第一篇：人力資源績效考核：績效管理要遵循的四個鐵律（本站推薦）

人力資源績效考核：績效管理要遵循的四個鐵律

大家都在抱怨績效無效，其實這是一種錯覺。任何績效都會有不同程度的效果，只是大家對績效一開始就有偏見、就有逆反而已。就像一個家庭娶了一個貌如天仙的媳婦，她就是做的再乖巧，婆婆也會對她有意見，也會一直對她橫挑眉毛豎挑眼，這中間的原因誰都懂，只是大家不愿說出來而已。只有媳婦慢慢地熬成婆。

但是，媳婦要熬成婆，除了忍耐、方法技巧之外，一定還要懂得一些做人媳婦的基本原理，要遵循一些基本的媳婦原則，保留一個最基本的做人底線。比方說千萬不能傷害到婆婆的尊嚴、千萬不能藏私、千萬不能讓婆婆逮住任何把柄等等，否則，就有可能等不到熬成婆的那一天就被提前休掉了。

績效管理也一樣。我們在選擇方法、提升技巧的同時，一定不能忽略了一些基本的HR管理原則，否則，就難以體現績效之效果，更有可能還沒有開始就結束。于此，姚老師根據多家企業實施績效分析，總結出如下四條必須遵守的績效鐵律，希望能為各位“急于化身為婆婆的媳婦們”的從事HR的管理者們提供一點實實在在的幫助。

1、第一條鐵律：公開公平公正原則——很多管理者都在喊口號，要求公平公正，那是因為整個社會中公平公正的東西太少了，所以大家都在追求一種公平。但是什么是公開?績效管理需要公開什么?在績效實踐中，這些東西很多人都沒有弄明白。其實，公開就是把考核數據公開考核的業績結果都公開，一切都在陽光下操作;公平就是采用“自評、考評和總評”的三級考評模式，讓考核對象先自己考評，然后再由直接主管考評，最后再由公司復評，這樣，基本上大家就能感受到一種公平。公正就是在績效結果的運用上，一定要嚴格按照績效成績參照績效制度進行績效獎罰，千萬不能徇私，還要允許考核對象進行績效申訴，適當安排績效面談，這樣才能體現公正。在這個原則中，公開是基礎，沒有公開就沒有公平和公正。

2、第二條鐵律：對事不對人原則——在績效管理中，這一條原則尤于重要，否則管理者就會惹火燒身。在所有的績效文件描述中，我們一定要記住：都是對事不對人。比方說分配責任要針對崗位，設定目標時也要針對崗位，設計指標要針對崗位，考核評估也是針對崗位，分配績效獎金也是分配給這個崗位，至于是誰在這個崗位上那是另外一回事。崗位責任對崗不對人，績效考核對事不對人，這樣才能相安無事。否則的話，績效就會卷入到人際關系的漩渦中不能自拔，也會將內部搞的烏煙瘴氣。

3、第三條鐵律：目標原則——績效管理的核心就是為了達到某一種目標。績效之前，一定要設定好目標。先是公司目標，再是部門目標，再到崗位目標，按照層級關系將目標化為崗位職責層層向下分解、讓崗位目標級級往上實現。績效過程就是達成目標的過程，就是圍繞目標找方法的過程，任何脫離目標的績效管理一定會無效。

4、第四條鐵律：層級原則——在現代企業管理模式中，必定是實施層級管理，一層對一層負責，一級對一級實施管理，所以，也必須實施層級考核。在績效實踐中，最常見的現象是總辦或人力資源部越過了所有層級，直接對所有崗位進行考核，這種行為對組織的傷害最大——關心媳婦的只能是兒子，要是一個家公直接去關心這個漂亮兒媳婦，那會是什么后果?

在績效管理中，這幾個原則互為基礎、互為依托，所以號稱“鐵律”缺一不可。沒有公開公平公正一切都是空談，沒有目標就會偏離績效方向，沒有層級關系就會讓績效徹底失效，而要是將所有績效都對準人而不是事的話，就一定會自取其辱，就會讓原本簡單的問題變得非常非常之復雜。

來源：中大網校 發布時間：2011年07月07日

第二篇：人力資源績效考核：績效管理與PDCA循環

績效管理效果不好或失敗的一個重要原因就是沒有把它同工作成果、員工發展、部門目標很好地聯系起來。效果不好的另一個原因是管理者沒有充分使用績效管理的全部工具。如果我們認為績效評價就是績效管理。它就不會有效果。因此，我們必須認識到績效管理是一個系統。它必須同組織的其他職能聯系起來。績效管理是一個完整的循環系統。績效管理系統是以績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它表現為一個有序、復雜的管理活動過程。它首先要明確組織與員工個人的工作目標。并在達成共識的基礎上。采用行之有效的管理方法。不但要保障按期按質按量地達到和實現目標。還要考慮如何構建并完善一個更有效地激勵員工、不斷提升員工綜合素質的運行機制。一般來說，績效管理系統包括4個環節。即PDCA循環系統：績效計劃、績效輔導溝通、績效考評和績效反饋。

一、績效計劃很多人認為評價是績效管理中最重要的環節。但實際上績效計劃要重要得多。因為評價僅僅是從反光鏡中往后看。而計劃是向前看以便將來獲得更好的績效。而不是分析那些過去的、不能改變的績效。作為績效管理系統閉合循環的第一個環節。績效計劃是在新績效周期開始時。管理者和員工經過討論。就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協議。

二、持續的績效溝通及輔導績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。或者我們可以將績效溝通理解成對提高員工績效有益的各類管理者與員工的溝通。具體說來就是。管理者與員工一起討論有關工作的進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何向員工提供支持和幫助等信息的過程。管理者通過溝通應達到這樣一些目標：應從員工那里得到哪些信息。必須提供給員工哪些信息和資源以幫助員工完成工作目標等：員工通過溝通應達到這樣一些目標：應從管理者那里得到哪些信息和資源。必須向管理者提供哪些信息以保證工作目標順利完成等。

三、績效評價在企業員工績效管理的程序中。由于績效考核關系到績效管理評價的正確與否。涉及員工的獎懲。這些將在很大程度上影響員工的積極性。因此。企業員工績效考核是績效管理工作中的關鍵點。績效考評的意義不僅是一個企業對其員工工作績效情況的考評。同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足。

四、績效反饋績效反饋就是將績效評價的結果反饋給被評估對象。并對被評估對象的行為產生影響。績效反饋是績效評估工作的最后一環。也是最關鍵的一環。能否達到績效評估的預期目的。取決于績效反饋的實施效果。

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第三篇：人力資源績效考核：績效管理的1-2-3法則

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績效管理如何促進企業取得更好的績效，是困擾企業家和職業經理人的一大難題。我們花了兩年多時間，對5000余名職業經理人(80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員)做了一次開放式調查，調查結果顯示，最困擾他們的管理問題中，前三位的是：第一、績效考評;第二、制定激勵性薪酬方案;第三、各部門經理不做績效管理，也不重視人力資源管理，認為人力資源管理是人力資源部門的事，所以，人力資源管理工作很難展開。

在我們做的另外一個針對數百名企業雇主的調查中顯示，老板最大的困擾，第一、員工缺乏忠誠度。第二、工資獎金怎么發，才能發揮出最大的激勵性?第三、如何評價員工的績效/貢獻度?

這兩個調查都顯示，績效管理非常之難。我想，凡是做過的人對此都會深有體會。那么，是不是就沒有辦法了呢?或者，怎樣做才能使績效管理獲得成功呢?

總結多年給企業做管理顧問及培訓輔導的經驗，我們歸納出“成功績效管理的1-2-3法則”，在這里同讀者分享。

所謂“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個核心、兩個前提、三大關鍵。下面分別論述：

一個核心：績效考核指標

在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來展開的。所以績效考核指標是一個核心。在企業中，績效管理，是一項非常基礎的工作，目的，就是為了促成各個崗位把各自的本職工作干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進，結果業績反不如以前。其實，管理本沒有什么優劣之分，要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術先進、哪個方案完美，而是看哪個有效果，那個更適合這個企業。以績效考核指標為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門經理以及所有員工，都能夠將公司的目標很切實地貫徹下去，以致工作更有成效，所以，我們將指標體系分為“三級指標體系”——總經理的指標，部門的指標，崗位的指標。

三級指標體系，是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據部門的指標分解下來，部門的指標是從總經理的指標分解下來，而總經理扛了公司的指標，扛了整個公司的任務，這個任務就是要靠各個部門及員工來完成。要不然公司還要這些部門，還要養活這些人干嘛?干脆老板一個人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務分到給個人，由他們去完成。將老總指標分解下來，從邏輯上看是三級，當然具體操作時可能是三級，也可能是五級。

在這里，總經理的指標是根據企業的戰略目標來確定，老總我今年重點干什么，就要看看公司的戰略是什么?比如公司原來做財務軟件的，財務軟件已經做得很成功了，在管理軟件上看到了新的商機。于是今年公司的戰略開始向管理軟件發展。公司定了戰略目標之后，我們除了原先的工作之外，還應該做管理軟件的產品研發。又如，公司在北京，決定在濟南做一家分公司，濟南公司在剛設立的時候，首先要招團隊，做團隊建設，還要抓品牌，做渠道建設。所以根據戰略，來定我這個老總今年的重點是抓什么東西，根據戰略目標來定老總的指標。

有一個案例：一家我的客戶企業，是個集團公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個公認的銷售天才，每年在20幾分公司里面名列前茅;2001年中，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派過去了。他深感責任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養，形成了一支很好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天。可是，銷售業績居于公司最低。老總說了，你看，考評出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評面前人人平等，當初說過了，就要免職。在他之后又有三任總經理接連以同樣原因被調職，到第四任(2004年)，重慶分公司的業績才開始好轉。

你們來評價他，張放冤枉不冤枉?冤枉。到了重慶之后，他一馬當先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是銷售沒有很高的業績。總公司便說了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評面前人人平等，還是得免職。后來連續3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢起來了。好，現在老總可以不免了，繼續留任。我到后來才知道，集團老總對于免了的這些干部，其實很痛心啊。到底問題出在哪里?這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問題的，我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統一的一個指標——銷售額。

不知道大家有沒有注意到一個細節?“張放招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊伍，建立了渠道。”根據這點，我們可以認為，這個總經理不錯，很好啊。可是，我問大家：公司為什么把他免職了呢?是因為公司認為他績效成績不好。其實，剛才我們認為他好，是因為是用我們的指標來考核他，如果用團隊建設這個指標來衡量這個分公司經理，他的績效就是好。所以用績效指標不同，就有不同的結論：用銷售業績來考核他就很差，用團隊建設來考核他就很好。

所以，第一個結論，考核指標是什么，將會大大影響考評成績和結果。那就有人問了，那公司為什么要不同的額度來考核他。那是錯的，那你覺得該怎么定?根據目標來制定指標。當重慶分公司剛設立時，其階段性的目標是什么?建立分公司最開始的目標，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段下，我們要根據這個目標來定指標。當然，利潤仍然是一個重要指標，畢竟，對于一個企業來說，辦企業不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機構。不過，在這個案例中，利潤這個指標在現階段沒有體現公司的戰略意圖。總之，總經理的指標是根據公司戰略目標來定。

第二個，總經理是為各級干部親自制定指標，或者指導下屬來定指標，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達任務、溝通績效的過程，也是一個修改戰略目標的過程，所以，其它人不能代勞。指標問題是一個非常復雜的問題，需要持續改進，要花大力氣來建設的，所以我們做指標的時候，要不斷的根據新情況來制定新的指標。以上論述為績效管理中的“一個核心”。兩大前提：

不是說任何企業都可以做績效管理。

經常有客戶打電話或者發郵件找我，“曹博士，我們公司準備做績效管理體系，來幫我們做，跟我們合作吧!”

我說：“可以啊，不過首先，得問你個問題，你們現在的戰略目標清晰不清晰?有沒有書面化?有沒有大家/全公司一致認同?”

他答：“這個目標，是有的，老總跟我們談過，不過好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道。”

我說：“你先別著急做績效管理體系，公司首先應該要明確戰略目標，并建立相應的體系出來。我的第二個問題，你們現在各個崗位的職責明確不明確?清晰不清晰?”

他答：“也不是很明確”。

我說，那你先把組織架構傳過來。傳來后，我說你再把你們的崗位職責傳過來，他說，“我們現在沒有崗位職責，大家反正都知道這個概念的，人力資源部干人力資源部的事，財務部干財務部的事，銷售部干銷售的事。”

其實，企業要明確職責，有一套工具和模版，不是那么簡單。甚至，企業應該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業流程。

績效考核，考什么呢?就考員工有沒有按這個流程做?就是看他的職責，這就很清楚。這也不是很難。同時，像剛才那個案例，如果沒有把重慶分公司的目標弄清楚，我們任何一個業務單元，事業部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標都沒有建立情況下，你說要考核，又能考核什么東西?這是兩大前提，沒有前提就去做績效管理，往往費力不討好，與預期的結果相去甚遠。

三大關鍵：

我有一個客戶，是家集團公司，總部在美國，歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這企業做的績效管理就做得非常不錯。那他們的訣竅在哪里?其實沒有什么訣竅，就是董事長非常重視，對公司戰略目標定得非常清晰：為了國際全球化經濟，中國制造而振興。非常不錯，根據這個目標，公司的總經理，要根據這個來制定其個人目標。所以，第一大關鍵：領導(董事長/總經理)的直接參與和推動。老總是直接的參與者，根據戰略目標給下面的人制定指標，不是旁觀者，不是去看著人力資源部門或者其他部門推動。老總把目的說清楚：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進你們的銷售，二者不矛盾的。各部門的指標，由大家一起來制定，老總親自參與，這是第一大關鍵。

第二大關鍵：各個部門經理，不能把績效管理看作負擔;而要理所當然地當成本職工作，是份內的事，而不是份外的事。

有一個案例：某家具集團，主要做歐美市場，公司的老總很重視人力資源，但是，有幾個臺灣的部門經理以績效管理不重視，他覺得這是額外的事，非常麻煩，我們培訓的時候，40多個人，都是高層干部，一起來分析，培訓一開始，我就聽他們議論，他說，“哎呀!我們培訓的地方是個非常好的地方，在教室里能聽到濤聲(地點在海邊)，海風吹來，我們終于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡覺。”“好，我看你怎么睡覺。”我心里想。培訓的第一天，相安無事，大家都很積極，只是輪到他發言的時候，他經常說不到點子上，那我指

導指導也罷了;第二天，有一個非常重要的問題，他發言，沒說到點子上也就算了，我一指導他，他不服氣，說這件事他沒聽清楚。我說，不對，你的意思是我沒講清楚。于是我馬上叫三個人連續回答一個問題，回答得都非常好，他就特別生氣。我讓他站起來。“曹老師，什么事?”他問。我說，“你再回答一個問題，為什么其它三位都能夠回答得這么全面，這么到位，而你回答不出來?”他解釋了半天。我說，“你不用辯解，昨天一來，我就聽到你在說什么，說來到這里就是可以睡覺的，是你說的吧?”他說，“沒說什么啊，我當時不是故意說的。”“不是故意說的，那人家為什么能回答出問題，而你回答不出來?作為企業的中高層干部，你不可以這樣，績效管理不是老板一個人的事，要不然老板為什么重視這事，為什么花十幾萬塊錢到這里?”老板是重視，可我心里不是這樣想的“他說了實話。我問：”你怎么想的?“他說：”我開始是不知道啊。現在，人力資源管理是我的事，我以前不知道，現在知道了。“”作為中層干部，這就是你的職責，老板花錢，不是請你來睡覺的。“”曹老師，你這樣說，那我沒法在公司呆下去了。“”哎，這就不是我的本意了，我這樣對你當頭一棒，是讓你明白，績效管理、目標管理是你的工作。明白了吧?“

所以，三個方面，部門經理參與與否，是一大關鍵。特別是在企業里面，強勢部門不參與，績效管理就沒法做。什么是強勢部門，比如在營銷類公司，銷售部門就是強勢部門。他如果一給你做起梗來，說一句，“我忙得很，哪有時間承擔你這個，你們人力資源部沒事找事，還搞什么績效管理?”人力資源部就很難開展工作了。對于強勢部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。有的時候該訓的訓，等他犯錯誤時再敲打他一下。

第三大關鍵：人力資源部門要專業

人力資源部，如果你不專業的話，績效管理也沒辦法做，因為你沒法去說服老總，也沒法跟強勢部門平衡這個關系。同時，你也設立不了考評體系，比如顧問公司給你一套東西，沒有鑒別能力，你就沒法做出來。所以，人力資源部的干部，關鍵是你要專業。

最后，作為企業的各級干部，我們要牢記1-2-3法則，以保證企業績效管理的成功。

第四篇：遵循教學的三條“鐵律”,提高教學的有效性

遵循教學的三條“鐵律”

提高教學的有效性

——以“樹立正確的消費觀”的教學為例談開去

宿松縣程集中學：石張林

【內容提要】遵循教學的三條“鐵律”，即遵循“先學后教、先教后學、溫故知新”的教學規律，充分尊重學生的主體地位，發揮教師的主導作用，創設貼近學生生活、貼近社會現實的情境，精心設置激發學生興趣的富有探究性的問題，引導學生自主學習、合作學習、探究學習，改變“一言堂”的灌輸式教學模式，提高教學的有效性。

【關鍵詞】 先學后教

先教后學

溫故知新

有效性

課堂教學是學校教育的主陣地，課堂教學的有效與否直接決定一所學校的辦學水平。如何提高課堂教學的效果、效益、效率？也就是如何提高教學的有效性？應該是每一名一線教師常常思考的問題，也應該是每一名教育工作者必須思考的問題。通過網上學習余文森老師的視頻課，往日的困惑漸漸清晰起來，遵循教學的三條“鐵律”，即遵循“先學后教、先教后學、溫故知新”的教學規律，充分尊重學生的主體地位，發揮教師的主導作用，創設貼近學生生活、貼近社會現實的情境，精心設置激發學生興趣的富有探究性的問題，引導學生自主學習、合作學習、探究學習，改變“一言堂”的灌輸式教學模式，課堂就活起來了，教學的有效性就會大大提高。

下面我以《經濟生活》第三課中“樹立正確的消費觀”為例，談談如何遵循教學的三條“鐵律”進行有效的教學。

創設情境，設置問題，引導學生“先學”。

請同學們閱讀下列材料和教材P.20—21的第二自然段的內容，回答下列問題：

材料一：每逢新年，同學之間免不了互送小禮物。前幾年送賀卡，現在送的禮物價格越來越高。家長無奈地表示：“這樣過節，對家庭有壓力。但人家的孩子都這樣，我也不能讓自己的孩子矮半截、抬不起頭來。”

（1）這是一種什么消費心理？你是不是也受過這種消費心理的影響？（2）你認為應該怎樣對待這類事情？ 材料二：小強的褲子怪怪的，膝蓋和大腿上一個又一個的破洞，屁股上還兩個骷髏圖案，進出教室時總是引起同學們注意。

（1）是什么消費心理驅使小強購買這條褲子？（2）我們如何看待他的消費行為？

材料三：手機在同學們中已經是公開使用了，但手機的檔次越來越高，這種風氣使得一部分家長苦不堪言。這種攀比之風還有進一步蔓延的趨勢。

（1）我們怎樣看待這種風氣呢？

全體學生自主學習、合作學習、共同探究，認真閱讀教材文本和上述情境材料和問題，獲取相關信息，并能運用所學的知識來分析問題和解決問題。

在學生“先學”的基礎上教師“后教”。

學生自學、合作學習十五分鐘后，教師提問，請學生代表回答相關問題，適時、適當進行點評，肯定學生的學習成果，糾正學生的片面認識，總結消費心理的四個表現并適度地對其進行辯證的評價。針對學生的片面認識，引發學生思考如何樹立正確的消費觀，做理智的消費者？在此基礎上講解做理智的消費者，要踐行正確的原則，一是要量入為出，適度消費。反對盲目從眾、不提倡為顯示與眾不同而過分標新立異，那些支出無計劃，為了撐面子不惜舉債消費而不考慮自己的償還能力的行為，是缺乏理智的。也反對過于緊縮消費，因為過于 緊縮既不利于人們的需求滿足，也不利于推動社會生產的發展。二是要避免盲從，理性消費。在這一原則上，向學生強調避免只重物質消費而忽視精神消費的傾向。三是要保護環境，綠色消費。針對這一原則的教學，充分利用好P.22的探究活動材料“你愿意支持‘筷子革命’嗎？”學生閱讀后小組討論、回答問題。教師根據學生的回答，一是歸納出綠色消費的內涵，通過“5R”教育學生從自身做起，樹立保護環境、節約資源的觀念；二是引導學生思考政府應該如何從生產和消費兩個環節促進資源節約和環境保護。四要勤儉節約，艱苦奮斗。對此，組織學生閱讀第四個探究活動：拒絕“舌尖上的浪費”所給的材料，并由學生結合自己的消費情況進行回答。教師做好以下點評，首先，“有剩余才有面子”的觀點是一種落后的消費觀念。我國人均資源是有限的，就餐時應當提倡節約、適量。如果有學生提出吃不完“打包”，教師可繼續引導學生：“打包”避免了浪費，是一種好習慣，值得肯定，但“打包”畢竟是盲目消費的結果，所以點餐時要理性消費，避免浪費。其次，勤儉節約、艱苦奮斗作為一種精神財富，應該發揚光大。厲行節約，反對浪費，每個人都應當從自身做起。

無論是“先學后教”還是“先教后學”都離不開“溫故知新”。

在課堂教學中是選擇“先學后教”還是選擇“先教后學”的教學程序，要根據不同的教學內容來定，學生通過閱讀和思考、或者是合作學習能夠獲取的知識，可選擇“先學后教”的模式，而不能夠獲取的知識就要采取“先教后學”的模式。學生的“先學”不是放任自流地學，也不是漫無目的地學，而是在教師的指導下的“先學”，教師要創設情境，讓學生去體驗，要設置問題，讓學生去探究、去解決。而教師的“后教”不是對學生的學習內容進行簡單的重復和強調，而是針對學生的片面認識、錯誤認識，易錯點、易混點進行剖析、糾正、強調，教師的教要根據學生的學來實施。針對學生通過閱讀和思考不能夠解決的問題，教師要“先教”，然后才能夠引導、啟發學生去學、去練習、去鞏固、去加深。但無論是“先學后教”還是“先教后學”都離不開“溫故知新”。“樹立正確的消費觀”的教學是在學完“消費及其類型”后進行的，“消費及其類型”是學習“樹立正確的消費觀”的基礎，而“樹立正確的消費觀”是學習“消費及其類型”的目的和落腳點。已學知識是學生學習的基礎，也是教師教的基礎，所以無論是“先學后教”還是“先教后學”都離不開“溫故知新”。在學完“消費及其類型”和“樹立正確的消費觀”兩個框題的基礎上，我引導學生思考“如何提高居民的消費水平？”，從而加深學習，實現學生的發展，使學生懂得將“影響消費水平的因素”和“人們的消費行為受消費心理的影響”的相關知識轉化為“保持經濟的穩定增長，增加居民收入；建立和完善社會保障制度，提高人們對未來收入預期的信心；加強宏觀調控，控制物價，深化收入分配制度改革，縮小收入差距，提高總體消費水平；樹立正確的消費觀，做理智的消費者，提高消費水平。”這樣不僅僅延伸了教材知識，而且提高了學生的思維能力。

課堂教學是科學，也是藝術。既要遵循教學的規律，又要注意靈活運用教學的相關策略，做到科學性與藝術性的統一。既要追求效果，又要追求效益、效率，提高教學的有效性。

第五篇：人力資源績效考核：績效管理最大的兩個誤區

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績效管理無疑是企業必不可少的一項重要管理工作，它始終貫穿在企業管理的主軸線上，它關乎著企業的成敗與興衰。道理很簡單，不管績效目標和標準的多元與否，作為組織產出正績效，乃至卓越的績效是首要任務，舍此，組織沒有存在和成長的理由。

但是，我們看到績效管理并沒有發揮好其應有的作用，有兩個最大的的認識誤區束縛了它：

1、績效管理是監督和衡量員工工作的好壞。

2、績效管理是計算員工薪酬的多少。

誠然，績效管理有這兩方面的內容，但是，卻不是績效管理的關鍵作用和目的，如果我們從這個方面來運用績效管理，無疑會給企業帶來人才流失、凝聚力渙散、工作消極、缺乏創新精神等重大問題。

遺憾的是，我們大都這么干的。我們大多都有這樣的思維：

員工不努力工作、積極性不高(實際上可能并不如此)，怎么辦?——考核他，監督他干;怎么考核和監督?——和薪酬及獎金掛鉤。

在績效管理中被一些專家大力提倡的觀點，也是被CEO們積極響應的一個觀點：“低基本工資，高績效工資的工資結構”就是這個認識的產物。想法不能說是不好的，實際操作起來卻始終沒有得到好的結果。因為，出發點是不對的。這么做，要么將結果和過程分割，要么將責任推卸給員工，要么強化了局部，卻輸掉了大局，要么符合了老板的愿望，忽視了員工的要求。

解決誤區的辦法主要有兩個，當然是領導者要帶頭做：

1、將績效管理作為完成公司戰略的一個保證體系。

2、實施績效管理日常化。

一、將績效管理作為完成公司戰略的一個保證體系

當戰略確定以后，如何通過有效的整合和運用資源，以及通過怎樣的途徑和方法來完成戰略目標，就成為了重中之重的任務。這也是我們常說的戰略執行力的問題。

績效管理就應該發揮這樣的作用，而不是僅僅考核員工的工作好壞，以及薪酬多寡。不能用績效考核代替績效管理。

《平衡計分卡》就是一個好的方法，我們可以根據企業的不同情況進行實施。

二、實施績效管理日常化

市場競爭日益激烈，企業的戰略管理也必然是動態的。動態并不意味著多變，而是不斷的調整和改善，也就是說，戰略管理已經日常化了，績效管理能不日常化嗎?

半年一度，甚至一年一度的績效管理是和一年或三年的戰略相匹配的，現在已經不適應需要了，我們至少要按月(周)進行管理。

要做好績效管理日常化，也要做好兩項工作：

1、反思績效管理的現狀，為什么我們管理了績效，卻沒有得到績效。

2、建立按月(周)的“績效——執行力”管理系統和具體實現方法。