第一篇：人力資源績效考核：績效計(jì)劃是績效管理的首要環(huán)節(jié)

人力資源師網(wǎng)絡(luò)視頻培訓(xùn)免費(fèi)試聽： http://edu.21cn.com/kcnet1420/

績效計(jì)劃是績效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起，其價(jià)值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。進(jìn)行績效計(jì)劃的過程是各級經(jīng)理和員工進(jìn)行充分溝通、確定績效計(jì)劃、并填寫績效計(jì)劃及評估表格的過程，因此，結(jié)合績效計(jì)劃及評估表格闡述績效計(jì)劃的概念，方法及流程。

績效計(jì)劃的含義。績效計(jì)劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計(jì)劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議。績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及部門，最終落實(shí)到個(gè)人。對于各子公司而言，這個(gè)步驟即為經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃過程，而對于員工而言，則為績效計(jì)劃過程。因此，績效計(jì)劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。績效計(jì)劃制定的原則，不論是對于公司進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃，還是員工進(jìn)行績效計(jì)劃，在制定績效計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意以下原則。價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則、流程系統(tǒng)化原則、與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計(jì)劃相一致原則、突出重點(diǎn)原則、可行性原則、全員參與原則、足夠激勵(lì)原則、客觀公正原則、綜合平衡原則。

經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的制定。各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的過程即總公司(集團(tuán))經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的層層分解的過程，也是各子公司和總公司(集團(tuán))之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。

經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的要素。公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：1.績效計(jì)劃及評估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標(biāo)。2.權(quán)重：列出按績效計(jì)劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。3.目標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。4.績效評估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的評估周期一般為一年一次。

公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的步驟。1.集團(tuán)(總公司)下達(dá)績效管理系統(tǒng)實(shí)施文件。2.確定集團(tuán)(總公司)績效考核指標(biāo)體系，提出考核方法，推動(dòng)計(jì)劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績效分值。3.集團(tuán)(總公司)經(jīng)過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標(biāo)體系。4.各子公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考核指標(biāo)。

第二篇：人力資源績效考核：績效管理與PDCA循環(huán)

績效管理效果不好或失敗的一個(gè)重要原因就是沒有把它同工作成果、員工發(fā)展、部門目標(biāo)很好地聯(lián)系起來。效果不好的另一個(gè)原因是管理者沒有充分使用績效管理的全部工具。如果我們認(rèn)為績效評價(jià)就是績效管理。它就不會有效果。因此，我們必須認(rèn)識到績效管理是一個(gè)系統(tǒng)。它必須同組織的其他職能聯(lián)系起來。績效管理是一個(gè)完整的循環(huán)系統(tǒng)。績效管理系統(tǒng)是以績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它表現(xiàn)為一個(gè)有序、復(fù)雜的管理活動(dòng)過程。它首先要明確組織與員工個(gè)人的工作目標(biāo)。并在達(dá)成共識的基礎(chǔ)上。采用行之有效的管理方法。不但要保障按期按質(zhì)按量地達(dá)到和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。還要考慮如何構(gòu)建并完善一個(gè)更有效地激勵(lì)員工、不斷提升員工綜合素質(zhì)的運(yùn)行機(jī)制。一般來說，績效管理系統(tǒng)包括4個(gè)環(huán)節(jié)。即PDCA循環(huán)系統(tǒng)：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)溝通、績效考評和績效反饋。

一、績效計(jì)劃很多人認(rèn)為評價(jià)是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)。但實(shí)際上績效計(jì)劃要重要得多。因?yàn)樵u價(jià)僅僅是從反光鏡中往后看。而計(jì)劃是向前看以便將來獲得更好的績效。而不是分析那些過去的、不能改變的績效。作為績效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)的第一個(gè)環(huán)節(jié)。績效計(jì)劃是在新績效周期開始時(shí)。管理者和員工經(jīng)過討論。就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時(shí)應(yīng)做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議。

二、持續(xù)的績效溝通及輔導(dǎo)績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。或者我們可以將績效溝通理解成對提高員工績效有益的各類管理者與員工的溝通。具體說來就是。管理者與員工一起討論有關(guān)工作的進(jìn)展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何向員工提供支持和幫助等信息的過程。管理者通過溝通應(yīng)達(dá)到這樣一些目標(biāo)：應(yīng)從員工那里得到哪些信息。必須提供給員工哪些信息和資源以幫助員工完成工作目標(biāo)等：員工通過溝通應(yīng)達(dá)到這樣一些目標(biāo)：應(yīng)從管理者那里得到哪些信息和資源。必須向管理者提供哪些信息以保證工作目標(biāo)順利完成等。

三、績效評價(jià)在企業(yè)員工績效管理的程序中。由于績效考核關(guān)系到績效管理評價(jià)的正確與否。涉及員工的獎(jiǎng)懲。這些將在很大程度上影響員工的積極性。因此。企業(yè)員工績效考核是績效管理工作中的關(guān)鍵點(diǎn)。績效考評的意義不僅是一個(gè)企業(yè)對其員工工作績效情況的考評。同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足。

四、績效反饋績效反饋就是將績效評價(jià)的結(jié)果反饋給被評估對象。并對被評估對象的行為產(chǎn)生影響。績效反饋是績效評估工作的最后一環(huán)。也是最關(guān)鍵的一環(huán)。能否達(dá)到績效評估的預(yù)期目的。取決于績效反饋的實(shí)施效果。

人力資源師培訓(xùn) http://edu.21cn.com/kcnet1420/

第三篇：人力資源績效考核：績效管理的1-2-3法則

人力資源師網(wǎng)絡(luò)視頻培訓(xùn)免費(fèi)試聽： http://edu.21cn.com/kcnet1420/

績效管理如何促進(jìn)企業(yè)取得更好的績效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題。我們花了兩年多時(shí)間，對5000余名職業(yè)經(jīng)理人(80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員)做了一次開放式調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，最困擾他們的管理問題中，前三位的是：第一、績效考評;第二、制定激勵(lì)性薪酬方案;第三、各部門經(jīng)理不做績效管理，也不重視人力資源管理，認(rèn)為人力資源管理是人力資源部門的事，所以，人力資源管理工作很難展開。

在我們做的另外一個(gè)針對數(shù)百名企業(yè)雇主的調(diào)查中顯示，老板最大的困擾，第一、員工缺乏忠誠度。第二、工資獎(jiǎng)金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵(lì)性?第三、如何評價(jià)員工的績效/貢獻(xiàn)度?

這兩個(gè)調(diào)查都顯示，績效管理非常之難。我想，凡是做過的人對此都會深有體會。那么，是不是就沒有辦法了呢?或者，怎樣做才能使績效管理獲得成功呢?

總結(jié)多年給企業(yè)做管理顧問及培訓(xùn)輔導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)，我們歸納出“成功績效管理的1-2-3法則”，在這里同讀者分享。

所謂“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個(gè)核心、兩個(gè)前提、三大關(guān)鍵。下面分別論述：

一個(gè)核心：績效考核指標(biāo)

在整個(gè)績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)來展開的。所以績效考核指標(biāo)是一個(gè)核心。在企業(yè)中，績效管理，是一項(xiàng)非常基礎(chǔ)的工作，目的，就是為了促成各個(gè)崗位把各自的本職工作干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進(jìn)，結(jié)果業(yè)績反不如以前。其實(shí)，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評價(jià)一個(gè)績效方案好與不好，不是說哪個(gè)技術(shù)先進(jìn)、哪個(gè)方案完美，而是看哪個(gè)有效果，那個(gè)更適合這個(gè)企業(yè)。以績效考核指標(biāo)為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門經(jīng)理以及所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)很切實(shí)地貫徹下去，以致工作更有成效，所以，我們將指標(biāo)體系分為“三級指標(biāo)體系”——總經(jīng)理的指標(biāo)，部門的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。

三級指標(biāo)體系，是一個(gè)邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標(biāo)是依據(jù)部門的指標(biāo)分解下來，部門的指標(biāo)是從總經(jīng)理的指標(biāo)分解下來，而總經(jīng)理扛了公司的指標(biāo)，扛了整個(gè)公司的任務(wù)，這個(gè)任務(wù)就是要靠各個(gè)部門及員工來完成。要不然公司還要這些部門，還要養(yǎng)活這些人干嘛?干脆老板一個(gè)人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務(wù)分到給個(gè)人，由他們?nèi)ネ瓿伞⒗峡傊笜?biāo)分解下來，從邏輯上看是三級，當(dāng)然具體操作時(shí)可能是三級，也可能是五級。

在這里，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定，老總我今年重點(diǎn)干什么，就要看看公司的戰(zhàn)略是什么?比如公司原來做財(cái)務(wù)軟件的，財(cái)務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了，在管理軟件上看到了新的商機(jī)。于是今年公司的戰(zhàn)略開始向管理軟件發(fā)展。公司定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，我們除了原先的工作之外，還應(yīng)該做管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。又如，公司在北京，決定在濟(jì)南做一家分公司，濟(jì)南公司在剛設(shè)立的時(shí)候，首先要招團(tuán)隊(duì)，做團(tuán)隊(duì)建設(shè)，還要抓品牌，做渠道建設(shè)。所以根據(jù)戰(zhàn)略，來定我這個(gè)老總今年的重點(diǎn)是抓什么東西，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來定老總的指標(biāo)。

有一個(gè)案例：一家我的客戶企業(yè)，是個(gè)集團(tuán)公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個(gè)公認(rèn)的銷售天才，每年在20幾分公司里面名列前茅;2001年中，為開拓新市場，集團(tuán)在重慶成立了一家分公司，便把他派過去了。他深感責(zé)任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵(lì)與培養(yǎng)，形成了一支很好的團(tuán)隊(duì)。一年下來，他甚至沒休息過一天。可是，銷售業(yè)績居于公司最低。老總說了，你看，考評出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評面前人人平等，當(dāng)初說過了，就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任(2004年)，重慶分公司的業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。

你們來評價(jià)他，張放冤枉不冤枉?冤枉。到了重慶之后，他一馬當(dāng)先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團(tuán)隊(duì)，但是銷售沒有很高的業(yè)績。總公司便說了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評面前人人平等，還是得免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢起來了。好，現(xiàn)在老總可以不免了，繼續(xù)留任。我到后來才知道，集團(tuán)老總對于免了的這些干部，其實(shí)很痛心啊。到底問題出在哪里?這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問題的，我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個(gè)指標(biāo)——銷售額。

不知道大家有沒有注意到一個(gè)細(xì)節(jié)?“張放招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊(duì)伍，建立了渠道。”根據(jù)這點(diǎn)，我們可以認(rèn)為，這個(gè)總經(jīng)理不錯(cuò)，很好啊。可是，我問大家：公司為什么把他免職了呢?是因?yàn)楣菊J(rèn)為他績效成績不好。其實(shí)，剛才我們認(rèn)為他好，是因?yàn)槭怯梦覀兊闹笜?biāo)來考核他，如果用團(tuán)隊(duì)建設(shè)這個(gè)指標(biāo)來衡量這個(gè)分公司經(jīng)理，他的績效就是好。所以用績效指標(biāo)不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績來考核他就很差，用團(tuán)隊(duì)建設(shè)來考核他就很好。

所以，第一個(gè)結(jié)論，考核指標(biāo)是什么，將會大大影響考評成績和結(jié)果。那就有人問了，那公司為什么要不同的額度來考核他。那是錯(cuò)的，那你覺得該怎么定?根據(jù)目標(biāo)來制定指標(biāo)。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時(shí)，其階段性的目標(biāo)是什么?建立分公司最開始的目標(biāo)，就是建立團(tuán)隊(duì)，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個(gè)階段下，我們要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來定指標(biāo)。當(dāng)然，利潤仍然是一個(gè)重要指標(biāo)，畢竟，對于一個(gè)企業(yè)來說，辦企業(yè)不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機(jī)構(gòu)。不過，在這個(gè)案例中，利潤這個(gè)指標(biāo)在現(xiàn)階段沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。總之，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)來定。

第二個(gè)，總經(jīng)理是為各級干部親自制定指標(biāo)，或者指導(dǎo)下屬來定指標(biāo)，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標(biāo)的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達(dá)任務(wù)、溝通績效的過程，也是一個(gè)修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，所以，其它人不能代勞。指標(biāo)問題是一個(gè)非常復(fù)雜的問題，需要持續(xù)改進(jìn)，要花大力氣來建設(shè)的，所以我們做指標(biāo)的時(shí)候，要不斷的根據(jù)新情況來制定新的指標(biāo)。以上論述為績效管理中的“一個(gè)核心”。兩大前提：

不是說任何企業(yè)都可以做績效管理。

經(jīng)常有客戶打電話或者發(fā)郵件找我，“曹博士，我們公司準(zhǔn)備做績效管理體系，來幫我們做，跟我們合作吧!”

我說：“可以啊，不過首先，得問你個(gè)問題，你們現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰?有沒有書面化?有沒有大家/全公司一致認(rèn)同?”

他答：“這個(gè)目標(biāo)，是有的，老總跟我們談過，不過好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道。”

我說：“你先別著急做績效管理體系，公司首先應(yīng)該要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立相應(yīng)的體系出來。我的第二個(gè)問題，你們現(xiàn)在各個(gè)崗位的職責(zé)明確不明確?清晰不清晰?”

他答：“也不是很明確”。

我說，那你先把組織架構(gòu)傳過來。傳來后，我說你再把你們的崗位職責(zé)傳過來，他說，“我們現(xiàn)在沒有崗位職責(zé)，大家反正都知道這個(gè)概念的，人力資源部干人力資源部的事，財(cái)務(wù)部干財(cái)務(wù)部的事，銷售部干銷售的事。”

其實(shí)，企業(yè)要明確職責(zé)，有一套工具和模版，不是那么簡單。甚至，企業(yè)應(yīng)該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。

績效考核，考什么呢?就考員工有沒有按這個(gè)流程做?就是看他的職責(zé)，這就很清楚。這也不是很難。同時(shí)，像剛才那個(gè)案例，如果沒有把重慶分公司的目標(biāo)弄清楚，我們?nèi)魏我粋€(gè)業(yè)務(wù)單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標(biāo)都沒有建立情況下，你說要考核，又能考核什么東西?這是兩大前提，沒有前提就去做績效管理，往往費(fèi)力不討好，與預(yù)期的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。

三大關(guān)鍵：

我有一個(gè)客戶，是家集團(tuán)公司，總部在美國，歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這企業(yè)做的績效管理就做得非常不錯(cuò)。那他們的訣竅在哪里?其實(shí)沒有什么訣竅，就是董事長非常重視，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)定得非常清晰：為了國際全球化經(jīng)濟(jì)，中國制造而振興。非常不錯(cuò)，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)，公司的總經(jīng)理，要根據(jù)這個(gè)來制定其個(gè)人目標(biāo)。所以，第一大關(guān)鍵：領(lǐng)導(dǎo)(董事長/總經(jīng)理)的直接參與和推動(dòng)。老總是直接的參與者，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)給下面的人制定指標(biāo)，不是旁觀者，不是去看著人力資源部門或者其他部門推動(dòng)。老總把目的說清楚：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進(jìn)你們的銷售，二者不矛盾的。各部門的指標(biāo)，由大家一起來制定，老總親自參與，這是第一大關(guān)鍵。

第二大關(guān)鍵：各個(gè)部門經(jīng)理，不能把績效管理看作負(fù)擔(dān);而要理所當(dāng)然地當(dāng)成本職工作，是份內(nèi)的事，而不是份外的事。

有一個(gè)案例：某家具集團(tuán)，主要做歐美市場，公司的老總很重視人力資源，但是，有幾個(gè)臺灣的部門經(jīng)理以績效管理不重視，他覺得這是額外的事，非常麻煩，我們培訓(xùn)的時(shí)候，40多個(gè)人，都是高層干部，一起來分析，培訓(xùn)一開始，我就聽他們議論，他說，“哎呀!我們培訓(xùn)的地方是個(gè)非常好的地方，在教室里能聽到濤聲(地點(diǎn)在海邊)，海風(fēng)吹來，我們終于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡覺。”“好，我看你怎么睡覺。”我心里想。培訓(xùn)的第一天，相安無事，大家都很積極，只是輪到他發(fā)言的時(shí)候，他經(jīng)常說不到點(diǎn)子上，那我指

導(dǎo)指導(dǎo)也罷了;第二天，有一個(gè)非常重要的問題，他發(fā)言，沒說到點(diǎn)子上也就算了，我一指導(dǎo)他，他不服氣，說這件事他沒聽清楚。我說，不對，你的意思是我沒講清楚。于是我馬上叫三個(gè)人連續(xù)回答一個(gè)問題，回答得都非常好，他就特別生氣。我讓他站起來。“曹老師，什么事?”他問。我說，“你再回答一個(gè)問題，為什么其它三位都能夠回答得這么全面，這么到位，而你回答不出來?”他解釋了半天。我說，“你不用辯解，昨天一來，我就聽到你在說什么，說來到這里就是可以睡覺的，是你說的吧?”他說，“沒說什么啊，我當(dāng)時(shí)不是故意說的。”“不是故意說的，那人家為什么能回答出問題，而你回答不出來?作為企業(yè)的中高層干部，你不可以這樣，績效管理不是老板一個(gè)人的事，要不然老板為什么重視這事，為什么花十幾萬塊錢到這里?”老板是重視，可我心里不是這樣想的“他說了實(shí)話。我問：”你怎么想的?“他說：”我開始是不知道啊。現(xiàn)在，人力資源管理是我的事，我以前不知道，現(xiàn)在知道了。“”作為中層干部，這就是你的職責(zé)，老板花錢，不是請你來睡覺的。“”曹老師，你這樣說，那我沒法在公司呆下去了。“”哎，這就不是我的本意了，我這樣對你當(dāng)頭一棒，是讓你明白，績效管理、目標(biāo)管理是你的工作。明白了吧?“

所以，三個(gè)方面，部門經(jīng)理參與與否，是一大關(guān)鍵。特別是在企業(yè)里面，強(qiáng)勢部門不參與，績效管理就沒法做。什么是強(qiáng)勢部門，比如在營銷類公司，銷售部門就是強(qiáng)勢部門。他如果一給你做起梗來，說一句，“我忙得很，哪有時(shí)間承擔(dān)你這個(gè)，你們?nèi)肆Y源部沒事找事，還搞什么績效管理?”人力資源部就很難開展工作了。對于強(qiáng)勢部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。有的時(shí)候該訓(xùn)的訓(xùn)，等他犯錯(cuò)誤時(shí)再敲打他一下。

第三大關(guān)鍵：人力資源部門要專業(yè)

人力資源部，如果你不專業(yè)的話，績效管理也沒辦法做，因?yàn)槟銢]法去說服老總，也沒法跟強(qiáng)勢部門平衡這個(gè)關(guān)系。同時(shí)，你也設(shè)立不了考評體系，比如顧問公司給你一套東西，沒有鑒別能力，你就沒法做出來。所以，人力資源部的干部，關(guān)鍵是你要專業(yè)。

最后，作為企業(yè)的各級干部，我們要牢記1-2-3法則，以保證企業(yè)績效管理的成功。

第四篇：什么是績效管理

一、績效管理有關(guān)基本知識

1、什么是績效管理

績效計(jì)劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計(jì)劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的 重要環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實(shí)處；績效考核評價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作出 現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存 在問題，績效管理不可能取得成效。績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長，形成“多贏”局面； 績效管理體現(xiàn)著“以 人為本”的思想，在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。績效管理的概念告訴我們：它是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對未來一段時(shí)間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次 的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。

2、績效的影響因素

影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì)效應(yīng)。員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi) 在的因素，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個(gè)人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我 們是完全不能控制的；內(nèi)部條件是指組織和個(gè)人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變 內(nèi)部條件的制約；激勵(lì)效應(yīng)是指組織和個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動(dòng)性、積極性，激勵(lì)效應(yīng)是主觀因素。在影響績效的四個(gè)因素中，只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素，人的主動(dòng)性積極性提高了，組織和員 工會盡力爭取內(nèi)部資源的支持，同時(shí)組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制 激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，激發(fā)組織和員工爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績效。

3、績效管理發(fā)揮作用的機(jī)制

績效管理發(fā)揮效用的機(jī)制是，對組織或個(gè)人設(shè)定合理目標(biāo)，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，使員工向著組織期望的方 向努力從而提高個(gè)人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標(biāo)達(dá)成有貢獻(xiàn)的行為和結(jié)

果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束；通過這樣的激勵(lì)機(jī)制促使員工自我開發(fā)提高能力 素質(zhì)，改進(jìn)工作方法從而達(dá)到更高的個(gè)人和組織績效水平。從績效管理循環(huán)模型中可以看出，績效管理獲得良性循環(huán)，以下三個(gè)方面是非常重要的環(huán)節(jié)，一是目標(biāo)管理環(huán)節(jié)，

二是績效考核環(huán)節(jié)，三是激勵(lì)控制環(huán)節(jié)。目標(biāo)管理環(huán)節(jié)的核心問題是保證組織目標(biāo)、部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)的一致性，保證個(gè)人績效和組織績效得到同步 提升，這是績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問題。績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵，只有建立公平公正的評估系統(tǒng)，對員工和組織的績效做出準(zhǔn)確的衡量，才能對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對績效低下者進(jìn)行鞭策，如果沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結(jié)果不準(zhǔn)確，那么將導(dǎo)致 激勵(lì)對象錯(cuò)位，那么整個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。

4、績效管理與激勵(lì)機(jī)制

在績效管理模型中，激勵(lì)效應(yīng)起著非常重要的作用，激勵(lì)效應(yīng)取決于目標(biāo)效價(jià)和期望值的乘積。目標(biāo)效價(jià)指的是 目標(biāo)達(dá)成所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)對個(gè)體的激勵(lì)程度或者目標(biāo)未達(dá)成對個(gè)體的懲罰程度；期望值指的是個(gè)體達(dá)成目標(biāo)的可能性與 組織承諾兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的可能性，只有這兩個(gè)方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個(gè)方面是非常 關(guān)鍵的。第一、激勵(lì)內(nèi)容和激勵(lì)方式要恰當(dāng)。從我國目前社會發(fā)展階段以及人民生活水平來看，高層次的精神需求固然重要，但滿足人民群眾基本生活的較低 層次需求是目前乃至將來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)管理者最應(yīng)關(guān)注的需求；在激勵(lì)方式上要以正激勵(lì)為主，同時(shí)不能忽視負(fù)激 勵(lì)在某些方面的作用。績效管理提升的機(jī)制在于激勵(lì)約束的平衡，以 Y 理論假設(shè)為前提，主張員工自我管理和自我控 制的管理方式，在很多企業(yè)目前還是不行的，要加強(qiáng)績效考核評估工作，對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對業(yè)績低下者進(jìn)行 一定程度的鞭策還是非常必要的。只有激勵(lì)內(nèi)容和激勵(lì)方式都恰當(dāng)?shù)那樾蜗拢繕?biāo)效價(jià)才會有較高值。第二、員工績效目標(biāo)要合理可行。給員工制定的績效目標(biāo)不能過高也不能過低，過高的績效目標(biāo)使員工喪失信心，那么再強(qiáng)的激勵(lì)也會大大降低效 用，因此制定績效目標(biāo)時(shí)要對外部環(huán)境做充分的估計(jì)，對內(nèi)部資源條件做詳細(xì)的分析，結(jié)合員工技能水平制定合理可

行的績效目標(biāo)，這樣才可能對員工有激勵(lì)作用。第三、管理者要注意維護(hù)組織信用 在對員工的獎(jiǎng)勵(lì)懲罰方面，企業(yè)一定要注意組織信用，如果承諾的獎(jiǎng)懲不能兌現(xiàn)會使員工認(rèn)為，即使完成了目標(biāo) 組織也不會給與獎(jiǎng)勵(lì)，即使沒有完成目標(biāo)或者出現(xiàn)工作重大失誤，組織也不會給與懲罰。企業(yè)員工如果有這樣的思想 意識，說明企業(yè)的組織信用出現(xiàn)了問題。因此作為企業(yè)管理者，一定要重視組織的信用，做到“言必行，行必果”，樹立良好的組織信譽(yù)，這樣員工才會為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，為個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而竭盡全力。

5、績效管

管理在人力資源管理中處于核心地位

人力資源管理是站在如何激勵(lì)人、開發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理決策和管理實(shí)踐活動(dòng)，人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、人員招聘選拔、人員配置、工作分析與崗位評價(jià)、薪酬管理與激勵(lì)、績效管理、員 工培訓(xùn)與開發(fā)等幾個(gè)環(huán)節(jié)。績效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績效目標(biāo)是由公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，績效目標(biāo)要體現(xiàn)公 司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)和管理控制是部門績效管理的基礎(chǔ)，工作分析是個(gè)人績效管理的基礎(chǔ)； 其次，績效考核結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正 性，上述各個(gè)環(huán)節(jié)工作都會受到影響，而績效管理落到實(shí)處將對上述各個(gè)環(huán)節(jié)工作起到促進(jìn)作用； 績效管理和招聘選拔工作也有密切聯(lián)系，個(gè)人的能力素質(zhì)對績效影響很大，人員招聘選拔要根據(jù)崗位對任職者能 力素質(zhì)的要求來進(jìn)行； 通過薪酬激勵(lì)激發(fā)組織和個(gè)人的主動(dòng)積極性，通過培訓(xùn)開發(fā)提高組織和個(gè)人的技能水平能帶來組織和個(gè)人績效的 提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織和個(gè)人績效水平，將直接影響著組織的整體運(yùn)作效率和價(jià)值創(chuàng)造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個(gè) 人的績效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項(xiàng)重要常規(guī)工作，而構(gòu)建和完善績效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門的一項(xiàng)戰(zhàn)略性 任務(wù)。

6、績效管理的作用

無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動(dòng)作用，進(jìn)行績效管理都是非常必 要的。績效管理對于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個(gè)人的績效得不到持續(xù)提升，組織 和個(gè)人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。很多企業(yè)投入了較多的精力進(jìn)行績效管理的嘗試，許多管理者認(rèn)為公平的評價(jià)員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬發(fā)放提供 基礎(chǔ)依據(jù)，激勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進(jìn)行績效管理的主要目的。當(dāng)然上述觀點(diǎn)并沒有錯(cuò)誤，但是 績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識還是片面的，績效管理不僅能促進(jìn)組織和 個(gè)人績效提升、而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1、績效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提升 績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔 導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的 改進(jìn)，保證

績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績效考核評價(jià)環(huán)節(jié)，對個(gè)人和部門的階段工作進(jìn)行客觀公正的評價(jià)，明確個(gè)人和部門 對組織的貢獻(xiàn)，通過多種方式激勵(lì)高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵(lì)下 屬揚(yáng)長避短，促進(jìn)個(gè)人得到發(fā)展；對績效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績效改善計(jì)劃和 實(shí)施舉措；在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達(dá)成共識，被考核者承諾目標(biāo) 的完成。在企業(yè)正常運(yùn)營情況下，部門或個(gè)人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績效，經(jīng)過 這樣績效管理循環(huán)，組織和個(gè)人的績效就會得到全面提升。另一方面，績效管理通過對員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人員。通過績效管 理能使內(nèi)部人才得到成長，同時(shí)能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進(jìn)組織績效和個(gè)人績效 的提升。

2、績效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵(lì)約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是 一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個(gè)方面的問題，上述四 個(gè)環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述 四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和 業(yè)務(wù)流程。

3、績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期 變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出經(jīng)營計(jì)劃及投資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年 度經(jīng)營目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的業(yè)績目標(biāo)，各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時(shí)也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家 認(rèn)為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對于

績效管理而言，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的制定與分解 是比較重要的環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作質(zhì)量對于績效管理能否取得實(shí)效是非常關(guān)鍵的，績效管理能促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個(gè)部門以 及員工按著企業(yè)預(yù)定目標(biāo)努力，形成合力最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)。

7、績效管理的關(guān)鍵要素 1.工作標(biāo)準(zhǔn)健全、精細(xì)。2.績效管理需要溝通與反饋。3.正確引導(dǎo)員工理解績效管理。4.注意績效管理內(nèi)容與形式的統(tǒng)一。

第五篇：人力資源與績效管理

人力資源與績效管理

人力資源管理所包涵的六大板塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬與福利、勞資關(guān)系，是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣，彼此關(guān)聯(lián)的管理循環(huán)系統(tǒng)。企業(yè)的文化與戰(zhàn)略理念作為這個(gè)系統(tǒng)的導(dǎo)向，而從實(shí)質(zhì)上決定這六大板塊的具體實(shí)際操作，而這些實(shí)際的戰(zhàn)術(shù)操作又直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，從而影響企業(yè)的發(fā)展。在人力資源管理循環(huán)系統(tǒng)中，“績效管理”是這個(gè)系統(tǒng)的核心：企業(yè)對于人力資源運(yùn)用的最終目的是通過一系列的人力資源管理手段，而達(dá)到企業(yè)與個(gè)人的雙重發(fā)展，并且有效的完成公司的短期以及長期發(fā)展目標(biāo)。而這樣一個(gè)目標(biāo)實(shí)施的過程，其有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)：人員的招聘取決于公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求，而戰(zhàn)略發(fā)展需求直接反映在優(yōu)良的績效管理系統(tǒng)及其指標(biāo)上，所以人員的招聘定位在很大程度上是滿足公司的績效目標(biāo)；培訓(xùn)與開發(fā)，是減少員工現(xiàn)有質(zhì)素與企業(yè)績效目標(biāo)要求之間差異的專業(yè)人力資源開發(fā)手段。薪酬福利則更需要建立在完善的績效管理平臺上，以達(dá)到“激勵(lì)、公平、科學(xué)”之原則。因此，科學(xué)有效的績效管理體系對于企業(yè)的人力資源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的視角，不同的結(jié)局。績效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。傳統(tǒng)的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現(xiàn)代績效管理則更多地關(guān)注未來業(yè)績的提高。關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績效工作重點(diǎn)也開始轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。一個(gè)有效的績效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對應(yīng)的薪資福利支付和獎(jiǎng)懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效管理局限在對過去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績效的后續(xù)作用才能把績效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來績效的不斷提高！績效考評：從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進(jìn)行評價(jià)，對人的工作結(jié)果，通過評價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價(jià)。其中：◆績效考評意義：

1、從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評價(jià)，并使評價(jià)和評價(jià)之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評價(jià)。

3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評價(jià)。

◆績效考評目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達(dá)成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認(rèn)同、理解和操作的熟知。

4、績效考評制度的促進(jìn)。

5、公司整體工作績效的改進(jìn)和提升。

◆績效考評的作用：

一、對公司來說1,、績效改進(jìn)。

2、員工培訓(xùn)。

3、激勵(lì)。

4、人事調(diào)整。

5、薪酬調(diào)整。

6、將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。

◆對主管來說

1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。

2、借以闡述主管對下屬的期望。

3、了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會。

6、共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動(dòng)計(jì)劃。

◆對于員工來說

1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)。

2、成就和能力獲得上司的賞識。

3、獲得說明困難和解釋誤會的機(jī)會。

4、了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況。

5、了解自己的發(fā)展前程。

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

◆績效考評種類：

1、考核

2、平時(shí)考核

3、專項(xiàng)考核

◆績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評

◆短期績效考評效果評估的主要指標(biāo)有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動(dòng)方案

3、考核結(jié)果的書面報(bào)告的質(zhì)量

4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認(rèn)識。5公平性。

◆長期效果的評估的主要指標(biāo)：

1、組織的績效

2、員工的素質(zhì)

3、員工的離職率

4、員工對企業(yè)認(rèn)同率的增加。

◆給予員工考核反饋的注意事項(xiàng)：

1、試探性的2、樂于傾聽

3、具體化

4、尊重下級

5、全面地反饋

6、建設(shè)性的7、不要過多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)。

人力資源管理中的績效管理方式林林總總：工作描述、360°績效考核、目標(biāo)管理、平衡記分卡等，其中KPI被許多單位運(yùn)用。

一、什么是KPI

KPI，顧名思義：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即對績效，對工作業(yè)績和目標(biāo)具有重要影響因素的工作指標(biāo)。它不僅可以反映公司、部門、個(gè)人的直接績效，同時(shí)它也是對于公司戰(zhàn)略及發(fā)展的一個(gè)分解，為員工提供具體的工作方向指引。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——巴列特定律，在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價(jià)的重心。

KPI指標(biāo)的設(shè)定，主要來自四個(gè)方面：

一、戰(zhàn)略指標(biāo)：來自企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解（一般的戰(zhàn)略指標(biāo)大多只運(yùn)用于中高級管理人員職位）；

二、重點(diǎn)職責(zé)指標(biāo)（此類指標(biāo)主要從員工工作崗位職責(zé)里提取重要績效職能，再自這些重要績效職能里提取KPI考核指標(biāo)。這種提取方法主要應(yīng)用在基層職位以及中級管理人員職位）；

三、流程指標(biāo)（此類指標(biāo)是從部門與部門間的重要合作環(huán)節(jié)中進(jìn)行提取，以達(dá)成促進(jìn)有效溝通之效）；

四、企業(yè)下一步重點(diǎn)核心工作的分解而產(chǎn)生的績效考核指標(biāo)（也可以理解為部分的戰(zhàn)略目標(biāo)），例如：在2003年至2007年期間，我就職于一家法國化妝品企業(yè)，每年銷售團(tuán)隊(duì)的KPI指標(biāo)中，有直接與公司下一步市場銷售戰(zhàn)略密切相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)：在2004年，企業(yè)重在開發(fā)客戶，于是“新客戶開發(fā)率”就成為銷售團(tuán)隊(duì)KPI考核中的一個(gè)指標(biāo)；2006年企業(yè)市場銷售重在提升已有客戶的質(zhì)量，而非數(shù)量，那么“重點(diǎn)客戶銷售質(zhì)量管理”則成為銷售人員KPI考核中的一個(gè)指標(biāo)。

KPI是一個(gè)遵從SMART原則，足夠量化的績效考核系統(tǒng)，如運(yùn)用有效得當(dāng)，在企業(yè)管理中可以發(fā)揮重大作用。然而在現(xiàn)實(shí)工作中，KPI似乎并沒有得到很好的運(yùn)用，而最終流于形式或成為純粹的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，而并未在提升公司績效上起到實(shí)際的作用。當(dāng)然其中的原因種種：指標(biāo)定位的失衡、績效管理沒有得到很好的推廣、相應(yīng)人員沒有得到足夠的培訓(xùn)、績效考核系統(tǒng)并不符合公司實(shí)際情況等等。然而，在這些眾多原因中，有一個(gè)原因是KPI績效管理沒有得到很好運(yùn)用的重要促成因素，并且在實(shí)際工作中，這個(gè)原因的發(fā)生極為普遍：企業(yè)對于KPI績效考核系統(tǒng)的定位不準(zhǔn)確，如果一個(gè)企業(yè)把KPI定義為一種單純的HR工具，那就是一個(gè)本質(zhì)性的定位錯(cuò)誤了。KPI不應(yīng)該僅是單純的HR工具，它應(yīng)該是一個(gè)重要的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。因?yàn)镵PI是一個(gè)系統(tǒng)的管理方法，它需要建立在：有效而合理的組織架構(gòu)；明確的崗位責(zé)權(quán)界定；標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程的基礎(chǔ)上，如此這般，各項(xiàng)KPI需要的管理數(shù)據(jù)才能為績效管理提供依據(jù)并具有參照價(jià)值。“凡是不能衡量的，就是不能管理的。”在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得到合理而明晰的分解后，KPI的數(shù)據(jù)則成為績效管理的量化性衡量標(biāo)準(zhǔn)，而使績效管理成為可行并使之有效。同時(shí)，它作為一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，可以在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解的過程中，將企業(yè)管理系統(tǒng)中所存在的漏洞和缺陷一一呈現(xiàn)出來，例如：我目前所在的公司是一家被比利時(shí)跨國集團(tuán)所收購的事業(yè)單位，主要從事陶瓷礦物的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。企業(yè)遵從“成本戰(zhàn)略”，這個(gè)戰(zhàn)略分解到每個(gè)不同的職能部門，便成為該部門的KPI指標(biāo)之一，而在具體運(yùn)用這個(gè)成本KPI指標(biāo)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)成本數(shù)據(jù)并不能如實(shí)反映該部門具體成本控制的有效性，深究其原因，我們發(fā)現(xiàn)——公司的成本財(cái)務(wù)系統(tǒng)、倉管流程、部門職能界分上都存在著問題。因此，我們就開始對這些環(huán)節(jié)進(jìn)行重整和改進(jìn)，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是紙面上的那些數(shù)據(jù)，而是利用對關(guān)鍵績效指標(biāo)的深入了解，而發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的漏洞或者需要改進(jìn)之處，從而能對之加以改善，真正從本質(zhì)上對公司的管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，而提升公司的整體績效。在這個(gè)過程完成后，KPI的指標(biāo)數(shù)據(jù)才能如實(shí)反應(yīng)個(gè)人、部門乃至公司的實(shí)際績效成績。這個(gè)才應(yīng)該是KPI對于企業(yè)管理的有利之處，而非一個(gè)普通的HR管理手段，僅僅對于員工進(jìn)行績效的數(shù)據(jù)測評、控制和目標(biāo)指引。

綜上所述，KPI不應(yīng)該只停留在HR的實(shí)施層面，它應(yīng)該放至公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、體系管理運(yùn)作中。這樣的KPI才有價(jià)值。KPI應(yīng)該是戰(zhàn)略管理的監(jiān)控和疏通系統(tǒng)。通過平衡記分卡對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，企業(yè)的績效目標(biāo)成為可衡量的KPI量化指標(biāo)；再通過對于KPI重點(diǎn)指標(biāo)的監(jiān)控和管理使企業(yè)得到有效發(fā)展。這樣才能保證通過管理、提升員工的績效，來實(shí)際改善公司的整體績效。否則，KPI就只能是一種流于表面的考評，并且個(gè)人績效的提升并不能如實(shí)反映企業(yè)的績效提升，也不能真實(shí)反映個(gè)人在管理方面做出的成績或改進(jìn)。而KPI數(shù)據(jù)就只是一個(gè)數(shù)據(jù)游戲。

正是因?yàn)檫@種對于KPI理解和定位上的誤差，導(dǎo)致了很多企業(yè)的KPI考核流于形式，對于公司起不到作用，從而使企業(yè)對于HR的績效管理職能有效性產(chǎn)生懷疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才戰(zhàn)略。

二、什么是HR

HR作為人力資源管理，其定位與涵義在不同類型的企業(yè)不盡相同。在一些企業(yè)HR意味著人力資源的事務(wù)性管理：招聘、薪酬福利、員工辭退、培訓(xùn)、績效考核等，能將HR如此定位的這些企業(yè)已經(jīng)對人力資源管理的作用和價(jià)值具有一定的認(rèn)識和肯定了。在更多的企業(yè)，HR就是做人事資料記錄、考勤、制度、招聘、辭退、員工爭議處理，如同“救火員”更象企業(yè)的“保姆”。這樣的職能價(jià)值

定位，對于HR專業(yè)人員、對于企業(yè)都是一種失衡。

人是一切的根本：大到公司的戰(zhàn)略，小到公司的每一個(gè)實(shí)際的事務(wù)，無不需要人來執(zhí)行完成。而在當(dāng)今全球宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的競爭已經(jīng)越來越脫離了原有的各種硬件的競爭，而是很多無形的卻非常有力量的“精神”“文化”“理念”的競爭。與此同時(shí)企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的挑戰(zhàn)日益增強(qiáng)，企業(yè)能輕易通過外部市場需求而得到發(fā)展的時(shí)代早已遠(yuǎn)逝，企業(yè)的內(nèi)部管理對于企業(yè)的重要性逐漸彰顯，并成為制約企業(yè)發(fā)展的決定因素。在這樣的大勢所趨之下，如果一個(gè)企業(yè)，還只把HR職能放在人事行政事務(wù)定位上，那么這個(gè)企業(yè)的競爭力無疑是值得懷疑的，或者說這個(gè)企業(yè)核心競爭力的長期持久有效性是值得懷疑的。

HR應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，有如企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)戰(zhàn)略咨詢系統(tǒng)，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源相關(guān)的管理方案與流程，并能使之得到有效的應(yīng)用與執(zhí)行從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)任何的戰(zhàn)略實(shí)施都需要“人”，再好的生產(chǎn)、技術(shù)與銷售戰(zhàn)略，如果沒有人——合適的、正確的人來執(zhí)行，那么這個(gè)戰(zhàn)略最終還是會擱置流產(chǎn)。②“所謂人力資源管理，是將組織內(nèi)的所有人力資源做適當(dāng)?shù)墨@取、維護(hù)、激勵(lì)以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動(dòng)。換言之，即以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜希l(fā)揮最有效的人力運(yùn)用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。如此這般來推進(jìn)及保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成。

企業(yè)在制定了主導(dǎo)發(fā)展戰(zhàn)略之后，就應(yīng)該根據(jù)這個(gè)相應(yīng)的主導(dǎo)戰(zhàn)略來規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，同時(shí)在結(jié)合實(shí)際的人才戰(zhàn)略的情況下，把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解：生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、運(yùn)營等。這樣的戰(zhàn)略分解操作流程能使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做到真正的“務(wù)實(shí)”。否則，它或多或少會發(fā)生偏移。而現(xiàn)在的大部分企業(yè)是反其道而行之：先做企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然后分解到傳統(tǒng)意義上最具影響力的職能板塊：生產(chǎn)、銷售、技術(shù)開發(fā)、財(cái)務(wù)等。然后再根據(jù)這些細(xì)化后的職能戰(zhàn)略來進(jìn)行招聘、培訓(xùn)以及人才的運(yùn)用。但是在這個(gè)過程中企業(yè)往往就遇到一些問題：招不到企業(yè)需求的人、招到的人不能完全實(shí)行這些分解了的戰(zhàn)略、能人流失、企業(yè)文化和個(gè)人價(jià)值發(fā)生大的沖突、績效失控、目標(biāo)不明確等，于是HR就出現(xiàn)了并成為這些問題的“急救員”，但是卻是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”起不到很大實(shí)際的用途。進(jìn)而HR職能的有效性被質(zhì)疑，其職能也被賦予更少的責(zé)任而更多地從事于基礎(chǔ)行政事務(wù)性工作，HR從業(yè)者的專業(yè)性才能得不到合理的施展空間，HR的專業(yè)性價(jià)值也隨之降低——如此的惡性循環(huán)。

因此，HR的高級專業(yè)人員不能只把自己定位為單純的HR FUNCTION，而必須擁有企業(yè)管理意識、商業(yè)意識與戰(zhàn)略意識，而把自己定位為企業(yè)管理者的助手。這樣的定位對于企業(yè)對于HR人都是極為重要！人力資源管理一定要具有戰(zhàn)略的高度，但是秉承實(shí)用、協(xié)助的職能心態(tài)；而人力資源管理是每個(gè)管理者必須做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，讓正確的人去做正確的事。HR是一種專業(yè)技能、學(xué)術(shù)領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)。人力資源管理對于從業(yè)人員的專業(yè)性的要求和挑戰(zhàn)都非常強(qiáng)，立志真正做好HR的專業(yè)人員，應(yīng)該不僅限于人力資源的技術(shù)性操作，而應(yīng)該更實(shí)際更深入地了解所在企業(yè)甚至行業(yè)的運(yùn)行模式、商業(yè)運(yùn)作、市場環(huán)境、各個(gè)職能板塊的具體運(yùn)作與其相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)，熟練掌握人力資源管理各個(gè)專業(yè)板塊的理論和方法，并能將這些板塊有效的相互結(jié)合形成一個(gè)系統(tǒng)，并且如此這般才能制定出對于企業(yè)、組織以及企業(yè)每個(gè)員工有實(shí)際推動(dòng)作用的人力資源管理方案，從而促使企業(yè)與企業(yè)員工的雙贏發(fā)展“促進(jìn)最好的組織

能力及企業(yè)環(huán)境”——這才是人力資源管理的真正作用與意義。人力資源管理者需要努力從事務(wù)性工作中擺脫出來，而把重點(diǎn)工作放在思想方法上、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展上，從企業(yè)的“救火員”而轉(zhuǎn)變成企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，由被動(dòng)的福利行政，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的員工關(guān)懷者，同時(shí)也是員工和企業(yè)的雙重溝通橋梁，協(xié)助員工提高附加值，并有效建立員工與企業(yè)的溝通平臺和機(jī)制從而促進(jìn)組織效能。提供各種有利于企業(yè)與員工共同發(fā)展的各種強(qiáng)化績效管理的方案，如員工個(gè)人績效咨詢、組織效能評估、團(tuán)隊(duì)合作的培養(yǎng)、作業(yè)流程再造等。這些專業(yè)技能的提升可以一改人力資源發(fā)展在中國發(fā)展前期那樣的行政職能定位，而使人力資源專業(yè)人員更加積極主動(dòng)地參與組織的運(yùn)作，并提供更多的附加價(jià)值。

HR各大模塊的工作各有側(cè)重點(diǎn)，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個(gè)系統(tǒng)的失衡。HR工作是一個(gè)有機(jī)的整體，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時(shí)要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點(diǎn)，才能保證人力資源管理保持良性運(yùn)作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)！人力資源是一個(gè)值得投入終身精力與心血的事業(yè)，在中國，它的發(fā)展方興未艾，需要每個(gè)人力資源從業(yè)者自我專業(yè)性的提升與共同努力而使中國的人力資源管理真正大放異彩！

人力5091 賀茉榮 920090903