第一篇：大數據時代背景下企業人力資源績效管理創新的思考

大數據時代背景下企業人力資源績效管理創新的思考

【摘要】隨著時代的不斷發展，我國企業的規模和數量得到了非常大的發展，這大大增加企業管理的難度，尤其體現在人力資源管理上，如采充分發揮人力資源的作用，是很多企業在發展過程中的難題。隨著信息技術的網絡技術的不斷進步，我們已經進入到了大數據時代，通過多海量數據信息的分析和處理，可以有效得到其中的有價值數據，這為企業人力資源的績效管理，打開了一條新的思路。[1]為此，我將要在本文中對大數據時代背景下企業人力資源績效管理創新進行深入思考，希望對促進企業現代化管理的發展，可以起到促進作用。

【關鍵詞】大數據時代；企業人力資源；績效管理

前言

企業績效考核是企業現代管理的重要組成部分，它是對員工完成工作質量的考核，并給與其定量的評分，并作為工資分配的重要依據。通過績效考核，員工可以共同自己良好的表現獲得企業的認同，并得到應有的回報。企業也可以通過員工的優秀表現，而獲得更多的經濟利益，并且可以為企業選拔優秀人才，提供一個值得參考的標準。當前我國企業在績效管理考核體系的建立上還存在很大的問題，整個考核的客觀性不夠，不能對相關工作人員的績效進行準確的評價，大大降低了績效考核的作用。口]隨著大數據時代的到來，這給企業的績效管理打開了一條新的思路，我們可以在網絡上打造企業績效考核的平臺，并建立員工績效考核的數據庫，對員工實際工作中反饋的工作數據進行有效的收集，通過內部智能化的算法，有效對員工的各種工作信息進行類比，最后給每個員工給與一個客觀的績效考核成績，讓企業的績效考核充分發揮自己的作用。

一、企業績效考核指標體系設計的基礎

企業進行績效考核的主要目的是，依據員工的工作性質要求，根據科學的評判標準，對員工工作的實際完成情況，進行定量化的評價。績效考核的結果直接關系到員工的工資多少，還為企業選拔優秀人才，做一個重要的參考指標。其實施的最終目的是提高員工的工作完成質量和提高企業的經濟效益，并最終取得員工和企業雙贏的局面。為了有效提升績效考核的效果，改變員工被動應付的局面，企業應該采取更科學的績效考核設計指標，并應該定期對該指標進行變更，以適應企業發展的需要。

評價活動是以主要指標的提取，來對整個工作過程進行評定，因此指標提取的科學性十分重要，它的執行好壞要和工作過程好壞直接掛鉤。為了全面衡量工作過程的好壞，我們不一定要提取單一的工作指標，還應該學會去全方位的提取工作指標，這可以使對員工工作好壞的評價更為具體。為了對員工進行定量的績效考核，這些指標也應該是分等級的，并且應該根據實際參照物，對員工的指標完成情況，進行度量。[3]

各種考核指標之間應該不是相互孤立的，它們應該是有相互關系的，相互聯系組合在一起，從而形成了企業的績效考核指標體系。在進行具體指標的設計過程中，應該根據總體指標體系的要求，來進行設計。它具有下面幾個具體的要求。對指標完成情況的度量，要盡量可以做到量化，避免采取模糊化的參考標準。雖然說指標之間都有千絲萬縷的聯系，但是在實際設計過程中，一定要保證它們有清晰的界限和獨立的評判標準。指標的制定，要緊緊圍繞，可以衡量員工的工作完成情況來進行，避免其偏離這個初衷。指標的評定必須要有現實的參考依據，盡量少摻雜主觀的因素。考核指標的設計應該突出重點，不能事無巨細，盡量提取最重要的工作指標。指標的設計應該具有可操作性，及可以通過定量化的評價，來對指標的完成情況進行分級。

二、利用大數據充分提高企業績效管理的效率

在各種考核指標有效建立以后，我們就可以有效參照這些指標來開展績效考核工作。為了對員工進行科學的績效考核，我們應該嚴格按照以工作數據來進行考核的原則。大數據時代的到來，為我們實現對于員工的全數據績效考核，打下了一個非常好的基礎。為了更好對員工的績效進行考核，我們應該打造全數據的考核體系，對員工的各種工作數據都應該制定定量的工作指標，還需要打造對這些數據進行收集的系統，如果是產品生產企業，每個員工生產產品的每一道工藝都應該進行標識，在產品經過檢驗后，對產品的數據有效進行提取，如員工的實際工藝完成數量，其生產產品的優秀數量、合格數量、不合理數量等，目前二維碼技術發展的越來越快，我們在對數據的提取過程中，可以有效利用這些技術，員工對每件生產的產品都打上自己的二維碼，在產品生產技術后，通過對這些二維碼的掃描，這些產品的所有信息就會傳送到企業產品的數據庫。[4]此外，企業還應該在網絡上建立有效的績效考核數據處理平臺，其負責對各種員工數據信息的有效收集。在這些數據被傳輸到員工數據庫后，應該先對這些數據進行分類，進行分類的存儲。為了通過對這些數據有效反應出員工的績效水平，我們還應該制定科?W的數據打分標準，根據這些數據的實際情況，給員工的績效表現進行打分，這樣就可以有效了解員工在一定時間段的績效情況。為了讓這些數據更加客觀，我們還可以通過對所有員工數據的綜合處理、分析，有效顯示出員工在整個員工隊伍的實際表現情況，讓我們很容易發現在工作中表現優良的員工，通過對該員工進行一定的獎勵措施，來提高其它員工的工作積極性。

三、結語

人才是企業賴以生存和發展的重要因素，隨著大數據時代的到來，這給企業的人力績效管理帶來了新的契機，我們必須進行績效管理模式進行創新。針對當前企業在績效管理上存在的不足，我們都可以利用大數據技術，進行相應的補強，從而使企業得到更加優秀的人才，也可以讓企業人才培養工作做得更加到位，也給了那些企業真正的人才，以脫穎而出的機會，還大大增加了企業人才管理的效率。

參考文獻：

[1]馬風光，王造先.網絡時代中的企業人力資源管理[J].江蘇商論，2014（6）

[2]宋利，古繼寶.信任：網絡時代的人力資源管理[J].技術經濟，2014（11）

[3]郜夏泉.淺談如何加強企業人才管理及對策研究[J].中小企業管理與科技，2014（9）

[4]張艷輝，朱玉杰，宣峭.論我國企業人才管理[J].黑龍江交通科技，2006（3）

第二篇：大數據時代背景下加強思想政治工作的思考(原創首發)

大數據時代背景下加強思想政治工作的思考(原創首發)

中國共產黨從成立至今，走過了一段艱辛的創業歷程，經歷了一段漫長的逐步發展壯大過程。黨的星星之火能夠燎原，燃遍中華大地，主要得益于強有力的思想政治建設工作。同樣，在建國以來的社會主義建設中，我黨也沒有丟掉思想政治建設的利劍，先后誕生了“以黨建帶三建”、“以思想政治帶動經濟發展”、以理想信念帶動和諧創建等先進理念，影響和帶動著一代代共產黨人前赴后繼，為社會主義建設事業獻出了青春和熱血。

時至今日，我國的經濟和社會發展取得了舉世矚目的成就，表面上看，這似乎和思想政治建設沒有多大的關系。其實不然，沒有從始至終的思想政治建設，就不可能有這么純潔的黨員干部隊伍，也就沒有如此繁榮富強的當今社會。

從新中國的建立到十一屆三中全會的聯產承包責任制土地包產到戶，從改革開放到全面建成小康社會的宏偉目標，經濟在不斷發展壯大，社會也在不斷發展前進。從當初的“治安基本靠狗、通訊基本靠吼、交通基本靠走”的貧窮落后，到今天交通路網四通八達、通訊工具人手一個，這種進步，都在向我們證明，社會進步了，思想政治建設也需要更進一步了。

經濟實力雄厚起來的人們，人生觀、價值觀也在悄然發生著變化。特別是一些手握重權的領導干部，他們面臨著金錢、美女的誘惑，面臨著“萬人景仰榮登寶座”的誘惑，面臨著妻兒老小精神物質的誘惑，真正能夠做到自覺自警自重自愛獨善其身的，也只是少數。試想，從黨的十八大以來，***、徐才厚、令計劃等高官，他們生在紅旗下，長在紅旗下，接受黨的教育和培養多年，最終也沒有能夠“平安著陸”。是為什么？當然是他們沒有能夠抵擋得了權色欲的誘惑。

當然，還有一部分官員受到查處，就是他們抱著一種僥幸心理，認為其違法亂紀行為是“天不知、地不知、你不知，甚至我也不知”。殊不知，天網恢恢，疏而不漏。正所謂人過留形，雁過留聲。這留過的形，留過的聲，是可以用現代化的手段收集起來的，這就是大數據。

再比如說，現在的個人信息泄漏非常嚴重，有官員違法亂紀行為屢屢曝光于互聯網，有男女不正當關系的，有官員錢權交易的。與此相對應，也有像焦裕祿、孔繁森、蘭輝、菊美多吉等先進人物先進事跡的。換句話說，就是我們當今就生活在大數據的時代，對生活、對工作、對干部教育等，都有利也有弊。

我們生活在這樣一個大數據的時代，沒有哪一項工作、沒有哪一件事情能夠逃避得了數據的記錄。思想政治建設工作，也同樣如此。如果掌握門道了，用好了，當然有很大的好處；如果只知其然，不知其所以然，必然會帶來無窮無盡的煩惱。

再把大數據時代背景的現實與現在我們所開展的思想政治工作相比較，我們會發現，傳統的思想政治教育手段，已經顯得有些落伍了，已經與時代發展的主題不太協調了，所起到的作用已經在逐步弱化了。

一邊是傳統模式的思想政治建設手段，一邊是與大數據時代相結合的思想政治建設方式，怎樣取舍，我們還有必要進行一番探討。傳統模式的思想政治建設手段，已經開展了幾十年，通過口口相傳的方式，把人員集中起來學，要求記筆記，要求寫心得。每一次活動的開展，都要集中大量的人力物力財力，勞民傷財不說，還收效甚微。如果，把思想政治建設與大數據相結合，諸如無紙化辦公、遠程教育模式、用現代化的手段形成鋪天蓋地的宣傳陣勢。這樣一來，成本降低了，影響面卻擴大了，其效果當然也差不到哪里去。

那么，要怎么樣才能把大數據的知識普及、怎么樣才能讓大數據很好地為思想政治建設服好務等問題，就成了當下亟待解決的問題。

首先在普及大數據這一概念的問題上。廈門大學羅樂勤教授說，大數據是基于現代信息技術與工具，可以自動記錄、儲存和連續擴充的、大大超出傳統統計記錄與儲存能力的一切類型的數據。具有容量大、多樣性、真實性和速度快的特征。這話說得太過專業，說通俗一點，就是采用現代化的手段，把現實生活中的一切活動，以數據的方式記錄下來，就形成了大數據。像已經普及了的數字電視、手機、互聯網、監控等，都是依靠數據來工作的。

其次是大數據對工作生活的影響的問題。從寬泛一點的范圍來講，在我們的生活和工作中，數據無處不在，我們無處不用數據。舉個簡單的例子來說，一個超市，對消費者的購物清單進行分析比對，自然就知道了消費者的購物喜好，這就為進貨提供了依據。我們一戶人家，全年收入有多少，年終存款有多少，全年生活質量如何，家庭成員的幸福指數如何，最終都需要以數據的方式呈現。思想政治建設工作也同樣如此，一般是說學習了多少次，開展了活動多少次，形成了學習記錄多少字，涌現了先進人物多少個等等，同樣也離不開數據。

再次是如何有效利用大數據開展思想政治建設的問題。有人會說，你把大數據吹得神乎其神，我們又該怎么樣用大數據來為思想政治建設服務呢？這里也有一個例子，是我們現在正在實施的，國家機關工作人員的繼續教育和業務培訓問題。國家機關每一個工作人員，都在培訓網有一個帳號，只要你連上網登錄進去，就可以聽到老師精彩的講解了。這不是用大數據來開展工作的一個例子嗎？因此，我們完全可以摒棄思想政治建設的傳統的教育模式，打贏一場沒有銷煙的思想政治建設的戰爭，以入腦入心的教育方式，帶領廣大黨員干部優先占領這塊精神高地。一是在黨員干部中全員普及數據理論，讓黨員干部知道什么是大數據、用大數據能夠干什么、用不好會帶來什么危害、用好了又會有什么好處等。互聯網的發展日新月異，想當初，多少在鍵盤上大練“一指禪功”的，今天不同樣可以在鍵盤上快步如飛了嗎？因此，普及大數據理論知識，應該是不難的。二是利用網絡管理的便捷手段，建立一個全新的、面向黨員干部的思想政治建設網絡，像國家機關工作人員繼續教育和業務培訓一樣，以網絡課程的方式代替傳統集中授課，以視頻會議的方式替代集中開會，以網絡答題的方式替代傳統紙質答題。在網絡管理中心，這些都會被以數據的形式記錄下來，當然就成為了考核的重要依據了。三是以數據信號影響帶動全體群眾。像現在一些三四線城市，環境衛生差，市民文明素質差，社會治安差，這些問題，既有帶頭作用發揮不好的問題，又有監管不嚴的問題。在此不防做個假設，在十字路口、在顯要位置、在重要地段等，設置顯眼的大屏幕，全天播放先進人物事跡、先進文明理念，曝光不文明現象、不文明行為等，對思想政治建設形成一種鋪天蓋地的宣傳。同時，把用現代手段記錄下來的數據，包括文明與不文明的、遵紀守法與違法亂紀的、先進與落后的數據記錄，載入一個人、一個家、一個單位、一個集體的誠信檔案，作為考核與評先評優的重要依據。除此之外，還需要加強數據安全工作，提高網絡技術防范能力，不能給非法分子任何可乘之機。

總之，筆者認為，我們處在一個被數據包圍的時代。我們完全可以在思想政治建設上走出一條全新的路子，走出辦公室，走出會議室，走出文件袋，走進人們的生活，以潤物細無聲的優勢，感化、影響中國的這一代和下一代，代代相傳，薪火相承，培養出大批的積極、樂觀、向上、無私、敬業、奉獻的優秀人才，大踏步走向全面小康，走向共同富裕。

作者：染博釗

第三篇：大數據時代下的人力資源轉型

大數據時代下的人力資源轉型

大數據這一概念早已有之，直到近幾年才開始成為人們熱議的話題，隨著互聯網技術的發展，大數據已經滲透到每個行業和領域，確實的說，它已經給許多企業和組織帶來了新的發展機遇，不僅創造了商機，亦革命性的提升了管理效率。大數據正在改變我們認知世界的思維模式。

香港人文認為，21世紀是經濟全球化的競爭，大數據時代之下，數據已經成為重要的生產因素，它不僅應用于采購、生產、物流、營銷等領域，在人力資源之上同樣發揮著重要作用。現代企業的競爭終歸是人才的競爭，人力資源的大數據開發將成為決定企業人才戰略成功與否的關鍵因素。

在谷歌，人力資源部門被稱為“People Operations”，簡稱“POPS”。POPS部門的核心是一項復雜的員工數據追蹤計劃，目的是通過數據分析更好地改善企業的人力資源管理。同時，谷歌還聘用了社會科學家來對公司進行研究。例如，設計出更科學的的薪酬福利計劃。此外，社會科學家和人力資源團隊組成了PiLab(People Innovation Lab，即人力和創新實驗室)團隊，通過數十項有關員工的實驗，找出有關管理大型公司最好的方式。例如，POPS部門旗下“人員分析”團隊通過數據分析精簡了谷歌的招聘流程。除了招聘，企業還可以采用大數據技術改善人力資源管理。企業在進行項目設計尤其是培訓體系的設計時，可以利用大數據技術找出員工能力差距、知識和技能的差距。隨著技術的發展，員工也接觸和運用了越來越多的技術設備進行學習，當員工使用不同的技術設備時，通過分析計算處理的海量數據，企業可以找出員工的需求以及喜歡的學習方式。據最新調查研究表明，當前許多企業的人力資源管理系統都是傳統的人力管理系統，對數據的收集與處理顯得遲緩與吃力，并且難以成為企業決策的依據。大數據時代人力資源如何與時俱進，提升自身工作效率？香港人文認為可以從四個方向進行：

一、任何事情都可

以用大數據進行衡量，企業應該建立數據化管理思維；

二、建立基礎數據庫，利用大數據幫助企業減少損失；

三、要學會進行數據預測、統計分析、利用數據輔助決策；

四、日常工作建立工作模型，減輕工作量，提升效率。

大數據時代之下，人力資源部門需要快速轉變自我角色認知，以適應時代機遇。

第四篇：管理創新與企業績效

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管理創新與企業績效

隨著文明進化與社會發展，人類社會異彩紛呈，高速、資訊、多元、交互滲透，逼人而來，目眩神迷的景象令人在慨嘆的同時頓生無所適從之感。而在市場中搏殺的企業，如何在激烈的競爭之中立于不敗之地，搶占制高點，則至為重要。

新世紀經濟增長點——不斷創新的企業管理

在人類短暫的商業發展史上增長點有四大類：

1、原始資源搶占及積累。

2、投機增長點。

3、企業管理增長點。

4、高新科技增長點。

隨著各種社會資源的不斷開發及商務市場的培育完善，第一類經濟增長點幾乎已絕跡，第二類也越來越難以尋求及實施。預測21世紀的趨勢，只有向后二類增長點要效益。分析這兩種經濟增長點，我們不難發現，對于不同行業、不同規模的企業界來說，高新科技畢竟是鳳毛麟角，不易尋求。

從另一個角度來說，即便是企業有幸找到高科技增長點，若缺乏優秀的管理技術將其推廣運用，恐怕高科技也會很快成為昨日黃花，風光難繼。

唯有管理是每個企業的必修課。

實現高績效的要徑——管理創新

幾乎每一位企業家窮其一生都在尋求提高企業績效的良方。追求效益可以說是企業存在的根本目的。

企業管理是取得效益的必由路徑。

在《財富》雜志99年統計的全美最受贊賞的前十位公司與排名最后十位公司的比較中，我們發現前十位公司總收益平均為70.5%，同時排名最后十位的公司的總收益平均為-26.8%。驕人的業績哪里得來？分析他們獲得聲譽的八個主要標志，我們可以看到：

1、創新。

2、管理質量。

3、員工才能。

4、產品/服務質量。

5、長期投資價值。

6、財務健全。

7、社會責任。

8、善用公司資產。

在這些評估因素中，與管理直接相關的有一半，另一半也只有通過良好的管理才能達到。其中，創新被排在第一位。

老牌國營企業春蘭集團正是不斷地進行企業管理創新，實現了從“行為管理”到“效益管理”的轉變，在13年的發展歷程中總資產的平均遞增率達90.3%！

春蘭集團為企業的可持續發展創造了有利條件，這一點尤其體現在低成本擴張上。多年

1來，他們先后兼并、收購了上海、南京、蘇州、無錫和泰州市的14家嚴重虧損企業，對其不僅注入關鍵技術和必要資金，更重視輸入春蘭管理模式和經營理念，使這些企業脫胎換骨。據不完全統計，就低成本擴張一項，春蘭集團盤貨資產存量近10多億元，吸收下崗職工7,000多人，產生了巨大的社會效益和經濟效益。

提高績效方法多，管理創新有優勢

首先，管理創新并不一定需要你花費大量的金錢才能做到。

1997年，英國石油公司（即現BP AMOCO）的首席執行官JOHN.BROWNE請KENT.GREENS領導一個項目，通過分享最好的做法、加快學習過程以及諸如此類的手段來改善公司業績。結果，GREENS和他的小組中的九名伙伴用第一年的時間深入鉆研，對所采取的做法進行了一些調整，當年節省了2,000萬美元，第二年當他們專心運作時，全年使公司的財務贏余增加了2.6億美元，此外還很可能在帳面外產生了四億美元資金，總計金額將近七億美元。

其次，管理創新不一定在實驗室才能產生。

可口可樂的首席業務官道格拉斯.艾佛廝特說：“每個人都陷進了誤區。他們只注意最新出現的小發明，或認為創新只出現在藝術界或科學界。但你必須要鼓勵員工的創新精神，鼓勵制定策略。”管理創新并不是要你絞盡腦汁地提出一個管理學上革命性的理念才能作到。借鑒、引入一些先進的管理經驗，并根據自己的實際經驗加以調整運用，你也能達到想要的目標。

海爾集團超越日本企業管理中的“5S”概念而提出了“6S”，以及“追求卓越”將五星級服務的標準引入到制造行業的創新舉動，不僅將一個虧損累累的集體小企業在15年中做成一個銷售額近200億的家電王國，挽救了數家在死亡邊緣掙扎的國營企業，同時也帶來了中國企業界的巨大震動，并被編寫入“哈佛”經典案例。

其三，管理創新是一項系統工程的創新，有別于單項的技術創新或產品創新。

單項的技術創新或產品創新離具體操作實施可能還有遙遠的距離，需要大量的資源投入，各因素的配合、協調等。而管理創新在方案提出之初已綜合考慮到上述因素，因而可能在組織內有效實施。

深圳科興生物制品有限公司成立于1993年夏，由國家科委中國生物工程開發中心牽頭，在深圳科技工業園組建了我國目前最大的基因工程藥物產業化基地。在1995年5月，以陳章良教授為首的北大未名管理隊伍全面接管科興公司，在企業定位、生產管理、質量控制、產品檢測、成品包裝、市場拓展、企業形象、企業管理等方面進行了一系列創新改革，經過短短幾年的發展，使賽若金成為中國干擾素市場第一品牌，占國內同類產品60％的市場份額。1996年銷售額6000萬元，利稅近600萬元，1998年銷售額2億元，利稅6000多萬元。科興的成功顯然得益于創新的支撐。

管理創新的現實性

就象任何一個創新與變革一樣，管理創新在組織中也可能遇到一些阻力。

1、組織的控制：當組織要強化其控制職能時，勢必要求組織內各成員工作上的規范、程序及統一性，而這些正是創新的大敵。

2、短期考慮：事物的發展是一個不斷自我否定的成長過程，如果目光短淺，僅考慮眼前利益，或墨守成規，畏難不前，這樣的組織中是不可能產生創新火苗的。

3、過度的分析論證：既是創新，就意味著前無古人，它總包含著一定的風險因素。挑

剔的眼光、過度的分析、論證都可能將創新扼殺在搖籃之中。實質上任何一種行動方案，在實施過程中勢必都會隨著實際情況的變化而調整，通過一個反饋的環路而日趨完善。沒有天生完美的方案，這是實踐中屢試不爽的真理。

這里還需要指出的是，管理創新不僅是企業績效的需求，也是企業內外各種因素推動的結果。

1、環境的變化。在這個只有“變”才是永恒不變的世界中，文化、經濟、技術等因素的變革勢必引起管理上的創新與變革。從泰羅制的產生到現代的“Z”理論、A管理模式、項目管理、目標管理、矩陣管理等等，我們大略可以把握一些企業管理創新變革的脈絡。一成不變、墨守成規只能自取滅亡。

2、競爭的需要。在競爭的社會中，某一“人無我有”，或“人有我優”的優勢就可能是出敵制勝的法寶。而管理創新正是這樣一個可循的佳徑。

3、企業領導者的要求。現代優秀領導人的最重要的素質之一是創新。一個成功的領導人在其職業生涯中經常會遇到前所未有的問題與挑戰，環境逼迫其以創新的手段去解決，企業家創造性的思考、運作和不斷革新的經營方法就是現代企業經營的實質。

4、組織有效性增長的需要。組織一般都會通過激勵員工、改善個人技能、提高團隊業績等手段來提高其有效性，而這些管理范疇的問題都可以通過管理創新來逐步提升。

不斷創新的境界確實引人入勝，但也并非鏡花水月，只要我們每一位企業管理者都能多考慮不斷改善企業管理，多實現創新，能經常捫心自問：“這一次我們的管理可以來一點什么樣的創新嗎？”

第五篇：企業人力資源績效管理研究綜述

企業人力資源績效管理研究綜述

企業人力資源績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業家所重視。國內外很多管理學者、專家及相關人員對人力資源績效管理進行了研究，提出了很多新的觀點和有效的方法、措施，綜述如下：

一 發展中的“績效考核”

績效管理是由績效考核發展而來，績效考核的內涵也隨著管理科學的發展而發展的。

（一）“科學管理”與“績效考核”

現代意義上的人事管理是伴隨著工業革命的產生而發展起來的。從19世紀出現的工業革命高潮以后，人事管理作為一種管理活動正式進入了企業管理活動范疇。19世紀末到20世紀初形成了現代人事管理的基本職能。

“科學管理”的理論和實踐第一次將科學管理的觀念引入到人事管理中，揭示了人事管理和勞動生產率以及工作績效之間的關系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動生產率和工作績效，從而達到提高企業績效的目的。“科學管理”是在科學的工作分析方法的運用中體現績效考核。

（二）．“組織行為學理論”與“績效考核”

組織行為學通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產力水平以及生產績效的。20世紀70年代后，產生了一些當代激勵強論，如奧法佛的ERG強論、麥克里蘭的成就動機強論和認知評價強論、亞當斯的公平強論和弗魯姆的期望強論等對人事管理有廣泛影響。

（三）．人力資源管理早期理論與“績效考核”

巴克的人力資源職能強論中認為：人力資源管理職能的目標不僅是使個人快樂，而且要是企業所有人員能有效地工作和取得最大的發展機會，在最高分可能的范圍內，利用他們所有的與工作相關的技能做工作達到更高的效率。

彼特.德魯克和巴克等人的早期人力資源管理理論反映了20世紀50年代初至60年代初人事管理開始向人力資源管理轉變。

（四）．人力資源管理理論發展中的“績效考核”

1992年斯掛瑞認為人事管理和人力資源之間有27個方面的不同點，可從信念和假設、戰略領域及重要程度三大類來分析。

建立動態目標管理的績效考核體系是企業人力資源管理的核心功能。在競爭

1日益激烈的21世紀，績效考核將側重點由以往對員工的態度與特質考核，轉向動態目標管理相結合的考核體系，使員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發更大的工作熱情。

二近年企業人力資源績效管理研究狀況

（一）企業人力資源績效管理概念的提出

績效管理概念是隨著人力資源管理理論的發展而逐漸被提出的。現代人力資源管理是從傳統人事管理演變而來，“人力資源”一詞最早是由當代著名的管理學家彼得.德魯克于1954年在《管理的實踐》（美，彼得.德魯克.管理實踐.北京：工人出版社，1989）一書中提出的。此后，巴克，這位研究培訓和跨學科工業關系的社會學家在1958年發表了《人力資源功能》一書，詳細闡述了有關管理人力資源的問題，他是把管理人力資源作為管理的普通職能來加以討論。但直到20世紀70年代早期，人力資源管理理論幾乎沒有什么發展，在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力資源管理活動對組織的重要性日益增加和組織心理學、組織行為學的發展，人力資源規律再次引起了人們的高度關注。彼得森和翠西在1979年的《人力資源系統管理》一書中提出了人力資源管理在企業中都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效考核、薪酬和員工開發以及勞資談判。隨著績效考核內涵的逐漸豐富，績效管理被提出并被廣泛接受，現在業內人士已經非常熟悉。

國內學者對企業人力資源管理的研究起步于20世紀90年代，一批從海外留學歸來的學者首先把西方先進的企業人力資源管理思想和理論引入國內。（趙曙明，1992）在此期間人力資源績效管理理論也有了很大的發展，績效管理的重要性已得到普遍認同。

（二）企業人力資源績效管理的含義

最初，績效考評、績效考核、績效考核、績效管理并沒有區分，在很多人力資源管理書籍中都可以找到相關例證。直到現在，在不少企業的規章制度中，雖然使用的是“績效管理”術語，但制度的內容卻基本上局限于對考核評價過程的規范。事實上，“績效管理”和“績效考核”這兩個術語的內涵并不相同。近兩年，不少學者對此加以區分，相關論述很多，比如吳智勇在《績效管理--如何考評員工的表現》（中國標準出版社2000年1月出版）一書提出 ：“ 不要將績效考核或評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的。績效評價只是績效管理的一部分。如果你只做績效考核而忽略績效管理的其他環節，你面臨的將是失敗。”2002年深圳市思捷達企業管理咨詢有限公司胡紅衛在《如何不讓年終考核流于形式？》（網上）一文中指出：績效考核只是完整績效管理過程中的一個環節。績效管理

與績效考評的主要區別如下表：

績效管理績效考核

一個完整的管理輔導過程管理過程中的局部環節和手段側重于信息溝通和績效提高側重于判斷和考核

伴隨管理活動的全過程只出現在特定時期

事先的溝通與承諾事后的評價

另外，關于績效管理的兩種不同的觀點，一種認為績效是產出即結果，一種認為績效是行為。這兩種觀點共存了幾年時間，這兩年學術界已把二者統一，比如：陳全明在《績效管理》——海天出版社 2002.2一書中指出了目前關于績效管理有兩種不同的觀點：

觀點 相 關 界 定

作為產出的績效 1）責任 2）領域 3）職責任務和活動 4）目的 5）目標 6）產出 7）指標 8）成功關鍵要素9）能力和標準

作為行為的績效 1）具體工作任務熟練程度 2）非具體工作任務熟練程度 3）書面和口頭交流任務的能力 4）所表現出的努力5）維護個人紀律 6）促進他人和團對績效 7）監督管理/領導 8）管理/行政管理

并給出結論：績效是行為和產出的綜合。本文將趙曙明在《中國企業集團人力資源管理戰略研究》（2002南京大學出版社）一書中關于績效管理定義：績效管理是企業系統的子系統，是組織管理各層級目標與計劃執行情況的重要機制，是由績效計劃、績效監控、績效評價、績效溝通以及績效改進等環節構成的持續不斷的循環過程。

（三）績效管理的主要理論方法與實踐

關于績效管理方法的論述很多，并日趨成熟。比如 楊東龍 在（《如何考核和考核員工績效》——中國經濟出版社2001.2）一書對績效考核就做了比較全面的論述。該書給出了績效考核的系統框架，對有關概念、原則、條件和內容結構等進行了細致的討論；分析了考核的功能和流程；介紹了許多考核方法，比如圖解法、強制分布法、排序發、比較法、目標管理法、關鍵事件法、等級評價法、成績評語法、綜合考評法等，并對各種方法的利弊進行了論述。最近，360度考核法在管理界比較盛行，世界500強很多企業都采用此法，國內管理較好的一些企業也開始嘗試360度考核法。另外，有的學者把平衡計分卡的思想應用到人力資源績效考核之中。

（四）績效管理與組織戰略關系研究

1982年，狄凱（Tichy）、弗布魯姆和戴瓦鈉等人最早提出了戰略人力資源

管理理論。隨后，布蘭克在1985年，戴勒在1984年和1993年都相繼提出了這一理論。他們提出把人力資源管理和組織的戰略計劃作為一個整體來考慮。

績效管理是人力資源管理的核心。通過分析實現戰略的關鍵成功因素，我們可以確定企業的關鍵績效指標，并由此確定關鍵員工的績效指標，從而把員工的主要活動和企業戰略緊密結合起來，保證員工的績效貢獻直接支持企業戰略的實現。

績效管理必須從企業的戰略出發，圍繞提升企業核心能力進行。美國的兩個機構Renaissance Worldwide和CFO期刊曾對數百家實施績效管理的企業進行調查分析。分析結果表明，實施績效管理失敗的原因，主要是這些企業的績效管理是圍繞企業預算和運營計劃建立的，鼓勵的是短期的、局部的和戰術性的行為，忽視了企業的戰略目標的實現及核心能力的培養。

正如蔣永國在《建立績效管理體系應處理好的幾個關系》（中國企業家2002。

4）指出：績效管理是企業將戰略轉化為行動的過程，是戰略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發展。

（五）績效管理與企業制度研究

績效管理作為人力資源管理的核心與企業制度密切相關，在傳統的金字塔式組織結構中，人力資源部門定位較底，溝通協調困難。相比之下，在扁平式組織結構中，溝通比較容易，易于推行人力資源績效管理。

林澤炎在《技術與管理融和——目前國內企業人力資源管理制度建設的關鍵》《中國人力資源開發》，（京2002，4）中指出：遵循程式化與人性化的戰略方向，借鑒西方先進的管理理念，結合本企業的實際，即采用國際化與本土化的策略，個性化定制國內企業的人力資源管理制度，將是國內各類不同性質企業人力資源管理工作的當務之急。

黃勛敬在《E時代：人力資源管理的戰略革命》（網上）指出：組織的重新設計將成為當代人力資源管理重要的制度背景。當代的組織設計將改變傳統的依據功能來組織生產、市場與銷售、研究與開發、財務等業務部門的做法，而是實行組織結構方面的扁平化和網絡化。

（六）績效管理與企業文化研究

改革開放以來特別是入世以后，企業文化越來越受到中國企業界和學術界的廣泛關注和重視。人們逐漸意識到企業文化是企業尋找企業生存與發展的“原則”和“資源”，在知識經濟時代它已顯示出作為一種“知識資本”所產生的文化力和生產

力，已成為企業核心競爭力的重要因素。美國佛羅里達國際大學著名管理學教授加里•德斯勒撰寫的《人力資源管理》中國人民大學出版社和Prentice Hall出版公司合作出版的這本《人力資源管理》（第六版）“贏得雇員的獻身精神是成功的人力資源管理的基石，而企業中每個人力資源管理的實踐環節，都非常有助于雇員獻身精神的培養。”國內孟凡馳在《企業文化：人力資源開發的重要理論依據》《企業文化》2000年第10期一文中指出：企業文化理論本質特征是倡導以人為中心的人本管理哲學，反對“見物不見人”的理性主義管理思想。它主張將培育進步的企業文化和發揮人的主體作用作為管理的主導環節。即使是積極的體制和制度，也不是維系企業組織的惟一手段。最根本的任務還在于培養共有的文化，同時建立為實踐這一文化的上下級關系。不論一位老板多么聰明能干，如果不能同職工同心協力一起干，而是手持權力與制度的魔杖，與工人對著干，那么等待他的只能是失敗。張紅普在《文化治理：企業發展的永恒主題》海欣制藥（網上）一文分析出：一個企業如果無法塑造出適合企業生存的文化，進而用這種文化來促進企業管理、企業經營和發展的話，那么這個企業是難以成為一個知名企業的。……

作為企業文化的第一設計者------企業家的個人綜合素質、決策力、駕馭企業藝術與捕捉發展機遇能力越來越重要。

一個優秀的企業，就是要創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發向上的心理環境、一個能夠確保企業經營業績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發展的企業文化。很明顯，績效考核、績效管理離開了良好的企業文化支持將很難有效實施。

（七）績效管理與企業生命周期理論研究

管理方式與企業發展階段相適應是目前中國學術界一致的觀點。績效管理體現了企業管理模式，也要與企業的不同發展周期相適應。

早在20世紀80年代，坎培里（Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了組織生命周期概念，將企業的生命周期劃分為創業階段、聚合階段、規范化階段和成熟階段，分析了不同階段的企業管理要求和特點。在國內，陳佳貴在80年代末闡述了企業生命周期的理論，將企業的生命周期劃分為孕育期、求生存期、高速發展期、成熟期、衰退期和蛻變期。90年代以后，企業發展的研究逐步受到國內管理學界的重視，比如王英與1996年提出了企業發展的相關性和階段性命題；同時，不少學者開始研究不同生命周期模型下的企業人力資源管理問題，比如，趙曙明在《中國企業集團人力資源管理戰略研究》中提出：在企業初創期人力資源管理與開發具有以下一些共性特征：一是創業者自身開始向

職業經理人轉變或從外部引入職業經理人員。二是構建一個基本的組織結構框架，并開始逐步完善的過程。三是“事必親躬”，家長式管理居主導地位。在成長期的企業在管理方面有以下特征：一創業者作為企業領導者的絕對權威以及相應的社會地位得到了空前的確立。二 出現了組織正式化的要求。三員工隊伍開始出現分化的跡象。四人員的迅速增加，出現大量的職位空缺。五人力資源管理首先從形式上開始健全起來，逐步形成一套標準的詳細操作規范。……

（八）績效管理與激勵體系

謝平佟仁城在《績效管理與核心能力》一文中指出：員工激勵是績效管理系統中的重要環節，績效考核結果必須和員工激勵掛鉤。績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。