第一篇：績效管理的六大環(huán)節(jié)

績效管理的六大環(huán)節(jié)

文/趙日磊

績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合。不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價值，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點從頭做起。

【案例】B企業(yè)是一家國有控股企業(yè)，為了激勵員工，企業(yè)引進績效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓、績效管理、薪酬設計這些增值業(yè)務上。

很多年過去了，企業(yè)始終解決不好職能部門的績效考核問題，認為職能部門的考核指標無法做到量化，在考核的時候，人情分、面子分比較多。

于是企業(yè)干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進行分配。

實施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷售部門的業(yè)績掛鉤？職能部門的工作有多少是銷售部門直接關(guān)聯(lián)的？為什么銷售業(yè)績不好，職能部門的員工就拿不到獎金？

對于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象。

那么，到底什么是績效管理？難道所謂的績效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對員工進行打分？當主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時候，是不是就像案例中B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績掛鉤？

最早的時候，人們認為所謂績效管理，就是設計一張考核表，然后對每個人進行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個人的年終獎掛鉤。

后來，隨著績效管理理論的發(fā)展和實踐的不斷深入，企業(yè)開始關(guān)注組織層面的績效。考核指標有了進一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等。于是，績效管理進一步和公司業(yè)績相結(jié)合，企業(yè)開始從財務角度看待績效，企業(yè)使用少數(shù)幾個可以量化的財務性考核指標，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績效管理。

最近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心。于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標體系，把公司的戰(zhàn)略目標分解成財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學習與成長層面的目標。根據(jù)梳理出來的系統(tǒng)化的目標體系，進一步分解成為具體的衡量指標，形成各級管理者的業(yè)績合同。

在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過上下級持續(xù)進行的經(jīng)營檢討和績效面談，對績效管理的執(zhí)行情況進行檢查，確保績效管理始終走在正確的軌道上。這是最近幾年開始出現(xiàn)的趨勢，也是我國績效管理未來的發(fā)展方向。

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進行的對話過程”。如果進一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：（1）組織梳理；（2）戰(zhàn)略目標梳理；（3）績效指標體系梳理；（4）績效輔導，（5）績效考核面談；（6）績效激勵。

第一環(huán)節(jié)，組織梳理。

在實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。

為什么要做這個工作，不做行不行？

不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責重疊”、“職責空白”、“管理匯報關(guān)系混亂”、“多頭領(lǐng)導”、“崗位設置不清晰”、“崗位職責不明確”的現(xiàn)象非常普遍。

非常簡單的一個道理，如果某項工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工；如果管理匯報關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰領(lǐng)導誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人；如果崗位設置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責是什么，那么考核指標也無從落實。

因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。

企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到差異化？在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。

不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理會對績效管理形成什么影響？ 如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績效管理是績效管理，戰(zhàn)略與績效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導致的最壞的結(jié)果是，績效考核的指標不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績效考核里沒有得到體現(xiàn)。

最終的結(jié)果是，企業(yè)高層對績效管理失去興趣，績效管理體系得不到高層的支持。如果績效管理得不到高層的支持，中層就開始抵觸，他們在抵制人力資源部有關(guān)績效管理工作的安排時，就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認真？”于是，績效管理流于形式將只剩下一個時間問題，實際上很多企業(yè)的績效管理體系運行也是這樣一個結(jié)局。

面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說一套做一套，嘴上說績效考核重要，說績效考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢？為什么每次和老板匯報績效考核工作的時候，他們只是說‘先放在這里吧，我看看’,之后卻沒有任何反饋？”

其實，原因很簡單，就是績效管理體系沒有融入到戰(zhàn)略落地與企業(yè)運營體系當中，沒有發(fā)揮落實戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。

第三個環(huán)節(jié)，績效考核指標梳理。

前面兩步做到位了，這一步就簡單多了。根據(jù)前面梳理的戰(zhàn)略目標與績效考核指標，結(jié)合考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進行關(guān)鍵績效指標的提取。所謂關(guān)鍵績效指標，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結(jié)合的指標，一般考核指標的數(shù)量在5-8個以內(nèi)。做到注重點重點抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指標都考核的現(xiàn)象。通過提取關(guān)鍵績效考核指標，形成年度、季度、月度業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。

第四個環(huán)節(jié)，績效輔導。

前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么，各項考核指標的衡量標準是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導來完成，績效輔導是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。

記住，績效管理是上下級之間持續(xù)進行的對話過程。這是核心關(guān)鍵點。很多企業(yè)在制定考核指標的時候?qū)τ谶@個理念堅持得不錯，基本上做到了對話溝通，讓員工參與進來。但是，很多企業(yè)一旦進入到績效管理運行環(huán)節(jié)，情況就變了，管理者就又回到了他們習慣的工作方式中，把考核指標放在一邊，不再關(guān)注員工在執(zhí)行考核指標的時候遇到什么困難，也不再關(guān)注是否需要提醒，是否需要反饋。這給績效管理體系運行的失敗埋下了伏筆。

所謂輔導，是指經(jīng)理和下屬針對如何完成績效考核指標所進行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內(nèi)涵，理解考核指標與公司戰(zhàn)略目標的關(guān)系，理解考核指標與工作職責履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導向上來。

這個環(huán)節(jié)必不可少。實際操作中，幾乎絕大部分企業(yè)都忽視了這個環(huán)節(jié)，他們把績效管理和企業(yè)管理的界限分得很清楚。他們沒有認識到，所謂績效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作目標，幫助員工更好地為組織做出貢獻、提升自我的一個工具和思想而已，績效管理和通常的企業(yè)管理沒有根本性的對立。

相反，如果把員工績效和組織績效進行有效的結(jié)合，能幫助經(jīng)理解決很多問題，比如“員工工作思路不清的問題”、“上下級溝通不暢的問題”、“員工技能不足的問題”、“員工工作意愿不強的問題”、“主管需要陷入細節(jié)進行管理的問題”、“主管時間不夠用的問題”等等。

第五個環(huán)節(jié)，績效面談。

目前，很多管理者都能認識到，績效管理不是以績效考核打分結(jié)束并考核結(jié)果應用到員工的薪酬調(diào)整為標志，在這之后，管理者還要與員工進行績效面談。績效面談是雙方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識。

實際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么？為什么要做績效面談？如何才能進行一個成功的績效面談？績效面談和平常的溝通的差別是什么？績效面談的對于經(jīng)理和員工的價值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結(jié)為以下三條：

首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個工作，認為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作；

其次，經(jīng)理認為面談只是走形式，沒有什么必要，反正大家在平常工作中經(jīng)常溝通，一些問題也都點到了，沒有必要再通過這個形式再談一次；

第三，很多經(jīng)理為了應付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務。

基于這幾個原因，著者認為我國企業(yè)在績效面談這個工作上需要強化的東西還很多。首先，企業(yè)需要建立一個正式的績效面談溝通的機制，這個機制需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽，經(jīng)驗表明，當有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進行得比較深入，尤其是剛開始實施的時候，第三方參與的價值會更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個正式的溝通氛圍。

舉兩個小例子說明一下。

第一個例子，某企業(yè)營銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個指標“銷售計劃準確率”的時候，營銷副總說，“這個指標，你可能沒有明白它的考核目的，你想一下，如果你報的銷售計劃如果不準，會發(fā)生什么情況？”

經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨，客戶會抱怨。”營銷副總說：“你說的對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務的達成。所以，你應該把預算、計劃和銷售任務三者結(jié)合起來考慮，從你的銷售任務達成的角度看待這個問題，而不是指標的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個指標是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準確，反正任務是自己背的。”

當營銷副總說完這話，銷售部經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現(xiàn)在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。”

這是他們之間在平常溝通的時候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達成了共識。

第二個例子，銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責這個大區(qū)經(jīng)理是負面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負面的，每次銷售部經(jīng)理和他談到這個問題的時候，就會談崩。

而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為這是一場批判會，沒有想到經(jīng)理會這么替自己著想，大區(qū)經(jīng)理顯得有點激動也有點感動。

這就是績效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。

第六個環(huán)節(jié)，績效激勵。

目標和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標就要有什么的樣的激勵。銷售目標有提成、研發(fā)目標有研發(fā)獎金、技能提升目標有技能工資、年度目標有年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標匹配的激勵形式。企業(yè)在操作績效管理的時候不要只顧給員工下達目標而忘記了配套激勵。

選自《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》，中國電力出版社出版，趙日磊著

【作者簡介】趙日磊，資深咨詢顧問，實戰(zhàn)績效專家，教練式共同工作法推廣人。研究績效管理超過15年，著有趙氏績效三部曲：《績效魔方，一個HR眼中的績效管理》，《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》，《手把手教你做績效：模型、方法、案例和實踐》

第二篇：績效管理的六大環(huán)節(jié)

績效管理的六大環(huán)節(jié)

熱度 2已有 185 次閱讀 2011-9-23 10:58 |個人分類:績效考核|系統(tǒng)分類:績效考核搞清楚了什么是績效，我們需要進一步搞清楚什么是績效管理。

績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價值，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點從頭做起。

【案例2】B企業(yè)是一家國有控股企業(yè)，為了激勵員工，企業(yè)引進績效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓、績效管理、薪酬設計這些增值業(yè)務上。

很多年過去了，企業(yè)始終解決不了職能部門的績效考核問題，認為職能部門的考核指標無法做到量化，在考核的時候，人情分、面子分比較多。

于是企業(yè)干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進行分配。

實施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷售部門的業(yè)績掛鉤？職能部門的工作有多少是銷售部門直接關(guān)聯(lián)的？為什么銷售業(yè)績不好，職能部門的員工就拿不到獎金？

對于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象。

那么，到底什么是績效管理？難道所謂的績效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對員工進行打分？當主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時候，是不是就像案例中B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績掛鉤？

最早的時候，人們認為所謂績效管理，就是設計一張考核表，然后對每個人進行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個人的年終獎掛鉤。

后來，隨著績效管理理論的發(fā)展和實踐的不斷深入，企業(yè)開始關(guān)注組織層面的績效。考核指標有了進一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等。于是，績效管理進一步和公司業(yè)績相結(jié)合，企業(yè)開始從財務角度看待績效，企業(yè)使用少數(shù)幾個可以量化的財務性考核指標，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績效管理。

最近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心。于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標體系，把公司的戰(zhàn)略目標分解成財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學習與成長層面的目標。根據(jù)梳理出來的系統(tǒng)化的目標體系，進一步分解成為具體的衡量指標，形成各級管理者的業(yè)績合同。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過上下級持續(xù)進行的經(jīng)營檢討和績效面談，對績效管理的執(zhí)行情況進行檢查，確保績效管理始終走在正確的軌道上。這是最近幾年開始出現(xiàn)的趨勢，也是我國績效管理未來的發(fā)展方向。

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進行的對話過程”。如果進一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：

1、組織梳理；

2、戰(zhàn)略目標梳理；

3、績效指標體系梳理；

4、績效輔導，5、績效考核面談；

6、績效激勵。

第一環(huán)節(jié)，組織梳理。在實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。

為什么要做這個工作，不做行不行？

不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責重疊”、“職責空白”、“管理匯報關(guān)系混亂”、“多頭領(lǐng)導”、“崗位設置不清晰”、“崗位職責不明確”的現(xiàn)象非常普遍。

非常簡單的一個道理，如果某項工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工；如果管理匯報關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰領(lǐng)導誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人；如果崗位設置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責是什么，那么考核指標也無從落實。因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。關(guān)于這一部分，第二章將進行詳細的闡述。

第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到差異化？在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。

不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理會對績效管理形成什么影響？

如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績效管理是績效管理，戰(zhàn)略與績效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導致的最壞的結(jié)果是，績效考核的指標不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績效考核里沒有得到體現(xiàn)。

最終的結(jié)果是，企業(yè)高層對績效管理失去興趣，績效管理體系得不到高層的支持。如果績效管理得不到高層的支持，中層就開始抵觸，他們在抵制人力資源部有關(guān)績效管理工作的安排時，就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認真？”于是，績效管理流于形式將只剩下一個時間問題，實際上很多企業(yè)的績效管理體系運行也是這樣一個結(jié)局。

面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說一套做一套，嘴上說績效考核重要，說績效考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢？為什么每次和老板匯報績效考核工作的時候，他們只是說‘先放在這里吧，我看看’,之后卻沒有任何反饋？”

其實，原因很簡單，就是績效管理體系沒有融入到戰(zhàn)略落地與企業(yè)運營體系當中，沒有發(fā)揮落實戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。關(guān)于這一點，第二章將進行詳細的闡述。

第三個環(huán)節(jié)，績效考核指標梳理。前面兩步做到位了，這一步就簡單多了。根據(jù)前面梳理的戰(zhàn)略目標與績效考核指標，結(jié)合考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進行關(guān)鍵績效指標的提取。所謂關(guān)鍵績效指標，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結(jié)合的指標，一般考核指標的數(shù)量在5-8個以內(nèi)。做到注重點重點抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指標都考核的現(xiàn)象。通過提取關(guān)鍵績效考核指標，形成、季度、月度業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。關(guān)于這一點，第二章將進行詳細的闡述。

第四個環(huán)節(jié)，績效輔導。前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么，各項考核指標的衡量標準是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導來完成，績效輔導是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。記住，績效管理是上下級之間持續(xù)進行的對話過程。這是核心關(guān)鍵點。很多企業(yè)在制定考核指標的時候?qū)τ谶@個理念堅持得不錯，基本上做到了對話溝通，讓員工參與進來。但是，很多企業(yè)一旦進

入到績效管理運行環(huán)節(jié)，情況就變了，管理者就又回到了他們習慣的工作方式中，把考核指標放在一邊，不再關(guān)注員工在執(zhí)行考核指標的時候遇到什么困難，也不再關(guān)注是否需要提醒，是否需要反饋。這給績效管理體系運行的失敗埋下了伏筆。

所謂輔導，是指經(jīng)理和下屬針對如何完成績效考核指標所進行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內(nèi)涵，理解考核指標與公司戰(zhàn)略目標的關(guān)系，理解考核指標與工作職責履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導向上來。

這個環(huán)節(jié)必不可少。實際操作中，幾乎絕大部分企業(yè)都忽視了這個環(huán)節(jié)，他們把績效管理和企業(yè)管理的界限分得很清楚。他們沒有認識到，所謂績效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作目標，幫助員工更好地為組織作出貢獻、提升自我的一個工具和思想而已，績效管理和通常的企業(yè)管理沒有根本性的對立。

相反，如果把員工績效和組織績效進行有效的結(jié)合，能幫助經(jīng)理解決很多問題，比如“員工工作思路不清的問題”、“上下級溝通不暢的問題”、“員工技能不足的問題”、“員工工作意愿不強的問題”、“主管需要陷入細節(jié)進行管理的問題”、“主管時間不夠用的問題”等等。

關(guān)于這一點，將在第三章進行詳細的闡述，第三章將幫助管理者認識什么績效輔導？績效輔導需要掌握的技巧和方法等。

第五個環(huán)節(jié)，績效面談。目前，很多管理者都能認識到，績效管理不是以績效考核打分結(jié)束并考核結(jié)果應用到員工的薪酬調(diào)整為標志，在這之后，管理者還要與員工進行績效面談。績效面談是雙方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識。

實際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么？為什么要做績效面談？如何才能進行一個成功的績效面談？績效面談和平常的溝通的差別是什么？績效面談的對于經(jīng)理和員工的價值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結(jié)為以下三條：

首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個工作，認為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作；

其次，經(jīng)理認為面談只是走形式，沒有什么必要，反正大家在平常工作中經(jīng)常溝通，一些問題也都點到了，沒有必要再通過這個形式再談一次；

第三，很多經(jīng)理為了應付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務。基于這幾個原因，著者認為我國企業(yè)在績效面談這個工作上需要強化的東西還很多。首先，企業(yè)需要建立一個正式的績效面談溝通的機制，這個機制需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽，經(jīng)驗表明，當有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進行得比較深入，尤其是剛開始實施的時候，第三方參與的價值會更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個正式的溝通氛圍。

舉兩個小例子說明一下。

第一個例子，某企業(yè)營銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個指標“銷售計劃準確率”的時候，營銷副總說，“這個指標，你可能沒有明白它的考核目的，你想一下，如果你報的銷售計劃如果不準，會發(fā)生什么情況？”

經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨，客戶會抱怨。”營銷副總說：“你說的對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務的達成。所以，你應該把預算、計劃和銷售任務三者結(jié)合起來考慮，從你的銷售任務達成的角度看待這個問題，而不是指標的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個指標是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準確，反正任務是自己背的。”

當營銷副總說完這話，銷售部經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現(xiàn)在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。”

這是他們之間在平常溝通的時候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達成了共識。

第二個例子，銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責這個大區(qū)經(jīng)理是負面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負面的，每次銷售部經(jīng)理和他談到這個問題的時候，就會談崩。

而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為這是一場批判會，沒有想到經(jīng)理會這么替自己著想，大區(qū)經(jīng)理顯得有點激動也有點感動。

這就是績效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。關(guān)于這一點，第三章將為您詳細闡述。

第六個環(huán)節(jié)，績效激勵。目標和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標就要有什么的樣的激勵。銷售目標有提成、研發(fā)目標有研發(fā)獎金、技能提升目標有技能工資、目標有年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標匹配的激勵形式。企業(yè)在操作績效管理的時候不要只顧給員工壓目標而忘記了配套激勵。由于本書關(guān)注的重點是績效，激勵部分將不做詳細闡述。

節(jié)選自《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》趙日磊著

第三篇：人力資源管理案例分析：績效管理的六大環(huán)節(jié)

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人力資源管理案例分析：績效管理的六大環(huán)節(jié)

績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價值，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點從頭做起。

案例

B企業(yè)是一家國有控股企業(yè)，為了激勵員工，企業(yè)引進績效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓、績效管理、薪酬設計這些增值業(yè)務上。很多年過去了，企業(yè)始終解決不了職能部門的績效考核問題，認為職能部門的考核指標無法做到量化，在考核的時候，人情分、面子分比較多。于是企業(yè)干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進行分配。實施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷售部門的業(yè)績掛鉤?職能部門的工作有多少是銷售部門直接關(guān)聯(lián)的?為什么銷售業(yè)績不好，職能部門的員工就拿不到獎金?對于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象。

那么，到底什么是績效管理?難道所謂的績效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對員工進行打分?當主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時候，是不是就像案例中B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績掛鉤?

最早的時候，人們認為所謂績效管理，就是設計一張考核表，然后對每個人進行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個人的年終獎掛鉤。后來，隨著績效管理理論的發(fā)展和實踐的不斷深入，企業(yè)開始關(guān)注組織層面的績效。考核指標有了進一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等。于是，績效管理進一步和公司業(yè)績相結(jié)合，企業(yè)開始從財務角度看待績效，企業(yè)使用少數(shù)幾個可以量化的財務性考核指標，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績效管理。

最近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心。于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標體系，把公司的戰(zhàn)略目標分解成財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學習與成長層面的目標。根據(jù)梳理出來的系統(tǒng)化的目標體系，進一步分解成為具體的衡量指標，形成各級管理者的業(yè)績合同。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過上下級持續(xù)進行的經(jīng)營檢討和績效面談，對績效管理的執(zhí)行情況進行檢查，確保績效管理始終走在正確的軌道上。這是最近幾年開始出現(xiàn)的趨勢，也是我國績效管理未來的發(fā)展方向。

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進行的對話過程”。如果進一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：

1、組織梳理;

2、戰(zhàn)略目標梳理;

3、績效指標體系梳理;

4、績效輔導，5、績效考核面談;

6、績效激勵。

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第一環(huán)節(jié)，組織梳理。

在實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。

為什么要做這個工作，不做行不行?

不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責重疊”、“職責空白”、“管理匯報關(guān)系混亂”、“多頭領(lǐng)導”、“崗位設置不清晰”、“崗位職責不明確”的現(xiàn)象非常普遍。

非常簡單的一個道理，如果某項工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工;如果管理匯報關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰領(lǐng)導誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人;如果崗位設置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責是什么，那么考核指標也無從落實。

因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。

第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。

企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展?要達成什么目標?要在哪幾個方面做到差異化?在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力?這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。

不做戰(zhàn)略梳理行不行?不做戰(zhàn)略梳理會對績效管理形成什么影響?

如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績效管理是績效管理，戰(zhàn)略與績效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導致的最壞的結(jié)果是，績效考核的指標不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績效考核里沒有得到體現(xiàn)。

最終的結(jié)果是，企業(yè)高層對績效管理失去興趣，績效管理體系得不到高層的支持。如果績效管理得不到高層的支持，中層就開始抵觸，他們在抵制人力資源部有關(guān)績效管理工作的安排時，就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認真?”于是，績效管理流于形式將只剩下一個時間問題，實際上很多企業(yè)的績效管理體系運行也是這樣一個結(jié)局。

面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說一套做一套，嘴上說績效考核重要，說績效考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢?為什么每次和老板匯報績效考核工作的時候，他們只是說?先放在這里吧，我看看?，之后卻沒有任何反饋?”

其實，原因很簡單，就是績效管理體系沒有融入到戰(zhàn)略落地與企業(yè)運營體系當中，沒有發(fā)揮落實戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。

第三個環(huán)節(jié)，績效考核指標梳理

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前面兩步做到位了，這一步就簡單多了。根據(jù)前面梳理的戰(zhàn)略目標與績效考核指標，結(jié)合考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進行關(guān)鍵績效指標的提取。所謂關(guān)鍵績效指標，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結(jié)合的指標，一般考核指標的數(shù)量在5-8個以內(nèi)。做到注重點重點抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指標都考核的現(xiàn)象。通過提取關(guān)鍵績效考核指標，形成、季度、月度業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。

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第四篇：績效管理的五個環(huán)節(jié)

改進酒店績效管理的五個環(huán)節(jié)

績效管理是當前酒店內(nèi)部管理的重要方法之一。績效管理運用得當，能激發(fā)員工的工作潛能、維護組織順暢運行，促使酒店業(yè)績提升;但如果運用不當，則會引發(fā)考核者和被考核者的對立情緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效。筆者在對酒店企業(yè)開展績效管理工作進行深入研究后認為，很多酒店在運用績效管理方面存在一個明顯的本末倒置的現(xiàn)象，即對績效管理的重視程度很高，但對績效管理的認識卻并不到位。這一“重視卻認識不到位”的狀況，大大影響了績效管理的推行與效果，應引起酒店管理層的注意。

酒店績效管理存在的問題

1.錯把考核當管理

筆者在酒店企業(yè)進行相關(guān)調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，很多酒店都在開展績效管理工作，但問及效果，幾乎所有人員都反映，雖然業(yè)界對外都稱其效果明顯，但實際上現(xiàn)在如同“雞肋”，食之無味，棄之可惜。

不用翻看各酒店績效管理文檔的內(nèi)容，單看封面上文檔的名稱，便能觀出端倪。當前，酒店績效管理文檔的名稱一般為《**公司績效管理考核辦法》、《**公司績效考核管理辦法》或是《**公司績效考核辦法》，三類名稱中共同出現(xiàn)了一個詞語“考核”。這便是原因所在，酒店錯把“績效考核”當成了“績效管理”，豈不知，“績效考核”僅僅是績效管理五大環(huán)節(jié)中的其中一環(huán)。

2.認為績效管理是人力資源部的工作

酒店決定實施績效管理后，責任自然落到了人力資源部門的頭上。人力資源部負責組織學習，設計實施方案，當效果不理想時，人力資源部自然成了矛頭直指的對象。

筆者聽到有的業(yè)務部門領(lǐng)導反映：“考核來考核去，多數(shù)人拿不到獎金，得罪人的事都讓我們做了，人力資源部真是討厭。”

還有的部門經(jīng)理說：“人力資源部做了那么多讓人摸不著頭腦的表格，給我們增加了這么多額外的工作，也沒見工作上有什么起色。”

不難看出，大家都認為罪魁禍首應該是人力資源部，豈不知，績效管理是每一位管理人員，甚至是每一位員工的事，而不是人力資源的事。

3.績效管理工作效果應用得過于簡單

當前大多酒店的做法，是將績效考核的結(jié)果與工資獎金掛鉤，績效成績好的工資、獎金高，反之則低。如果績效管理評判結(jié)果僅應用于此的話，顯然使得此

項工作開展得過于孤立，自然也就限制了其作用的發(fā)揮。

試想，有多少酒店將績效管理的結(jié)果應用到員工評優(yōu)工作中去，又有多少酒店將前后兩期的績效考評結(jié)果進行橫向比較，關(guān)注被考評者到底是進步還是退步?

改進績效管理的五個環(huán)節(jié)

1.精心分解目標，做好績效計劃

績效計劃是酒店領(lǐng)導和下屬就考核期內(nèi)應該完成哪些工作，以及達到什么樣的標準進行充分討論，并形成契約的過程。作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，并能有機地將酒店整體利益和員工個人利益結(jié)合在一起，以確保酒店總體工作目標的實現(xiàn)。

通過績效計劃，使各崗位目標清晰。計劃的過程，可以使酒店總體的績效計劃恰當?shù)剞D(zhuǎn)化為各個業(yè)務單元的具體目標，可以使個人或組織明確在一定時期內(nèi)經(jīng)過努力應達到的預期成果。

精心設立關(guān)鍵績效指標，使各目標具備可衡量性。關(guān)鍵績效指標即KPI(KeyPerformanceIndicatororIndex)，是對酒店運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是把酒店戰(zhàn)略目標分解為可直觀衡量的操作目標的工具。

2.精心預測環(huán)境，做好績效實施

績效實施是績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是績效管理中最容易被忽視的部分。注重持續(xù)的績效溝通。在績效實施階段，管理人員應與員工進行持續(xù)溝通。通過溝通，可以依據(jù)酒店運行的實際狀況，及時對績效計劃中的部分環(huán)節(jié)進行調(diào)整。同時，溝通也可以及時發(fā)現(xiàn)員工工作過程中遇到的困難，為員工提供幫助和支持。還有一點，我們也不能忽視，就是員工渴望及時得到工作結(jié)果的反饋，對員工表現(xiàn)好的部分給予表揚肯定，對不到位之處及時糾正，這對員工本身就是一種激勵。

加強績效信息的收集與記錄。績效實施的下一環(huán)節(jié)便是績效考評，試問：“當前，我們對員工績效考評的依據(jù)是什么?”可能這個問題會難倒很多管理人員。這說明當前酒店在績效信息的收集整理方面存在明顯漏洞，或者說，很多管理人員平時根本沒有進行信息收集，以至于在進行考評時，頭腦中只保留了期末的信息，最終形成的判斷，只能是憑感覺、印象完成。為使績效管理公正客觀，酒店必須在績效實施環(huán)節(jié)加強信息記錄工作，將期初、期中的表現(xiàn)清清楚楚地記錄下來，為以后績效管理的其他工作，提供最準確全面的參考。

3.精心評價業(yè)績，做好績效考核

當前，績效考評在酒店中應用較多，關(guān)注程度也最高，因此，這部分工作的開展具備一定水準。即便如此，很多酒店在具體的績效考核的方法上也存在一定問題。目前，運用較多的方法為相互間打分，即我們常說的360度績效考評法;另一種便是圍繞經(jīng)營指標的目標管理法。其實，績效考評還有很多方法也十分科學、可行，如排列法、成對比較法、關(guān)鍵事件法等。

我們應該注意到，績效指標間性質(zhì)不同，考評方法也各有特點，管理人員應將兩者緊密聯(lián)系，按照指標的不同選擇最合適的考評方法，最大限度地實現(xiàn)考評公正、結(jié)果準確。

4.精心溝通情況，做好績效反饋

績效管理的目的是使員工了解自己的業(yè)績表現(xiàn)與當初的目標有所對照。反饋評價信息，能使員工意識到自身的長處與缺點，表現(xiàn)優(yōu)異與不足，使員工對自身的表現(xiàn)形成綜合全面的評價。

首先，要認識到績效反饋的重要作用。管理人員將績效考評結(jié)果反饋給員工，就使管理者和員工對績效結(jié)果達成共識，能更好地幫助員工接受。

績效反饋能讓被考核者了解自身績效，強化優(yōu)勢的同時，幫助員工查找績效不佳的原因，指導員工在下一周期進行改進。

這種反饋也利于員工績效申訴，糾正管理者績效管理中的不當或錯誤行為。總之，績效反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)，必須引起高度重視。

其次，關(guān)注績效反饋的一般性技巧。反饋技巧在這一環(huán)節(jié)中顯得十分重要，恰當?shù)剡\用，會使反饋效果事半功倍。

這一過程中要特別注意如下問題：其一，評價結(jié)果應該具體。其二，評價不同的項目，應該采用不同的方式方法。如在評價服務員態(tài)度時，不應直截了當?shù)馗嬷浣Y(jié)果，而應借助關(guān)鍵事件，引導員工自己判斷，得出結(jié)論。其三，評價時不但要指出不足，更要指出進步。其四，評價時避免使用極端字眼等。總之，只有用最恰當?shù)姆绞剑拍墚a(chǎn)生最理想的效果。

5.精心改進工作，做好績效改進

績效管理的最終目標是實現(xiàn)酒店整體績效的提升，因此，績效改進是顯現(xiàn)績效管理效果的重要環(huán)節(jié)。

明確績效改進的要點。績效改進，首先應確定改進的要點，這樣才能使績效管理工作針對性強。績效改進的要點一般來源于兩個方面，一是酒店新的發(fā)展目標。在經(jīng)營過程中，隨環(huán)境、形勢等因素的變化，酒店會有計劃地調(diào)整自身的目標和方向。新確定的目標，應作為下期績效管理的重點。二是員工或其他業(yè)務單元在上期考核中，認為需提升之處，也應作為下期績效改進的突破點。

選擇科學的績效改進方法。關(guān)于績效改進的方法，需要視員工層次不同而定。

一般來講，員工本人可采取向管理者或是有經(jīng)驗的同事學習、參加酒店內(nèi)外培訓以及在管理人員指導下訓練等方式。管理人員可采取參加酒店內(nèi)外關(guān)于績效管理的培訓、向有經(jīng)驗的管理人員學習以及向人力資源管理專家請教等方式。

無論酒店處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升酒店的競爭力都具有巨大的推動作用。沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終必將被市場淘汰。

第五篇：績效管理的“六大原則”

績效管理的“六大原則”

關(guān)于績效管理，人們有兩種截然不同的觀點，持積極態(tài)度的人認為績效管理是企業(yè)管理者的“圣杯”，持消極態(tài)度的人則認為被廣泛傳誦的績效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而已。

圣杯？雞肋？一個問題兩個截然相反的對立面，為什么人們會對績效管理產(chǎn)生如此大的分歧，難道她真的就那么不受待見，非要除之而后快嗎？

事情恐怕沒有人們想象的那么壞，我個人傾向于績效管理是管理者圣杯的觀點。績效管理總體來說是一個比較完美的管理系統(tǒng)，有科學的方法和技巧可供遵循，績效管理系統(tǒng)并不是人們通常所理解的德勤能績的定性評價，也不是管理者被要求限時完成的填表任務。

那么，績效管理系統(tǒng)里都有哪些通用法則呢？下面我們就來談談這個問題，看看管理者如何應用績效管理的通用法則，去攫取圣杯。

法則一：績效管理是一個完善的系統(tǒng)，而不是簡單單向操作的績效考核

權(quán)威觀點對績效管理的定義是：績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他/她的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對員工未來一段時間的工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。

從這個并不繁瑣的定義中，我們得出看出：

1、績效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的，經(jīng)理和員工必須合作，任何一方的單打獨斗都是錯誤的。

2、為使績效管理得以有效地開展，經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進行溝通，溝通應以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效。

3、績效管理的開展是從績效目標開始的，績效目標是經(jīng)理和員工共同的工作準繩，離開了績效目標，績效管理將無從談起。

4、績效管理不是事后算帳，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃不斷得到實現(xiàn)。

績效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設計。通常，一個完善的績效管理系統(tǒng)有如下五個關(guān)鍵性的流程：

1、績效計劃—設定績效目標。

2、持續(xù)不斷地雙向溝通—績效輔導。

3、記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)—建立員工業(yè)績檔案。

4、績效評估—評估員工的業(yè)績表現(xiàn)。

5、績效管理體系的診斷和提高。

可見，要想做好績效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡單，填表與績效管理是兩碼事，不可混為一談。這里，系統(tǒng)才是它的關(guān)鍵詞，惟有正確理解績效管理的概念，用系統(tǒng)的觀念和思維去看待并運用績效管理，績效管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。

法則二：績效管理不能沒有績效計劃

一些企業(yè)在績效管理工作中沒有做績效計劃，把這個重要的管理內(nèi)容忽略了。

翻開一些企業(yè)的績效管理檔案，你可以發(fā)現(xiàn)一個普遍存在的問題，許多企業(yè)的績效管理全部內(nèi)容除了一份績效考核制度，就是一些通用的績效考核表格，比如，××企業(yè)管理人員績效考核表，××企業(yè)設計人員績效考核表，××企業(yè)生產(chǎn)操作人員績效考核表等，而在這些考核表里，又通常會列出以下通用內(nèi)容：工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀律、團隊精神、創(chuàng)新精神等，這些大概就是一些企業(yè)績效管理的全部家當。

業(yè)界評價國有企業(yè)績效考核用7個字來表示：“認認真真走形式”，沒錯，形容得非常恰當。不是嗎？績效考核制度也有，績效考核表也有，每年的歲末年初，人力資源部也組織直線經(jīng)理填表，對員工進行考核，似乎該做的工作都做了，但結(jié)果卻并不如人意，既沒有幫助員工提高績效水平，也沒有對員工的績效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的評價，不是走形式又是什么呢？

那么，怎么保證企業(yè)的績效管理從一開始就不流于形式呢？績效計劃，必須做好績效計劃。

所謂績效計劃，實際上就是通常所說的績效目標，落實到具體上，就是我們在績效管理工作中非常受用的關(guān)鍵績效指標（KPI）管理卡。

這里，關(guān)鍵績效指標（KPI）管理卡的設計是個關(guān)鍵，每個績效管理階段（通常是半年或一年）開始之初，經(jīng)理應該和員工就未來一段時間的工作目標達成一致，將雙方都認可的工作目標和考核標準寫入關(guān)鍵績效指標（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據(jù)，不斷幫助員工提高績效。

關(guān)鍵績效指標（KPI）管理卡包含兩個大方面的內(nèi)容：一個行為標準（behavior Standard）一個是業(yè)績（Performance Indicator）指標，在這兩者中，業(yè)績指標顯然又是關(guān)鍵的中的重點，其權(quán)數(shù)比重顯然要比行為標準大的多。

行為標準的制定相對比較簡單，主要從公司的價值觀和規(guī)章制度要求方面考慮，相比較，業(yè)績指標制定的難度就大些，制定業(yè)績指標需要綜合考慮多方面內(nèi)容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，小到員工的職位說明書，員工對未來工作的想法，經(jīng)理對員工的期望，等等。

當一份關(guān)鍵績效指標管理卡經(jīng)過經(jīng)理和員工的多次溝通，達成完全的一致時，別忘了這也是經(jīng)理和員工之間的績效合約，雙方都要簽字認可，各執(zhí)一份，作為員工業(yè)績檔案的重要文件，經(jīng)理和員工都要置于案頭，隨時翻閱，與員工一起不斷幫助他們?nèi)カ@取績效能力，實現(xiàn)績效目標，達到績效管理的目的。

法則三：績效溝通應持續(xù)不斷進行

企業(yè)的績效考核之所以不被經(jīng)理和員工喜歡，有一個很重要的原因就是經(jīng)理和員工之間缺乏有效和持續(xù)的溝通，因為沒有溝通，員工不知道經(jīng)理是怎樣被考核的，通常對考核結(jié)果心存懷疑，進而對經(jīng)理心生怨恨，這直接導致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化，逐漸走向?qū)α⒚妫@也給經(jīng)理們造成了很大壓力，認為所有的不愉快都是這“該死”的績效考核給他帶來的，要是沒有績效考核就不會是這個樣子。

情況不是這樣的，績效考核并不是經(jīng)理和員工之間的障礙，相反，有效的績效管理能幫助經(jīng)理和員工改善人際關(guān)系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽，而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持續(xù)的溝通，經(jīng)理要讓員工逐漸認識到績效考核絕對不是為了懲罰某一個員工，考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規(guī)劃自己的工作，不斷提高績效能力，提高工作效率，從而實現(xiàn)甚至超越績效目標。這樣一段時間以后，員工就會慢慢體會到績效管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對情緒，更加高效地投入工作。

績效溝通不是在一開始，也不是在績效考核結(jié)束之后，而是貫穿于整個績效管理的流程，持續(xù)不斷進行，而且溝通必須是雙向的。這個環(huán)節(jié)里，經(jīng)理不是訓導員，不是批評家，而是輔導員和合作伙伴，通過溝通獲取績效信息，以幫助員工不斷清除障礙，提供資源和支持，獲取更高的績效。

法則四：員工的業(yè)績表現(xiàn)必須記錄并建立檔案

很多企業(yè)在做績效管理和績效考核的時候，只注重考核的那一個環(huán)節(jié)，認為只要經(jīng)理對員工進行考核了就可以，至于結(jié)果是什么，結(jié)果是怎么得來的，結(jié)果是否準確，是否公平、公正，則很少去關(guān)心，這也直接導致了直線經(jīng)理在績效管理的過程中忽視了員工業(yè)績檔案的建立和發(fā)展，很多企業(yè)里員工業(yè)績檔案幾乎是個空白。

沒有建立員工業(yè)績檔案，在經(jīng)理對員工進行績效考核的時候就會產(chǎn)生一些問題，比如，為給員工的某一項指標確定一個考核等級，由于你沒有完全的業(yè)績檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計和平衡。估計這個人做的不錯，就打個高分，看某個人平時和你關(guān)系很好，就平衡一下，也打個高分。當然，那些得高分的不會怪你，但那些考核得分不算很高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你討說法，當他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問你為什么給他們得分那么低時，你將如何應對，和他們爭吵嗎？讓他們滾出去嗎？恐怕這些做法都是無濟于事的。

績效考核結(jié)束之后，經(jīng)理必須與員工做面對面的績效，將他們的績效表現(xiàn)以及你對他們的績效評價攤到桌面上與之進行真誠的溝通，給那些憤怒的員工一個合理的交代，讓他們憤怒而來，服氣離開，而要做到這些，你就必須為員工建立完善的業(yè)績檔案。

通過建立業(yè)績檔案，你可以保留員工完全的績效表現(xiàn)記錄，積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)都要記錄在案，特別重大的消極表現(xiàn)還要請員工簽字確認，以免在以后的考核中發(fā)生不認帳的情況，這些看起來也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以省心多了，記住了，天道酬勤。

法則五：績效考評應公開、公平、公正

正如前面所講，由于企業(yè)在績效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運作，導致了績效考核走過場，搞形式主義，這種狀況下的績效考核通常不具備公開、公平、公正的特征，這個時候的績效考核通常是經(jīng)理們自己的單向行為，“暗箱操作”也許最能形容這個問題。

畢竟，績效考核并不是經(jīng)理的單方行為，績效考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。

在前述法則的基礎上，經(jīng)理完全可以自信地對員工進行公平的評價，同時，經(jīng)理也應通過評價讓員工認識到自己的不足，并幫助員工制定行之有效的改進計劃，以便在未來的工作中做得更好。

法則六：對績效管理體系進行診斷并不斷促使其得到改善和提高

績效管理只有開始，沒有結(jié)束，正因為如此，有的管理學家才把績效管理成為管理者的圣杯。

也許我們永遠也不能攫取那做神圣的圣杯，但這并不妨礙我們攫取圣杯的熱情，因為無論它是否是我們要得到的圣杯，它已經(jīng)在我們的管理工作中發(fā)揮了作用，管理者已經(jīng)逐漸適應并喜歡上了它。

沒有哪個企業(yè)敢說自己的績效管理體系是完美的，是不需要改進的，沒有。每個企業(yè)的績效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和不足，都只能在一個階段發(fā)揮作用。

所以，我們還需要不斷地對我們所使用的績效管理體系進行診斷，找出其中存在的問題和不足，進行有針對性地提高和完善，使之發(fā)揮更大作用。

績效診斷的手段主要是滿意度調(diào)查，設計一份科學的績效管理滿意度調(diào)查表，讓員工把自己對過去一段時間的績效管理中不滿意的地方提出意見，管理層通過匯總分析員工的意見，找出績效管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對性的改進計劃，在以后的工作重點強化。