第一篇：企業績效管理論文：淺談關于國有企業人力資源績效考核的思考

企業績效管理論文：淺談關于國有企業人力資源績效考核的思考

論文摘要：對于國有企業人力資源的現狀，首先應該轉變觀念，機制，通過加快產權制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度，營造績效考核的社會環境，為國有企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。

論文關鍵詞：人力資源績效考核；國有企業；考核機制

一、前言

我國經濟向市場經濟轉換的過程中，特別是當前完善社會主義市場經濟體制的過程中，國有企業改革中原有人事行政管理模式的影響仍然存在，而要從這種模式過渡到完全意義上的人力資源管理，還有一定的差距。當代企業管理中，如何制定人力資源管理政策、實施績效考核系統使之與企業效益、長期發展達到協調關系，還需要我們結合目前國有企業改革的狀況進一步探討。

二、績效考核在人力資源管理中的地位和作用

有效的人力資源管理已經成為組織發展與成功的戰略性選擇，人力資源管理過程中，績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，為人力資源管理的各項主要環節提供確切的基礎信息，可以說，沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。具體來說，績效考核具有以下作用:

（一）績效考核是人員任用的依據

通過績效考核，能夠對每個人的情況進行綜合評價，了解每個人的能力、專長、態度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達到人職的匹配。

（二）績效考核是員工工作調動和職務升降的依據

用人應揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，如工作成就、工作態度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據，對個人來講既用人所長，對組織來講也有利于人力資源的優化配置。

（三）績效考核是確定薪酬和獎勵的依據

現代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據，進行薪資分配、調整時，應依據員工的績效和工資表現。

三、國有企業績效考核的現狀分析

績效管理作為現代企業人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰略實現、人才開發以及員工管理等反面發揮著重要的的作用，這一點已經逐漸成為我國企業的一種共識。

（一）國有企業績效考核存在的問題

從經濟學角度來看管理變革的內因來自于利益的不同利益分配的變革必然要引起制度上的變化人力資源優勢增長的緩慢相當大程度上要歸根于績效考核制度的滯后。而追根溯源，我們從內外因上來看國有企業中存在的弊病。

1.考核環境方面的問題：（1）長期的計劃經濟使得國有企業在人員負擔、分配機制上都遠遠滯后于后來居上的非國有企業，造成了不平等競爭；（2）人才市場發育滯后，人才積壓和人才短缺的雙重矛盾難以得到有效化解，嚴重影響到國有企業人力資源的整體開發和戰略發展的實施；（3）政府職能轉變過慢，相關配套的社會保障制度不健全，導致國有企業在外部環境惡劣的環境下首先失去發展的外因支持。

2.考核管理方面的問題：（1）由于國有企業不景氣、收入低、用人機制不活和考核激勵手段乏力，致使企業里人才流失，而這部分人又正是企業發展所需要的管理人才、技術骨干或技術工人；另一方面，企業所需的外部人才又不愿進入國有企業；（2）由于計劃經濟體制遺留下來的分配體制的問題，績效考核得不到有效實施，又不能通過競爭消化而造成人才既“富余又奇缺”的兩難狀況；（3）在國有企業中，即便是認識到績效、考核對于企業發展的意義而采取了一些措施，但由于受分配體制缺乏效率及政府干預過多的制約往往不能根據市場和效益來真正做到績效考核，使得員工往往對于績效考核的意義及作用感到沮喪或喪失信心。

（二）績效考核與評價不夠科學

1．指標設置不當。對于績效考核指標設置存在三種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。

2．主體不明確。許多企業在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但不能對員工提出改進意見，并進一步開發員工的潛能，對員工的工作績效進行總體評價。

四、完善國有企業人力資源績效考核的舉措探討

近年來，隨著全球經濟一體化，人才的單鍵日趨激烈，企業績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造更大效益，留住優秀人才。反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力。

提升績效管理理念

目前，在國有企業中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識，第一種是認為績效管理只是企業用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此：

1．高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態來看待績效管理。

2．企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定，即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。

（二）建立有效的績效管理系統

企業應根據發展狀況和戰略目標，確定績效管理戰略體系。同時，要善于充分動用人力資源管理系統中的其他手段，增強績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統，加強溝通與輔導，克服績效管理中容易出現的問題，最大限度地發揮績效管理的作用。

1．績效管理是一個封閉的系統，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采取項目管理的方式來推動它的實施。各部門負責人是績效管理實施的主體和中堅力量，上對單位的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責，各部門負責人確立了績效管理的目標任務就可以開發員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業績效。

2．在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態鏈。（1）管理者要承擔起在績效管理中的責任，應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價；（2）績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執行，要把任務具體化，并在工作中做好記錄，做到科學規范，有據可查，要使管理者充分地認識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經常不斷地與員工溝通，使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達到通過共同的參與和承諾的方式，實現企業戰略目標。

五、結語

鑒此，結合現代經濟管理的特點著重研究企業績效考核體系的發展、以及在國有企業不斷改革中的方向。從研究人力資源管理的演變過程入手探討績效考核在人力資源體系中的地位和作用舉例分析國有企業人力資源績效考核的現狀提出國有企業人力資源管理改革必須重視績效考核系統的構建。

要完善國有企業人力資源管理中的績效考核體系筆者認為一是要轉變觀念，提高對人力資源重要性的認識；二是要建立有效的績效管理系統；三是要加強對職能部門的績效管理的研究，探索適合職能部門工作特點的管理模式；四是要通過從外到內的環境營造為國有企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。

參考文獻

[1]余凱成.現代人力資源管理[M].沈陽:東北大學出版社，1997.[2]李東.知識型企業德管理溝通[M].上海:上海人民出版社，2001.[3]趙曙明.企業人力資源管理與開發國際比較研究[M].北京:人民出版社，1999.[4]蔡樹培.人群關系和組織管理[M].北京:九州出版社，2001.

第二篇：企業績效考核論文 企業績效管理論文

企業績效考核論文企業績效管理論文

績效考核設計

摘要： 融合平衡計分卡、關鍵業績指標、目標管理幾種績效管理辦法，設計一家專用設備制造商的績效考核辦法。

關鍵詞：績效 關鍵業績指標 考評 考核 人力資源

A公司是2000年后快速成長中一家工業專用設備制造商，集高科技研發制造為一體，產品屬于非標類，生產周期長，市場環境良好，但公司遇到發展中的瓶頸。2010年以來，公司開始推行績效管理工作，希望首先能從人的角度出發，解決發展中遇到內部管理問題。

績效考核辦法

在理論界，關于績效管理辦法有許多種，每種考核辦法側重點都各有不同，沒有好與壞之分，只有適合與否。最常見的管理辦法莫過于以下幾種：

相關績效考核方法定義

平衡積分卡(BSC)：是從財務、顧客、內部業務過程、學習與成長四個方面來衡量績效。平衡計分法一方面考核企業的產出（上期的結果），另一方面考核企業未來成長的潛力（下期的預測）；再從顧客角度和內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況參數，充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標。

關鍵業績指標法（KPI）：KPI的精髓，是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一個階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題，KPI考核通過對工作業績特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核模式。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強的核心競爭力和持續取得高效益。

目標管理法（MBO）：作為一種成熟的績效考核模式，始于管理大師彼得·德魯克的目標管理模式。為了保證目標管理的成功，目標管理應該做到：確立目標的程序必須準確、嚴格，以達成目標管理項目的成功推行和完成，它的偉大的貢獻在于其管理功能，其思想精髓在于目標管理的循環：

A公司針對內部發展現狀和發展需要，采用幾種考核方法相結合的方式。在方法上汲取了目標管理的精髓，在思想上融合了平衡計分卡和關鍵業績考核法。采用表格化的目標管理形式，考核內容借助于平衡積分卡和關鍵業績考核法的思想，以結果為導向，兼顧行為過程指標和行為結果指標，具體涉及到財務、業務流程、學習成長、顧客四個維度，以部門目標、業務流程、崗位職責、行為表現、能力、業績表現為主要考核對象。但因各崗位在業務流程承擔的責任不同，所以各類考核指標針對具體崗位占的考核比例各有側重點不同，牽涉到的維度也各不相同。考核指標的設置

2.1 考核指標維度

在考核指標設置的選擇上，著眼于企業發展現狀，以解決內部實際問題為根本出發點，提高內部工作計劃的執行力。由于A公司處于發展期，考慮內部管理的相對不成熟，在考核維度上依據平衡積分卡的思想，有選擇性從財務、客戶、學習與成長，業務流程四個方面進行了設置，只是這些指標仍屬于基礎性，沒有涉及到深層次角度。比如：從客戶的角度，產品及時交付及產品質量是決定客戶滿意度的關鍵，依據產品實現工藝流程，從設計、生產、采購開始均設置時間節點過程控制和質量控制節點指標作為員工考核兩個關鍵要素。在學習與成長維度，雖然技術能力提升指標是一個不易考核，也不易衡量、不可定量的長期指標，因考慮到，員工能力的提升決定員工成長的關鍵，員工應該為自我能力的提升在日常工作中積極地學習、反思、進步，所以，在考核項中，仍將其列為考核項之一，只是比重占得比較小，目的在于我們需要發揮考核的方向性引導、牽引的作用。

2.2 考核指標的層次

從考核指標的層次上，依據戰略關鍵業績指標KPI的思想，從公司戰略出發，將戰略目標分解成公司目標，部門目標、員工目標，逐層向下分解。A公司指標也基本來源于目標、部門目標、崗位職責三個層次。依據A公司十二五規劃，穩住傳統行業，做好成熟、常規產品的技術沉淀，同時，拓展新能源行業，尤

其是要加大光伏行業和具有高附加值和技術含量高的新產品研發工作。在這個戰略的指引下，產品標準化、模塊化、新品研發工作是非常重要的核心重點工作。故，對于研發設計部門，標準化工作和核心技術開發已作為研發部門目標下達，為此，研發部，對內部設計人員進行了重組，成立了研發小組和設計組，這一目標在部門內部進一步得到了細分，對于研發組的成員，項目性的技術攻關作為考核指標之一，對于負責標準化的技術骨干來說，我們設置標準化考核指標，以此，來督導部門的目標落實、執行。另外，考慮到，對于基層員工來說，部門目標與其實際聯系不是很緊密，他們承擔得更多是流程業務上責任和崗位職責，對于基層員工的考核，我們是以業務流程、崗位職責作為其考核的主要指標來源。

2.3 考核指標的類別

鑒于A公司的各崗位工作內容和性質差距特別大，如果采用統一的考核指標，必然導致這種考核方法變的虛無縹緲，擲地無聲，沒有實質性的落腳點。因此，在考核的形式上公司要求考核盡量統一，具體指標內容采用分門別類分類考核，考核指標各有側重點不同。

比如，設計崗位基本以項目為核心工作，所以考核指標圍繞的項目的進度、質量、項目多少等作為考核內容；生產崗位以行為表現為主要關注點：量、質量、現場6S、安全、員工的行為規范；銷售類關注：銷售合同額、回款、新增客戶量、銷售收入等；后勤服務類關注：月度關鍵工作任務的完成情況以及日常工作職責完成情況。

這些考核內容的設置都不是一成不變的，對考核內容的設置均是圍繞員工目前的主要工作內容而設定，考核內容在一定周期內相對固定，它是隨著職責內容的變化而適時調整的。

2.4 考核指標的權重

關于指標的權重設置，基本上是依據，指標的重要性，完成的難易程度、周期的長短，影響的大小、責任大小等幾個要素來靈活制定的，具體由部門的直接責任人調整確立。（見表一，表二）

2.5 績效考評

2.5.1 考核指標的衡量標準

績效指標內容設置好以后，接下來的就是績效考核指標的衡量標準了。對于定量指標，我們只要量化標準后即可操作。但對于定性指標衡量就比較難，通常采用正常標準作為一個基準，在這個基準上，增減的辦法。比如：團隊合作指標考評標準：與同事工作關系和諧，沒有發生過過激的爭吵等不良行為一般為3分；主動積極協助其他員工，服從安排，遇到問題，傾向于采用主動、積極、正向的行為措施，而不是負面、消極、拖延、推卸責任等消極行為4分；敢于主動承擔工作，擔當相應的責任，并積極推進，主動積極協助其他員工，服從安排，遇到問題，傾向于采用主動、積極、正向的行為措施，而不是負面、消極、拖延、推卸責任等消極行為5分；不善于協助其他員工，遇事，拖延、推卸責任、被動等消極行為2分；發生爭吵、打架等造成不良影響的行為0分。所以，在考核指標衡量標準方面，我們遵循

一個原則：便于統計操作、可觀察、可衡量、簡單有效可行。

2.5.2 考評結果的可比性

不同部門的考核內容、考核標準不一樣，不同部門、班組之間考評結果差距比較大，考評結果的可比性差，這也是績效考核工作中遇到的一個常見難題。即使是同一班組內部，不同的考評人，對相同的考核指標和考核標準尺度把握不一致，也是成為考評結果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生產部，共分三個班組，他們的考核內容和指標是一樣的，但是因為不同班組考核人不一樣，所以，常常其結果差距卻非常大。對此，一般，我們建議是，將考核標準再進一步細化，固化指標，減少彈性。例如：任務完成情況考核指標：總分為25分：在任務節點內，提前完成任務25分，按期完成各項任務22分；能夠完成任務，完成過程不順暢18分；完成任務有返工現象出現15分；延期完成任務12分。

對于不同部門之間的結果的不可比性，對規模不是很大的企業來說，績效更多的在于保證部門內部的可比性，公平性，橫向比較多用于薪酬分析時使用，可以考慮統一水平下降一定比例，由考評組結合崗位內容綜合分析后確立。對于規模型大的企業，建議采用統計分析的辦法處理。

績效考核推行

績效考核指標設置與績效考核辦法的確立，只是績效考核的開始，績效管理成敗與否，另一個影響關鍵因素在于績效考核管理的推

行。也即是績效管理的執行力。

3.1 理念的轉變

我們在推行績效考核過程，時常會聽到諸如這樣的言論：績效考評就是績效管理？實施績效考核后，我究竟能拿多少績效考核工資？績效考核到底有什么用？績效考核太復雜太麻煩？績效考核指標不可量化，沒辦法考核。

上述對績效考核片面理解，必然使績效考核走上了形而上學之路，偏離績效管理的軌跡。績效管理只是進行內部員工有效管理的方式，獎懲不是目的，督導、反饋、跟進、糾偏、提高員工工作執行力的一個手段。這在所有關于績效管理文章中都是一而再，再而三的強調又強調的。為了這一目的實現，績效管理借助目標管理中的PDCA循環理論，來落實這項工作：計劃、督導、評價、反饋、改進。推行績效管理，灌輸正確的績效理念，必須在企業內部進行廣泛的宣傳、引導，才能使全員樹立正確的績效文化，接受并給予支持！

3.2 績效管理知識的培訓

績效管理是一項相對專業性的工作，需要一些基本理論知識，只有具備一定理論知識，才能在績效管理中游刃有余。所以，在推行績效考核初期，一定要對主要相關責任人進行必要的理論知識培訓。

3.3 績效考核操作技能培養

一份完美的績效考核方案，沒有被一個很好操作者執行，一切工作也都是枉然！對企業內部的績效管理方案進行有針對性的操作技能

培訓顯然必不可少。尤其要關注績效指標的設定、考評、績效反饋面談三個方面。

關于績效指標的設定、考評，一是要強調指標設置的緣由和目的，便于執行理解，二是考評標準進行詳解，以及考評時如何避免個人因素影響考評結果的公平、公正性。使員工處于同一起跑線上。同時也可以設置申訴通道，來督導考評人工作的公正。

有效的績效面談對績效管理工作往往起了一個承上啟下的作用，績效面談講究很多溝通技巧，這是培訓的重點，盡量引導一個積極的、正向的、健康的績效面談。其中，為了避免對績效結果中一些不良結果的反饋引起的負面反應，考評人可以在平時多注意收集日常工作實踐，以事實說話，就事論事。這就需要在日常工作中認真觀察、詳細記錄。

結束語

績效管理離不開PDCA的有效運作執行，不能孤立的看成是其中的某一個環節，這當然離不開績效結果的應用與反饋，即績效結果與人力資源的其他模塊相掛鉤。某種意義上說，充分的相互溝通可以稱得上是績效管理中的雙響炮。

參考文獻：

[1]秦楊勇.平衡積分卡與績效管理.中國經濟出版社.[2]饒征，孫波以KPI為核心的績效管理.中國人民大學出版社2003版.[3]中國人民大學：人力資源開發與管理.

第三篇：人力資源績效考核：績效管理與PDCA循環

績效管理效果不好或失敗的一個重要原因就是沒有把它同工作成果、員工發展、部門目標很好地聯系起來。效果不好的另一個原因是管理者沒有充分使用績效管理的全部工具。如果我們認為績效評價就是績效管理。它就不會有效果。因此，我們必須認識到績效管理是一個系統。它必須同組織的其他職能聯系起來。績效管理是一個完整的循環系統。績效管理系統是以績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它表現為一個有序、復雜的管理活動過程。它首先要明確組織與員工個人的工作目標。并在達成共識的基礎上。采用行之有效的管理方法。不但要保障按期按質按量地達到和實現目標。還要考慮如何構建并完善一個更有效地激勵員工、不斷提升員工綜合素質的運行機制。一般來說，績效管理系統包括4個環節。即PDCA循環系統：績效計劃、績效輔導溝通、績效考評和績效反饋。

一、績效計劃很多人認為評價是績效管理中最重要的環節。但實際上績效計劃要重要得多。因為評價僅僅是從反光鏡中往后看。而計劃是向前看以便將來獲得更好的績效。而不是分析那些過去的、不能改變的績效。作為績效管理系統閉合循環的第一個環節。績效計劃是在新績效周期開始時。管理者和員工經過討論。就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協議。

二、持續的績效溝通及輔導績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。或者我們可以將績效溝通理解成對提高員工績效有益的各類管理者與員工的溝通。具體說來就是。管理者與員工一起討論有關工作的進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何向員工提供支持和幫助等信息的過程。管理者通過溝通應達到這樣一些目標：應從員工那里得到哪些信息。必須提供給員工哪些信息和資源以幫助員工完成工作目標等：員工通過溝通應達到這樣一些目標：應從管理者那里得到哪些信息和資源。必須向管理者提供哪些信息以保證工作目標順利完成等。

三、績效評價在企業員工績效管理的程序中。由于績效考核關系到績效管理評價的正確與否。涉及員工的獎懲。這些將在很大程度上影響員工的積極性。因此。企業員工績效考核是績效管理工作中的關鍵點。績效考評的意義不僅是一個企業對其員工工作績效情況的考評。同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足。

四、績效反饋績效反饋就是將績效評價的結果反饋給被評估對象。并對被評估對象的行為產生影響。績效反饋是績效評估工作的最后一環。也是最關鍵的一環。能否達到績效評估的預期目的。取決于績效反饋的實施效果。

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第四篇：人力資源績效考核：績效管理的1-2-3法則

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績效管理如何促進企業取得更好的績效，是困擾企業家和職業經理人的一大難題。我們花了兩年多時間，對5000余名職業經理人(80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員)做了一次開放式調查，調查結果顯示，最困擾他們的管理問題中，前三位的是：第一、績效考評;第二、制定激勵性薪酬方案;第三、各部門經理不做績效管理，也不重視人力資源管理，認為人力資源管理是人力資源部門的事，所以，人力資源管理工作很難展開。

在我們做的另外一個針對數百名企業雇主的調查中顯示，老板最大的困擾，第一、員工缺乏忠誠度。第二、工資獎金怎么發，才能發揮出最大的激勵性?第三、如何評價員工的績效/貢獻度?

這兩個調查都顯示，績效管理非常之難。我想，凡是做過的人對此都會深有體會。那么，是不是就沒有辦法了呢?或者，怎樣做才能使績效管理獲得成功呢?

總結多年給企業做管理顧問及培訓輔導的經驗，我們歸納出“成功績效管理的1-2-3法則”，在這里同讀者分享。

所謂“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個核心、兩個前提、三大關鍵。下面分別論述：

一個核心：績效考核指標

在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來展開的。所以績效考核指標是一個核心。在企業中，績效管理，是一項非常基礎的工作，目的，就是為了促成各個崗位把各自的本職工作干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進，結果業績反不如以前。其實，管理本沒有什么優劣之分，要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術先進、哪個方案完美，而是看哪個有效果，那個更適合這個企業。以績效考核指標為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門經理以及所有員工，都能夠將公司的目標很切實地貫徹下去，以致工作更有成效，所以，我們將指標體系分為“三級指標體系”——總經理的指標，部門的指標，崗位的指標。

三級指標體系，是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據部門的指標分解下來，部門的指標是從總經理的指標分解下來，而總經理扛了公司的指標，扛了整個公司的任務，這個任務就是要靠各個部門及員工來完成。要不然公司還要這些部門，還要養活這些人干嘛?干脆老板一個人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務分到給個人，由他們去完成。將老總指標分解下來，從邏輯上看是三級，當然具體操作時可能是三級，也可能是五級。

在這里，總經理的指標是根據企業的戰略目標來確定，老總我今年重點干什么，就要看看公司的戰略是什么?比如公司原來做財務軟件的，財務軟件已經做得很成功了，在管理軟件上看到了新的商機。于是今年公司的戰略開始向管理軟件發展。公司定了戰略目標之后，我們除了原先的工作之外，還應該做管理軟件的產品研發。又如，公司在北京，決定在濟南做一家分公司，濟南公司在剛設立的時候，首先要招團隊，做團隊建設，還要抓品牌，做渠道建設。所以根據戰略，來定我這個老總今年的重點是抓什么東西，根據戰略目標來定老總的指標。

有一個案例：一家我的客戶企業，是個集團公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個公認的銷售天才，每年在20幾分公司里面名列前茅;2001年中，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派過去了。他深感責任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養，形成了一支很好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天。可是，銷售業績居于公司最低。老總說了，你看，考評出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評面前人人平等，當初說過了，就要免職。在他之后又有三任總經理接連以同樣原因被調職，到第四任(2004年)，重慶分公司的業績才開始好轉。

你們來評價他，張放冤枉不冤枉?冤枉。到了重慶之后，他一馬當先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是銷售沒有很高的業績。總公司便說了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評面前人人平等，還是得免職。后來連續3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢起來了。好，現在老總可以不免了，繼續留任。我到后來才知道，集團老總對于免了的這些干部，其實很痛心啊。到底問題出在哪里?這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問題的，我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統一的一個指標——銷售額。

不知道大家有沒有注意到一個細節?“張放招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊伍，建立了渠道。”根據這點，我們可以認為，這個總經理不錯，很好啊。可是，我問大家：公司為什么把他免職了呢?是因為公司認為他績效成績不好。其實，剛才我們認為他好，是因為是用我們的指標來考核他，如果用團隊建設這個指標來衡量這個分公司經理，他的績效就是好。所以用績效指標不同，就有不同的結論：用銷售業績來考核他就很差，用團隊建設來考核他就很好。

所以，第一個結論，考核指標是什么，將會大大影響考評成績和結果。那就有人問了，那公司為什么要不同的額度來考核他。那是錯的，那你覺得該怎么定?根據目標來制定指標。當重慶分公司剛設立時，其階段性的目標是什么?建立分公司最開始的目標，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段下，我們要根據這個目標來定指標。當然，利潤仍然是一個重要指標，畢竟，對于一個企業來說，辦企業不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機構。不過，在這個案例中，利潤這個指標在現階段沒有體現公司的戰略意圖。總之，總經理的指標是根據公司戰略目標來定。

第二個，總經理是為各級干部親自制定指標，或者指導下屬來定指標，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達任務、溝通績效的過程，也是一個修改戰略目標的過程，所以，其它人不能代勞。指標問題是一個非常復雜的問題，需要持續改進，要花大力氣來建設的，所以我們做指標的時候，要不斷的根據新情況來制定新的指標。以上論述為績效管理中的“一個核心”。兩大前提：

不是說任何企業都可以做績效管理。

經常有客戶打電話或者發郵件找我，“曹博士，我們公司準備做績效管理體系，來幫我們做，跟我們合作吧!”

我說：“可以啊，不過首先，得問你個問題，你們現在的戰略目標清晰不清晰?有沒有書面化?有沒有大家/全公司一致認同?”

他答：“這個目標，是有的，老總跟我們談過，不過好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道。”

我說：“你先別著急做績效管理體系，公司首先應該要明確戰略目標，并建立相應的體系出來。我的第二個問題，你們現在各個崗位的職責明確不明確?清晰不清晰?”

他答：“也不是很明確”。

我說，那你先把組織架構傳過來。傳來后，我說你再把你們的崗位職責傳過來，他說，“我們現在沒有崗位職責，大家反正都知道這個概念的，人力資源部干人力資源部的事，財務部干財務部的事，銷售部干銷售的事。”

其實，企業要明確職責，有一套工具和模版，不是那么簡單。甚至，企業應該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業流程。

績效考核，考什么呢?就考員工有沒有按這個流程做?就是看他的職責，這就很清楚。這也不是很難。同時，像剛才那個案例，如果沒有把重慶分公司的目標弄清楚，我們任何一個業務單元，事業部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標都沒有建立情況下，你說要考核，又能考核什么東西?這是兩大前提，沒有前提就去做績效管理，往往費力不討好，與預期的結果相去甚遠。

三大關鍵：

我有一個客戶，是家集團公司，總部在美國，歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這企業做的績效管理就做得非常不錯。那他們的訣竅在哪里?其實沒有什么訣竅，就是董事長非常重視，對公司戰略目標定得非常清晰：為了國際全球化經濟，中國制造而振興。非常不錯，根據這個目標，公司的總經理，要根據這個來制定其個人目標。所以，第一大關鍵：領導(董事長/總經理)的直接參與和推動。老總是直接的參與者，根據戰略目標給下面的人制定指標，不是旁觀者，不是去看著人力資源部門或者其他部門推動。老總把目的說清楚：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進你們的銷售，二者不矛盾的。各部門的指標，由大家一起來制定，老總親自參與，這是第一大關鍵。

第二大關鍵：各個部門經理，不能把績效管理看作負擔;而要理所當然地當成本職工作，是份內的事，而不是份外的事。

有一個案例：某家具集團，主要做歐美市場，公司的老總很重視人力資源，但是，有幾個臺灣的部門經理以績效管理不重視，他覺得這是額外的事，非常麻煩，我們培訓的時候，40多個人，都是高層干部，一起來分析，培訓一開始，我就聽他們議論，他說，“哎呀!我們培訓的地方是個非常好的地方，在教室里能聽到濤聲(地點在海邊)，海風吹來，我們終于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡覺。”“好，我看你怎么睡覺。”我心里想。培訓的第一天，相安無事，大家都很積極，只是輪到他發言的時候，他經常說不到點子上，那我指

導指導也罷了;第二天，有一個非常重要的問題，他發言，沒說到點子上也就算了，我一指導他，他不服氣，說這件事他沒聽清楚。我說，不對，你的意思是我沒講清楚。于是我馬上叫三個人連續回答一個問題，回答得都非常好，他就特別生氣。我讓他站起來。“曹老師，什么事?”他問。我說，“你再回答一個問題，為什么其它三位都能夠回答得這么全面，這么到位，而你回答不出來?”他解釋了半天。我說，“你不用辯解，昨天一來，我就聽到你在說什么，說來到這里就是可以睡覺的，是你說的吧?”他說，“沒說什么啊，我當時不是故意說的。”“不是故意說的，那人家為什么能回答出問題，而你回答不出來?作為企業的中高層干部，你不可以這樣，績效管理不是老板一個人的事，要不然老板為什么重視這事，為什么花十幾萬塊錢到這里?”老板是重視，可我心里不是這樣想的“他說了實話。我問：”你怎么想的?“他說：”我開始是不知道啊。現在，人力資源管理是我的事，我以前不知道，現在知道了。“”作為中層干部，這就是你的職責，老板花錢，不是請你來睡覺的。“”曹老師，你這樣說，那我沒法在公司呆下去了。“”哎，這就不是我的本意了，我這樣對你當頭一棒，是讓你明白，績效管理、目標管理是你的工作。明白了吧?“

所以，三個方面，部門經理參與與否，是一大關鍵。特別是在企業里面，強勢部門不參與，績效管理就沒法做。什么是強勢部門，比如在營銷類公司，銷售部門就是強勢部門。他如果一給你做起梗來，說一句，“我忙得很，哪有時間承擔你這個，你們人力資源部沒事找事，還搞什么績效管理?”人力資源部就很難開展工作了。對于強勢部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。有的時候該訓的訓，等他犯錯誤時再敲打他一下。

第三大關鍵：人力資源部門要專業

人力資源部，如果你不專業的話，績效管理也沒辦法做，因為你沒法去說服老總，也沒法跟強勢部門平衡這個關系。同時，你也設立不了考評體系，比如顧問公司給你一套東西，沒有鑒別能力，你就沒法做出來。所以，人力資源部的干部，關鍵是你要專業。

最后，作為企業的各級干部，我們要牢記1-2-3法則，以保證企業績效管理的成功。

第五篇：人力資源績效考核管理的思考2

武漢金土地（主管級）干部績效管理評估方案

（草稿）構思

一、管理評估實施導向

本績效管理評估考核方案以業績為導向進行考核，考核內容突出部門和個人的工作重點。績效管理評估方案既強調了對結果的關注，通時也關注過程控制。

本績效考核體系設計思想,原則上不會與員工每月的薪資掛鉤.但會和年終獎金的個人發放比例、個人評優、職務晉升、任免息息相關。

二、管理評估實施對象：

本績效體系評估實施對象為金土地公司部門第一負責人，主管級別以上干部。（各案場設有經理負責制的，則直接考核對象為經理，主管不納入考核）。

本績效體系考核結果的負責人為：金土地公司各職能部門負責人、各分管工作的副總經理。

三、管理評估實施方法：

各公司副總經理的分數，都與參與管理評估的下屬人數和下屬得分有關。例如：公司副總下屬共有5位經理參與管理評估，則該副總的得分為五位經理考核的總得分平均值。

金土地公司總經理的考核得分，依據其下設副總的分數40%（權重），加上公司總經理責任狀的完成情況60%（權重），進行綜合統計而來。公司總經理責任狀考核指標方案，由集團董事會另行討論，報董事會決議另定）。（金土地總經理為本公司總負責人，現不予以考核，以董事會為準）。

四、管理評估指標構成：

金土地系統各成員單位的考核指標內容為：（1）公司總經理辦公室秘書下發文件，交辦事項完成情況。（2）各成員單位責任人季度工作計劃完成執行情況。（注：此計劃內容列為總經辦的交辦事項內容合并考核）。（3）關鍵業績指標達成情況。（4）管理面談。

五、管理評估指標比例及權重

六、管理評估考核時間及總結

1、管理評估時間：為每月15日前，由金土地人力資源部、總經辦對各部門進行管理評估工作。各部門被評估考核人員予以配合完成此項工作。

2、管理評估總結：以每個季度為一周期，由總部人力資源部通知各部門參與管理評估的人員，集中參加管理評估工作總結會議。通報每個季度，各部門管理運行狀況，并就公司存在的普遍性問題，進行交流探討學習。

例：銷售部經理（關鍵指標）

例：銷售部經理（管理面談）

例：銷售部經理（交辦事項達成率）