這樣想的“他說了實話。我問：”你怎么想的?“他說：”我開始是不知道啊。現在，人力資源管理是我的事，我以前不知道，現在知道了。“”作為中層干部，這就是你的職責，老板花錢，不是請你來睡覺的。“”曹老師，你這樣說，那我沒法在公司呆下去了。“”哎，這就不是我的本意了，我這樣對你當頭一棒，是讓你明白，績效管理、目標管理是你的工作。明白了吧?“

所以，三個方面，部門經理參與與否，是一大關鍵。特別是在企業里面，強勢部門不參與，績效管理就沒法做。什么是強勢部門，比如在營銷類公司，銷售部門就是強勢部門。他如果一給你做起梗來，說一句，“我忙得很，哪有時間承擔你這個，你們人力資源部沒事找事，還搞什么績效管理?”人力資源部就很難開展工作了。對于強勢部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。有的時候該訓的訓，等他犯錯誤時再敲打他一下。

第三大關鍵：人力資源部門要專業

人力資源部，如果你不專業的話，績效管理也沒辦法做，因為你沒法去說服老總，也沒法跟強勢部門平衡這個關系。同時，你也設立不了考評體系，比如顧問公司給你一套東西，沒有鑒別能力，你就沒法做出來。所以，人力資源部的干部，關鍵是你要專業。

最后，作為企業的各級干部，我們要牢記1-2-3法則，以保證企業績效管理的成功。

第二篇：人力資源績效考核：績效管理與PDCA循環

績效管理效果不好或失敗的一個重要原因就是沒有把它同工作成果、員工發展、部門目標很好地聯系起來。效果不好的另一個原因是管理者沒有充分使用績效管理的全部工具。如果我們認為績效評價就是績效管理。它就不會有效果。因此，我們必須認識到績效管理是一個系統。它必須同組織的其他職能聯系起來。績效管理是一個完整的循環系統。績效管理系統是以績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它表現為一個有序、復雜的管理活動過程。它首先要明確組織與員工個人的工作目標。并在達成共識的基礎上。采用行之有效的管理方法。不但要保障按期按質按量地達到和實現目標。還要考慮如何構建并完善一個更有效地激勵員工、不斷提升員工綜合素質的運行機制。一般來說，績效管理系統包括4個環節。即PDCA循環系統：績效計劃、績效輔導溝通、績效考評和績效反饋。

一、績效計劃很多人認為評價是績效管理中最重要的環節。但實際上績效計劃要重要得多。因為評價僅僅是從反光鏡中往后看。而計劃是向前看以便將來獲得更好的績效。而不是分析那些過去的、不能改變的績效。作為績效管理系統閉合循環的第一個環節。績效計劃是在新績效周期開始時。管理者和員工經過討論。就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協議。

二、持續的績效溝通及輔導績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。或者我們可以將績效溝通理解成對提高員工績效有益的各類管理者與員工的溝通。具體說來就是。管理者與員工一起討論有關工作的進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何向員工提供支持和幫助等信息的過程。管理者通過溝通應達到這樣一些目標：應從員工那里得到哪些信息。必須提供給員工哪些信息和資源以幫助員工完成工作目標等：員工通過溝通應達到這樣一些目標：應從管理者那里得到哪些信息和資源。必須向管理者提供哪些信息以保證工作目標順利完成等。

三、績效評價在企業員工績效管理的程序中。由于績效考核關系到績效管理評價的正確與否。涉及員工的獎懲。這些將在很大程度上影響員工的積極性。因此。企業員工績效考核是績效管理工作中的關鍵點。績效考評的意義不僅是一個企業對其員工工作績效情況的考評。同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足。

四、績效反饋績效反饋就是將績效評價的結果反饋給被評估對象。并對被評估對象的行為產生影響。績效反饋是績效評估工作的最后一環。也是最關鍵的一環。能否達到績效評估的預期目的。取決于績效反饋的實施效果。

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第三篇：人力資源績效考核：績效管理最大的兩個誤區

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績效管理無疑是企業必不可少的一項重要管理工作，它始終貫穿在企業管理的主軸線上，它關乎著企業的成敗與興衰。道理很簡單，不管績效目標和標準的多元與否，作為組織產出正績效，乃至卓越的績效是首要任務，舍此，組織沒有存在和成長的理由。

但是，我們看到績效管理并沒有發揮好其應有的作用，有兩個最大的的認識誤區束縛了它：

1、績效管理是監督和衡量員工工作的好壞。

2、績效管理是計算員工薪酬的多少。

誠然，績效管理有這兩方面的內容，但是，卻不是績效管理的關鍵作用和目的，如果我們從這個方面來運用績效管理，無疑會給企業帶來人才流失、凝聚力渙散、工作消極、缺乏創新精神等重大問題。

遺憾的是，我們大都這么干的。我們大多都有這樣的思維：

員工不努力工作、積極性不高(實際上可能并不如此)，怎么辦?——考核他，監督他干;怎么考核和監督?——和薪酬及獎金掛鉤。

在績效管理中被一些專家大力提倡的觀點，也是被CEO們積極響應的一個觀點：“低基本工資，高績效工資的工資結構”就是這個認識的產物。想法不能說是不好的，實際操作起來卻始終沒有得到好的結果。因為，出發點是不對的。這么做，要么將結果和過程分割，要么將責任推卸給員工，要么強化了局部，卻輸掉了大局，要么符合了老板的愿望，忽視了員工的要求。

解決誤區的辦法主要有兩個，當然是領導者要帶頭做：

1、將績效管理作為完成公司戰略的一個保證體系。

2、實施績效管理日常化。

一、將績效管理作為完成公司戰略的一個保證體系

當戰略確定以后，如何通過有效的整合和運用資源，以及通過怎樣的途徑和方法來完成戰略目標，就成為了重中之重的任務。這也是我們常說的戰略執行力的問題。

績效管理就應該發揮這樣的作用，而不是僅僅考核員工的工作好壞，以及薪酬多寡。不能用績效考核代替績效管理。

《平衡計分卡》就是一個好的方法，我們可以根據企業的不同情況進行實施。

二、實施績效管理日常化

市場競爭日益激烈，企業的戰略管理也必然是動態的。動態并不意味著多變，而是不斷的調整和改善，也就是說，戰略管理已經日常化了，績效管理能不日常化嗎?

半年一度，甚至一年一度的績效管理是和一年或三年的戰略相匹配的，現在已經不適應需要了，我們至少要按月(周)進行管理。

要做好績效管理日常化，也要做好兩項工作：

1、反思績效管理的現狀，為什么我們管理了績效，卻沒有得到績效。

2、建立按月(周)的“績效——執行力”管理系統和具體實現方法。

第四篇：績效定量管理法主要考核以下內容

績效定量管理法主要考核以下內容：

（1）工作業績

工作業績考核是指對每個員工在本職工作中完成任務所取得的成績、成果進行測評的過程。這個評價過程不僅要說明各級員工的工作完成情況，還要通過評價結果指導員工有計劃地改進工作，以達到企業發展的目的。

業績考核主要從數量、質量和效率三個方面對員工的工作業績進行評價，具體表現為完成工作的數量指標、質量指標以及工作效率指標。

績效定量管理法通過技術工作量化標準和工作崗位分配，以及對工作質量、工作效果的綜合評價，通過二次分配平衡，實現對工作業績的綜合考核。

（2）工作能力

工作能力考核是對具體工作所需要的基本能力以及經驗性能力進行測評的過程。它包括和工作相關的常識和專業知識；工作所需要的技術、技能和技巧；工作中表現出來的理解力、判斷力、創造力等經驗性能力；特殊工作所要求的體力。

同業績相比，能力是內在的，不容易衡量和比較，因此，能力有時并不能通過直接的能力測試來考核，而是需要通過人們的感知察覺來作出判斷。

績效定量管理法通過長期工作量化考核和工作效果、工作質量的綜合評定，借助專家模糊評價，進行工作崗位的確認和變動，從崗位的差別和任務的分配體現能力的確認，同時鼓勵技術人員主動承擔責任，培養、提升技術人員的能力。

（3）工作態度

工作態度考核是指對工作熱情和工作積極性方面所進行的考評。現實中，工作態度往往影響著員工的工作業績和能力。通過對態度的評價，可以鼓勵員工發揮工作熱情、提高工作積極性，從而達到提高績效的目的。

績效定量管理法對態度的考核，基于一定的程序和多角度調查反饋對技術人員的態度進行考核、指導、溝通的多角度管理。

（4）潛力

潛力的發揮主要受四個方面的影響：相應的工作機會、合理的工作設計和分配、正確的上級指導或命令、必要的開發。通過潛力評價，可以為工作輪換、升遷等各種人事決策提供依據。

評價方法

績效定量管理法采用了三類評價方法：相對評價法、絕對評價法和描述法。圖2表示績效考核方法的分類及幾種主要方法。

1.相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

2.絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

3.描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

第五篇：人力資源績效考核：我國公共部門績效評估問題探究

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績效管理作為人力資源管理的核心，作為戰略實施和人才開發的重要手段，已經得到越來越多國有企業的高度重視。但是，很多國有企業在引入績效管理體系之后，卻往往遭遇到嚴重的執行難問題：經過論證、適合企業實際的績效管理體系，卻在執行中大打折扣、難以發揮實際的管理作用。除了績效管理制度本身的科學性和可操作性之外，實施過程是影響績效管理效果的最關鍵因素(龍立榮等，2007)。盡管國有企業的情況千差萬別，但是從總體上說績效管理實施問題卻具有一定普遍性。

一、國有企業績效管理實施中的典型問題

(一)績效管理理念難以落地

在制定績效管理制度的過程中，企業都根據自身特點融入了各類績效管理理念;但是在實際實施中，這些理念大部分卻沒有得到有效貫徹實施，有學者將此現象形象地稱為理念“天上飄”，執行“地上爬”(彭劍鋒，2004)。

比如績效管理中強調績效管理與績效考核的差異，前者是一個持續溝通的PDCA過程，而后者則只是績效管理的一個階段;但事實上，在很多國企的執行中績效管理仍然被縮減為簡單的期末考核。再如，績效結果溝通反饋是提升員工能力、改善績效的重要步驟，但是大多數管理者卻往往敷衍了事，無法起到實際作用。

(二)復雜的人為因素影響了績效管理的公正性

績效管理中存在復雜的人為影響因素，諸如寬厚誤差、苛嚴誤差、集中傾向、暈輪效應等成為影響績效管理公正性的主要障礙(劉昕，2007)。而在某些國有企業，由于嚴重的公司政治的存在，各類人為因素影響更為嚴重，績效管理的公正性受到很大制約。

因此，很多企業建立了績效結果審核和申訴機制對此進行控制，但這些手段屬于事后補救措施，還往往需要人力資源部門耗費大量的時間精力進行審查。

(三)績效管理面臨直線經理 “軟抵觸”

雖然人力資源部強調直線經理是人力資源管理的主體，但是真正提高直線經理的參與度卻存在障礙。在企業中經常發生的場景是，績效專員向直線經理催繳績效表格，而直線經理則以工作太忙為托詞;最終可能會演變為，直線經理走過場、隨意打分、把表格提交人力資源部了事，而人力資源部也只好無奈地認可這一現實。

有研究者早就注意到這個問題，因此直線經理在績效管理中的角色倍受重視，認為直線經理應當承擔合作伙伴、教練員、記錄員和公證員的角色(許偉麗等，2006)。但從管理實踐來看，具體實現路徑和方法才是問題的關鍵。

(四)績效管理執行力衰減

正如林澤炎在《中國人力資源發展報告》中所指出的那樣：國有企業建立績效考核制度和實施考核的面較廣，但執行不力，實施效果一般。在很多績效管理導入失敗的企業，績效管理普遍經歷了一個從倍受關注到失望、形式主義的過程。其原因固然是多方面的，但其中一個原因是不可忽視的，即績效管理的執行力問題。

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在傳統的紙筆績效管理操作方式下，非常容易發生績效各環節執行不到位的問題。在導入績效管理初期，高層重視、人力資源部積極推動、各方面普遍關注，因此執行效果較好;而隨著各方面的積極性消退，績效管理執行力度減弱，最終滑向形式主義。

二、績效管理成本與執行效果悖論

上述各種問題都可以從管理效能和管理成本中找到原因。必須承認，績效管理會導致管理成本的增加，當然這里所說的管理成本并非是指財務概念，而是指績效管理過程對管理者及員工精力和時間的占用;當然還應當包括由于績效管理流于形式、而同時擠占了業務處理時間所導致的機會成本。

這是很多管理者對績效管理抱有消極態度的重要原因，固然有對績效管理認識上的偏差，但不可回避的是績效管理成本巨大讓各級管理者望而卻步。由于當前“績效考核仍然被認為是評估員工一段時間內績效的最佳方法”而不得不執行，于是各級管理者所采用的應對方式是：盡量降低績效管理的成本，亦即在績效管理上花費非常少的時間和精力，因而績效管理過程也就非常粗略，績效管理的有效性也非常有限，這種情況就是很多人所說的績效管理流于形式主義的情形。

因此，要讓績效管理有效運轉，其核心是降低績效管理成本，提高精細化程度，保證績效有效性。顯然，在紙筆操作方式下，上面的邏輯是不成立的，因為績效管理精細化程度提高必然帶來績效管理成本上升;而在信息化手段支持下，將流程、表單預置到信息系統中，將大量耗時費力的手工操作交給操作系統自動完成，這一矛盾就得以解決。

三、以信息化手段助推績效管理體系執行

(一)以信息化落地績效管理理念

任何管理理念都必須轉化為具體的管理行為才能實現落地，這一轉化過程必須依靠機制、制度、流程和技術四個層面的系統建設(彭劍鋒，2004)。但在很多企業，雖然一項管理理念已經轉化為制度，但缺少具體的績效管理流程和技術。

例如，績效管理中強調在任務執行過程中上下級之間的持續溝通，雖然這一點也在很多企業的績效制度中作出了明確規定，但是卻沒有可以執行的流程和技術(如表單等)，而且監督成本非常高;而在信息化手段下，該溝通過程可以通過eHR系統得以實現：

1、首先員工可以通過系統中的日報、周報以及工作進度匯報等工具向上級匯報工作進度;并且，員工可將工作成果作為日報、周報附件上傳給直接上級;

2、上級也可以通過上述系統工具對員工進行反饋、指導;

3、更重要的是，可以將各類表單工具預置到系統中，而且該溝通成本很低。

可以說，基于信息系統的上下級溝通方式突破了時間和空間的限制，可以隨時、隨地進行。當然這種間接溝通無法取代面對面的直接溝通，但卻是目前溝通不力現狀的良好解決方案和直接溝通的有力補充。

總之，各種績效管理理念都可以通過進一步轉化為具體的流程和技術而在eHR系統中得以貫徹和執行。

(二)以信息化降低績效管理成本

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績效管理成本常常為企業所忽略，但卻是影響績效管理執行的一個關鍵因素。在傳統的紙筆操作模式下，績效管理過程工作量巨大，諸如人工發放表格、考核主體填寫、表格回收、統計和計算，在此過程中差錯難以避免，尤其是統計錯誤。

而這些工作正是信息系統的優勢所在：系統可以根據設定將各考核主體應進行的評價任務自動推送到其辦公系統桌面進行提醒;考核主體可在系統中對考核對象進行評價;評價完畢各類數據自動存儲到服務器中，并自動完成統計、計算;而且績效管理人員還可以通過系統查看考核工作進程。上述過程完全通過eHR實現，大量事務性工作都交由系統完成，且消除了差錯率，因而極大地降低了績效管理成本。管理成本降低的直接結果是，一方面績效管理更容易推行，另一方面是使直線經理和人力資源管理人員能夠有更多精力從事增值性工作。

另外，很多企業在全國各地具有分支機構，其考核成本更高。如某保險企業，總部位于北京，而全國多地設有分支機構，對于分支結構負責人的考核由總部統一進行;在考核時，先由總部向各地用特快專遞寄出考核表，然后分支機構填寫完畢再寄回總部;該過程耗時費力、而且常常延期。而在部署基于BS架構的eHR軟件后，各分支結構只需遠程登錄即可實現評價。原來需要兩周才能完成的考核工作現在兩天內即可完成，這無疑極大地將人力資源部從行政事務性工作之中解放出來。

(三)以信息化限制人為因素影響

績效管理中的人為因素以及由此造成的各類誤差非常普遍，諸如寬容或苛嚴誤差、趨中趨向、暈輪效應、首因誤差、近因誤差等，這些誤差影響了考核公正性。尤其是在國有企業的特殊背景下，該問題就顯得更為突出。

比如，為了避免寬容或苛嚴誤差、趨中趨勢，很多企業采用了強制分布方法，但是在執行中卻需要耗費大量的時間去核查各級管理者是否按照制度要求確定了績效結果等級，還需要再次要求相關人員進行調整;而在信息系統內，則可以通過評分參數設置保證強制分布的實現。可在系統中設定各考核等級的比例和人數上限，如果打分情況與此不符，系統會自動提醒、并無法完成結果提交。

當然必須承認，信息化手段能夠在很大程度上降低人為因素對績效結果公正性的影響，但是并不可能完全消除。

(四)以信息化促進多方合理定位與積極參與

在上文所說的績效管理相關者角色定位問題中，要將這些角色定位落實到具體的執行中，一方面要轉變相關人員觀念，而另一方面則必須明確其在績效管理過程中的職責，并轉化為具體的管理行為。

信息系統正是為職責、管理行為提供了具體的操作平臺。以直線經理為例，依據其職責，將具體的操作流程、相關表單固化到信息系統之中，這樣員工和直線經理就可以按照系統設置漸次完成“計劃、跟蹤、評估、反饋”的PDCA過程。而且，信息系統與紙筆操作相比具有更高透明度和溝通即時性，更降低了管理成本，因而更有利于績效管理各相關方的參與。

(五)以信息化強化績效管理執行

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在傳統紙筆操作模式下，起動并完成一次績效管理過程都需要大量的人際過程，比如人力資源要發布通知、監控進程以及各部門上下級之間按指令完成相關過程。

在信息化條件下，企業績效管理體系轉化為信息化流程，并與企業其他管理系統(如OA系統)集成，這時上述過程是信息系統按預先設定自動流轉。比如，當績效管理開始，績效專員只需在系統內點擊鼠標、起動該過程;系統則會自動向相關人員預警，提示其完成績效計劃;而員工完成計劃初稿，點擊提交，則該計劃自動流轉到直接上級處進行修改、確認，當然系統同樣會自動提示;在績效管理期末，績效專員也只需點擊鼠標、啟動評價過程，系統就會自動提示相關人員進行打分。

流程信息化、自動化的意義就在于把大量的柔性人際過程轉化為剛性的系統流程，保證績效管理執行的一貫性，不會由于人員懈怠而走向形式化，從而增強了績效管理的執行力。

四、績效管理差異化對信息化的挑戰與應對

(一)績效管理高度差異化特性

世界上沒有完全相同的兩家企業，更不可能有企業實行完全相同的績效管理體系，績效管理是一項高度差異化的管理行為。總體上來說，績效管理受到行業特點、企業規模、發展階段、管理水平、企業文化、管理者偏好的多種因素影響，這些因素相互作用的綜合結果，必然導致企業績效管理高度差異化。即使各種特性非常接近的企業，其績效管理也存在一定差異。

例如，不同行業企業的經營管理活動、價值創造方式和過程完全不同，這決定了績效管理必然高度差異。再如，處于不同發展階段的企業對于績效管理的要求當然完全不同。對于初創期企業而言，企業經營計劃的變動是常態，那么績效管理就必須允許隨之調整;反過來，處于穩定發展階段的企業，具有了相對成熟的經營模式和中長期的計劃體系，那么績效管理的穩定性則較強。

因此，企業在實施績效管理信息系統建設時，必須高度關注的問題是，信息廠商產品和服務能否充分滿足企業的個性化需求;當然，對于信息化廠商而言，充分響應企業差異化需求可能大幅度增加二次開發以及實施成本。

解決這一問題的關鍵在于績效管理信息系統能否隨需應變，根據企業績效管理需求進行靈活配置。系統設計越靈活，則對于企業績效管理需求的響應越充分、且成本則越低;反之，要么需求響應不足、要么成本高昂。

(二)平臺型績效管理軟件

正是基于上述原因，平臺型績效管理信息系統是未來績效管理信息化的發展方向。

所謂平臺型績效管理信息系統，就是將各類績效管理方法、及其常見的操作方式進行集成，從而保證實施中能夠隨需應變、靈活配置，既充分響應企業需求、又有效控制成本;更重要的是，還要允許企業績效管理人員根據企業情況的變化，自主進行績效管理信息系統的重新配置。正是從這個意義上，這類系統構成了企業績效管理體系的一個平臺，能夠支撐不同考核方法、不同操作方式，并能隨企業發展需要不斷進行配置、調整。

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1、集成多種績效管理方法：必須能夠支撐企業常用的績效管理方法，如KPI、BSC、目標管理、360度考評等，并能根據企業要求，在這些基本方法基礎上配置出個性化考評方法。

2、豐富靈活的參數配置：即使同樣的績效管理方法，不同企業的具體操作也是不同的，因此，在考核流程、考核表格、打分設置、結果計算等環節都能夠進行靈活設置。這些參數設置并非雕蟲小技，而是往往體現著企業的管理理念，如上述個人考核結果與部門考核結果聯動的例子，豐富的參數設置不僅通過靈活配置快速地滿足了企業需求，也貫徹了各種差異化的管理理念。

3、允許根據企業情況變化重新配置：在企業發展過程中，必然要根據情況對績效管理進行調整，因此企業績效管理人員必須能夠快速地將這些調整在系統中配置實現。如對考核指標、指標權重以及考核流程、考核方法的調整。

而且這些調整應當能夠由企業績效管理人員進行靈活配置，并不需要專業的IT人員才能進行，而且一般不涉及二次開發。如果不能滿足這一需求，那么企業的績效管理系統在企業績效管理的每一次調整都將面臨一次危機。

4、操作簡單方便：以上三個要求主要是系統性能角度，我們還必須考慮到企業績效管理專業人員操作的便利性。正如上面所說，企業績效管理要不斷進行調整，這就要求信息系統配置更加靈活、簡便。

5、低實施成本：平臺型績效管理信息系統能夠在實施中通過應用層的靈活配置滿足企業需求，其實施成本將大幅降低。尤其是相比那些可配置性差、需要大量二次開發的信息化廠商而言，平臺型績效管理信息系統的成本競爭力是非常突出的。

6、提供持續的產品升級：績效管理實踐是隨著中國企業管理水平的發展而不斷發展的，因此這就要求系統廠商能夠不斷深入關注績效管理實踐發展，推出升級產品，與原有版本進行無縫對接，適應企業不斷發展的管理需求。

概括地來說，平臺型績效管理系統是能夠隨著企業發展而不斷成長的、是保證企業信息化投資持續增值的管理系統。