第一篇:對國有企業(yè)績效管理的認(rèn)識與思考
對國有企業(yè)績效管理的認(rèn)識與思考
近幾年來,隨著市場競爭的進(jìn)一步加劇,國有企業(yè)要求生存求發(fā)展,除了采取技術(shù)進(jìn)步的手段外,對管理工作也更加重視。績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具,自20世紀(jì)90年代傳入中國,其重要性被越來越多的企業(yè)管理者認(rèn)同,逐步成為企業(yè)管理的核心。據(jù)了解,我國許多國有企業(yè)實施績效管理的效果并不理想,不但沒有起到調(diào)動員工生產(chǎn)經(jīng)營積極性、提高效益和效率的作用,反而對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理工作產(chǎn)生了負(fù)面影響。在一次“中國職業(yè)經(jīng)理人的十大困擾”的調(diào)查中,“績效考核”排在第一位。使不少企業(yè)管理者對實施績效管理產(chǎn)生了質(zhì)疑,為什么績效管理這一曾幫助國外知名企業(yè)步入成功的好方法,而在中國企業(yè)實行起來卻步履艱難?本文從如何全面正確認(rèn)識績效管理理念、建立科學(xué)的績效管理體系來探討國有企業(yè)實施績效管理有效的方法和途徑。
一、樹立科學(xué)的績效管理理念
績效管理不同于傳統(tǒng)的績效考核,它的內(nèi)涵在于其人本主義的管理思想。那么,到底什么是績效管理呢?首先要明確什么是績效?什么是績效考核?
所謂績效,是指企業(yè)員工在一定時間與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的行為和所取得的工作結(jié)果。而績效考核,就是對績效的一種檢測,是用一定的方法對員工前一階段績效進(jìn)行評價。績效管理所要做的工作就是企業(yè)管理者與員工之間,在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上,達(dá)成共識的過程,也是幫助員工成功地達(dá)到目標(biāo)和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。
傳統(tǒng)的績效考核僅僅關(guān)注工作結(jié)果,而忽視了管理過程,尤其是忽視了與員工的績效溝通,無法根據(jù)評估結(jié)果幫助員工改進(jìn)與提高。而績效管理正是依據(jù)企業(yè)管理者與員工之間就工作的進(jìn)展情況、存在的問題、采取的解決措施等持續(xù)不斷地進(jìn)行溝通,幫助員工提高績效、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。它注重的是以人為中心,對企業(yè)未來面臨的挑戰(zhàn)所實施的改進(jìn)過程。我們不要把績效管理孤立地理解為一種管理工具,而是要把績效管理看成是企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)中的一個重要組成部分。要做好績效管理工作,必須對績效管理有一個全面的正確的認(rèn)識,樹立科學(xué)的績效管理理念,與其說績效管理是一種方法、一種工具,不如說績效管理是一種理念。它的重大價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、建立適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)的績效管理體系
績效管理首先是一種管理,具有管理的所有職能,涵蓋了計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等職能。其次是一種循環(huán),包括績效計劃制定、績效實施與輔導(dǎo)、績效評估、績效結(jié)果反饋等四個環(huán)節(jié),構(gòu)成了一個完整的績效管理體系。通過連續(xù)不斷的循環(huán)過程,一方面,分析總結(jié)本績效周期管理者和員工取得的成效和存在的不足;另一方面更為重要的是幫助員工在下一績效周期改善績效,從而提升整個企業(yè)的績效水平,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
績效計劃制定,是指在績效周期開始時,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃,制定管理者和員工的績效目標(biāo)和衡量指標(biāo)的過程。績效實施與輔導(dǎo),是指管理者就如何完成績效目標(biāo)對員工進(jìn)行輔導(dǎo)的過程。績效評估,也是我們通常所稱的績效考核,是指在績效周期結(jié)束時進(jìn)行綜合評定和考核的過程。績效結(jié)果反饋,是管理者將評估結(jié)果反饋給員工的一個過程。管理者通過正式的績效溝通,將員工在一個績效周期的表現(xiàn)和績效評估結(jié)果進(jìn)行反饋,同時為下一周期的績效計劃做好準(zhǔn)備。
近十年來,在國有企業(yè)改革與發(fā)展過程中,現(xiàn)代企業(yè)制度逐步建立和完善,要搞活國有企業(yè),除了解決機(jī)制和體制問題外,關(guān)鍵的關(guān)鍵在人的管理。不少國有企業(yè)逐步認(rèn)識(續(xù)致信
網(wǎng)上一頁內(nèi)容)到人力資源管理的重要作用,引入績效管理這一先進(jìn)的、科學(xué)的管理方法,但是從實施效果來看,多數(shù)不理想,一個重要的原因是對績效管理體系認(rèn)識不夠,缺乏對績效管理實施過程的整體規(guī)劃和思考,盲目照搬國外先進(jìn)的績效管理方式,重結(jié)果、輕過程,誤把績效考核當(dāng)成了績效管理的全部,把績效管理等同于績效考核,走入了績效管理的誤區(qū)。因此,我們在設(shè)計績效管理體系時,必須結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn),制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo),完善合理的組織架構(gòu),明確員工的崗位職責(zé),建立全面有效的考評體系和與之相匹配的薪酬體系。
三、國有企業(yè)如何實施績效管理
國有企業(yè)要真正走出績效管理的誤區(qū),除了對績效管理要有全面正確的認(rèn)識和建立在科學(xué)的績效管理體系外,筆者認(rèn)為在具體實施和操作過程中還應(yīng)特別注意以下幾點(diǎn):
1.必須領(lǐng)導(dǎo)重視,全員參與。企業(yè)老總是績效管理的支持者和推動者,中層管理人員是績效管理的執(zhí)行者和反饋者,企業(yè)員工才是績效管理的主人,擁有并產(chǎn)生績效。企業(yè)一旦決定實施績效管理后,上至總經(jīng)理,下到每一個員工,每一項工作、每一項管理都要圍繞績效管理而開展,績效管理不再僅僅是人力資源一個部門的事情,績效管理成為企業(yè)所有人的工作任務(wù)。高層管理者需要通過績效管理來實施戰(zhàn)略,實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo);中層管理人員通過績效管理來更好地完成部門任務(wù);對于員工個人來說,績效管理有助于達(dá)成工作目標(biāo)、提高個人績效、培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展?jié)撃艿取H肆Y源部門應(yīng)把工作的重點(diǎn)放在制定政策、督促檢查、加強(qiáng)指導(dǎo)、匯總績效及改進(jìn)完善等方面。
2.必須明確目標(biāo),強(qiáng)化輔導(dǎo)。首先應(yīng)根據(jù)國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃,研究制定企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃,并按照企業(yè)上一年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃完成情況和國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢,確定公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和年度績效評價指標(biāo)目標(biāo)值,同時將年度績效指標(biāo)細(xì)分為季度、月度績效指標(biāo),層層落實到各單位、各部門。其次績效指標(biāo)應(yīng)具有科學(xué)性、實用性,便于量化,最好選取與公司生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)出直接相關(guān)的,也就是在按對其工作結(jié)果進(jìn)行評價的任務(wù)績效指標(biāo),如產(chǎn)量、利潤、成本、質(zhì)量等指標(biāo);同時也應(yīng)考慮對工作結(jié)果造成影響的因素,但不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的周邊績效指標(biāo)。這樣使績效考核的指標(biāo)形成一整套體系,便于操作。最后,在確定績效目標(biāo)之后,各級管理者就該目標(biāo)與員工在實際工作中進(jìn)行輔導(dǎo)和監(jiān)督,及時記錄和收集員工的績效表現(xiàn)狀況、工作中出現(xiàn)的問題與員工探討,幫助員工提高技能、糾正可能的偏差,并對員工的績效目標(biāo)進(jìn)行修訂。加強(qiáng)對員工的輔導(dǎo)、溝通是績效管理成敗的關(guān)鍵,是績效管理的靈魂和核心,也是我們各級管理者必須認(rèn)真做好的一項重要工作。
3.必須結(jié)合實際,注重方法。企業(yè)績效評估的方法多種多樣,常見的有KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法、MBO目標(biāo)管理法、BSC平衡記分卡、360度評估法等等。每一種績效考核方法都有其優(yōu)點(diǎn)和自身的局限,企業(yè)在選擇何種績效考核方法時,應(yīng)結(jié)合本企業(yè)實際,除考慮成本、實用性和工作性質(zhì)等因素外,還應(yīng)考慮企業(yè)文化、企業(yè)的管理基礎(chǔ)等。尤其是一個剛開始引入績效管理體系的企業(yè),如果盲目照搬上述績效考核方法,很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博奕游戲,或者成為填表游戲,并不能真正發(fā)揮提高績效的作用,還可能使員工與管理者產(chǎn)生矛盾,影響員工的工作熱情。因此,正確的做法是績效考核方法的選擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與,并納入到績效溝通的過程中。同時,在一個企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門也不能搞“一刀切”,也應(yīng)根據(jù)各單位、各部門的特點(diǎn),采取不同的績效考核方法,使考核收到真正實效。
4.必須用好結(jié)果,提高績效。不管企業(yè)針對員工采取什么樣的績效考核評價方法,績效評價的最終目的都是通過對績效評價結(jié)果的綜合運(yùn)用,推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。我國國有企業(yè)實施績效管理已經(jīng)多年,但真正通過績效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)較少,一個重
要原因是對績效管理認(rèn)識上存在偏差,將績效管理僅僅停留在績效評價階段,對評價結(jié)果填個表、打分、排序了事,沒有將績效結(jié)果運(yùn)用于晉升、薪酬調(diào)整、崗位變動、能力提升培訓(xùn)等員工的職業(yè)發(fā)展方面。做得好一點(diǎn)的企業(yè)也僅僅只與獎金掛鉤,沒有真正達(dá)到實現(xiàn)激勵員工、提高組織績效的目標(biāo),使績效管理的作用大大弱化。因此,把績效評價的結(jié)果運(yùn)用好,是調(diào)動員工參與績效管理積極性的重要手段,也是推動企業(yè)績效管理持續(xù)不斷深入開展的強(qiáng)大動力,從而充分發(fā)揮績效管理在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用,促進(jìn)國有企業(yè)不斷向前發(fā)展。
總之,企業(yè)實施績效管理不是一朝一夕就能完成的簡單工作,它是一項系統(tǒng)的管理工作,需要企業(yè)從思想觀念到具體組織實施來一次徹底的變革,改變傳統(tǒng)的管理模式,探索出適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)的績效考核體系,并在實踐中持之以恒地逐步改進(jìn)完善,使員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)更加緊密相連,以此達(dá)到提高企業(yè)效率和效益的目的。
(作者單位:武鋼集團(tuán)鄂鋼公司)
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第二篇:關(guān)于績效管理理論的幾點(diǎn)認(rèn)識和思考
關(guān)于績效管理理論的幾點(diǎn)認(rèn)識和思考
王昌銀
績效管理本世紀(jì)初進(jìn)入我國,目前還存在著企業(yè)和政府績效管理兩個分支。在政府領(lǐng)域,經(jīng)過幾年的探索,績效管理已經(jīng)成為一個新鮮的、有效的管理系統(tǒng),并初步形成了青島、廈門思明、珠海和甘肅等模式。但在實踐中也存在著諸如被賦予太多的目的和含義,組織績效、團(tuán)隊績效、個人績效難以聯(lián)動以及一味強(qiáng)調(diào)獎金分配、忽視員工參與等問題,使得績效管理單純成為績效考核的工具,阻礙了績效管理提升團(tuán)隊、個人績效、能力以及導(dǎo)向作用的發(fā)揮,最終影響組織績效目標(biāo)的最大化實現(xiàn)。因此,開展績效管理必須理清一些基本概念與關(guān)系。
一、績效管理必須以績效文化為引領(lǐng)
文化,從廣義來說,是指人類社會實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。從狹義上講,是指社會的意識形態(tài)、以及與之相適應(yīng)的制度和組織機(jī)構(gòu).文化由三個相互作用的因素構(gòu)成:(1)物質(zhì)因素:可以看得到的組織結(jié)構(gòu)和組織過程等。
(2)支持性價值觀:即戰(zhàn)略、目標(biāo)、質(zhì)量意識、指導(dǎo)哲學(xué)等。(3)潛意識的信仰、知覺、思想等。眾所周知,績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞其職位,為卓有成效的完成所負(fù)責(zé)任,而達(dá)到的不同階段成果,以及在實現(xiàn)成果過程中的行為表現(xiàn)。績效管理是指管理者與員工之間在責(zé)任目標(biāo)和如何實現(xiàn)目標(biāo)所達(dá)成共識的過程,增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理實踐,以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的引導(dǎo)過程。細(xì)析績效管理整個系統(tǒng),它既涉及到團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)、組織過程,又與團(tuán)隊的戰(zhàn)略、目標(biāo)、質(zhì)量意識、指導(dǎo)思想緊密關(guān)聯(lián),由此可見,績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)必須建立在組織與部門、團(tuán)隊與個人間的緊密協(xié)調(diào)與配合之上,這樣的協(xié)調(diào)與配合如果沒有一個積極進(jìn)取,具有共同價值和理念的團(tuán)隊精神是難以實現(xiàn)的。因此,筆者認(rèn)為,實施有效的績效管理必須率先有效地建樹績效文化。
二、績效管理必須堅持以人為本
績效管理系統(tǒng)是管理者和員工經(jīng)過溝通,制定績效計劃(目標(biāo)),開展績效監(jiān)控(輔導(dǎo)和分析),實施績效考核(評價)與個人回報,進(jìn)行績效反饋與改進(jìn)(簡稱PDCA),以促進(jìn)員工業(yè)績持續(xù)提高并最終實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種管理過程。由此可
見,績效管理系統(tǒng)是一個完整的系統(tǒng),在這個系統(tǒng)中,組織、團(tuán)隊、管理者、員工全部參與進(jìn)來,通過相互溝通,將組織上的目標(biāo)、部門的職責(zé)、管理的方式以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來,在持續(xù)不斷的溝通中,消除思想上和工作中的障礙,并提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助,與員工一起完成績效目標(biāo),從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
顯然,整個績效管理體系實施過程中,溝通成為將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)、個人目標(biāo),并對員工產(chǎn)生動力和導(dǎo)向作用的重要方法。同時,員工是績效管理的主體之一,其對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)同與配合是其積極參與績效管理全過程的基礎(chǔ)和前提,也是完成績效目標(biāo)的關(guān)鍵。因此,必須重視員工的作用,并通過形之有效的方法和措施,把員工由“自然人”培育成誠實的“職業(yè)人”,把員工的勞動付出轉(zhuǎn)化為“角色績效”,這也就要求組織上要不斷教育人、培養(yǎng)人、激勵人、發(fā)展人,讓“職業(yè)人”真正成為績效管理的主角。
三、績效評價體系必須以KPI績效考核體系為核心
有效的績效評價體系涵括五大體系,即以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系;以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價體系;以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI(關(guān)健業(yè)績指標(biāo))績效考核體系;以期間過程分析與檢討為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以及以提高人力資源管理水平為中心的績效管理循環(huán)體系。其中潛能評價體系重點(diǎn)解決人的崗位適應(yīng)性問題;職業(yè)化行為評價體系重點(diǎn)解決能產(chǎn)生高績效的員工行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)問題;KPI考核體系重點(diǎn)解決員工的約束機(jī)制和目標(biāo)導(dǎo)向牽引作用問題;改進(jìn)體系重點(diǎn)通過績效分析找出問題,并提出改善問題的方法和措施;管理循環(huán)體系重點(diǎn)建立有效的有利于人力資源配置的機(jī)制和制度。以上五個體系是相互交錯協(xié)同作用的,而不是孤立運(yùn)行的。崗位適應(yīng)是前提,行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)是基礎(chǔ),KPI考核是關(guān)鍵,分析、檢討是補(bǔ)充,管理循環(huán)是持續(xù),更是為下一績效管理循環(huán)的提升提供智力和組織保障。由于KPI考核體系不僅對員工發(fā)揮約束作用,更為組織績效發(fā)揮引領(lǐng)、導(dǎo)向作用。因此是整個績效評價體系的關(guān)鍵和核心。
四、績效管理必須重視主客體的差異性
就象流程再造一樣,績效管理也必須強(qiáng)調(diào)人的角色意識。因為在當(dāng)今時代,人的知識量不斷增加,知識結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整;而就所從事的工作而言,崗位不同則職責(zé)不同,工作難易程度以及工作量都不盡相同,統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),統(tǒng)一的要求就難以“服眾”,因此,績效管理就必須承認(rèn)差別性,重視差別性。在實施PDCA過程中,就要認(rèn)真考量主體和客體的差別,在進(jìn)行多層級溝通中就要因人而異,區(qū)別對待。重視差異性的另一個意義還要求盡量減少差異。這就要求組織重視人力資源的調(diào)配、組合與培育。對自然人進(jìn)行知識、技能的提升,適應(yīng)職業(yè)、崗責(zé)的要求,以提高其創(chuàng)造優(yōu)秀績效的能力,使“自然人”成長為“職業(yè)人”。
五、績效管理考核指標(biāo)必須區(qū)分主次
在實施績效管理中,必須克服指標(biāo)的多而全、面面俱到。有人認(rèn)為考核指標(biāo)越多越細(xì)就越好,這就等于對組織目標(biāo)不分輕重、主次,眉毛胡子一把抓,這無助于績效的最優(yōu)化,目標(biāo)的最大化。因為龐大的指標(biāo)體系對于員工來說難以一一熟記,會導(dǎo)致員工無所適從、顧此失彼,只會讓員工“如履薄冰”。這種龐大的考核指標(biāo)體系只能促使員工干工作的指導(dǎo)思想發(fā)生質(zhì)的變化,員工每時每刻思考的不是如何把工作做得更好,如何提高自已的職業(yè)技能和績效,而是考慮如何不犯規(guī),怎么樣避免觸到處罰線。因而員工在工作允許的情況下是能少干一點(diǎn)就少干一點(diǎn),因為干得多出錯的機(jī)率也就越多,被處罰的可能性也就越大。事實上,作為績效管理,應(yīng)該分清實現(xiàn)組織目標(biāo)的主因,抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)進(jìn)行管理,通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織上的目標(biāo)方向,才能達(dá)到事半功倍的效果。
作者單位:泰州市國稅局
(責(zé)任編輯:劉雪梅)
第三篇:對績效管理理論與實踐的思考
對績效管理理論與實踐的思考
稅務(wù)系統(tǒng)推行?績效管理?,揭開了現(xiàn)代稅收干部管理的新篇章。?績效管理?作為國稅系統(tǒng)一項嶄新的干部管理制度,有著扎根、生長、開花、結(jié)果的自然過程。在這個過程中,需要稅務(wù)干部的呵護(hù)、澆灌和培育。只有嚴(yán)肅認(rèn)真地分析、研究、思考?績效管理?的理論與實踐,逐步的改進(jìn)和完善,才能實現(xiàn)?管理制度?與?干部實際?的完美結(jié)合,才能發(fā)揮績效管理制度的規(guī)范、監(jiān)督、評價、激勵作用,才能通過實施績效管理,轉(zhuǎn)職能、帶隊伍、謀發(fā)展,更好地服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展大局,更好地發(fā)揮稅收職能作用。
一、對績效管理理論層面的思考
理論來源于實踐并指導(dǎo)實踐。只有對理論的充分認(rèn)知,才能指導(dǎo)實踐并產(chǎn)生預(yù)期目的的實踐效果。?績效管理?作為初次扎根稅務(wù)系統(tǒng)的一項管理制度,稅務(wù)干部自身對其理論也有個認(rèn)知過程。
(一)理論沿革
1、?百度?上的概念(1)績效管理
百度的解釋是:所謂績效管理,是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循 環(huán)過程。其作用在于?提升個人、部門、組織的績效?。其適用對象為?企業(yè)?。后面還有很多文字,但是,都沒有提到?績效管理?適用?行政機(jī)關(guān)和事業(yè)單位?。難道不適用于?政府部門?嗎?于是百度查詢?績效管理 起源?。
(2)績效考核
百度上出現(xiàn)的是:績效考核起源于西方國家文官(公務(wù)員)制度。最早的考核起源于英國(1854-1870年文官制度改革)。百度對于?績效考核?的解釋是:績效考核,是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié),是績效管理過程中的一種手段。學(xué)科屬性為?管理學(xué)?。應(yīng)用領(lǐng)域為?政府行政單位、事業(yè)企業(yè)單位?。至此,績效管理(績效考核)在稅務(wù)系統(tǒng)的理論適用有了公眾上的理論根據(jù)。
2、筆者的理解
說績效管理(考核)起源于西方文官制度是不準(zhǔn)確的。嚴(yán)格地說,是?比較明確和相對規(guī)范?于西方文官制度。說起?起源?與歷史沿革,其理論思想發(fā)祥于文明古國——中國(至少是之一)。
(1)部落首領(lǐng)的產(chǎn)生
在樸素的原始社會,部落首領(lǐng)是大家推選和維護(hù)的,原因是首領(lǐng)在部落生存中的?成績的突出與效果的重要?,得到了部落成員的積極評價與認(rèn)可。
(2)王權(quán)、皇權(quán)下的加官進(jìn)爵 無論是武將的攻城略地,還是文官的錦繡文章,無論是武官的把關(guān)戍邊,還是文官的出謀劃策,他們的加官進(jìn)爵,絕大多數(shù)都是與其貢獻(xiàn)的?績效?相關(guān)聯(lián)的。即使是世襲的官位,也是其前輩?績效?的體現(xiàn)。
(3)功勞簿
這是比較規(guī)范的?績效考核?了。哪位大將斬將奪城,兵馬元帥就說:在?功勞簿?上記上?首功?。生產(chǎn)隊時期的?記分制?;現(xiàn)代企業(yè)的?計件工資?以及?同工同酬?、?按勞分配?等,都屬于?績效管理?的范疇。
(4)干部考核
公務(wù)員考核分德、勤、能、績、廉5個方面,注重工作實績。考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職等,實際上,這也是一種形式的?績效管理?。
(二)理論的適用
1、理論適用概括
通過對?績效管理?概念、理論的認(rèn)知,我們知道,?績效管理?存在于社會的每個?公共角落?,存在于國家的每個組織機(jī)構(gòu),只是存在的形式以及被顯示的程度不同而已。在西方英美發(fā)達(dá)國家,績效管理已經(jīng)成為政府管理的一種有效工具。在我國,黨的十八大才釋放了政府推行?績效管理?的信號:?創(chuàng)新行政管理方式,提高政府公信力和執(zhí)行力,推進(jìn)政府績效管理?。在今年,?績效管理?扎根推行于國稅 系統(tǒng)。筆者作為縣級國稅干部之一員,而又被賦予?績效管理?工作之使命,故此,有義務(wù)對?理論的適用性?暨稅務(wù)系統(tǒng)(縣級國稅局作為基本分析單位;省、市局可以比照評價)推行績效管理工作做一些膚淺的思考。
2、理論適用具體分析
稅務(wù)系統(tǒng)推行?績效管理?,動因在于?當(dāng)前干部隊伍工作‘績效’有瑕疵,令高層領(lǐng)導(dǎo)不滿或覺得有必要改進(jìn)。?目的在于?提升干部隊伍工作‘績效’。?工作措施是?制定一系列考核指標(biāo)。?驅(qū)動措施(結(jié)果運(yùn)用)是?評優(yōu)與晉升。?
(1)關(guān)于動因
筆者妄自揣測,直接動因是十八大釋放的信號?推進(jìn)政府績效管理?。再是高層領(lǐng)導(dǎo)深諳績效管理理論并對理論的實踐作用作了大量的調(diào)查。事實原因是干部隊伍工作績效確實存在不良狀況:創(chuàng)新動力不足、工作效率不高、職責(zé)不清、責(zé)任不明和干多干少一個樣、干與不干一個樣等難點(diǎn)問題。但是,產(chǎn)生這些?難點(diǎn)問題?的原因(深層次原因)是什么呢?是因為沒有實施?績效管理?、?績效考核?嗎?顯然不是。因為?績效管理?的形式與內(nèi)容,凡是在?有社會組織的機(jī)構(gòu)都是客觀存在的。?
至于?原因?是什么,不是本文探討的范疇。但是,可以明確三點(diǎn):
一、?績效管理?不是對癥下藥;
二、?績效管理?有治愈作用,而且,科學(xué)化、精細(xì)化程度越高,根治作 用越明顯;
三、?績效管理?是個過程,符合?破立?周期率。
(2)關(guān)于目的
稅務(wù)績效管理的目的,在于提升干部績效,完成工作目標(biāo),發(fā)揮稅務(wù)機(jī)關(guān)整體工作效能。
目的的達(dá)成有三種途徑:
一、干部內(nèi)心主觀能動性,這是作為?全心全意為人民服務(wù)?的社會主義國家公務(wù)員所應(yīng)具備的政治素質(zhì),也是當(dāng)今干部最欠缺的心理因素。
二、在嚴(yán)格紀(jì)律約束下,在嚴(yán)密工作監(jiān)督下的被動工作,這是有違稅務(wù)人文關(guān)懷和當(dāng)今社會政治文明的。
三、激勵手段,通過實行?績效工資?或者?評優(yōu)?、?晉升?等手段刺激、激勵干部。
三種途徑中,激發(fā)、調(diào)動?人的主觀能動性?是最好的方式。這是被歷史實踐已經(jīng)證實的真理。中國革命的勝利,是?思想政治工作?的勝利,是正義戰(zhàn)爭的勝利,依靠的是?人的主觀能動性?,而不是?績效管理?。至于如何調(diào)動干部主觀能動性,不是本文探討的問題。
(3)關(guān)于工作措施(實現(xiàn)形式 績效計劃)
也就是績效管理實現(xiàn)的方式。可以采取三種形式:一是粗放專制型,干部優(yōu)劣領(lǐng)導(dǎo)定,領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)劣上級領(lǐng)導(dǎo)定,干部?績效?決定于領(lǐng)導(dǎo)的自由心正;二是集約民主型,對干部的評價都要拿出工作事實來,拿出能力佐證來,拿出?功勞 簿?來,來個民主裁決;三是精細(xì)得分型,工作量化,指標(biāo)細(xì)化,干部評價以?得分?為依據(jù)。
(4)關(guān)于結(jié)果運(yùn)用(驅(qū)動激勵)手段
相當(dāng)重要的是實行?績效工資?。干部工作的直接動力在于獲得保證生存、生活的?工資?,這也符合國家分配原則:按勞分配,多勞多得。這是所有?績效管理?中的普適規(guī)律。
至于?評優(yōu)?,尤其是?晉升?,對一部分人具有天大的誘惑。但是,從目前以及今后相當(dāng)長的一段時期內(nèi),?評優(yōu)、晉升?對人們沒有多大刺激:一是高得分未必產(chǎn)生晉升的結(jié)果;二是作為本級單位而言,晉升的瓶頸基本鎖定,尤其對縣級局,最大不過科級干部。何況,能夠當(dāng)上科級干部的,99%絕對不是工作績效、工作能力在起主要作用。
事實上,縣級國稅干部的平均年齡都快接近?知天命?之年了,還能讓多少人渴望?晉升?前景呢。如果推行績效管理,而不實行績效工資,績效刺激可能會是無的放矢。
(三)得出的結(jié)論
行文至此,我們應(yīng)該明了:?績效管理?不是?抓班子、帶隊伍,提升單位整體工作效能?的最好的方式。至多是?退而求其次?的方式。作為黨的唯物主義干部,要有一顆實事求是之心,要在?破?時有所傳承,需要?立?時看到不足。
上文已經(jīng)提過:?績效管理?不是?對癥下藥?,但是,它確實有?治愈?作用。一方面,通過驅(qū)動、激勵手段激發(fā)?主觀能動性?;一方面,通過?工作量化、指標(biāo)細(xì)化?的工作留痕,使得?干部評價?盡可能的客觀些,至少可以促進(jìn)干部主觀能動性的發(fā)揮。從這個角度上講,稅務(wù)系統(tǒng)推行?績效管理?,不失為當(dāng)前一個時期內(nèi)最現(xiàn)實、最有效的?抓班子、帶隊伍,提升機(jī)關(guān)工作效能?的最好的管理手段,不失為?實現(xiàn)河北國稅現(xiàn)代化的重要抓手?。
二、對績效管理實踐層面的思考
稅務(wù)系統(tǒng)推行?績效管理?,在工作實踐中,不可避免的涉及到四個方面的問題:一是工作分工問題;二是考核指標(biāo)問題;三是績效得分問題;四是結(jié)果運(yùn)用問題。只有解決好這四個方面的問題,才能達(dá)到或者說無限接近?績效管理?的目的。
(一)工作分工
在?粗放專制型?和?集約民主型?這兩種績效管理模式中,稅務(wù)干部團(tuán)結(jié)合作,共同完成部門、機(jī)關(guān)工作任務(wù)。因為干部之間存在年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)識結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)素質(zhì)以及政治品質(zhì)的不同,所以,干部之間也存在工作能力的大小以及付出工作量的差異。這種差異,如果能夠得到?客觀的評價?并且能夠得到正確對待,那么,全體干部之內(nèi)心不可能不順暢,人的主觀能動性不可能不徹底激發(fā)。但是,事實上,卻是 ?責(zé)任不清、干多干少一個樣兒?,卻是?晉升?與否幾 乎不能用?工作事實、工作能力?來衡量。所以,推行?精細(xì)得分型?績效管理模式。
在這種模式中,?得分多少?成為評價干部的尺度,甚至可以說是唯一的評價標(biāo)準(zhǔn)。所以,多數(shù)稅務(wù)干部就很自然的想:如何獲得高分呢?我現(xiàn)在干的工作是我最拿手的嗎?我最擅長那項工作吧?我當(dāng)部門一把手最能得高分吧?甚至想:我干局長最合適吧?這不是臆想,王侯將相本無種。況且,?人盡其才、物盡其用?是社會主義制度優(yōu)越性的體現(xiàn)。這種想法,對于對?績效管理?持樂觀積極態(tài)度的干部來說,是一種權(quán)力,也是一種保障。
如何解決分工問題呢?先說一段三國故事。劉備初得孔明,?以師禮待之。關(guān)、張不悅。?玄德曰:?吾得孔明,猶魚之得水也。?一日,張飛聞報夏侯惇引兵十萬殺奔新野而來,謂云長曰:?可著孔明前去迎敵便了。?正說之間,玄德召二人入,謂曰:?夏侯惇引兵到來,如何迎敵??張飛曰:?哥哥何不使水去?? 玄德曰:?吾智賴孔明,勇需二弟?。
解決分工問題,要分出誰是?孔明?,誰是?關(guān)、張?,重新做出?人盡其才?的合理分工,這是?績效管理?最基本原則——公平正義原則所要求的。否則,難免出現(xiàn)張飛?何不使水去?的抱怨。二是需要假定分工合理,每名干部(包括各級領(lǐng)導(dǎo)干部)在自然選擇規(guī)律下已經(jīng)處在最合適的工作崗位上。
(二)考核指標(biāo)
績效管理得分的依據(jù)是考核指標(biāo)及其分值,前提是把稅務(wù)干部的工作進(jìn)行量化處理,根據(jù)量化的工作確定指標(biāo)及其分值。
1、工作量化
國稅局的工作雖然說得上紛繁復(fù)雜,而且日新月異。但是,總體而言,是相對固定的,按照工作部門、工作類別等方法進(jìn)行分類,還是可以做到工作量化的。至于因為稅收政策變動、軟件上線以及類似?講政辦?、?路線辦?等帶來的日新月異的工作,則作為?臨時重點(diǎn)?工單處理。
2、指標(biāo)分值
把量化的工作起個名字,就可以確定為?**考核指標(biāo)?,這是很容易的。超難的是如何科學(xué)合理的確定指標(biāo)分值。如果對指標(biāo)分值進(jìn)行簡單粗暴處理,就破壞了績效管理?公平正義?原則,就違背了績效管理的目的,實質(zhì)上是對績效管理的否定(推行績效管理,如果人們對分值麻木,說明、證明此項工作有名無實)。
(1)部門指標(biāo)分值。一個國稅局機(jī)關(guān),大約分十來個部門。部門間工作差異較大,工作量(指標(biāo)數(shù)量)也有很大差別。無論是對部門負(fù)責(zé)人,還是部門成員,每年付出的工作量確實存在超大差別(不用舉例子)。把部門指標(biāo)分值確定為同一分?jǐn)?shù)是不科學(xué)不合理的(涉及工作分工問題)。(2)個人指標(biāo)分值。在同一部門內(nèi),尤其是較大的部門,人數(shù)較多,分工較細(xì),每個人的工作類別及其工作量(指標(biāo)數(shù)量)是不同的,甚至有著超大差距(不用舉例子,嚴(yán)重工作分工差距)。把個人指標(biāo)分值確定為同一分?jǐn)?shù)是不科學(xué)不合理的(涉及工作分工問題)。
(3)指標(biāo)分值差異。還是舉個例子,以辦公室部門為例。信訪工作指標(biāo)與稅收調(diào)研指標(biāo)。信訪工作年內(nèi)未必發(fā)生,指標(biāo)分值不勞而獲;一篇調(diào)研文章可能耗費(fèi)大量的時間和心血。再比如,?網(wǎng)站管理?、?車輛管理?、?招待?(體力勞動為主)與?綜合材料?(腦力勞動)。就一次性工作而言,它們需要付出的工作量是有很大差距的,更大的差距還在于工作本身凝聚的?價值?。這種?價值?是不可替代的十年寒窗的含金量。科學(xué)合理地確定指標(biāo)分值是件超級頗費(fèi)思量的事兒,需要從?勞動時間?與?勞動價值?兩個方面去衡量。
(4)指標(biāo)分值計算。有的工作指標(biāo),一年不過十次,比如寫?綜合材料與稅收調(diào)研等?。有的工作指標(biāo),則日復(fù)一日,甚至?xí)r刻重復(fù),比如辦稅服務(wù)廳窗口工作。這需要審慎考慮指標(biāo)分值計算問題。
3、指標(biāo)分配問題。實質(zhì)上是工作既定分工與再分工問題。在一個機(jī)關(guān)單位里,有的是二線領(lǐng)導(dǎo),有的是有資格的老同志,有的是能夠工作卻有些病殘需要照顧的,有的確實是學(xué)識能力不夠只能干些簡單活兒,有些技術(shù)性包括文字材 料工作只是有的人能干而他們有的偏偏不想干等諸如此類問題,處理起來非常復(fù)雜,事實上存在嚴(yán)重分工不合理。是指標(biāo)分配再分工呢,還是強(qiáng)行照顧、強(qiáng)行分配。后者會致怨言叢生,有違績效管理初衷。
4、指標(biāo)價值。除單位一把手之外,機(jī)關(guān)全體干部通過工作量化、確定指標(biāo)、確定指標(biāo)分值、分值計算、指標(biāo)分配、績效管理計分程序,可以計算出每名干部的得分。根據(jù)分?jǐn)?shù),確定干部?績效?排名。既可以實現(xiàn)同一機(jī)關(guān)不同部門干部成員之間的橫向比較,也可以實現(xiàn)同一級別不同機(jī)關(guān)干部成員之間(包括同一級別班子正副職、部門正副職)的橫向比較。而且,還可以實現(xiàn)不同級別同一部門之間的縱向比較。
5、一把手的考核指標(biāo)。對于所有同級國稅機(jī)關(guān)來說,一把手的工作幾乎是完全相同的。因為工作的性質(zhì),把他們的實際工作量化必要性不大。但是,可以從以下四個方面對一把手確定指標(biāo)及分值進(jìn)行考核(適用于稅務(wù)分局局長)。
第一,工作總量。包含收入任務(wù)、納稅人戶數(shù)、干部職工人數(shù)三個因素。
第二,人均數(shù)據(jù)。包含全縣人均稅收貢獻(xiàn)(衡量地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r,側(cè)面反映稅收對地方經(jīng)濟(jì)的調(diào)節(jié)作用)、干部人均稅收任務(wù)、干部人均服務(wù)納稅人戶數(shù)三個因素。
第三,增量數(shù)據(jù)。包含稅收任務(wù)增量及其增長率、納稅 人戶數(shù)增量及其增長率。
第四,治稅能力。分四個大方面,一是隊伍狀況,包括任期內(nèi)產(chǎn)生的人才數(shù)量及數(shù)率、干部違紀(jì)、違法案件數(shù)量及數(shù)率;二是收入質(zhì)量,包括稅收征收率、總體稅負(fù)、偷稅案件數(shù)量及數(shù)率、查補(bǔ)稅款總量及戶均數(shù)額;三是納稅人滿意度,問卷調(diào)查、投訴案件數(shù)量及數(shù)率;四是干部職工滿意度。這些指標(biāo),基本上考核了一把手的稅收貢獻(xiàn)與工作能力。
(三)績效得分
1、個人績效得分 個人績效得分公式為:
個人績效得分=∑指標(biāo)分值*完成次數(shù)+特別加減分 說明:
(1)個人得分公式適用于一般干部、部門正副職、班子副職。除機(jī)關(guān)一把手外,無論是班子副職、部門正副職,都有具體的、可量化的工作,都可制定成考核指標(biāo)并相應(yīng)確定分值。不存在不可量化的工作。領(lǐng)導(dǎo)們是否?吃苦在前,享受在后?以及帶頭工作與否,讓得分說了算。
(2)特別加減分中,特別加分為局內(nèi)干部在系統(tǒng)內(nèi)部、社會上取得突出成績、做出突出貢獻(xiàn);特別減分則相反。
(3)干部個人得分體現(xiàn)的是個人工作量,體現(xiàn)的是對機(jī)關(guān)單位的貢獻(xiàn)價值。
(4)與《辦法》中得分公式的比較 省市局《績效考核辦法》中,個人得分,尤其是班子副職、部門正職的日常履職得分,?按機(jī)關(guān)、部門得分乘以60%?計算,存在領(lǐng)導(dǎo)得分不勞而獲之嫌。?民主評價?得分,在績效管理中作用非常值得商榷,可能導(dǎo)致圓滑的老好人主義或者助長其他不正之風(fēng)。而且,為人為操作、人為調(diào)節(jié)打開了方便之門。
2、部門績效得分 部門績效得分公式:
部門績效得分=∑個人績效得分 說明:
(1)人人肩上有指標(biāo),每人指標(biāo)都可以計算得分;(2)部門得分總和體現(xiàn)部門的工作量及價值;(3)部門人均得分可以衡量部門間個人的工作量;(4)不同機(jī)關(guān)相同的工作部門總體工作量具有嚴(yán)格的可比性,人均得分衡量個人工作效能。
(5)《辦法》中的部門績效得分公式,可以想象出的結(jié)果是分值趨同,差別在于特別加減分項。
3、機(jī)關(guān)績效得分。機(jī)關(guān)績效得分公式:
機(jī)關(guān)(縣區(qū)局)績效得分=∑部門績效得分 說明:
(1)不同規(guī)模(稅收任務(wù)、納稅人戶數(shù)、干部職工人 數(shù))的國稅機(jī)關(guān)績效得分總和顯然是不同的,且有一定可比性。
(2)績效得分總和體現(xiàn)機(jī)關(guān)的工作總量及稅收貢獻(xiàn)。(3)機(jī)關(guān)人均績效得分體現(xiàn)機(jī)關(guān)工作效能。(4)《辦法》中的機(jī)關(guān)績效得分計算方法,第一,四類指標(biāo)以偏概全,不能反映機(jī)關(guān)整體客觀工作實際;第二,結(jié)果趨同。
4、一把手績效得分 公式:
一把手績效得分=工作總量得分+人均數(shù)據(jù)得分+增量數(shù)據(jù)得分+治稅能力得分+特別加減分5分。
說明:
(1)分值比例,工作總量、人均數(shù)據(jù)、增量數(shù)據(jù)、治稅能力分別為15%、15%、5%、60%。
(2)得分,真實地評價了一把手的稅收工作貢獻(xiàn)及其治稅、帶隊能力。
(3)特別加分體現(xiàn)一把手在工作上、在社會上的特殊貢獻(xiàn);特別減分則相反。
(4)《辦法》中的一把手(班子正職)績效得分計算方法,一是結(jié)果趨同而失真;二是乘以60%計算,分?jǐn)?shù)不勞而獲;三是存在不良導(dǎo)向,如,上級評價12分之其他人員占70%,試問:縣級班子正職與上級之?其他成員?工作上有 直接交集嗎?四是存在大漏洞:本級機(jī)關(guān)中層評價18分,占全部民主評價分值,為什么班子副職及廣大稅務(wù)干部沒有民主評價之權(quán)利?
5、與《辦法》中績效得分的重要區(qū)別。(1)得分公式
《辦法》中的得分公式,計算出的得分結(jié)果,總體上是趨同的。如果出現(xiàn)較大差距,一般是特別加減分在起作用。換句話說,除了特別加減分,考核結(jié)果幾乎沒有差別。
(2)對?民主評價?得分的否定
《辦法》中,班子正副職、部門正副職得分,客觀分70分是占用的。特別加減分10分是自己掙來的。民主評價30分。當(dāng)個人績效得分真正與工資或晉升掛鉤的時候,30分的民主評價得分會變得很不規(guī)則。進(jìn)一步假設(shè),民主評價90分,則基本上否定了?績效管理?。所以,民主評價得分是違背?績效考核?之原理的,是該否定的。事實上,有才無德的正副職有用,而有德無才的不能用。再者,人緣不好與人性差不同。人緣不好、甚至人性差,如果既不違紀(jì),也不違法,肯干活能力強(qiáng)也無可厚非。
(3)對?一票否決?的否定。
《辦法》中?一票否決?提到的現(xiàn)象是客觀存在的,發(fā)生是自然正常的。不發(fā)生不等于不存在。?一票否決?嚴(yán)重不合理,事實上,也否決不了當(dāng)事人的?績效?。即使是犯 罪量刑了,難道人家之前就沒有社會貢獻(xiàn)嗎?就該抹殺人家的?績效?嗎??一票否決?不是客觀的、唯物的,是該否定的。
(四)結(jié)果運(yùn)用(驅(qū)動手段)
1、工資
稅務(wù)干部付出勞動,獲得工資。當(dāng)干部工資低于個人勞動價值的時候,當(dāng)干部工資低于社會一般薪酬的時候,當(dāng)稅務(wù)工作沒有魅力的時候,?績效管理?基本上是句空話。所以,稅務(wù)系統(tǒng)推行績效管理,應(yīng)該同步推行加薪。
2、績效工資
推行?績效管理?而不實行?績效工資?,對多數(shù)干部而言,是被動地納入?績效管理?,也就談不上激發(fā)干部內(nèi)心主觀能動性。實際上,還是?干多干少一個樣?,還是的是:老實干部多干活,有能力的多干活。還是?勞心者治人勞力者治于人?。
3、評優(yōu)
(1)機(jī)關(guān)、部門評優(yōu)。一看得分(參看得分公式),總分多的,說明稅收收入任務(wù)多、干部人數(shù)多,稅收工作總量也大,這是加分因素。同時,出現(xiàn)問題的機(jī)率也大,減分因素也多。二看稅務(wù)干部人均得分,分值越高,干部工作效能越高。
(2)個人評優(yōu)。直接比較得分。績效得分,是干部自 己付出的勞動量與勞動價值的直接體現(xiàn)。
4、晉升
對于所有想晉升的人員來說,都要積極納入?績效管理?,都要積極地真實的努力工作,并在績效考核中?工作流痕?,獲得?個人績效得分?。
(1)一把手的晉升。看得分:在較大的縣區(qū)局任一把手就比小局的一把手有優(yōu)勢。
(2)班子副職的晉升。看得分。要求班子副職切實做些工作,也要工作流痕。
(3)部門正職的晉升。看得分。部門正職要想晉升,不但要協(xié)調(diào)工作,更要帶頭工作,而且盡可能多工作。
(4)其他個人的晉升。比較得分。如果有的干部把部門的工作,自己要求承包并且沒有出現(xiàn)紕漏,就應(yīng)該直接晉升為部門正職。
三、績效管理的偉大實踐意義
稅務(wù)系統(tǒng)推行?績效管理?,是我國政府機(jī)構(gòu)實行?績效管理?的一次偉大實踐,開創(chuàng)了我國公務(wù)員管理制度的新紀(jì)元,具有偉大的實踐意義。
(一)工作留痕,預(yù)防執(zhí)法腐敗
所有干部的所有工作,在?精細(xì)型績效管理?中,都被進(jìn)行了量化分解,都被確定為考核指標(biāo)。干部的每一次工作,都可以歸納為一定類別的?考核指標(biāo)?,在?績效考核?軟 件系統(tǒng)中,進(jìn)行?工作狀況描述?,進(jìn)行?工作成果?上傳。在工作描述中、在成果展示中,執(zhí)法干部的工作情況包括共同執(zhí)法中的職責(zé)分工,將會一覽無余。這將有效抵制干部執(zhí)法風(fēng)險,有效遏制執(zhí)法腐敗。
(二)客觀評價,預(yù)防干部人事腐敗
在這套?績效管理考核體系?中,干部評優(yōu)的依據(jù)、干部晉升的依據(jù),都是執(zhí)行嚴(yán)格的得分制。每名干部,包括班子正副職、部門正副職,都制定了嚴(yán)格的績效考核得分指標(biāo)。這些指標(biāo),經(jīng)過工作中的不斷改進(jìn)與完善,最終建立起科學(xué)的精細(xì)的指標(biāo)體系。通過計算干部得分,做出對干部的客觀的、科學(xué)的評價,成為干部評優(yōu)、晉升與否的依據(jù),使得?能夠當(dāng)上科級干部的,99%絕對是工作績效起作用。?這將有效遏制人事腐敗,斬斷?關(guān)系?與?金錢?這兩雙魔力之手,還國家吏治一個清白。
(三)多勞多得,激發(fā)干部工作主觀能動性
社會主義國家的分配體制是?按勞分配,多勞多得?。但在國家公務(wù)員系統(tǒng),一是存在很嚴(yán)重的 ?按照官級分配?。從頂層設(shè)計而言,這有一定的合理性,但也存在漏洞。對同一部門的或者不同級別同一部門的干部來說,普通干部或者基層公務(wù)員所付出的勞動量及其勞動價值可能更多。但是,獲得的物質(zhì)待遇卻少,而政治待遇幾乎為零。二是存在工作分工嚴(yán)重不合理現(xiàn)象,造成事實上的?干與不干一個樣、干 多干少一個樣?,甚至不干活的反比干活的多得。這種情況,形成事實上的分配不公,影響干部工作積極性。實行?績效得分制?,實行?績效工資?,實行?評優(yōu)?與?晉升?直接和績效得分掛鉤,就可以在公務(wù)員系統(tǒng)正確貫徹執(zhí)行國家分配原則,形成人人愛勞動,個個努力?爭先創(chuàng)優(yōu)?的工作新局面。
二〇一四年九月三日 19
第四篇:一位咨詢師對績效管理的思考
對績效管理體系建設(shè)的思考
何新云
很多企業(yè)都在不斷地進(jìn)行實踐、探索與思考,到底應(yīng)該如何進(jìn)行績效管理?在一個復(fù)雜多樣的集團(tuán)中,對績效管理體系的構(gòu)建更要講究策略與技術(shù)的結(jié)合,而更重要的是,要在管理人員中樹立正確的績效管理理念。因為,很多企業(yè)導(dǎo)入在別的企業(yè)成功運(yùn)作的績效管理工具后,并不能取得滿意的效果,實際上就是管理人員對績效管理的理念錯誤所導(dǎo)致的。以下的個人觀點(diǎn),或許有利于我們更進(jìn)一步地探討績效管理的運(yùn)作及方法。
一、應(yīng)當(dāng)澄清的幾個認(rèn)識
1,績效管理辦法僅僅是一個管理工具。“條條大路通羅馬。”要達(dá)到管理與控制的目的,管理者可以自己設(shè)計和使用多種不同的管理工具。在績效管理領(lǐng)域,MBO(目標(biāo)管理)、KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))、BSC(平衡計分卡)等是世界通用的管理工具,也是經(jīng)過眾多企業(yè)證明是一種比較好用的、比較成功的考核工具,用不用它、擅不擅長用它是由管理者自己來決定的。
2,人力資源部是工具的引進(jìn)者與再造者。為業(yè)務(wù)部門引進(jìn)和提供國內(nèi)國際先進(jìn)的管理工具是人力資源部專業(yè)化職能的一種表現(xiàn),引進(jìn)、傳播、銷售、監(jiān)控與維護(hù)這些管理工具是人力資源部的職責(zé),因此,對于績效管理行為及其效果,我們更多的還期望于使用這些工具的各級管理者。
3,世上沒有一種絕對優(yōu)秀的工具。就像沒有一味能包治百病的藥一樣。我們的管理者對績效管理工具是否有過類似的高期望:追求嚴(yán)格的公正、高檔的客觀、不要有人為因素等。面對管理者對工具的高期望與管理者行為的低支持,我們不免有些尷尬,結(jié)果是自己做出來的,卻是工具錯了;結(jié)果是人做出來的,就總會有人為的主觀因素,我們尋找的是一個相對的公正、相對的客觀。
4,績效管理工具的設(shè)計者與使用者關(guān)注焦點(diǎn)在嚴(yán)重錯位。在評價績效管理的實效時,90%的管理者都會說,要看結(jié)果的公正性、客觀性。其實,這些并不是績效管理工具設(shè)計者所關(guān)注的,他們所關(guān)注的是:在一定的周期內(nèi),員工的工作績效是不是得到了改善?改善了多少?員工的工作技能是不是得到了提高?提高了多少?如果管理者能夠快速而肯定地回答這些問題,那么績效管理就達(dá)到了目的,這個管理者就用好了這個工具。工具設(shè)計者的關(guān)
注點(diǎn)與工具使用者關(guān)注點(diǎn)之間本末倒臵的錯位,成為問題出現(xiàn)的真正原因,同時也成為工具設(shè)計者深深的遺憾。
5,績效管理工具存在的理由不是為了嚴(yán)管與懲罰,更多的是看其對企業(yè)發(fā)展與員工成長帶來的激勵作用。不計其數(shù)的人都認(rèn)為,“考核效果好不好,看你工資扣多少”。這是對績效管理工具設(shè)計目的的莫大誤解。
6,績效是管理出來的,不是考核出來的。我一直都在用“績效管理”而非“績效考核”,并且要把它貫穿于整篇文章,就是基于這樣一個非常基礎(chǔ)的認(rèn)識。只做考核永遠(yuǎn)不能產(chǎn)生任何績效!不論是MBO、KPI還是BSC,其中蘊(yùn)含的核心要素就是通過管理行為使績效得以提升。這些管理行為是:科學(xué)精密的計劃管理、嚴(yán)格認(rèn)真的過程監(jiān)控、及時到位的問題溝通、詳細(xì)規(guī)范的培訓(xùn)指導(dǎo)、客觀公正的結(jié)果評價、不折不扣的結(jié)果執(zhí)行。六個管理行為中,前面四個是至關(guān)重要的,而后面兩個僅僅是為了給績效管理畫上一個圓滿的句號。如果前面四個環(huán)節(jié)足夠強(qiáng)勁的話,后面兩個環(huán)節(jié)其實是可以忽略的。
7,低劣的管理質(zhì)量是績效管理無法深入展開的根本原因。很少有管理者敢于對自己的管理質(zhì)量進(jìn)行深刻地反思。絕大多數(shù)的管理者總是一邊樂于接納員工們低劣的工作產(chǎn)出,一邊又在咬牙切齒地痛斥員工素質(zhì)的低下;一邊對員工們的過錯與失誤熟視無睹,一邊又對員工缺乏責(zé)任感與敬業(yè)精神深惡痛絕;一邊樂此不疲于對員工的發(fā)號施令與簡單粗暴,一邊又無可奈何于員工的失信與詆毀……
沒有哪一個部門應(yīng)該為管理者的管理行為結(jié)果承擔(dān)責(zé)任,除了管理者自己。
二、績效管理前期運(yùn)作的主要問題
總結(jié)起來,績效考核管理體系是否能夠取得成效的關(guān)鍵因素主要體現(xiàn)在三個層面(見圖
一):
三、績效管理體系設(shè)計技術(shù)問題分析與解決方案(Solution)
1、構(gòu)建體系化的績效管理工具。一種方法不能解決所有的績效問題。下面提出對一個復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)的績效管理體系構(gòu)建思路(見圖二),希望能有所啟示。
主要的思路是:個人績效與組織績效分離實施;任務(wù)績效與周邊績效分離實施;對個人
績效的實施,還應(yīng)該分不同層級不同周期分別實施,各有其不同的管理辦法(構(gòu)成組件見下表)。每一種方法都應(yīng)當(dāng)由人力資源部提供操作指導(dǎo)書。
四、績效管理運(yùn)作中的9個關(guān)鍵控制點(diǎn)
在績效管理的實踐中,我們總結(jié)出必須引起重視的9個關(guān)鍵控制點(diǎn),這些關(guān)鍵控制點(diǎn)的有機(jī)聯(lián)接,構(gòu)成績效管理有效運(yùn)作的循環(huán)鏈。
1、計劃與指標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格從上至下分解。操作要點(diǎn):由直接上級對直接下級設(shè)臵目
標(biāo)指標(biāo),然后雙方共同分析,溝通確認(rèn)。并且上級對計劃目標(biāo)指標(biāo)要有充分的說服理由,讓下屬去努力完成。這要求上級必須對業(yè)務(wù)全面掌握,并且要有深刻的分析
預(yù)測能力。由下屬自行擬定目標(biāo)是沒有價值的,下屬自定的目標(biāo)極有可能是消極的,不具有拓展性,這樣就會導(dǎo)致績效管理成為形式。
2、指標(biāo)選擇的基本原則:關(guān)注管理效率與控制效果的平衡。我提倡的是KPI+KCI的指標(biāo)選擇辦法。(注:KPI:Key Performance Indicator關(guān)鍵績效指標(biāo);KCI:Key Control Indicator關(guān)鍵控制指標(biāo))。KPI重點(diǎn)關(guān)注的是結(jié)果,有利于提高管理效率;KCI重點(diǎn)關(guān)注的是過程,有利于保證控制效果。KPI與KCI指標(biāo)的選擇與管理對象相關(guān)(見表二)。
3、計劃與績效指標(biāo)審核要明確責(zé)任者。有人認(rèn)為:人力資源部應(yīng)當(dāng)承擔(dān)計劃與績效指標(biāo)設(shè)定的審核職責(zé)。實際上,對計劃與績效指標(biāo)的審核工作有兩塊:一是計劃與指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性、合理性審核;二是計劃與指標(biāo)設(shè)定的表現(xiàn)形式審核。前者是業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的工作,應(yīng)當(dāng)由直接經(jīng)理來做;后者是屬于工具使用指導(dǎo)事務(wù),由人力資源部來做。人力資源部的績效主管不是公司各項業(yè)務(wù)的專家,他無法對業(yè)務(wù)指標(biāo)的科學(xué)性和合理性做出判斷,因此,他是無法去做指標(biāo)審核的。
4、工作執(zhí)行期間的重點(diǎn)管理行為:工作溝通與培訓(xùn)指導(dǎo)。部門經(jīng)理在績效管理中不可忽視的五大工作職責(zé)是:①隨時觀察員工作行為與表現(xiàn);②發(fā)現(xiàn)問題,及時指出,必要時應(yīng)當(dāng)做好員工工作表現(xiàn)記錄;③工作溝通:幫助員工認(rèn)識問題的原因和解決辦法,并提出下一步的改善行動方案;④及時的培訓(xùn)指導(dǎo),幫助員工提高技能;⑤檢查績效與工作質(zhì)量改善狀況。經(jīng)理們對這些職責(zé)的履行狀況決定了績效管理能否取得成實效的關(guān)鍵。但這些恰恰被經(jīng)理們所忽視,很多經(jīng)理都認(rèn)為:“培訓(xùn)與考核是人力資源部的事,與我無關(guān)”。這是對員工不負(fù)責(zé)、對部門績效不理睬、對企業(yè)績效不關(guān)心的表現(xiàn)。
5、績效評價。績效評價最重要的是講求公正與公平。經(jīng)理在做評價時要以事實為基礎(chǔ),用數(shù)據(jù)講話,用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)評判所有下屬。
6、績效溝通。溝通是一種藝術(shù),既能清楚地表達(dá)你對下屬的工作標(biāo)準(zhǔn)與要求,又能表現(xiàn)出你的親善與信任。害怕溝通而給員工打高分是對員工和企業(yè)極不負(fù)責(zé)的態(tài)度。員工在不明白經(jīng)理對他的期望時,就會維持自己原來的行為習(xí)慣與工作質(zhì)量,績效和技能將永遠(yuǎn)無法得到提高。
7、績效審核。越級經(jīng)理是績效審核的責(zé)任者,他的態(tài)度對績效管理也是極其重要的。如果越級經(jīng)理很容易就接納了草率的績效管理評估結(jié)果,那么給予直接經(jīng)理的信息就是績效管理無關(guān)緊要,低劣的績效管理水平不會得到任何改善,反而可能有惡化的趨勢。
8、績效分析。人力資源部應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績效分析的職責(zé)。績效分析不只是對績效評價結(jié)果的分析,更重要的是要從頭回顧這個周期的績效管理現(xiàn)狀、問題,找出原因,并提出改進(jìn)措施。
9、結(jié)果應(yīng)用。人力資源部要不折不扣地執(zhí)行績效結(jié)果的應(yīng)用,并且要講求結(jié)果的應(yīng)用的廣泛性:除直接經(jīng)濟(jì)獎懲外,更重要還應(yīng)當(dāng)做為培訓(xùn)、崗位調(diào)配等的直接依據(jù)。
總之,績效管理不是一個局部環(huán)節(jié)工作,更不僅僅是一個部門的工作,全體管理人員必須全面參與并高度重視績效管理,切實履行績效管理活動中的各項內(nèi)容,讓績效管理真正能夠幫助員工成長、提高績效,從而高效實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
第五篇:對國有企業(yè)文化建設(shè)思考_對國有企業(yè)文化建設(shè)思考
國有企業(yè)文化建設(shè)思考對我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著一定的現(xiàn)實意義和長遠(yuǎn)意義。隨著經(jīng)濟(jì)水平的提高,人們對企業(yè)的觀點(diǎn)看法也有了改觀,不再單單從盈利方面來看一個企業(yè),更是從企業(yè)文化方面來判斷一個企業(yè)是否有活力,能否長時間存活。公司內(nèi)部的凝聚力和外部競爭力。在我國以公有制為主體,多種所有制共同發(fā)展的所有制經(jīng)濟(jì)市場下,提升國有企業(yè)文化建設(shè),對提升其競爭力,培養(yǎng)其創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)先能力,使其永葆活力,有著一定的促進(jìn)作用。本文主要從國有企業(yè)文化建設(shè)的必要性及意義、存在的問題、解決的對策三個方面,對國有企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行思考。1國有企業(yè)文化建設(shè)的必要性及意義 1.1國有企業(yè)文化建設(shè)的必要性 隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來,在全球化的市場條件下,企業(yè)的競爭表現(xiàn)為其軟實力的競爭,如知識、文化等方面的競爭,國有企業(yè)面臨國內(nèi)外兩個市場方面的競爭,國有企業(yè)的企業(yè)文化的構(gòu)建有著一定的必要性,其必要性主要體現(xiàn)在兩個方面。一是提高其競爭力,隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,企業(yè)的國際化和產(chǎn)業(yè)化升級加快,越來越多的國內(nèi)企業(yè)走上國際舞臺,如中國石化集團(tuán)、中國石油集團(tuán)等國有大企業(yè),已經(jīng)不是當(dāng)初簡單的國內(nèi)競爭,而是全球經(jīng)濟(jì)下的競爭,在企業(yè)跨國經(jīng)營的大環(huán)境下,加強(qiáng)企業(yè)文化軟實力的建設(shè)成為必要。二是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,隨著世界發(fā)展進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代,知識的力量高于其他發(fā)展成本,成為企業(yè)的重要資源,對人文精神的重視,提升企業(yè)文化實力,有利于調(diào)動員工工作積極性、創(chuàng)新性和主動性,達(dá)到企業(yè)發(fā)展的目的。1.2國有企業(yè)文化建設(shè)的意義 企業(yè)文化如人的靈魂一樣,是企業(yè)價值觀的體現(xiàn),對企業(yè)的發(fā)展有著一定的支撐作用,使企業(yè)更加具有靈性和發(fā)展?jié)摿Α衅髽I(yè)進(jìn)行企業(yè)文化構(gòu)建,其意義主要體現(xiàn)在微觀和宏觀兩個方面。(1)宏觀方面。對國有企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化的構(gòu)建,有利于提升其在經(jīng)濟(jì)全球化背景下的企業(yè)競爭力,拉近在跨國合作中的文化距離感,有利于合作的順利進(jìn)行,促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。(2)微觀方面。企業(yè)文化具有一定的激勵、導(dǎo)向、約束、凝聚作用,對國有企業(yè)的企業(yè)文化構(gòu)建,有利于提高其員工的工作效率和企業(yè)內(nèi)部凝聚力,為企業(yè)的長遠(yuǎn)有序發(fā)展提供穩(wěn)定和諧的內(nèi)部環(huán)境。2國有企業(yè)文化建設(shè)中的問題 在我國社會主義體制下,國有企業(yè)的企業(yè)文化文化的建設(shè),過程是比較曲折的,從企業(yè)沒有自主權(quán)下的高度集中的企業(yè)文化,改革開放政策下的改革與體制下的企業(yè)文化,發(fā)展到現(xiàn)今的市場經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)文化。隨著改革開放的深入發(fā)展,企業(yè)文化也隨之發(fā)展。整體看來,企業(yè)內(nèi)部更加具有凝聚力,員工之間更加注重合作創(chuàng)新,整體協(xié)調(diào)性提高,雖說部門間仍有小范圍內(nèi)的競爭,但公司內(nèi)部的整體合作性卻有了長足的進(jìn)步,不會只看到局部利益而不顧整體效益。雖說我國國有企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè),自改革開放以來取得了不菲的成績,如企業(yè)文化在我國的大型國有企業(yè)大多確定了其重要的戰(zhàn)略地位,得到了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的大力推行和餞行,形成了適合自身發(fā)展的企業(yè)文化體系,為企業(yè)的發(fā)展塑造了良好的文化氛圍,企業(yè)軟實力得到一定的提升。但在國有企業(yè)的企業(yè)文化的良好發(fā)展態(tài)勢下,其所表現(xiàn)出來的一些問題,也應(yīng)該得到企業(yè)的重視,并對其進(jìn)行思考。在我國國有企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)中,其問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面。2.1對企業(yè)文化認(rèn)知存在不足 企業(yè)文化一詞,是隨著我國對外改革開放的深入發(fā)展而逐漸興起的新名詞。我國古時的商業(yè)精神被狹隘的認(rèn)為是企業(yè)文化的代言詞,認(rèn)為企業(yè)文化就是一種精神,是隨著企業(yè)的發(fā)展?jié)u漸形成的,是不需要培養(yǎng)和規(guī)劃管理的,是一蹴而就的,認(rèn)為其存在是可有可無的,只要把產(chǎn)品做好就可以了。再有就是過分信賴企業(yè)文化,通過改革開放和經(jīng)濟(jì)全球化的深入,對外國企業(yè)有了認(rèn)識,不考慮自身企業(yè)的實際,幾乎就是照科全搬,一味相信企業(yè)文化能夠起死回生,過分夸大了企業(yè)文化的作用,對其過分依賴。總的來說,當(dāng)今國有企業(yè)對企業(yè)文化的認(rèn)識比較狹隘,存在著一面倒的傾向,只有在企業(yè)面臨危機(jī)時才會想到這些,對企業(yè)文化認(rèn)知存在不足。2.2企業(yè)文化出現(xiàn)趨同化,缺乏創(chuàng)新精神 企業(yè)文化作為企業(yè)的靈魂,是企業(yè)的文化軟實力的源泉之一,國有企業(yè)文化建設(shè)思考應(yīng)當(dāng)擁有源源不斷的精神動力,從而更好地為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展出謀劃策。而當(dāng)今的國有企業(yè)只是注重了形式而沒有真正踐行到實際工作中去,照搬先進(jìn)企業(yè)的企業(yè)文化的框架,換湯不換藥,打上自身企業(yè)的標(biāo)簽,以此來提高自身知名度,在實際工作中則是反其道而行,依然我行我素,沒有使企業(yè)文化真正深入到每一個員工的內(nèi)心深處。縱觀當(dāng)今國有企業(yè)的企業(yè)文化,大多是千篇一律,毫無新意,如各類的口號、標(biāo)語等,只是在早會、晚會等各類會議中才能見到,員工對其背后所預(yù)示的企業(yè)精神則一無所知,沒有結(jié)合企業(yè)實際制定符合自身的企業(yè)文化,過重追求企業(yè)文化的形式而非其內(nèi)涵,大多屬于大空假,沒有實際效用,對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展也是無足輕重。