第一篇：對國有企業(yè)績效管理的認識與思考

對國有企業(yè)績效管理的認識與思考

近幾年來,隨著市場競爭的進一步加劇,國有企業(yè)要求生存求發(fā)展,除了采取技術(shù)進步的手段外,對管理工作也更加重視。績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，自20世紀90年代傳入中國,其重要性被越來越多的企業(yè)管理者認同，逐步成為企業(yè)管理的核心。據(jù)了解，我國許多國有企業(yè)實施績效管理的效果并不理想，不但沒有起到調(diào)動員工生產(chǎn)經(jīng)營積極性、提高效益和效率的作用，反而對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理工作產(chǎn)生了負面影響。在一次“中國職業(yè)經(jīng)理人的十大困擾”的調(diào)查中，“績效考核”排在第一位。使不少企業(yè)管理者對實施績效管理產(chǎn)生了質(zhì)疑，為什么績效管理這一曾幫助國外知名企業(yè)步入成功的好方法，而在中國企業(yè)實行起來卻步履艱難？本文從如何全面正確認識績效管理理念、建立科學(xué)的績效管理體系來探討國有企業(yè)實施績效管理有效的方法和途徑。

一、樹立科學(xué)的績效管理理念

績效管理不同于傳統(tǒng)的績效考核，它的內(nèi)涵在于其人本主義的管理思想。那么，到底什么是績效管理呢？首先要明確什么是績效？什么是績效考核？

所謂績效，是指企業(yè)員工在一定時間與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的行為和所取得的工作結(jié)果。而績效考核，就是對績效的一種檢測，是用一定的方法對員工前一階段績效進行評價。績效管理所要做的工作就是企業(yè)管理者與員工之間，在目標與如何實現(xiàn)目標上，達成共識的過程，也是幫助員工成功地達到目標和促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。

傳統(tǒng)的績效考核僅僅關(guān)注工作結(jié)果，而忽視了管理過程，尤其是忽視了與員工的績效溝通，無法根據(jù)評估結(jié)果幫助員工改進與提高。而績效管理正是依據(jù)企業(yè)管理者與員工之間就工作的進展情況、存在的問題、采取的解決措施等持續(xù)不斷地進行溝通，幫助員工提高績效、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。它注重的是以人為中心，對企業(yè)未來面臨的挑戰(zhàn)所實施的改進過程。我們不要把績效管理孤立地理解為一種管理工具，而是要把績效管理看成是企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)中的一個重要組成部分。要做好績效管理工作，必須對績效管理有一個全面的正確的認識，樹立科學(xué)的績效管理理念，與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說績效管理是一種理念。它的重大價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、建立適應(yīng)企業(yè)自身特點的績效管理體系

績效管理首先是一種管理，具有管理的所有職能，涵蓋了計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等職能。其次是一種循環(huán)，包括績效計劃制定、績效實施與輔導(dǎo)、績效評估、績效結(jié)果反饋等四個環(huán)節(jié)，構(gòu)成了一個完整的績效管理體系。通過連續(xù)不斷的循環(huán)過程，一方面，分析總結(jié)本績效周期管理者和員工取得的成效和存在的不足；另一方面更為重要的是幫助員工在下一績效周期改善績效，從而提升整個企業(yè)的績效水平，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

績效計劃制定，是指在績效周期開始時，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，制定管理者和員工的績效目標和衡量指標的過程。績效實施與輔導(dǎo)，是指管理者就如何完成績效目標對員工進行輔導(dǎo)的過程。績效評估，也是我們通常所稱的績效考核，是指在績效周期結(jié)束時進行綜合評定和考核的過程。績效結(jié)果反饋，是管理者將評估結(jié)果反饋給員工的一個過程。管理者通過正式的績效溝通，將員工在一個績效周期的表現(xiàn)和績效評估結(jié)果進行反饋，同時為下一周期的績效計劃做好準備。

近十年來，在國有企業(yè)改革與發(fā)展過程中，現(xiàn)代企業(yè)制度逐步建立和完善，要搞活國有企業(yè)，除了解決機制和體制問題外，關(guān)鍵的關(guān)鍵在人的管理。不少國有企業(yè)逐步認識(續(xù)致信

網(wǎng)上一頁內(nèi)容)到人力資源管理的重要作用，引入績效管理這一先進的、科學(xué)的管理方法，但是從實施效果來看，多數(shù)不理想，一個重要的原因是對績效管理體系認識不夠，缺乏對績效管理實施過程的整體規(guī)劃和思考，盲目照搬國外先進的績效管理方式，重結(jié)果、輕過程，誤把績效考核當(dāng)成了績效管理的全部，把績效管理等同于績效考核，走入了績效管理的誤區(qū)。因此，我們在設(shè)計績效管理體系時，必須結(jié)合企業(yè)自身特點，制定清晰的戰(zhàn)略目標，完善合理的組織架構(gòu)，明確員工的崗位職責(zé)，建立全面有效的考評體系和與之相匹配的薪酬體系。

三、國有企業(yè)如何實施績效管理

國有企業(yè)要真正走出績效管理的誤區(qū)，除了對績效管理要有全面正確的認識和建立在科學(xué)的績效管理體系外，筆者認為在具體實施和操作過程中還應(yīng)特別注意以下幾點：

1．必須領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與。企業(yè)老總是績效管理的支持者和推動者，中層管理人員是績效管理的執(zhí)行者和反饋者，企業(yè)員工才是績效管理的主人，擁有并產(chǎn)生績效。企業(yè)一旦決定實施績效管理后，上至總經(jīng)理，下到每一個員工，每一項工作、每一項管理都要圍繞績效管理而開展，績效管理不再僅僅是人力資源一個部門的事情，績效管理成為企業(yè)所有人的工作任務(wù)。高層管理者需要通過績效管理來實施戰(zhàn)略，實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營目標；中層管理人員通過績效管理來更好地完成部門任務(wù)；對于員工個人來說，績效管理有助于達成工作目標、提高個人績效、培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展?jié)撃艿取Ｈ肆Y源部門應(yīng)把工作的重點放在制定政策、督促檢查、加強指導(dǎo)、匯總績效及改進完善等方面。

2．必須明確目標，強化輔導(dǎo)。首先應(yīng)根據(jù)國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的遠景規(guī)劃，研究制定企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，并按照企業(yè)上一年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃完成情況和國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢，確定公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標和年度績效評價指標目標值，同時將年度績效指標細分為季度、月度績效指標，層層落實到各單位、各部門。其次績效指標應(yīng)具有科學(xué)性、實用性，便于量化，最好選取與公司生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是在按對其工作結(jié)果進行評價的任務(wù)績效指標，如產(chǎn)量、利潤、成本、質(zhì)量等指標；同時也應(yīng)考慮對工作結(jié)果造成影響的因素，但不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的周邊績效指標。這樣使績效考核的指標形成一整套體系，便于操作。最后，在確定績效目標之后，各級管理者就該目標與員工在實際工作中進行輔導(dǎo)和監(jiān)督，及時記錄和收集員工的績效表現(xiàn)狀況、工作中出現(xiàn)的問題與員工探討，幫助員工提高技能、糾正可能的偏差，并對員工的績效目標進行修訂。加強對員工的輔導(dǎo)、溝通是績效管理成敗的關(guān)鍵，是績效管理的靈魂和核心，也是我們各級管理者必須認真做好的一項重要工作。

3．必須結(jié)合實際，注重方法。企業(yè)績效評估的方法多種多樣，常見的有KPI關(guān)鍵績效指標法、MBO目標管理法、BSC平衡記分卡、360度評估法等等。每一種績效考核方法都有其優(yōu)點和自身的局限，企業(yè)在選擇何種績效考核方法時，應(yīng)結(jié)合本企業(yè)實際，除考慮成本、實用性和工作性質(zhì)等因素外，還應(yīng)考慮企業(yè)文化、企業(yè)的管理基礎(chǔ)等。尤其是一個剛開始引入績效管理體系的企業(yè)，如果盲目照搬上述績效考核方法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博奕游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與管理者產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此，正確的做法是績效考核方法的選擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。同時，在一個企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門也不能搞“一刀切”，也應(yīng)根據(jù)各單位、各部門的特點，采取不同的績效考核方法，使考核收到真正實效。

4．必須用好結(jié)果，提高績效。不管企業(yè)針對員工采取什么樣的績效考核評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結(jié)果的綜合運用，推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。我國國有企業(yè)實施績效管理已經(jīng)多年，但真正通過績效考核達到預(yù)期目的的企業(yè)較少，一個重

要原因是對績效管理認識上存在偏差，將績效管理僅僅停留在績效評價階段，對評價結(jié)果填個表、打分、排序了事，沒有將績效結(jié)果運用于晉升、薪酬調(diào)整、崗位變動、能力提升培訓(xùn)等員工的職業(yè)發(fā)展方面。做得好一點的企業(yè)也僅僅只與獎金掛鉤，沒有真正達到實現(xiàn)激勵員工、提高組織績效的目標，使績效管理的作用大大弱化。因此，把績效評價的結(jié)果運用好，是調(diào)動員工參與績效管理積極性的重要手段，也是推動企業(yè)績效管理持續(xù)不斷深入開展的強大動力，從而充分發(fā)揮績效管理在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進國有企業(yè)不斷向前發(fā)展。

總之，企業(yè)實施績效管理不是一朝一夕就能完成的簡單工作，它是一項系統(tǒng)的管理工作，需要企業(yè)從思想觀念到具體組織實施來一次徹底的變革，改變傳統(tǒng)的管理模式，探索出適應(yīng)企業(yè)自身特點的績效考核體系，并在實踐中持之以恒地逐步改進完善，使員工的目標與企業(yè)的目標更加緊密相連，以此達到提高企業(yè)效率和效益的目的。

（作者單位：武鋼集團鄂鋼公司）

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第二篇：關(guān)于績效管理理論的幾點認識和思考

關(guān)于績效管理理論的幾點認識和思考

王昌銀

績效管理本世紀初進入我國，目前還存在著企業(yè)和政府績效管理兩個分支。在政府領(lǐng)域，經(jīng)過幾年的探索，績效管理已經(jīng)成為一個新鮮的、有效的管理系統(tǒng)，并初步形成了青島、廈門思明、珠海和甘肅等模式。但在實踐中也存在著諸如被賦予太多的目的和含義，組織績效、團隊績效、個人績效難以聯(lián)動以及一味強調(diào)獎金分配、忽視員工參與等問題，使得績效管理單純成為績效考核的工具，阻礙了績效管理提升團隊、個人績效、能力以及導(dǎo)向作用的發(fā)揮，最終影響組織績效目標的最大化實現(xiàn)。因此，開展績效管理必須理清一些基本概念與關(guān)系。

一、績效管理必須以績效文化為引領(lǐng)

文化，從廣義來說，是指人類社會實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。從狹義上講，是指社會的意識形態(tài)、以及與之相適應(yīng)的制度和組織機構(gòu).文化由三個相互作用的因素構(gòu)成：（1）物質(zhì)因素：可以看得到的組織結(jié)構(gòu)和組織過程等。

（2）支持性價值觀：即戰(zhàn)略、目標、質(zhì)量意識、指導(dǎo)哲學(xué)等。（3）潛意識的信仰、知覺、思想等。眾所周知，績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞其職位，為卓有成效的完成所負責(zé)任，而達到的不同階段成果，以及在實現(xiàn)成果過程中的行為表現(xiàn)。績效管理是指管理者與員工之間在責(zé)任目標和如何實現(xiàn)目標所達成共識的過程，增強員工成功地達到目標的管理實踐，以及促進員工取得優(yōu)異績效的引導(dǎo)過程。細析績效管理整個系統(tǒng)，它既涉及到團隊的組織結(jié)構(gòu)、組織過程，又與團隊的戰(zhàn)略、目標、質(zhì)量意識、指導(dǎo)思想緊密關(guān)聯(lián)，由此可見，績效管理目標的實現(xiàn)必須建立在組織與部門、團隊與個人間的緊密協(xié)調(diào)與配合之上，這樣的協(xié)調(diào)與配合如果沒有一個積極進取，具有共同價值和理念的團隊精神是難以實現(xiàn)的。因此，筆者認為，實施有效的績效管理必須率先有效地建樹績效文化。

二、績效管理必須堅持以人為本

績效管理系統(tǒng)是管理者和員工經(jīng)過溝通，制定績效計劃（目標），開展績效監(jiān)控（輔導(dǎo)和分析），實施績效考核（評價）與個人回報，進行績效反饋與改進（簡稱PDCA），以促進員工業(yè)績持續(xù)提高并最終實現(xiàn)組織目標的一種管理過程。由此可

見，績效管理系統(tǒng)是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、團隊、管理者、員工全部參與進來，通過相互溝通，將組織上的目標、部門的職責(zé)、管理的方式以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷的溝通中，消除思想上和工作中的障礙，并提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。

顯然，整個績效管理體系實施過程中，溝通成為將組織目標轉(zhuǎn)化為部門目標、個人目標，并對員工產(chǎn)生動力和導(dǎo)向作用的重要方法。同時，員工是績效管理的主體之一，其對組織目標和戰(zhàn)略的認同與配合是其積極參與績效管理全過程的基礎(chǔ)和前提，也是完成績效目標的關(guān)鍵。因此，必須重視員工的作用，并通過形之有效的方法和措施，把員工由“自然人”培育成誠實的“職業(yè)人”，把員工的勞動付出轉(zhuǎn)化為“角色績效”，這也就要求組織上要不斷教育人、培養(yǎng)人、激勵人、發(fā)展人，讓“職業(yè)人”真正成為績效管理的主角。

三、績效評價體系必須以KPI績效考核體系為核心

有效的績效評價體系涵括五大體系，即以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系；以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價體系；以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI（關(guān)健業(yè)績指標）績效考核體系；以期間過程分析與檢討為核心的績效改進系統(tǒng)以及以提高人力資源管理水平為中心的績效管理循環(huán)體系。其中潛能評價體系重點解決人的崗位適應(yīng)性問題；職業(yè)化行為評價體系重點解決能產(chǎn)生高績效的員工行為規(guī)范和標準問題；KPI考核體系重點解決員工的約束機制和目標導(dǎo)向牽引作用問題；改進體系重點通過績效分析找出問題，并提出改善問題的方法和措施；管理循環(huán)體系重點建立有效的有利于人力資源配置的機制和制度。以上五個體系是相互交錯協(xié)同作用的，而不是孤立運行的。崗位適應(yīng)是前提，行為規(guī)范和標準是基礎(chǔ)，KPI考核是關(guān)鍵，分析、檢討是補充，管理循環(huán)是持續(xù)，更是為下一績效管理循環(huán)的提升提供智力和組織保障。由于KPI考核體系不僅對員工發(fā)揮約束作用，更為組織績效發(fā)揮引領(lǐng)、導(dǎo)向作用。因此是整個績效評價體系的關(guān)鍵和核心。

四、績效管理必須重視主客體的差異性

就象流程再造一樣，績效管理也必須強調(diào)人的角色意識。因為在當(dāng)今時代，人的知識量不斷增加，知識結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整；而就所從事的工作而言，崗位不同則職責(zé)不同，工作難易程度以及工作量都不盡相同，統(tǒng)一的標準，統(tǒng)一的要求就難以“服眾”，因此，績效管理就必須承認差別性，重視差別性。在實施PDCA過程中，就要認真考量主體和客體的差別，在進行多層級溝通中就要因人而異，區(qū)別對待。重視差異性的另一個意義還要求盡量減少差異。這就要求組織重視人力資源的調(diào)配、組合與培育。對自然人進行知識、技能的提升，適應(yīng)職業(yè)、崗責(zé)的要求，以提高其創(chuàng)造優(yōu)秀績效的能力，使“自然人”成長為“職業(yè)人”。

五、績效管理考核指標必須區(qū)分主次

在實施績效管理中，必須克服指標的多而全、面面俱到。有人認為考核指標越多越細就越好，這就等于對組織目標不分輕重、主次，眉毛胡子一把抓，這無助于績效的最優(yōu)化，目標的最大化。因為龐大的指標體系對于員工來說難以一一熟記，會導(dǎo)致員工無所適從、顧此失彼，只會讓員工“如履薄冰”。這種龐大的考核指標體系只能促使員工干工作的指導(dǎo)思想發(fā)生質(zhì)的變化，員工每時每刻思考的不是如何把工作做得更好，如何提高自已的職業(yè)技能和績效，而是考慮如何不犯規(guī)，怎么樣避免觸到處罰線。因而員工在工作允許的情況下是能少干一點就少干一點，因為干得多出錯的機率也就越多，被處罰的可能性也就越大。事實上，作為績效管理，應(yīng)該分清實現(xiàn)組織目標的主因，抓住關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）進行管理，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織上的目標方向，才能達到事半功倍的效果。

作者單位：泰州市國稅局

（責(zé)任編輯：劉雪梅）

第三篇：對績效管理理論與實踐的思考

對績效管理理論與實踐的思考

稅務(wù)系統(tǒng)推行?績效管理?，揭開了現(xiàn)代稅收干部管理的新篇章。?績效管理?作為國稅系統(tǒng)一項嶄新的干部管理制度，有著扎根、生長、開花、結(jié)果的自然過程。在這個過程中，需要稅務(wù)干部的呵護、澆灌和培育。只有嚴肅認真地分析、研究、思考?績效管理?的理論與實踐，逐步的改進和完善，才能實現(xiàn)?管理制度?與?干部實際?的完美結(jié)合，才能發(fā)揮績效管理制度的規(guī)范、監(jiān)督、評價、激勵作用，才能通過實施績效管理，轉(zhuǎn)職能、帶隊伍、謀發(fā)展，更好地服務(wù)經(jīng)濟社會發(fā)展大局，更好地發(fā)揮稅收職能作用。

一、對績效管理理論層面的思考

理論來源于實踐并指導(dǎo)實踐。只有對理論的充分認知，才能指導(dǎo)實踐并產(chǎn)生預(yù)期目的的實踐效果。?績效管理?作為初次扎根稅務(wù)系統(tǒng)的一項管理制度，稅務(wù)干部自身對其理論也有個認知過程。

（一）理論沿革

1、?百度?上的概念（1）績效管理

百度的解釋是：所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循 環(huán)過程。其作用在于?提升個人、部門、組織的績效?。其適用對象為?企業(yè)?。后面還有很多文字，但是，都沒有提到?績效管理?適用?行政機關(guān)和事業(yè)單位?。難道不適用于?政府部門?嗎？于是百度查詢?績效管理 起源?。

（2）績效考核

百度上出現(xiàn)的是：績效考核起源于西方國家文官（公務(wù)員）制度。最早的考核起源于英國（1854-1870年文官制度改革）。百度對于?績效考核?的解釋是：績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是績效管理過程中的一種手段。學(xué)科屬性為?管理學(xué)?。應(yīng)用領(lǐng)域為?政府行政單位、事業(yè)企業(yè)單位?。至此，績效管理（績效考核）在稅務(wù)系統(tǒng)的理論適用有了公眾上的理論根據(jù)。

2、筆者的理解

說績效管理（考核）起源于西方文官制度是不準確的。嚴格地說，是?比較明確和相對規(guī)范?于西方文官制度。說起?起源?與歷史沿革，其理論思想發(fā)祥于文明古國——中國（至少是之一）。

（1）部落首領(lǐng)的產(chǎn)生

在樸素的原始社會，部落首領(lǐng)是大家推選和維護的，原因是首領(lǐng)在部落生存中的?成績的突出與效果的重要?，得到了部落成員的積極評價與認可。

（2）王權(quán)、皇權(quán)下的加官進爵 無論是武將的攻城略地，還是文官的錦繡文章，無論是武官的把關(guān)戍邊，還是文官的出謀劃策，他們的加官進爵，絕大多數(shù)都是與其貢獻的?績效?相關(guān)聯(lián)的。即使是世襲的官位，也是其前輩?績效?的體現(xiàn)。

（3）功勞簿

這是比較規(guī)范的?績效考核?了。哪位大將斬將奪城，兵馬元帥就說：在?功勞簿?上記上?首功?。生產(chǎn)隊時期的?記分制?；現(xiàn)代企業(yè)的?計件工資?以及?同工同酬?、?按勞分配?等，都屬于?績效管理?的范疇。

（4）干部考核

公務(wù)員考核分德、勤、能、績、廉5個方面，注重工作實績。考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職等，實際上，這也是一種形式的?績效管理?。

（二）理論的適用

1、理論適用概括

通過對?績效管理?概念、理論的認知，我們知道，?績效管理?存在于社會的每個?公共角落?，存在于國家的每個組織機構(gòu)，只是存在的形式以及被顯示的程度不同而已。在西方英美發(fā)達國家，績效管理已經(jīng)成為政府管理的一種有效工具。在我國，黨的十八大才釋放了政府推行?績效管理?的信號：?創(chuàng)新行政管理方式，提高政府公信力和執(zhí)行力，推進政府績效管理?。在今年，?績效管理?扎根推行于國稅 系統(tǒng)。筆者作為縣級國稅干部之一員，而又被賦予?績效管理?工作之使命，故此，有義務(wù)對?理論的適用性?暨稅務(wù)系統(tǒng)（縣級國稅局作為基本分析單位；省、市局可以比照評價）推行績效管理工作做一些膚淺的思考。

2、理論適用具體分析

稅務(wù)系統(tǒng)推行?績效管理?，動因在于?當(dāng)前干部隊伍工作‘績效’有瑕疵，令高層領(lǐng)導(dǎo)不滿或覺得有必要改進。?目的在于?提升干部隊伍工作‘績效’。?工作措施是?制定一系列考核指標。?驅(qū)動措施（結(jié)果運用）是?評優(yōu)與晉升。?

（1）關(guān)于動因

筆者妄自揣測，直接動因是十八大釋放的信號?推進政府績效管理?。再是高層領(lǐng)導(dǎo)深諳績效管理理論并對理論的實踐作用作了大量的調(diào)查。事實原因是干部隊伍工作績效確實存在不良狀況：創(chuàng)新動力不足、工作效率不高、職責(zé)不清、責(zé)任不明和干多干少一個樣、干與不干一個樣等難點問題。但是，產(chǎn)生這些?難點問題?的原因（深層次原因）是什么呢？是因為沒有實施?績效管理?、?績效考核?嗎？顯然不是。因為?績效管理?的形式與內(nèi)容，凡是在?有社會組織的機構(gòu)都是客觀存在的。?

至于?原因?是什么，不是本文探討的范疇。但是，可以明確三點：

一、?績效管理?不是對癥下藥；

二、?績效管理?有治愈作用，而且，科學(xué)化、精細化程度越高，根治作 用越明顯；

三、?績效管理?是個過程，符合?破立?周期率。

（2）關(guān)于目的

稅務(wù)績效管理的目的，在于提升干部績效，完成工作目標，發(fā)揮稅務(wù)機關(guān)整體工作效能。

目的的達成有三種途徑：

一、干部內(nèi)心主觀能動性，這是作為?全心全意為人民服務(wù)?的社會主義國家公務(wù)員所應(yīng)具備的政治素質(zhì)，也是當(dāng)今干部最欠缺的心理因素。

二、在嚴格紀律約束下，在嚴密工作監(jiān)督下的被動工作，這是有違稅務(wù)人文關(guān)懷和當(dāng)今社會政治文明的。

三、激勵手段，通過實行?績效工資?或者?評優(yōu)?、?晉升?等手段刺激、激勵干部。

三種途徑中，激發(fā)、調(diào)動?人的主觀能動性?是最好的方式。這是被歷史實踐已經(jīng)證實的真理。中國革命的勝利，是?思想政治工作?的勝利，是正義戰(zhàn)爭的勝利，依靠的是?人的主觀能動性?，而不是?績效管理?。至于如何調(diào)動干部主觀能動性，不是本文探討的問題。

（3）關(guān)于工作措施（實現(xiàn)形式 績效計劃）

也就是績效管理實現(xiàn)的方式。可以采取三種形式：一是粗放專制型，干部優(yōu)劣領(lǐng)導(dǎo)定，領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)劣上級領(lǐng)導(dǎo)定，干部?績效?決定于領(lǐng)導(dǎo)的自由心正；二是集約民主型，對干部的評價都要拿出工作事實來，拿出能力佐證來，拿出?功勞 簿?來，來個民主裁決；三是精細得分型，工作量化，指標細化，干部評價以?得分?為依據(jù)。

（4）關(guān)于結(jié)果運用（驅(qū)動激勵）手段

相當(dāng)重要的是實行?績效工資?。干部工作的直接動力在于獲得保證生存、生活的?工資?，這也符合國家分配原則：按勞分配，多勞多得。這是所有?績效管理?中的普適規(guī)律。

至于?評優(yōu)?，尤其是?晉升?，對一部分人具有天大的誘惑。但是，從目前以及今后相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，?評優(yōu)、晉升?對人們沒有多大刺激：一是高得分未必產(chǎn)生晉升的結(jié)果；二是作為本級單位而言，晉升的瓶頸基本鎖定，尤其對縣級局，最大不過科級干部。何況，能夠當(dāng)上科級干部的，99%絕對不是工作績效、工作能力在起主要作用。

事實上，縣級國稅干部的平均年齡都快接近?知天命?之年了，還能讓多少人渴望?晉升?前景呢。如果推行績效管理，而不實行績效工資，績效刺激可能會是無的放矢。

（三）得出的結(jié)論

行文至此，我們應(yīng)該明了：?績效管理?不是?抓班子、帶隊伍，提升單位整體工作效能?的最好的方式。至多是?退而求其次?的方式。作為黨的唯物主義干部，要有一顆實事求是之心，要在?破?時有所傳承，需要?立?時看到不足。

上文已經(jīng)提過：?績效管理?不是?對癥下藥?，但是，它確實有?治愈?作用。一方面，通過驅(qū)動、激勵手段激發(fā)?主觀能動性?；一方面，通過?工作量化、指標細化?的工作留痕，使得?干部評價?盡可能的客觀些，至少可以促進干部主觀能動性的發(fā)揮。從這個角度上講，稅務(wù)系統(tǒng)推行?績效管理?，不失為當(dāng)前一個時期內(nèi)最現(xiàn)實、最有效的?抓班子、帶隊伍，提升機關(guān)工作效能?的最好的管理手段，不失為?實現(xiàn)河北國稅現(xiàn)代化的重要抓手?。

二、對績效管理實踐層面的思考

稅務(wù)系統(tǒng)推行?績效管理?，在工作實踐中，不可避免的涉及到四個方面的問題：一是工作分工問題；二是考核指標問題；三是績效得分問題；四是結(jié)果運用問題。只有解決好這四個方面的問題，才能達到或者說無限接近?績效管理?的目的。

（一）工作分工

在?粗放專制型?和?集約民主型?這兩種績效管理模式中，稅務(wù)干部團結(jié)合作，共同完成部門、機關(guān)工作任務(wù)。因為干部之間存在年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)識結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)素質(zhì)以及政治品質(zhì)的不同，所以，干部之間也存在工作能力的大小以及付出工作量的差異。這種差異，如果能夠得到?客觀的評價?并且能夠得到正確對待，那么，全體干部之內(nèi)心不可能不順暢，人的主觀能動性不可能不徹底激發(fā)。但是，事實上，卻是 ?責(zé)任不清、干多干少一個樣兒?，卻是?晉升?與否幾 乎不能用?工作事實、工作能力?來衡量。所以，推行?精細得分型?績效管理模式。

在這種模式中，?得分多少?成為評價干部的尺度，甚至可以說是唯一的評價標準。所以，多數(shù)稅務(wù)干部就很自然的想：如何獲得高分呢？我現(xiàn)在干的工作是我最拿手的嗎？我最擅長那項工作吧？我當(dāng)部門一把手最能得高分吧？甚至想：我干局長最合適吧？這不是臆想，王侯將相本無種。況且，?人盡其才、物盡其用?是社會主義制度優(yōu)越性的體現(xiàn)。這種想法，對于對?績效管理?持樂觀積極態(tài)度的干部來說，是一種權(quán)力，也是一種保障。

如何解決分工問題呢？先說一段三國故事。劉備初得孔明，?以師禮待之。關(guān)、張不悅。?玄德曰：?吾得孔明，猶魚之得水也。?一日，張飛聞報夏侯惇引兵十萬殺奔新野而來，謂云長曰：?可著孔明前去迎敵便了。?正說之間，玄德召二人入，謂曰：?夏侯惇引兵到來，如何迎敵？?張飛曰：?哥哥何不使水去？? 玄德曰：?吾智賴孔明，勇需二弟?。

解決分工問題，要分出誰是?孔明?，誰是?關(guān)、張?，重新做出?人盡其才?的合理分工，這是?績效管理?最基本原則——公平正義原則所要求的。否則，難免出現(xiàn)張飛?何不使水去?的抱怨。二是需要假定分工合理，每名干部（包括各級領(lǐng)導(dǎo)干部）在自然選擇規(guī)律下已經(jīng)處在最合適的工作崗位上。

（二）考核指標

績效管理得分的依據(jù)是考核指標及其分值，前提是把稅務(wù)干部的工作進行量化處理，根據(jù)量化的工作確定指標及其分值。

1、工作量化

國稅局的工作雖然說得上紛繁復(fù)雜，而且日新月異。但是，總體而言，是相對固定的，按照工作部門、工作類別等方法進行分類，還是可以做到工作量化的。至于因為稅收政策變動、軟件上線以及類似?講政辦?、?路線辦?等帶來的日新月異的工作，則作為?臨時重點?工單處理。

2、指標分值

把量化的工作起個名字，就可以確定為?**考核指標?，這是很容易的。超難的是如何科學(xué)合理的確定指標分值。如果對指標分值進行簡單粗暴處理，就破壞了績效管理?公平正義?原則，就違背了績效管理的目的，實質(zhì)上是對績效管理的否定（推行績效管理，如果人們對分值麻木，說明、證明此項工作有名無實）。

（1）部門指標分值。一個國稅局機關(guān)，大約分十來個部門。部門間工作差異較大，工作量（指標數(shù)量）也有很大差別。無論是對部門負責(zé)人，還是部門成員，每年付出的工作量確實存在超大差別（不用舉例子）。把部門指標分值確定為同一分數(shù)是不科學(xué)不合理的（涉及工作分工問題）。（2）個人指標分值。在同一部門內(nèi)，尤其是較大的部門，人數(shù)較多，分工較細，每個人的工作類別及其工作量（指標數(shù)量）是不同的，甚至有著超大差距（不用舉例子，嚴重工作分工差距）。把個人指標分值確定為同一分數(shù)是不科學(xué)不合理的（涉及工作分工問題）。

（3）指標分值差異。還是舉個例子，以辦公室部門為例。信訪工作指標與稅收調(diào)研指標。信訪工作年內(nèi)未必發(fā)生，指標分值不勞而獲；一篇調(diào)研文章可能耗費大量的時間和心血。再比如，?網(wǎng)站管理?、?車輛管理?、?招待?（體力勞動為主）與?綜合材料?（腦力勞動）。就一次性工作而言，它們需要付出的工作量是有很大差距的，更大的差距還在于工作本身凝聚的?價值?。這種?價值?是不可替代的十年寒窗的含金量。科學(xué)合理地確定指標分值是件超級頗費思量的事兒，需要從?勞動時間?與?勞動價值?兩個方面去衡量。

（4）指標分值計算。有的工作指標，一年不過十次，比如寫?綜合材料與稅收調(diào)研等?。有的工作指標，則日復(fù)一日，甚至?xí)r刻重復(fù)，比如辦稅服務(wù)廳窗口工作。這需要審慎考慮指標分值計算問題。

3、指標分配問題。實質(zhì)上是工作既定分工與再分工問題。在一個機關(guān)單位里，有的是二線領(lǐng)導(dǎo)，有的是有資格的老同志，有的是能夠工作卻有些病殘需要照顧的，有的確實是學(xué)識能力不夠只能干些簡單活兒，有些技術(shù)性包括文字材 料工作只是有的人能干而他們有的偏偏不想干等諸如此類問題，處理起來非常復(fù)雜，事實上存在嚴重分工不合理。是指標分配再分工呢，還是強行照顧、強行分配。后者會致怨言叢生，有違績效管理初衷。

4、指標價值。除單位一把手之外，機關(guān)全體干部通過工作量化、確定指標、確定指標分值、分值計算、指標分配、績效管理計分程序，可以計算出每名干部的得分。根據(jù)分數(shù)，確定干部?績效?排名。既可以實現(xiàn)同一機關(guān)不同部門干部成員之間的橫向比較，也可以實現(xiàn)同一級別不同機關(guān)干部成員之間（包括同一級別班子正副職、部門正副職）的橫向比較。而且，還可以實現(xiàn)不同級別同一部門之間的縱向比較。

5、一把手的考核指標。對于所有同級國稅機關(guān)來說，一把手的工作幾乎是完全相同的。因為工作的性質(zhì)，把他們的實際工作量化必要性不大。但是，可以從以下四個方面對一把手確定指標及分值進行考核（適用于稅務(wù)分局局長）。

第一，工作總量。包含收入任務(wù)、納稅人戶數(shù)、干部職工人數(shù)三個因素。

第二，人均數(shù)據(jù)。包含全縣人均稅收貢獻（衡量地方經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r，側(cè)面反映稅收對地方經(jīng)濟的調(diào)節(jié)作用）、干部人均稅收任務(wù)、干部人均服務(wù)納稅人戶數(shù)三個因素。

第三，增量數(shù)據(jù)。包含稅收任務(wù)增量及其增長率、納稅 人戶數(shù)增量及其增長率。

第四，治稅能力。分四個大方面，一是隊伍狀況，包括任期內(nèi)產(chǎn)生的人才數(shù)量及數(shù)率、干部違紀、違法案件數(shù)量及數(shù)率；二是收入質(zhì)量，包括稅收征收率、總體稅負、偷稅案件數(shù)量及數(shù)率、查補稅款總量及戶均數(shù)額；三是納稅人滿意度，問卷調(diào)查、投訴案件數(shù)量及數(shù)率；四是干部職工滿意度。這些指標，基本上考核了一把手的稅收貢獻與工作能力。

（三）績效得分

1、個人績效得分 個人績效得分公式為：

個人績效得分=∑指標分值*完成次數(shù)+特別加減分 說明：

（1）個人得分公式適用于一般干部、部門正副職、班子副職。除機關(guān)一把手外，無論是班子副職、部門正副職，都有具體的、可量化的工作，都可制定成考核指標并相應(yīng)確定分值。不存在不可量化的工作。領(lǐng)導(dǎo)們是否?吃苦在前，享受在后?以及帶頭工作與否，讓得分說了算。

（2）特別加減分中，特別加分為局內(nèi)干部在系統(tǒng)內(nèi)部、社會上取得突出成績、做出突出貢獻；特別減分則相反。

（3）干部個人得分體現(xiàn)的是個人工作量，體現(xiàn)的是對機關(guān)單位的貢獻價值。

（4）與《辦法》中得分公式的比較 省市局《績效考核辦法》中，個人得分，尤其是班子副職、部門正職的日常履職得分，?按機關(guān)、部門得分乘以60%?計算，存在領(lǐng)導(dǎo)得分不勞而獲之嫌。?民主評價?得分，在績效管理中作用非常值得商榷，可能導(dǎo)致圓滑的老好人主義或者助長其他不正之風(fēng)。而且，為人為操作、人為調(diào)節(jié)打開了方便之門。

2、部門績效得分 部門績效得分公式：

部門績效得分=∑個人績效得分 說明：

（1）人人肩上有指標，每人指標都可以計算得分；（2）部門得分總和體現(xiàn)部門的工作量及價值；（3）部門人均得分可以衡量部門間個人的工作量；（4）不同機關(guān)相同的工作部門總體工作量具有嚴格的可比性，人均得分衡量個人工作效能。

（5）《辦法》中的部門績效得分公式，可以想象出的結(jié)果是分值趨同，差別在于特別加減分項。

3、機關(guān)績效得分。機關(guān)績效得分公式：

機關(guān)（縣區(qū)局）績效得分=∑部門績效得分 說明：

（1）不同規(guī)模（稅收任務(wù)、納稅人戶數(shù)、干部職工人 數(shù)）的國稅機關(guān)績效得分總和顯然是不同的，且有一定可比性。

（2）績效得分總和體現(xiàn)機關(guān)的工作總量及稅收貢獻。（3）機關(guān)人均績效得分體現(xiàn)機關(guān)工作效能。（4）《辦法》中的機關(guān)績效得分計算方法，第一，四類指標以偏概全，不能反映機關(guān)整體客觀工作實際；第二，結(jié)果趨同。

4、一把手績效得分 公式：

一把手績效得分=工作總量得分+人均數(shù)據(jù)得分+增量數(shù)據(jù)得分+治稅能力得分+特別加減分5分。

說明：

（1）分值比例，工作總量、人均數(shù)據(jù)、增量數(shù)據(jù)、治稅能力分別為15%、15%、5%、60%。

（2）得分，真實地評價了一把手的稅收工作貢獻及其治稅、帶隊能力。

（3）特別加分體現(xiàn)一把手在工作上、在社會上的特殊貢獻；特別減分則相反。

（4）《辦法》中的一把手（班子正職）績效得分計算方法，一是結(jié)果趨同而失真；二是乘以60%計算，分數(shù)不勞而獲；三是存在不良導(dǎo)向，如，上級評價12分之其他人員占70%，試問：縣級班子正職與上級之?其他成員?工作上有 直接交集嗎？四是存在大漏洞：本級機關(guān)中層評價18分，占全部民主評價分值，為什么班子副職及廣大稅務(wù)干部沒有民主評價之權(quán)利？

5、與《辦法》中績效得分的重要區(qū)別。（1）得分公式

《辦法》中的得分公式，計算出的得分結(jié)果，總體上是趨同的。如果出現(xiàn)較大差距，一般是特別加減分在起作用。換句話說，除了特別加減分，考核結(jié)果幾乎沒有差別。

（2）對?民主評價?得分的否定

《辦法》中，班子正副職、部門正副職得分，客觀分70分是占用的。特別加減分10分是自己掙來的。民主評價30分。當(dāng)個人績效得分真正與工資或晉升掛鉤的時候，30分的民主評價得分會變得很不規(guī)則。進一步假設(shè)，民主評價90分，則基本上否定了?績效管理?。所以，民主評價得分是違背?績效考核?之原理的，是該否定的。事實上，有才無德的正副職有用，而有德無才的不能用。再者，人緣不好與人性差不同。人緣不好、甚至人性差，如果既不違紀，也不違法，肯干活能力強也無可厚非。

（3）對?一票否決?的否定。

《辦法》中?一票否決?提到的現(xiàn)象是客觀存在的，發(fā)生是自然正常的。不發(fā)生不等于不存在。?一票否決?嚴重不合理，事實上，也否決不了當(dāng)事人的?績效?。即使是犯 罪量刑了，難道人家之前就沒有社會貢獻嗎？就該抹殺人家的?績效?嗎？?一票否決?不是客觀的、唯物的，是該否定的。

（四）結(jié)果運用（驅(qū)動手段）

1、工資

稅務(wù)干部付出勞動，獲得工資。當(dāng)干部工資低于個人勞動價值的時候，當(dāng)干部工資低于社會一般薪酬的時候，當(dāng)稅務(wù)工作沒有魅力的時候，?績效管理?基本上是句空話。所以，稅務(wù)系統(tǒng)推行績效管理，應(yīng)該同步推行加薪。

2、績效工資

推行?績效管理?而不實行?績效工資?，對多數(shù)干部而言，是被動地納入?績效管理?，也就談不上激發(fā)干部內(nèi)心主觀能動性。實際上，還是?干多干少一個樣?，還是的是：老實干部多干活，有能力的多干活。還是?勞心者治人勞力者治于人?。

3、評優(yōu)

（1）機關(guān)、部門評優(yōu)。一看得分（參看得分公式），總分多的，說明稅收收入任務(wù)多、干部人數(shù)多，稅收工作總量也大，這是加分因素。同時，出現(xiàn)問題的機率也大，減分因素也多。二看稅務(wù)干部人均得分，分值越高，干部工作效能越高。

（2）個人評優(yōu)。直接比較得分。績效得分，是干部自 己付出的勞動量與勞動價值的直接體現(xiàn)。

4、晉升

對于所有想晉升的人員來說，都要積極納入?績效管理?，都要積極地真實的努力工作，并在績效考核中?工作流痕?，獲得?個人績效得分?。

（1）一把手的晉升。看得分：在較大的縣區(qū)局任一把手就比小局的一把手有優(yōu)勢。

（2）班子副職的晉升。看得分。要求班子副職切實做些工作，也要工作流痕。

（3）部門正職的晉升。看得分。部門正職要想晉升，不但要協(xié)調(diào)工作，更要帶頭工作，而且盡可能多工作。

（4）其他個人的晉升。比較得分。如果有的干部把部門的工作，自己要求承包并且沒有出現(xiàn)紕漏，就應(yīng)該直接晉升為部門正職。

三、績效管理的偉大實踐意義

稅務(wù)系統(tǒng)推行?績效管理?，是我國政府機構(gòu)實行?績效管理?的一次偉大實踐，開創(chuàng)了我國公務(wù)員管理制度的新紀元，具有偉大的實踐意義。

（一）工作留痕，預(yù)防執(zhí)法腐敗

所有干部的所有工作，在?精細型績效管理?中，都被進行了量化分解，都被確定為考核指標。干部的每一次工作，都可以歸納為一定類別的?考核指標?，在?績效考核?軟 件系統(tǒng)中，進行?工作狀況描述?，進行?工作成果?上傳。在工作描述中、在成果展示中，執(zhí)法干部的工作情況包括共同執(zhí)法中的職責(zé)分工，將會一覽無余。這將有效抵制干部執(zhí)法風(fēng)險，有效遏制執(zhí)法腐敗。

（二）客觀評價，預(yù)防干部人事腐敗

在這套?績效管理考核體系?中，干部評優(yōu)的依據(jù)、干部晉升的依據(jù)，都是執(zhí)行嚴格的得分制。每名干部，包括班子正副職、部門正副職，都制定了嚴格的績效考核得分指標。這些指標，經(jīng)過工作中的不斷改進與完善，最終建立起科學(xué)的精細的指標體系。通過計算干部得分，做出對干部的客觀的、科學(xué)的評價，成為干部評優(yōu)、晉升與否的依據(jù)，使得?能夠當(dāng)上科級干部的，99%絕對是工作績效起作用。?這將有效遏制人事腐敗，斬斷?關(guān)系?與?金錢?這兩雙魔力之手，還國家吏治一個清白。

（三）多勞多得，激發(fā)干部工作主觀能動性

社會主義國家的分配體制是?按勞分配，多勞多得?。但在國家公務(wù)員系統(tǒng)，一是存在很嚴重的 ?按照官級分配?。從頂層設(shè)計而言，這有一定的合理性，但也存在漏洞。對同一部門的或者不同級別同一部門的干部來說，普通干部或者基層公務(wù)員所付出的勞動量及其勞動價值可能更多。但是，獲得的物質(zhì)待遇卻少，而政治待遇幾乎為零。二是存在工作分工嚴重不合理現(xiàn)象，造成事實上的?干與不干一個樣、干 多干少一個樣?，甚至不干活的反比干活的多得。這種情況，形成事實上的分配不公，影響干部工作積極性。實行?績效得分制?，實行?績效工資?，實行?評優(yōu)?與?晉升?直接和績效得分掛鉤，就可以在公務(wù)員系統(tǒng)正確貫徹執(zhí)行國家分配原則，形成人人愛勞動，個個努力?爭先創(chuàng)優(yōu)?的工作新局面。

二〇一四年九月三日 19

第四篇：一位咨詢師對績效管理的思考

對績效管理體系建設(shè)的思考

何新云

很多企業(yè)都在不斷地進行實踐、探索與思考，到底應(yīng)該如何進行績效管理？在一個復(fù)雜多樣的集團中，對績效管理體系的構(gòu)建更要講究策略與技術(shù)的結(jié)合，而更重要的是，要在管理人員中樹立正確的績效管理理念。因為，很多企業(yè)導(dǎo)入在別的企業(yè)成功運作的績效管理工具后，并不能取得滿意的效果，實際上就是管理人員對績效管理的理念錯誤所導(dǎo)致的。以下的個人觀點，或許有利于我們更進一步地探討績效管理的運作及方法。

一、應(yīng)當(dāng)澄清的幾個認識

1，績效管理辦法僅僅是一個管理工具。“條條大路通羅馬。”要達到管理與控制的目的，管理者可以自己設(shè)計和使用多種不同的管理工具。在績效管理領(lǐng)域，MBO（目標管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）等是世界通用的管理工具，也是經(jīng)過眾多企業(yè)證明是一種比較好用的、比較成功的考核工具，用不用它、擅不擅長用它是由管理者自己來決定的。

2，人力資源部是工具的引進者與再造者。為業(yè)務(wù)部門引進和提供國內(nèi)國際先進的管理工具是人力資源部專業(yè)化職能的一種表現(xiàn)，引進、傳播、銷售、監(jiān)控與維護這些管理工具是人力資源部的職責(zé)，因此，對于績效管理行為及其效果，我們更多的還期望于使用這些工具的各級管理者。

3，世上沒有一種絕對優(yōu)秀的工具。就像沒有一味能包治百病的藥一樣。我們的管理者對績效管理工具是否有過類似的高期望：追求嚴格的公正、高檔的客觀、不要有人為因素等。面對管理者對工具的高期望與管理者行為的低支持，我們不免有些尷尬，結(jié)果是自己做出來的，卻是工具錯了；結(jié)果是人做出來的，就總會有人為的主觀因素，我們尋找的是一個相對的公正、相對的客觀。

4，績效管理工具的設(shè)計者與使用者關(guān)注焦點在嚴重錯位。在評價績效管理的實效時，90%的管理者都會說，要看結(jié)果的公正性、客觀性。其實，這些并不是績效管理工具設(shè)計者所關(guān)注的，他們所關(guān)注的是：在一定的周期內(nèi)，員工的工作績效是不是得到了改善？改善了多少？員工的工作技能是不是得到了提高？提高了多少？如果管理者能夠快速而肯定地回答這些問題，那么績效管理就達到了目的，這個管理者就用好了這個工具。工具設(shè)計者的關(guān)

注點與工具使用者關(guān)注點之間本末倒臵的錯位，成為問題出現(xiàn)的真正原因，同時也成為工具設(shè)計者深深的遺憾。

5，績效管理工具存在的理由不是為了嚴管與懲罰，更多的是看其對企業(yè)發(fā)展與員工成長帶來的激勵作用。不計其數(shù)的人都認為，“考核效果好不好，看你工資扣多少”。這是對績效管理工具設(shè)計目的的莫大誤解。

6，績效是管理出來的，不是考核出來的。我一直都在用“績效管理”而非“績效考核”，并且要把它貫穿于整篇文章，就是基于這樣一個非常基礎(chǔ)的認識。只做考核永遠不能產(chǎn)生任何績效！不論是MBO、KPI還是BSC，其中蘊含的核心要素就是通過管理行為使績效得以提升。這些管理行為是：科學(xué)精密的計劃管理、嚴格認真的過程監(jiān)控、及時到位的問題溝通、詳細規(guī)范的培訓(xùn)指導(dǎo)、客觀公正的結(jié)果評價、不折不扣的結(jié)果執(zhí)行。六個管理行為中，前面四個是至關(guān)重要的，而后面兩個僅僅是為了給績效管理畫上一個圓滿的句號。如果前面四個環(huán)節(jié)足夠強勁的話，后面兩個環(huán)節(jié)其實是可以忽略的。

7，低劣的管理質(zhì)量是績效管理無法深入展開的根本原因。很少有管理者敢于對自己的管理質(zhì)量進行深刻地反思。絕大多數(shù)的管理者總是一邊樂于接納員工們低劣的工作產(chǎn)出，一邊又在咬牙切齒地痛斥員工素質(zhì)的低下；一邊對員工們的過錯與失誤熟視無睹，一邊又對員工缺乏責(zé)任感與敬業(yè)精神深惡痛絕；一邊樂此不疲于對員工的發(fā)號施令與簡單粗暴，一邊又無可奈何于員工的失信與詆毀……

沒有哪一個部門應(yīng)該為管理者的管理行為結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，除了管理者自己。

二、績效管理前期運作的主要問題

總結(jié)起來，績效考核管理體系是否能夠取得成效的關(guān)鍵因素主要體現(xiàn)在三個層面（見圖

一）：

三、績效管理體系設(shè)計技術(shù)問題分析與解決方案(Solution)

1、構(gòu)建體系化的績效管理工具。一種方法不能解決所有的績效問題。下面提出對一個復(fù)雜的企業(yè)集團的績效管理體系構(gòu)建思路(見圖二)，希望能有所啟示。

主要的思路是：個人績效與組織績效分離實施；任務(wù)績效與周邊績效分離實施；對個人

績效的實施，還應(yīng)該分不同層級不同周期分別實施，各有其不同的管理辦法（構(gòu)成組件見下表）。每一種方法都應(yīng)當(dāng)由人力資源部提供操作指導(dǎo)書。

四、績效管理運作中的9個關(guān)鍵控制點

在績效管理的實踐中，我們總結(jié)出必須引起重視的9個關(guān)鍵控制點，這些關(guān)鍵控制點的有機聯(lián)接，構(gòu)成績效管理有效運作的循環(huán)鏈。

1、計劃與指標設(shè)定應(yīng)當(dāng)嚴格從上至下分解。操作要點：由直接上級對直接下級設(shè)臵目

標指標，然后雙方共同分析，溝通確認。并且上級對計劃目標指標要有充分的說服理由，讓下屬去努力完成。這要求上級必須對業(yè)務(wù)全面掌握，并且要有深刻的分析

預(yù)測能力。由下屬自行擬定目標是沒有價值的，下屬自定的目標極有可能是消極的，不具有拓展性，這樣就會導(dǎo)致績效管理成為形式。

2、指標選擇的基本原則：關(guān)注管理效率與控制效果的平衡。我提倡的是KPI+KCI的指標選擇辦法。（注：KPI：Key Performance Indicator關(guān)鍵績效指標；KCI：Key Control Indicator關(guān)鍵控制指標）。KPI重點關(guān)注的是結(jié)果，有利于提高管理效率；KCI重點關(guān)注的是過程，有利于保證控制效果。KPI與KCI指標的選擇與管理對象相關(guān)（見表二）。

3、計劃與績效指標審核要明確責(zé)任者。有人認為：人力資源部應(yīng)當(dāng)承擔(dān)計劃與績效指標設(shè)定的審核職責(zé)。實際上，對計劃與績效指標的審核工作有兩塊：一是計劃與指標設(shè)定的科學(xué)性、合理性審核；二是計劃與指標設(shè)定的表現(xiàn)形式審核。前者是業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的工作，應(yīng)當(dāng)由直接經(jīng)理來做；后者是屬于工具使用指導(dǎo)事務(wù)，由人力資源部來做。人力資源部的績效主管不是公司各項業(yè)務(wù)的專家，他無法對業(yè)務(wù)指標的科學(xué)性和合理性做出判斷，因此，他是無法去做指標審核的。

4、工作執(zhí)行期間的重點管理行為：工作溝通與培訓(xùn)指導(dǎo)。部門經(jīng)理在績效管理中不可忽視的五大工作職責(zé)是：①隨時觀察員工作行為與表現(xiàn)；②發(fā)現(xiàn)問題，及時指出，必要時應(yīng)當(dāng)做好員工工作表現(xiàn)記錄；③工作溝通：幫助員工認識問題的原因和解決辦法，并提出下一步的改善行動方案；④及時的培訓(xùn)指導(dǎo)，幫助員工提高技能；⑤檢查績效與工作質(zhì)量改善狀況。經(jīng)理們對這些職責(zé)的履行狀況決定了績效管理能否取得成實效的關(guān)鍵。但這些恰恰被經(jīng)理們所忽視，很多經(jīng)理都認為：“培訓(xùn)與考核是人力資源部的事，與我無關(guān)”。這是對員工不負責(zé)、對部門績效不理睬、對企業(yè)績效不關(guān)心的表現(xiàn)。

5、績效評價。績效評價最重要的是講求公正與公平。經(jīng)理在做評價時要以事實為基礎(chǔ)，用數(shù)據(jù)講話，用統(tǒng)一標準評判所有下屬。

6、績效溝通。溝通是一種藝術(shù)，既能清楚地表達你對下屬的工作標準與要求，又能表現(xiàn)出你的親善與信任。害怕溝通而給員工打高分是對員工和企業(yè)極不負責(zé)的態(tài)度。員工在不明白經(jīng)理對他的期望時，就會維持自己原來的行為習(xí)慣與工作質(zhì)量，績效和技能將永遠無法得到提高。

7、績效審核。越級經(jīng)理是績效審核的責(zé)任者，他的態(tài)度對績效管理也是極其重要的。如果越級經(jīng)理很容易就接納了草率的績效管理評估結(jié)果，那么給予直接經(jīng)理的信息就是績效管理無關(guān)緊要，低劣的績效管理水平不會得到任何改善，反而可能有惡化的趨勢。

8、績效分析。人力資源部應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績效分析的職責(zé)。績效分析不只是對績效評價結(jié)果的分析，更重要的是要從頭回顧這個周期的績效管理現(xiàn)狀、問題，找出原因，并提出改進措施。

9、結(jié)果應(yīng)用。人力資源部要不折不扣地執(zhí)行績效結(jié)果的應(yīng)用，并且要講求結(jié)果的應(yīng)用的廣泛性：除直接經(jīng)濟獎懲外，更重要還應(yīng)當(dāng)做為培訓(xùn)、崗位調(diào)配等的直接依據(jù)。

總之，績效管理不是一個局部環(huán)節(jié)工作，更不僅僅是一個部門的工作，全體管理人員必須全面參與并高度重視績效管理，切實履行績效管理活動中的各項內(nèi)容，讓績效管理真正能夠幫助員工成長、提高績效，從而高效實現(xiàn)企業(yè)目標。

第五篇：對國有企業(yè)文化建設(shè)思考_對國有企業(yè)文化建設(shè)思考

國有企業(yè)文化建設(shè)思考對我國經(jīng)濟的發(fā)展有著一定的現(xiàn)實意義和長遠意義。隨著經(jīng)濟水平的提高，人們對企業(yè)的觀點看法也有了改觀，不再單單從盈利方面來看一個企業(yè)，更是從企業(yè)文化方面來判斷一個企業(yè)是否有活力，能否長時間存活。公司內(nèi)部的凝聚力和外部競爭力。在我國以公有制為主體，多種所有制共同發(fā)展的所有制經(jīng)濟市場下，提升國有企業(yè)文化建設(shè)，對提升其競爭力，培養(yǎng)其創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)先能力，使其永葆活力，有著一定的促進作用。本文主要從國有企業(yè)文化建設(shè)的必要性及意義、存在的問題、解決的對策三個方面，對國有企業(yè)文化建設(shè)進行思考。1國有企業(yè)文化建設(shè)的必要性及意義 1.1國有企業(yè)文化建設(shè)的必要性 隨著知識經(jīng)濟的到來，在全球化的市場條件下，企業(yè)的競爭表現(xiàn)為其軟實力的競爭，如知識、文化等方面的競爭，國有企業(yè)面臨國內(nèi)外兩個市場方面的競爭，國有企業(yè)的企業(yè)文化的構(gòu)建有著一定的必要性，其必要性主要體現(xiàn)在兩個方面。一是提高其競爭力，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)的國際化和產(chǎn)業(yè)化升級加快，越來越多的國內(nèi)企業(yè)走上國際舞臺，如中國石化集團、中國石油集團等國有大企業(yè)，已經(jīng)不是當(dāng)初簡單的國內(nèi)競爭，而是全球經(jīng)濟下的競爭，在企業(yè)跨國經(jīng)營的大環(huán)境下，加強企業(yè)文化軟實力的建設(shè)成為必要。二是企業(yè)的長遠發(fā)展，隨著世界發(fā)展進入知識經(jīng)濟時代，知識的力量高于其他發(fā)展成本，成為企業(yè)的重要資源，對人文精神的重視，提升企業(yè)文化實力，有利于調(diào)動員工工作積極性、創(chuàng)新性和主動性，達到企業(yè)發(fā)展的目的。1.2國有企業(yè)文化建設(shè)的意義 企業(yè)文化如人的靈魂一樣，是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)，對企業(yè)的發(fā)展有著一定的支撐作用，使企業(yè)更加具有靈性和發(fā)展?jié)摿Α衅髽I(yè)進行企業(yè)文化構(gòu)建，其意義主要體現(xiàn)在微觀和宏觀兩個方面。(1)宏觀方面。對國有企業(yè)進行企業(yè)文化的構(gòu)建，有利于提升其在經(jīng)濟全球化背景下的企業(yè)競爭力，拉近在跨國合作中的文化距離感，有利于合作的順利進行，促進企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展。(2)微觀方面。企業(yè)文化具有一定的激勵、導(dǎo)向、約束、凝聚作用，對國有企業(yè)的企業(yè)文化構(gòu)建，有利于提高其員工的工作效率和企業(yè)內(nèi)部凝聚力，為企業(yè)的長遠有序發(fā)展提供穩(wěn)定和諧的內(nèi)部環(huán)境。2國有企業(yè)文化建設(shè)中的問題 在我國社會主義體制下，國有企業(yè)的企業(yè)文化文化的建設(shè)，過程是比較曲折的，從企業(yè)沒有自主權(quán)下的高度集中的企業(yè)文化，改革開放政策下的改革與體制下的企業(yè)文化，發(fā)展到現(xiàn)今的市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)文化。隨著改革開放的深入發(fā)展，企業(yè)文化也隨之發(fā)展。整體看來，企業(yè)內(nèi)部更加具有凝聚力，員工之間更加注重合作創(chuàng)新，整體協(xié)調(diào)性提高，雖說部門間仍有小范圍內(nèi)的競爭，但公司內(nèi)部的整體合作性卻有了長足的進步，不會只看到局部利益而不顧整體效益。雖說我國國有企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，自改革開放以來取得了不菲的成績，如企業(yè)文化在我國的大型國有企業(yè)大多確定了其重要的戰(zhàn)略地位，得到了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的大力推行和餞行，形成了適合自身發(fā)展的企業(yè)文化體系，為企業(yè)的發(fā)展塑造了良好的文化氛圍，企業(yè)軟實力得到一定的提升。但在國有企業(yè)的企業(yè)文化的良好發(fā)展態(tài)勢下，其所表現(xiàn)出來的一些問題，也應(yīng)該得到企業(yè)的重視，并對其進行思考。在我國國有企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)中，其問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面。2.1對企業(yè)文化認知存在不足 企業(yè)文化一詞，是隨著我國對外改革開放的深入發(fā)展而逐漸興起的新名詞。我國古時的商業(yè)精神被狹隘的認為是企業(yè)文化的代言詞，認為企業(yè)文化就是一種精神，是隨著企業(yè)的發(fā)展?jié)u漸形成的，是不需要培養(yǎng)和規(guī)劃管理的，是一蹴而就的，認為其存在是可有可無的，只要把產(chǎn)品做好就可以了。再有就是過分信賴企業(yè)文化，通過改革開放和經(jīng)濟全球化的深入，對外國企業(yè)有了認識，不考慮自身企業(yè)的實際，幾乎就是照科全搬，一味相信企業(yè)文化能夠起死回生，過分夸大了企業(yè)文化的作用，對其過分依賴。總的來說，當(dāng)今國有企業(yè)對企業(yè)文化的認識比較狹隘，存在著一面倒的傾向，只有在企業(yè)面臨危機時才會想到這些，對企業(yè)文化認知存在不足。2.2企業(yè)文化出現(xiàn)趨同化，缺乏創(chuàng)新精神 企業(yè)文化作為企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的文化軟實力的源泉之一，國有企業(yè)文化建設(shè)思考應(yīng)當(dāng)擁有源源不斷的精神動力，從而更好地為企業(yè)的長遠發(fā)展出謀劃策。而當(dāng)今的國有企業(yè)只是注重了形式而沒有真正踐行到實際工作中去，照搬先進企業(yè)的企業(yè)文化的框架，換湯不換藥，打上自身企業(yè)的標簽，以此來提高自身知名度，在實際工作中則是反其道而行，依然我行我素，沒有使企業(yè)文化真正深入到每一個員工的內(nèi)心深處。縱觀當(dāng)今國有企業(yè)的企業(yè)文化，大多是千篇一律，毫無新意，如各類的口號、標語等，只是在早會、晚會等各類會議中才能見到，員工對其背后所預(yù)示的企業(yè)精神則一無所知，沒有結(jié)合企業(yè)實際制定符合自身的企業(yè)文化，過重追求企業(yè)文化的形式而非其內(nèi)涵，大多屬于大空假，沒有實際效用，對企業(yè)的長遠發(fā)展也是無足輕重。