第一篇：對國有企業績效管理的認識與思考

對國有企業績效管理的認識與思考

近幾年來,隨著市場競爭的進一步加劇,國有企業要求生存求發展,除了采取技術進步的手段外,對管理工作也更加重視。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，自20世紀90年代傳入中國,其重要性被越來越多的企業管理者認同，逐步成為企業管理的核心。據了解，我國許多國有企業實施績效管理的效果并不理想，不但沒有起到調動員工生產經營積極性、提高效益和效率的作用，反而對企業生產經營管理工作產生了負面影響。在一次“中國職業經理人的十大困擾”的調查中，“績效考核”排在第一位。使不少企業管理者對實施績效管理產生了質疑，為什么績效管理這一曾幫助國外知名企業步入成功的好方法，而在中國企業實行起來卻步履艱難？本文從如何全面正確認識績效管理理念、建立科學的績效管理體系來探討國有企業實施績效管理有效的方法和途徑。

一、樹立科學的績效管理理念

績效管理不同于傳統的績效考核，它的內涵在于其人本主義的管理思想。那么，到底什么是績效管理呢？首先要明確什么是績效？什么是績效考核？

所謂績效，是指企業員工在一定時間與條件下完成某一任務所表現出的行為和所取得的工作結果。而績效考核，就是對績效的一種檢測，是用一定的方法對員工前一階段績效進行評價。績效管理所要做的工作就是企業管理者與員工之間，在目標與如何實現目標上，達成共識的過程，也是幫助員工成功地達到目標和促進員工取得優異績效的管理過程。

傳統的績效考核僅僅關注工作結果，而忽視了管理過程，尤其是忽視了與員工的績效溝通，無法根據評估結果幫助員工改進與提高。而績效管理正是依據企業管理者與員工之間就工作的進展情況、存在的問題、采取的解決措施等持續不斷地進行溝通，幫助員工提高績效、實現企業戰略目標的過程。它注重的是以人為中心，對企業未來面臨的挑戰所實施的改進過程。我們不要把績效管理孤立地理解為一種管理工具，而是要把績效管理看成是企業內部管理系統中的一個重要組成部分。要做好績效管理工作，必須對績效管理有一個全面的正確的認識，樹立科學的績效管理理念，與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說績效管理是一種理念。它的重大價值在于幫助管理者養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業戰略目標的實現。

二、建立適應企業自身特點的績效管理體系

績效管理首先是一種管理，具有管理的所有職能，涵蓋了計劃、組織、領導、協調、控制等職能。其次是一種循環，包括績效計劃制定、績效實施與輔導、績效評估、績效結果反饋等四個環節，構成了一個完整的績效管理體系。通過連續不斷的循環過程，一方面，分析總結本績效周期管理者和員工取得的成效和存在的不足；另一方面更為重要的是幫助員工在下一績效周期改善績效，從而提升整個企業的績效水平，實現企業戰略目標。

績效計劃制定，是指在績效周期開始時，根據企業戰略和年度生產經營計劃，制定管理者和員工的績效目標和衡量指標的過程。績效實施與輔導，是指管理者就如何完成績效目標對員工進行輔導的過程。績效評估，也是我們通常所稱的績效考核，是指在績效周期結束時進行綜合評定和考核的過程。績效結果反饋，是管理者將評估結果反饋給員工的一個過程。管理者通過正式的績效溝通，將員工在一個績效周期的表現和績效評估結果進行反饋，同時為下一周期的績效計劃做好準備。

近十年來，在國有企業改革與發展過程中，現代企業制度逐步建立和完善，要搞活國有企業，除了解決機制和體制問題外，關鍵的關鍵在人的管理。不少國有企業逐步認識(續致信

網上一頁內容)到人力資源管理的重要作用，引入績效管理這一先進的、科學的管理方法，但是從實施效果來看，多數不理想，一個重要的原因是對績效管理體系認識不夠，缺乏對績效管理實施過程的整體規劃和思考，盲目照搬國外先進的績效管理方式，重結果、輕過程，誤把績效考核當成了績效管理的全部，把績效管理等同于績效考核，走入了績效管理的誤區。因此，我們在設計績效管理體系時，必須結合企業自身特點，制定清晰的戰略目標，完善合理的組織架構，明確員工的崗位職責，建立全面有效的考評體系和與之相匹配的薪酬體系。

三、國有企業如何實施績效管理

國有企業要真正走出績效管理的誤區，除了對績效管理要有全面正確的認識和建立在科學的績效管理體系外，筆者認為在具體實施和操作過程中還應特別注意以下幾點：

1．必須領導重視，全員參與。企業老總是績效管理的支持者和推動者，中層管理人員是績效管理的執行者和反饋者，企業員工才是績效管理的主人，擁有并產生績效。企業一旦決定實施績效管理后，上至總經理，下到每一個員工，每一項工作、每一項管理都要圍繞績效管理而開展，績效管理不再僅僅是人力資源一個部門的事情，績效管理成為企業所有人的工作任務。高層管理者需要通過績效管理來實施戰略，實現公司生產經營目標；中層管理人員通過績效管理來更好地完成部門任務；對于員工個人來說，績效管理有助于達成工作目標、提高個人績效、培養職業發展潛能等。人力資源部門應把工作的重點放在制定政策、督促檢查、加強指導、匯總績效及改進完善等方面。

2．必須明確目標，強化輔導。首先應根據國民經濟和社會發展的遠景規劃，研究制定企業中長期發展規劃，并按照企業上一年度生產經營計劃完成情況和國際國內經濟形勢，確定公司年度生產經營目標和年度績效評價指標目標值，同時將年度績效指標細分為季度、月度績效指標，層層落實到各單位、各部門。其次績效指標應具有科學性、實用性，便于量化，最好選取與公司生產經營活動產出直接相關的，也就是在按對其工作結果進行評價的任務績效指標，如產量、利潤、成本、質量等指標；同時也應考慮對工作結果造成影響的因素，但不是以結果的形式表現出來的周邊績效指標。這樣使績效考核的指標形成一整套體系，便于操作。最后，在確定績效目標之后，各級管理者就該目標與員工在實際工作中進行輔導和監督，及時記錄和收集員工的績效表現狀況、工作中出現的問題與員工探討，幫助員工提高技能、糾正可能的偏差，并對員工的績效目標進行修訂。加強對員工的輔導、溝通是績效管理成敗的關鍵，是績效管理的靈魂和核心，也是我們各級管理者必須認真做好的一項重要工作。

3．必須結合實際，注重方法。企業績效評估的方法多種多樣，常見的有KPI關鍵績效指標法、MBO目標管理法、BSC平衡記分卡、360度評估法等等。每一種績效考核方法都有其優點和自身的局限，企業在選擇何種績效考核方法時，應結合本企業實際，除考慮成本、實用性和工作性質等因素外，還應考慮企業文化、企業的管理基礎等。尤其是一個剛開始引入績效管理體系的企業，如果盲目照搬上述績效考核方法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博奕游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與管理者產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此，正確的做法是績效考核方法的選擇應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。同時，在一個企業內部各單位、各部門也不能搞“一刀切”，也應根據各單位、各部門的特點，采取不同的績效考核方法，使考核收到真正實效。

4．必須用好結果，提高績效。不管企業針對員工采取什么樣的績效考核評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用，推動員工為企業創造更大的價值。我國國有企業實施績效管理已經多年，但真正通過績效考核達到預期目的的企業較少，一個重

要原因是對績效管理認識上存在偏差，將績效管理僅僅停留在績效評價階段，對評價結果填個表、打分、排序了事，沒有將績效結果運用于晉升、薪酬調整、崗位變動、能力提升培訓等員工的職業發展方面。做得好一點的企業也僅僅只與獎金掛鉤，沒有真正達到實現激勵員工、提高組織績效的目標，使績效管理的作用大大弱化。因此，把績效評價的結果運用好，是調動員工參與績效管理積極性的重要手段，也是推動企業績效管理持續不斷深入開展的強大動力，從而充分發揮績效管理在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進國有企業不斷向前發展。

總之，企業實施績效管理不是一朝一夕就能完成的簡單工作，它是一項系統的管理工作，需要企業從思想觀念到具體組織實施來一次徹底的變革，改變傳統的管理模式，探索出適應企業自身特點的績效考核體系，并在實踐中持之以恒地逐步改進完善，使員工的目標與企業的目標更加緊密相連，以此達到提高企業效率和效益的目的。

（作者單位：武鋼集團鄂鋼公司）

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第二篇：關于績效管理理論的幾點認識和思考

關于績效管理理論的幾點認識和思考

王昌銀

績效管理本世紀初進入我國，目前還存在著企業和政府績效管理兩個分支。在政府領域，經過幾年的探索，績效管理已經成為一個新鮮的、有效的管理系統，并初步形成了青島、廈門思明、珠海和甘肅等模式。但在實踐中也存在著諸如被賦予太多的目的和含義，組織績效、團隊績效、個人績效難以聯動以及一味強調獎金分配、忽視員工參與等問題，使得績效管理單純成為績效考核的工具，阻礙了績效管理提升團隊、個人績效、能力以及導向作用的發揮，最終影響組織績效目標的最大化實現。因此，開展績效管理必須理清一些基本概念與關系。

一、績效管理必須以績效文化為引領

文化，從廣義來說，是指人類社會實踐過程中所創造的物質財富和精神財富的總和。從狹義上講，是指社會的意識形態、以及與之相適應的制度和組織機構.文化由三個相互作用的因素構成：（1）物質因素：可以看得到的組織結構和組織過程等。

（2）支持性價值觀：即戰略、目標、質量意識、指導哲學等。（3）潛意識的信仰、知覺、思想等。眾所周知，績效是指具有一定素質的員工圍繞其職位，為卓有成效的完成所負責任，而達到的不同階段成果，以及在實現成果過程中的行為表現。績效管理是指管理者與員工之間在責任目標和如何實現目標所達成共識的過程，增強員工成功地達到目標的管理實踐，以及促進員工取得優異績效的引導過程。細析績效管理整個系統，它既涉及到團隊的組織結構、組織過程，又與團隊的戰略、目標、質量意識、指導思想緊密關聯，由此可見，績效管理目標的實現必須建立在組織與部門、團隊與個人間的緊密協調與配合之上，這樣的協調與配合如果沒有一個積極進取，具有共同價值和理念的團隊精神是難以實現的。因此，筆者認為，實施有效的績效管理必須率先有效地建樹績效文化。

二、績效管理必須堅持以人為本

績效管理系統是管理者和員工經過溝通，制定績效計劃（目標），開展績效監控（輔導和分析），實施績效考核（評價）與個人回報，進行績效反饋與改進（簡稱PDCA），以促進員工業績持續提高并最終實現組織目標的一種管理過程。由此可

見，績效管理系統是一個完整的系統，在這個系統中，組織、團隊、管理者、員工全部參與進來，通過相互溝通，將組織上的目標、部門的職責、管理的方式以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷的溝通中，消除思想上和工作中的障礙，并提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起完成績效目標，從而實現組織的戰略目標。

顯然，整個績效管理體系實施過程中，溝通成為將組織目標轉化為部門目標、個人目標，并對員工產生動力和導向作用的重要方法。同時，員工是績效管理的主體之一，其對組織目標和戰略的認同與配合是其積極參與績效管理全過程的基礎和前提，也是完成績效目標的關鍵。因此，必須重視員工的作用，并通過形之有效的方法和措施，把員工由“自然人”培育成誠實的“職業人”，把員工的勞動付出轉化為“角色績效”，這也就要求組織上要不斷教育人、培養人、激勵人、發展人，讓“職業人”真正成為績效管理的主角。

三、績效評價體系必須以KPI績效考核體系為核心

有效的績效評價體系涵括五大體系，即以素質模型為核心的潛能評價體系；以任職資格標準為核心的職業化行為評價體系；以組織戰略為導向的KPI（關健業績指標）績效考核體系；以期間過程分析與檢討為核心的績效改進系統以及以提高人力資源管理水平為中心的績效管理循環體系。其中潛能評價體系重點解決人的崗位適應性問題；職業化行為評價體系重點解決能產生高績效的員工行為規范和標準問題；KPI考核體系重點解決員工的約束機制和目標導向牽引作用問題；改進體系重點通過績效分析找出問題，并提出改善問題的方法和措施；管理循環體系重點建立有效的有利于人力資源配置的機制和制度。以上五個體系是相互交錯協同作用的，而不是孤立運行的。崗位適應是前提，行為規范和標準是基礎，KPI考核是關鍵，分析、檢討是補充，管理循環是持續，更是為下一績效管理循環的提升提供智力和組織保障。由于KPI考核體系不僅對員工發揮約束作用，更為組織績效發揮引領、導向作用。因此是整個績效評價體系的關鍵和核心。

四、績效管理必須重視主客體的差異性

就象流程再造一樣，績效管理也必須強調人的角色意識。因為在當今時代，人的知識量不斷增加，知識結構不斷調整；而就所從事的工作而言，崗位不同則職責不同，工作難易程度以及工作量都不盡相同，統一的標準，統一的要求就難以“服眾”，因此，績效管理就必須承認差別性，重視差別性。在實施PDCA過程中，就要認真考量主體和客體的差別，在進行多層級溝通中就要因人而異，區別對待。重視差異性的另一個意義還要求盡量減少差異。這就要求組織重視人力資源的調配、組合與培育。對自然人進行知識、技能的提升，適應職業、崗責的要求，以提高其創造優秀績效的能力，使“自然人”成長為“職業人”。

五、績效管理考核指標必須區分主次

在實施績效管理中，必須克服指標的多而全、面面俱到。有人認為考核指標越多越細就越好，這就等于對組織目標不分輕重、主次，眉毛胡子一把抓，這無助于績效的最優化，目標的最大化。因為龐大的指標體系對于員工來說難以一一熟記，會導致員工無所適從、顧此失彼，只會讓員工“如履薄冰”。這種龐大的考核指標體系只能促使員工干工作的指導思想發生質的變化，員工每時每刻思考的不是如何把工作做得更好，如何提高自已的職業技能和績效，而是考慮如何不犯規，怎么樣避免觸到處罰線。因而員工在工作允許的情況下是能少干一點就少干一點，因為干得多出錯的機率也就越多，被處罰的可能性也就越大。事實上，作為績效管理，應該分清實現組織目標的主因，抓住關鍵業績指標（KPI）進行管理，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織上的目標方向，才能達到事半功倍的效果。

作者單位：泰州市國稅局

（責任編輯：劉雪梅）

第三篇：對績效管理理論與實踐的思考

對績效管理理論與實踐的思考

稅務系統推行?績效管理?，揭開了現代稅收干部管理的新篇章。?績效管理?作為國稅系統一項嶄新的干部管理制度，有著扎根、生長、開花、結果的自然過程。在這個過程中，需要稅務干部的呵護、澆灌和培育。只有嚴肅認真地分析、研究、思考?績效管理?的理論與實踐，逐步的改進和完善，才能實現?管理制度?與?干部實際?的完美結合，才能發揮績效管理制度的規范、監督、評價、激勵作用，才能通過實施績效管理，轉職能、帶隊伍、謀發展，更好地服務經濟社會發展大局，更好地發揮稅收職能作用。

一、對績效管理理論層面的思考

理論來源于實踐并指導實踐。只有對理論的充分認知，才能指導實踐并產生預期目的的實踐效果。?績效管理?作為初次扎根稅務系統的一項管理制度，稅務干部自身對其理論也有個認知過程。

（一）理論沿革

1、?百度?上的概念（1）績效管理

百度的解釋是：所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循 環過程。其作用在于?提升個人、部門、組織的績效?。其適用對象為?企業?。后面還有很多文字，但是，都沒有提到?績效管理?適用?行政機關和事業單位?。難道不適用于?政府部門?嗎？于是百度查詢?績效管理 起源?。

（2）績效考核

百度上出現的是：績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度。最早的考核起源于英國（1854-1870年文官制度改革）。百度對于?績效考核?的解釋是：績效考核，是企業績效管理中的一個環節，是績效管理過程中的一種手段。學科屬性為?管理學?。應用領域為?政府行政單位、事業企業單位?。至此，績效管理（績效考核）在稅務系統的理論適用有了公眾上的理論根據。

2、筆者的理解

說績效管理（考核）起源于西方文官制度是不準確的。嚴格地說，是?比較明確和相對規范?于西方文官制度。說起?起源?與歷史沿革，其理論思想發祥于文明古國——中國（至少是之一）。

（1）部落首領的產生

在樸素的原始社會，部落首領是大家推選和維護的，原因是首領在部落生存中的?成績的突出與效果的重要?，得到了部落成員的積極評價與認可。

（2）王權、皇權下的加官進爵 無論是武將的攻城略地，還是文官的錦繡文章，無論是武官的把關戍邊，還是文官的出謀劃策，他們的加官進爵，絕大多數都是與其貢獻的?績效?相關聯的。即使是世襲的官位，也是其前輩?績效?的體現。

（3）功勞簿

這是比較規范的?績效考核?了。哪位大將斬將奪城，兵馬元帥就說：在?功勞簿?上記上?首功?。生產隊時期的?記分制?；現代企業的?計件工資?以及?同工同酬?、?按勞分配?等，都屬于?績效管理?的范疇。

（4）干部考核

公務員考核分德、勤、能、績、廉5個方面，注重工作實績。考核結果分為優秀、稱職等，實際上，這也是一種形式的?績效管理?。

（二）理論的適用

1、理論適用概括

通過對?績效管理?概念、理論的認知，我們知道，?績效管理?存在于社會的每個?公共角落?，存在于國家的每個組織機構，只是存在的形式以及被顯示的程度不同而已。在西方英美發達國家，績效管理已經成為政府管理的一種有效工具。在我國，黨的十八大才釋放了政府推行?績效管理?的信號：?創新行政管理方式，提高政府公信力和執行力，推進政府績效管理?。在今年，?績效管理?扎根推行于國稅 系統。筆者作為縣級國稅干部之一員，而又被賦予?績效管理?工作之使命，故此，有義務對?理論的適用性?暨稅務系統（縣級國稅局作為基本分析單位；省、市局可以比照評價）推行績效管理工作做一些膚淺的思考。

2、理論適用具體分析

稅務系統推行?績效管理?，動因在于?當前干部隊伍工作‘績效’有瑕疵，令高層領導不滿或覺得有必要改進。?目的在于?提升干部隊伍工作‘績效’。?工作措施是?制定一系列考核指標。?驅動措施（結果運用）是?評優與晉升。?

（1）關于動因

筆者妄自揣測，直接動因是十八大釋放的信號?推進政府績效管理?。再是高層領導深諳績效管理理論并對理論的實踐作用作了大量的調查。事實原因是干部隊伍工作績效確實存在不良狀況：創新動力不足、工作效率不高、職責不清、責任不明和干多干少一個樣、干與不干一個樣等難點問題。但是，產生這些?難點問題?的原因（深層次原因）是什么呢？是因為沒有實施?績效管理?、?績效考核?嗎？顯然不是。因為?績效管理?的形式與內容，凡是在?有社會組織的機構都是客觀存在的。?

至于?原因?是什么，不是本文探討的范疇。但是，可以明確三點：

一、?績效管理?不是對癥下藥；

二、?績效管理?有治愈作用，而且，科學化、精細化程度越高，根治作 用越明顯；

三、?績效管理?是個過程，符合?破立?周期率。

（2）關于目的

稅務績效管理的目的，在于提升干部績效，完成工作目標，發揮稅務機關整體工作效能。

目的的達成有三種途徑：

一、干部內心主觀能動性，這是作為?全心全意為人民服務?的社會主義國家公務員所應具備的政治素質，也是當今干部最欠缺的心理因素。

二、在嚴格紀律約束下，在嚴密工作監督下的被動工作，這是有違稅務人文關懷和當今社會政治文明的。

三、激勵手段，通過實行?績效工資?或者?評優?、?晉升?等手段刺激、激勵干部。

三種途徑中，激發、調動?人的主觀能動性?是最好的方式。這是被歷史實踐已經證實的真理。中國革命的勝利，是?思想政治工作?的勝利，是正義戰爭的勝利，依靠的是?人的主觀能動性?，而不是?績效管理?。至于如何調動干部主觀能動性，不是本文探討的問題。

（3）關于工作措施（實現形式 績效計劃）

也就是績效管理實現的方式。可以采取三種形式：一是粗放專制型，干部優劣領導定，領導優劣上級領導定，干部?績效?決定于領導的自由心正；二是集約民主型，對干部的評價都要拿出工作事實來，拿出能力佐證來，拿出?功勞 簿?來，來個民主裁決；三是精細得分型，工作量化，指標細化，干部評價以?得分?為依據。

（4）關于結果運用（驅動激勵）手段

相當重要的是實行?績效工資?。干部工作的直接動力在于獲得保證生存、生活的?工資?，這也符合國家分配原則：按勞分配，多勞多得。這是所有?績效管理?中的普適規律。

至于?評優?，尤其是?晉升?，對一部分人具有天大的誘惑。但是，從目前以及今后相當長的一段時期內，?評優、晉升?對人們沒有多大刺激：一是高得分未必產生晉升的結果；二是作為本級單位而言，晉升的瓶頸基本鎖定，尤其對縣級局，最大不過科級干部。何況，能夠當上科級干部的，99%絕對不是工作績效、工作能力在起主要作用。

事實上，縣級國稅干部的平均年齡都快接近?知天命?之年了，還能讓多少人渴望?晉升?前景呢。如果推行績效管理，而不實行績效工資，績效刺激可能會是無的放矢。

（三）得出的結論

行文至此，我們應該明了：?績效管理?不是?抓班子、帶隊伍，提升單位整體工作效能?的最好的方式。至多是?退而求其次?的方式。作為黨的唯物主義干部，要有一顆實事求是之心，要在?破?時有所傳承，需要?立?時看到不足。

上文已經提過：?績效管理?不是?對癥下藥?，但是，它確實有?治愈?作用。一方面，通過驅動、激勵手段激發?主觀能動性?；一方面，通過?工作量化、指標細化?的工作留痕，使得?干部評價?盡可能的客觀些，至少可以促進干部主觀能動性的發揮。從這個角度上講，稅務系統推行?績效管理?，不失為當前一個時期內最現實、最有效的?抓班子、帶隊伍，提升機關工作效能?的最好的管理手段，不失為?實現河北國稅現代化的重要抓手?。

二、對績效管理實踐層面的思考

稅務系統推行?績效管理?，在工作實踐中，不可避免的涉及到四個方面的問題：一是工作分工問題；二是考核指標問題；三是績效得分問題；四是結果運用問題。只有解決好這四個方面的問題，才能達到或者說無限接近?績效管理?的目的。

（一）工作分工

在?粗放專制型?和?集約民主型?這兩種績效管理模式中，稅務干部團結合作，共同完成部門、機關工作任務。因為干部之間存在年齡結構、學識結構、業務素質以及政治品質的不同，所以，干部之間也存在工作能力的大小以及付出工作量的差異。這種差異，如果能夠得到?客觀的評價?并且能夠得到正確對待，那么，全體干部之內心不可能不順暢，人的主觀能動性不可能不徹底激發。但是，事實上，卻是 ?責任不清、干多干少一個樣兒?，卻是?晉升?與否幾 乎不能用?工作事實、工作能力?來衡量。所以，推行?精細得分型?績效管理模式。

在這種模式中，?得分多少?成為評價干部的尺度，甚至可以說是唯一的評價標準。所以，多數稅務干部就很自然的想：如何獲得高分呢？我現在干的工作是我最拿手的嗎？我最擅長那項工作吧？我當部門一把手最能得高分吧？甚至想：我干局長最合適吧？這不是臆想，王侯將相本無種。況且，?人盡其才、物盡其用?是社會主義制度優越性的體現。這種想法，對于對?績效管理?持樂觀積極態度的干部來說，是一種權力，也是一種保障。

如何解決分工問題呢？先說一段三國故事。劉備初得孔明，?以師禮待之。關、張不悅。?玄德曰：?吾得孔明，猶魚之得水也。?一日，張飛聞報夏侯惇引兵十萬殺奔新野而來，謂云長曰：?可著孔明前去迎敵便了。?正說之間，玄德召二人入，謂曰：?夏侯惇引兵到來，如何迎敵？?張飛曰：?哥哥何不使水去？? 玄德曰：?吾智賴孔明，勇需二弟?。

解決分工問題，要分出誰是?孔明?，誰是?關、張?，重新做出?人盡其才?的合理分工，這是?績效管理?最基本原則——公平正義原則所要求的。否則，難免出現張飛?何不使水去?的抱怨。二是需要假定分工合理，每名干部（包括各級領導干部）在自然選擇規律下已經處在最合適的工作崗位上。

（二）考核指標

績效管理得分的依據是考核指標及其分值，前提是把稅務干部的工作進行量化處理，根據量化的工作確定指標及其分值。

1、工作量化

國稅局的工作雖然說得上紛繁復雜，而且日新月異。但是，總體而言，是相對固定的，按照工作部門、工作類別等方法進行分類，還是可以做到工作量化的。至于因為稅收政策變動、軟件上線以及類似?講政辦?、?路線辦?等帶來的日新月異的工作，則作為?臨時重點?工單處理。

2、指標分值

把量化的工作起個名字，就可以確定為?**考核指標?，這是很容易的。超難的是如何科學合理的確定指標分值。如果對指標分值進行簡單粗暴處理，就破壞了績效管理?公平正義?原則，就違背了績效管理的目的，實質上是對績效管理的否定（推行績效管理，如果人們對分值麻木，說明、證明此項工作有名無實）。

（1）部門指標分值。一個國稅局機關，大約分十來個部門。部門間工作差異較大，工作量（指標數量）也有很大差別。無論是對部門負責人，還是部門成員，每年付出的工作量確實存在超大差別（不用舉例子）。把部門指標分值確定為同一分數是不科學不合理的（涉及工作分工問題）。（2）個人指標分值。在同一部門內，尤其是較大的部門，人數較多，分工較細，每個人的工作類別及其工作量（指標數量）是不同的，甚至有著超大差距（不用舉例子，嚴重工作分工差距）。把個人指標分值確定為同一分數是不科學不合理的（涉及工作分工問題）。

（3）指標分值差異。還是舉個例子，以辦公室部門為例。信訪工作指標與稅收調研指標。信訪工作年內未必發生，指標分值不勞而獲；一篇調研文章可能耗費大量的時間和心血。再比如，?網站管理?、?車輛管理?、?招待?（體力勞動為主）與?綜合材料?（腦力勞動）。就一次性工作而言，它們需要付出的工作量是有很大差距的，更大的差距還在于工作本身凝聚的?價值?。這種?價值?是不可替代的十年寒窗的含金量。科學合理地確定指標分值是件超級頗費思量的事兒，需要從?勞動時間?與?勞動價值?兩個方面去衡量。

（4）指標分值計算。有的工作指標，一年不過十次，比如寫?綜合材料與稅收調研等?。有的工作指標，則日復一日，甚至時刻重復，比如辦稅服務廳窗口工作。這需要審慎考慮指標分值計算問題。

3、指標分配問題。實質上是工作既定分工與再分工問題。在一個機關單位里，有的是二線領導，有的是有資格的老同志，有的是能夠工作卻有些病殘需要照顧的，有的確實是學識能力不夠只能干些簡單活兒，有些技術性包括文字材 料工作只是有的人能干而他們有的偏偏不想干等諸如此類問題，處理起來非常復雜，事實上存在嚴重分工不合理。是指標分配再分工呢，還是強行照顧、強行分配。后者會致怨言叢生，有違績效管理初衷。

4、指標價值。除單位一把手之外，機關全體干部通過工作量化、確定指標、確定指標分值、分值計算、指標分配、績效管理計分程序，可以計算出每名干部的得分。根據分數，確定干部?績效?排名。既可以實現同一機關不同部門干部成員之間的橫向比較，也可以實現同一級別不同機關干部成員之間（包括同一級別班子正副職、部門正副職）的橫向比較。而且，還可以實現不同級別同一部門之間的縱向比較。

5、一把手的考核指標。對于所有同級國稅機關來說，一把手的工作幾乎是完全相同的。因為工作的性質，把他們的實際工作量化必要性不大。但是，可以從以下四個方面對一把手確定指標及分值進行考核（適用于稅務分局局長）。

第一，工作總量。包含收入任務、納稅人戶數、干部職工人數三個因素。

第二，人均數據。包含全縣人均稅收貢獻（衡量地方經濟發展狀況，側面反映稅收對地方經濟的調節作用）、干部人均稅收任務、干部人均服務納稅人戶數三個因素。

第三，增量數據。包含稅收任務增量及其增長率、納稅 人戶數增量及其增長率。

第四，治稅能力。分四個大方面，一是隊伍狀況，包括任期內產生的人才數量及數率、干部違紀、違法案件數量及數率；二是收入質量，包括稅收征收率、總體稅負、偷稅案件數量及數率、查補稅款總量及戶均數額；三是納稅人滿意度，問卷調查、投訴案件數量及數率；四是干部職工滿意度。這些指標，基本上考核了一把手的稅收貢獻與工作能力。

（三）績效得分

1、個人績效得分 個人績效得分公式為：

個人績效得分=∑指標分值*完成次數+特別加減分 說明：

（1）個人得分公式適用于一般干部、部門正副職、班子副職。除機關一把手外，無論是班子副職、部門正副職，都有具體的、可量化的工作，都可制定成考核指標并相應確定分值。不存在不可量化的工作。領導們是否?吃苦在前，享受在后?以及帶頭工作與否，讓得分說了算。

（2）特別加減分中，特別加分為局內干部在系統內部、社會上取得突出成績、做出突出貢獻；特別減分則相反。

（3）干部個人得分體現的是個人工作量，體現的是對機關單位的貢獻價值。

（4）與《辦法》中得分公式的比較 省市局《績效考核辦法》中，個人得分，尤其是班子副職、部門正職的日常履職得分，?按機關、部門得分乘以60%?計算，存在領導得分不勞而獲之嫌。?民主評價?得分，在績效管理中作用非常值得商榷，可能導致圓滑的老好人主義或者助長其他不正之風。而且，為人為操作、人為調節打開了方便之門。

2、部門績效得分 部門績效得分公式：

部門績效得分=∑個人績效得分 說明：

（1）人人肩上有指標，每人指標都可以計算得分；（2）部門得分總和體現部門的工作量及價值；（3）部門人均得分可以衡量部門間個人的工作量；（4）不同機關相同的工作部門總體工作量具有嚴格的可比性，人均得分衡量個人工作效能。

（5）《辦法》中的部門績效得分公式，可以想象出的結果是分值趨同，差別在于特別加減分項。

3、機關績效得分。機關績效得分公式：

機關（縣區局）績效得分=∑部門績效得分 說明：

（1）不同規模（稅收任務、納稅人戶數、干部職工人 數）的國稅機關績效得分總和顯然是不同的，且有一定可比性。

（2）績效得分總和體現機關的工作總量及稅收貢獻。（3）機關人均績效得分體現機關工作效能。（4）《辦法》中的機關績效得分計算方法，第一，四類指標以偏概全，不能反映機關整體客觀工作實際；第二，結果趨同。

4、一把手績效得分 公式：

一把手績效得分=工作總量得分+人均數據得分+增量數據得分+治稅能力得分+特別加減分5分。

說明：

（1）分值比例，工作總量、人均數據、增量數據、治稅能力分別為15%、15%、5%、60%。

（2）得分，真實地評價了一把手的稅收工作貢獻及其治稅、帶隊能力。

（3）特別加分體現一把手在工作上、在社會上的特殊貢獻；特別減分則相反。

（4）《辦法》中的一把手（班子正職）績效得分計算方法，一是結果趨同而失真；二是乘以60%計算，分數不勞而獲；三是存在不良導向，如，上級評價12分之其他人員占70%，試問：縣級班子正職與上級之?其他成員?工作上有 直接交集嗎？四是存在大漏洞：本級機關中層評價18分，占全部民主評價分值，為什么班子副職及廣大稅務干部沒有民主評價之權利？

5、與《辦法》中績效得分的重要區別。（1）得分公式

《辦法》中的得分公式，計算出的得分結果，總體上是趨同的。如果出現較大差距，一般是特別加減分在起作用。換句話說，除了特別加減分，考核結果幾乎沒有差別。

（2）對?民主評價?得分的否定

《辦法》中，班子正副職、部門正副職得分，客觀分70分是占用的。特別加減分10分是自己掙來的。民主評價30分。當個人績效得分真正與工資或晉升掛鉤的時候，30分的民主評價得分會變得很不規則。進一步假設，民主評價90分，則基本上否定了?績效管理?。所以，民主評價得分是違背?績效考核?之原理的，是該否定的。事實上，有才無德的正副職有用，而有德無才的不能用。再者，人緣不好與人性差不同。人緣不好、甚至人性差，如果既不違紀，也不違法，肯干活能力強也無可厚非。

（3）對?一票否決?的否定。

《辦法》中?一票否決?提到的現象是客觀存在的，發生是自然正常的。不發生不等于不存在。?一票否決?嚴重不合理，事實上，也否決不了當事人的?績效?。即使是犯 罪量刑了，難道人家之前就沒有社會貢獻嗎？就該抹殺人家的?績效?嗎？?一票否決?不是客觀的、唯物的，是該否定的。

（四）結果運用（驅動手段）

1、工資

稅務干部付出勞動，獲得工資。當干部工資低于個人勞動價值的時候，當干部工資低于社會一般薪酬的時候，當稅務工作沒有魅力的時候，?績效管理?基本上是句空話。所以，稅務系統推行績效管理，應該同步推行加薪。

2、績效工資

推行?績效管理?而不實行?績效工資?，對多數干部而言，是被動地納入?績效管理?，也就談不上激發干部內心主觀能動性。實際上，還是?干多干少一個樣?，還是的是：老實干部多干活，有能力的多干活。還是?勞心者治人勞力者治于人?。

3、評優

（1）機關、部門評優。一看得分（參看得分公式），總分多的，說明稅收收入任務多、干部人數多，稅收工作總量也大，這是加分因素。同時，出現問題的機率也大，減分因素也多。二看稅務干部人均得分，分值越高，干部工作效能越高。

（2）個人評優。直接比較得分。績效得分，是干部自 己付出的勞動量與勞動價值的直接體現。

4、晉升

對于所有想晉升的人員來說，都要積極納入?績效管理?，都要積極地真實的努力工作，并在績效考核中?工作流痕?，獲得?個人績效得分?。

（1）一把手的晉升。看得分：在較大的縣區局任一把手就比小局的一把手有優勢。

（2）班子副職的晉升。看得分。要求班子副職切實做些工作，也要工作流痕。

（3）部門正職的晉升。看得分。部門正職要想晉升，不但要協調工作，更要帶頭工作，而且盡可能多工作。

（4）其他個人的晉升。比較得分。如果有的干部把部門的工作，自己要求承包并且沒有出現紕漏，就應該直接晉升為部門正職。

三、績效管理的偉大實踐意義

稅務系統推行?績效管理?，是我國政府機構實行?績效管理?的一次偉大實踐，開創了我國公務員管理制度的新紀元，具有偉大的實踐意義。

（一）工作留痕，預防執法腐敗

所有干部的所有工作，在?精細型績效管理?中，都被進行了量化分解，都被確定為考核指標。干部的每一次工作，都可以歸納為一定類別的?考核指標?，在?績效考核?軟 件系統中，進行?工作狀況描述?，進行?工作成果?上傳。在工作描述中、在成果展示中，執法干部的工作情況包括共同執法中的職責分工，將會一覽無余。這將有效抵制干部執法風險，有效遏制執法腐敗。

（二）客觀評價，預防干部人事腐敗

在這套?績效管理考核體系?中，干部評優的依據、干部晉升的依據，都是執行嚴格的得分制。每名干部，包括班子正副職、部門正副職，都制定了嚴格的績效考核得分指標。這些指標，經過工作中的不斷改進與完善，最終建立起科學的精細的指標體系。通過計算干部得分，做出對干部的客觀的、科學的評價，成為干部評優、晉升與否的依據，使得?能夠當上科級干部的，99%絕對是工作績效起作用。?這將有效遏制人事腐敗，斬斷?關系?與?金錢?這兩雙魔力之手，還國家吏治一個清白。

（三）多勞多得，激發干部工作主觀能動性

社會主義國家的分配體制是?按勞分配，多勞多得?。但在國家公務員系統，一是存在很嚴重的 ?按照官級分配?。從頂層設計而言，這有一定的合理性，但也存在漏洞。對同一部門的或者不同級別同一部門的干部來說，普通干部或者基層公務員所付出的勞動量及其勞動價值可能更多。但是，獲得的物質待遇卻少，而政治待遇幾乎為零。二是存在工作分工嚴重不合理現象，造成事實上的?干與不干一個樣、干 多干少一個樣?，甚至不干活的反比干活的多得。這種情況，形成事實上的分配不公，影響干部工作積極性。實行?績效得分制?，實行?績效工資?，實行?評優?與?晉升?直接和績效得分掛鉤，就可以在公務員系統正確貫徹執行國家分配原則，形成人人愛勞動，個個努力?爭先創優?的工作新局面。

二〇一四年九月三日 19

第四篇：一位咨詢師對績效管理的思考

對績效管理體系建設的思考

何新云

很多企業都在不斷地進行實踐、探索與思考，到底應該如何進行績效管理？在一個復雜多樣的集團中，對績效管理體系的構建更要講究策略與技術的結合，而更重要的是，要在管理人員中樹立正確的績效管理理念。因為，很多企業導入在別的企業成功運作的績效管理工具后，并不能取得滿意的效果，實際上就是管理人員對績效管理的理念錯誤所導致的。以下的個人觀點，或許有利于我們更進一步地探討績效管理的運作及方法。

一、應當澄清的幾個認識

1，績效管理辦法僅僅是一個管理工具。“條條大路通羅馬。”要達到管理與控制的目的，管理者可以自己設計和使用多種不同的管理工具。在績效管理領域，MBO（目標管理）、KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）等是世界通用的管理工具，也是經過眾多企業證明是一種比較好用的、比較成功的考核工具，用不用它、擅不擅長用它是由管理者自己來決定的。

2，人力資源部是工具的引進者與再造者。為業務部門引進和提供國內國際先進的管理工具是人力資源部專業化職能的一種表現，引進、傳播、銷售、監控與維護這些管理工具是人力資源部的職責，因此，對于績效管理行為及其效果，我們更多的還期望于使用這些工具的各級管理者。

3，世上沒有一種絕對優秀的工具。就像沒有一味能包治百病的藥一樣。我們的管理者對績效管理工具是否有過類似的高期望：追求嚴格的公正、高檔的客觀、不要有人為因素等。面對管理者對工具的高期望與管理者行為的低支持，我們不免有些尷尬，結果是自己做出來的，卻是工具錯了；結果是人做出來的，就總會有人為的主觀因素，我們尋找的是一個相對的公正、相對的客觀。

4，績效管理工具的設計者與使用者關注焦點在嚴重錯位。在評價績效管理的實效時，90%的管理者都會說，要看結果的公正性、客觀性。其實，這些并不是績效管理工具設計者所關注的，他們所關注的是：在一定的周期內，員工的工作績效是不是得到了改善？改善了多少？員工的工作技能是不是得到了提高？提高了多少？如果管理者能夠快速而肯定地回答這些問題，那么績效管理就達到了目的，這個管理者就用好了這個工具。工具設計者的關

注點與工具使用者關注點之間本末倒臵的錯位，成為問題出現的真正原因，同時也成為工具設計者深深的遺憾。

5，績效管理工具存在的理由不是為了嚴管與懲罰，更多的是看其對企業發展與員工成長帶來的激勵作用。不計其數的人都認為，“考核效果好不好，看你工資扣多少”。這是對績效管理工具設計目的的莫大誤解。

6，績效是管理出來的，不是考核出來的。我一直都在用“績效管理”而非“績效考核”，并且要把它貫穿于整篇文章，就是基于這樣一個非常基礎的認識。只做考核永遠不能產生任何績效！不論是MBO、KPI還是BSC，其中蘊含的核心要素就是通過管理行為使績效得以提升。這些管理行為是：科學精密的計劃管理、嚴格認真的過程監控、及時到位的問題溝通、詳細規范的培訓指導、客觀公正的結果評價、不折不扣的結果執行。六個管理行為中，前面四個是至關重要的，而后面兩個僅僅是為了給績效管理畫上一個圓滿的句號。如果前面四個環節足夠強勁的話，后面兩個環節其實是可以忽略的。

7，低劣的管理質量是績效管理無法深入展開的根本原因。很少有管理者敢于對自己的管理質量進行深刻地反思。絕大多數的管理者總是一邊樂于接納員工們低劣的工作產出，一邊又在咬牙切齒地痛斥員工素質的低下；一邊對員工們的過錯與失誤熟視無睹，一邊又對員工缺乏責任感與敬業精神深惡痛絕；一邊樂此不疲于對員工的發號施令與簡單粗暴，一邊又無可奈何于員工的失信與詆毀……

沒有哪一個部門應該為管理者的管理行為結果承擔責任，除了管理者自己。

二、績效管理前期運作的主要問題

總結起來，績效考核管理體系是否能夠取得成效的關鍵因素主要體現在三個層面（見圖

一）：

三、績效管理體系設計技術問題分析與解決方案(Solution)

1、構建體系化的績效管理工具。一種方法不能解決所有的績效問題。下面提出對一個復雜的企業集團的績效管理體系構建思路(見圖二)，希望能有所啟示。

主要的思路是：個人績效與組織績效分離實施；任務績效與周邊績效分離實施；對個人

績效的實施，還應該分不同層級不同周期分別實施，各有其不同的管理辦法（構成組件見下表）。每一種方法都應當由人力資源部提供操作指導書。

四、績效管理運作中的9個關鍵控制點

在績效管理的實踐中，我們總結出必須引起重視的9個關鍵控制點，這些關鍵控制點的有機聯接，構成績效管理有效運作的循環鏈。

1、計劃與指標設定應當嚴格從上至下分解。操作要點：由直接上級對直接下級設臵目

標指標，然后雙方共同分析，溝通確認。并且上級對計劃目標指標要有充分的說服理由，讓下屬去努力完成。這要求上級必須對業務全面掌握，并且要有深刻的分析

預測能力。由下屬自行擬定目標是沒有價值的，下屬自定的目標極有可能是消極的，不具有拓展性，這樣就會導致績效管理成為形式。

2、指標選擇的基本原則：關注管理效率與控制效果的平衡。我提倡的是KPI+KCI的指標選擇辦法。（注：KPI：Key Performance Indicator關鍵績效指標；KCI：Key Control Indicator關鍵控制指標）。KPI重點關注的是結果，有利于提高管理效率；KCI重點關注的是過程，有利于保證控制效果。KPI與KCI指標的選擇與管理對象相關（見表二）。

3、計劃與績效指標審核要明確責任者。有人認為：人力資源部應當承擔計劃與績效指標設定的審核職責。實際上，對計劃與績效指標的審核工作有兩塊：一是計劃與指標設定的科學性、合理性審核；二是計劃與指標設定的表現形式審核。前者是業務領域內的工作，應當由直接經理來做；后者是屬于工具使用指導事務，由人力資源部來做。人力資源部的績效主管不是公司各項業務的專家，他無法對業務指標的科學性和合理性做出判斷，因此，他是無法去做指標審核的。

4、工作執行期間的重點管理行為：工作溝通與培訓指導。部門經理在績效管理中不可忽視的五大工作職責是：①隨時觀察員工作行為與表現；②發現問題，及時指出，必要時應當做好員工工作表現記錄；③工作溝通：幫助員工認識問題的原因和解決辦法，并提出下一步的改善行動方案；④及時的培訓指導，幫助員工提高技能；⑤檢查績效與工作質量改善狀況。經理們對這些職責的履行狀況決定了績效管理能否取得成實效的關鍵。但這些恰恰被經理們所忽視，很多經理都認為：“培訓與考核是人力資源部的事，與我無關”。這是對員工不負責、對部門績效不理睬、對企業績效不關心的表現。

5、績效評價。績效評價最重要的是講求公正與公平。經理在做評價時要以事實為基礎，用數據講話，用統一標準評判所有下屬。

6、績效溝通。溝通是一種藝術，既能清楚地表達你對下屬的工作標準與要求，又能表現出你的親善與信任。害怕溝通而給員工打高分是對員工和企業極不負責的態度。員工在不明白經理對他的期望時，就會維持自己原來的行為習慣與工作質量，績效和技能將永遠無法得到提高。

7、績效審核。越級經理是績效審核的責任者，他的態度對績效管理也是極其重要的。如果越級經理很容易就接納了草率的績效管理評估結果，那么給予直接經理的信息就是績效管理無關緊要，低劣的績效管理水平不會得到任何改善，反而可能有惡化的趨勢。

8、績效分析。人力資源部應當承擔績效分析的職責。績效分析不只是對績效評價結果的分析，更重要的是要從頭回顧這個周期的績效管理現狀、問題，找出原因，并提出改進措施。

9、結果應用。人力資源部要不折不扣地執行績效結果的應用，并且要講求結果的應用的廣泛性：除直接經濟獎懲外，更重要還應當做為培訓、崗位調配等的直接依據。

總之，績效管理不是一個局部環節工作，更不僅僅是一個部門的工作，全體管理人員必須全面參與并高度重視績效管理，切實履行績效管理活動中的各項內容，讓績效管理真正能夠幫助員工成長、提高績效，從而高效實現企業目標。

第五篇：對國有企業文化建設思考_對國有企業文化建設思考

國有企業文化建設思考對我國經濟的發展有著一定的現實意義和長遠意義。隨著經濟水平的提高，人們對企業的觀點看法也有了改觀，不再單單從盈利方面來看一個企業，更是從企業文化方面來判斷一個企業是否有活力，能否長時間存活。公司內部的凝聚力和外部競爭力。在我國以公有制為主體，多種所有制共同發展的所有制經濟市場下，提升國有企業文化建設，對提升其競爭力，培養其創優創先能力，使其永葆活力，有著一定的促進作用。本文主要從國有企業文化建設的必要性及意義、存在的問題、解決的對策三個方面，對國有企業文化建設進行思考。1國有企業文化建設的必要性及意義 1.1國有企業文化建設的必要性 隨著知識經濟的到來，在全球化的市場條件下，企業的競爭表現為其軟實力的競爭，如知識、文化等方面的競爭，國有企業面臨國內外兩個市場方面的競爭，國有企業的企業文化的構建有著一定的必要性，其必要性主要體現在兩個方面。一是提高其競爭力，隨著經濟全球化的發展，企業的國際化和產業化升級加快，越來越多的國內企業走上國際舞臺，如中國石化集團、中國石油集團等國有大企業，已經不是當初簡單的國內競爭，而是全球經濟下的競爭，在企業跨國經營的大環境下，加強企業文化軟實力的建設成為必要。二是企業的長遠發展，隨著世界發展進入知識經濟時代，知識的力量高于其他發展成本，成為企業的重要資源，對人文精神的重視，提升企業文化實力，有利于調動員工工作積極性、創新性和主動性，達到企業發展的目的。1.2國有企業文化建設的意義 企業文化如人的靈魂一樣，是企業價值觀的體現，對企業的發展有著一定的支撐作用，使企業更加具有靈性和發展潛力。對國有企業進行企業文化構建，其意義主要體現在微觀和宏觀兩個方面。(1)宏觀方面。對國有企業進行企業文化的構建，有利于提升其在經濟全球化背景下的企業競爭力，拉近在跨國合作中的文化距離感，有利于合作的順利進行，促進企業的長遠可持續發展。(2)微觀方面。企業文化具有一定的激勵、導向、約束、凝聚作用，對國有企業的企業文化構建，有利于提高其員工的工作效率和企業內部凝聚力，為企業的長遠有序發展提供穩定和諧的內部環境。2國有企業文化建設中的問題 在我國社會主義體制下，國有企業的企業文化文化的建設，過程是比較曲折的，從企業沒有自主權下的高度集中的企業文化，改革開放政策下的改革與體制下的企業文化，發展到現今的市場經濟體制下的企業文化。隨著改革開放的深入發展，企業文化也隨之發展。整體看來，企業內部更加具有凝聚力，員工之間更加注重合作創新，整體協調性提高，雖說部門間仍有小范圍內的競爭，但公司內部的整體合作性卻有了長足的進步，不會只看到局部利益而不顧整體效益。雖說我國國有企業的企業文化建設，自改革開放以來取得了不菲的成績，如企業文化在我國的大型國有企業大多確定了其重要的戰略地位，得到了企業領導和員工的大力推行和餞行，形成了適合自身發展的企業文化體系，為企業的發展塑造了良好的文化氛圍，企業軟實力得到一定的提升。但在國有企業的企業文化的良好發展態勢下，其所表現出來的一些問題，也應該得到企業的重視，并對其進行思考。在我國國有企業的企業文化建設中，其問題主要體現在以下幾個方面。2.1對企業文化認知存在不足 企業文化一詞，是隨著我國對外改革開放的深入發展而逐漸興起的新名詞。我國古時的商業精神被狹隘的認為是企業文化的代言詞，認為企業文化就是一種精神，是隨著企業的發展漸漸形成的，是不需要培養和規劃管理的，是一蹴而就的，認為其存在是可有可無的，只要把產品做好就可以了。再有就是過分信賴企業文化，通過改革開放和經濟全球化的深入，對外國企業有了認識，不考慮自身企業的實際，幾乎就是照科全搬，一味相信企業文化能夠起死回生，過分夸大了企業文化的作用，對其過分依賴。總的來說，當今國有企業對企業文化的認識比較狹隘，存在著一面倒的傾向，只有在企業面臨危機時才會想到這些，對企業文化認知存在不足。2.2企業文化出現趨同化，缺乏創新精神 企業文化作為企業的靈魂，是企業的文化軟實力的源泉之一，國有企業文化建設思考應當擁有源源不斷的精神動力，從而更好地為企業的長遠發展出謀劃策。而當今的國有企業只是注重了形式而沒有真正踐行到實際工作中去，照搬先進企業的企業文化的框架，換湯不換藥，打上自身企業的標簽，以此來提高自身知名度，在實際工作中則是反其道而行，依然我行我素，沒有使企業文化真正深入到每一個員工的內心深處。縱觀當今國有企業的企業文化，大多是千篇一律，毫無新意，如各類的口號、標語等，只是在早會、晚會等各類會議中才能見到，員工對其背后所預示的企業精神則一無所知，沒有結合企業實際制定符合自身的企業文化，過重追求企業文化的形式而非其內涵，大多屬于大空假，沒有實際效用，對企業的長遠發展也是無足輕重。