第一篇：如何有效地改進(jìn)國有企業(yè)的績效管理

如何有效地改進(jìn)國有企業(yè)的績效管理

“強(qiáng)化管理，提高效益”是現(xiàn)代企業(yè)管理的根本任務(wù)?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的一個(gè)職能，在加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、提高員工素質(zhì)、塑造核心力等方面具有重要的意義。然而現(xiàn)實(shí)中，尤其是國有企業(yè)受傳統(tǒng)管理模式的影響，缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略思想和管理理論作指導(dǎo)，在績效管理實(shí)施過程中出現(xiàn)了不少問題，主要表現(xiàn)在：對績效管理認(rèn)識模糊；績效考核存在局限性；績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏完整性與科學(xué)性；忽視了組織績效管理的細(xì)節(jié)；不重視績效考評的反饋；績效管理體系存在片面性。

解決績效管理效率低下的問題，應(yīng)當(dāng)從抓好每一個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)開始。根據(jù)績效管理體系設(shè)計(jì)的五個(gè)決策點(diǎn)：評價(jià)者、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)周期、評價(jià)方法和結(jié)果運(yùn)用，對國企績效管理改進(jìn)作如下設(shè)想。

一、健全績效目標(biāo)控制機(jī)制

領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)是績效管理組織機(jī)構(gòu)的“主控閥”。建立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，直接受企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)指揮，小組成員可由分管領(lǐng)導(dǎo)掛帥，由熟悉和掌握績效管理運(yùn)作的專業(yè)管理人員組織，以提高績效管理的專業(yè)性和權(quán)威性。小組主要職責(zé)為健全管理基礎(chǔ)工作，制定績效管理目標(biāo)，績效指標(biāo)的分解和標(biāo)準(zhǔn)，績效的考核與復(fù)查，績效改進(jìn)檢查。各部門主要負(fù)責(zé)制定和分解本部門全體人員的目標(biāo)及任務(wù)，檢查監(jiān)督其完成情況，評定分?jǐn)?shù)，按期報(bào)送人力資源部。

二、建立目標(biāo)明確的績效管理計(jì)劃

績效計(jì)劃應(yīng)對執(zhí)行績效管理做出深入細(xì)致的規(guī)劃，保證每個(gè)環(huán)節(jié)都有人負(fù)責(zé)，保證整個(gè)績效管理過程是可以追蹤和衡量的。具體來說，先分清組織負(fù)責(zé)績效管理的部門，各部門、各層次管理人員在績效管理中的角色；其次，根據(jù)不同的部門與角色設(shè)置不同的績效方案、績效周期、績效考核類別，這樣就把整個(gè)績效管理定義得非常清楚。一份完整的績效考核方案是績效管理計(jì)劃得以貫徹實(shí)施的關(guān)鍵，績效管理計(jì)劃要充分明確以下流程:組織戰(zhàn)略目標(biāo)—績效管理定義—績效管理模型—績效方案—績效管理控制—績效目標(biāo)評估—績效考核結(jié)果的運(yùn)用。

三、建立科學(xué)的績效考評指標(biāo)體系

根據(jù)企業(yè)的管理業(yè)務(wù)特點(diǎn)，把績效考核指標(biāo)分成三大體系：工作業(yè)績指標(biāo)、工作表現(xiàn)指標(biāo)和工作能力指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)設(shè)置3～5項(xiàng)關(guān)鍵性考核點(diǎn)。工作業(yè)績指標(biāo)著重實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)以及管理費(fèi)用控制的要求，指標(biāo)設(shè)置因部門或崗位的不同而有所側(cè)重。工作表現(xiàn)指標(biāo)著重于觀察員工在日常工作中的表現(xiàn)行為，對考核對象的精神面貌和職務(wù)行為作出評價(jià)。工作能力指標(biāo)著重衡量員工年度內(nèi)的崗位基本素質(zhì)，對在工作中體現(xiàn)出來的能力進(jìn)行評價(jià)。設(shè)定可行的考評指標(biāo)時(shí)要注意兩點(diǎn)，一是考評指標(biāo)不應(yīng)過多，二是確定考評指標(biāo)值時(shí)注意定得不應(yīng)過高或過低，以“讓員工必須通過努力能達(dá)到”作為一個(gè)合適的“度”。

四、建立完善量化考核制度

量化考核的實(shí)質(zhì)，就是使考評的指標(biāo)應(yīng)盡量形成可量化的、可實(shí)際觀察并測量的指標(biāo)，科學(xué)確定各考評指標(biāo)之間的權(quán)重，并選擇適當(dāng)?shù)目己朔绞?，公平公正地進(jìn)行考評。

1、與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制目標(biāo)掛鉤。經(jīng)濟(jì)責(zé)任責(zé)任制是從大方面確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而績效考核就是從細(xì)節(jié)上，把經(jīng)濟(jì)責(zé)任制目標(biāo)細(xì)分成績效考核的工作業(yè)績指標(biāo)，分解出各級部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分解，落實(shí)到每一名員工身上，分解為更細(xì)的各崗位業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。從部門負(fù)責(zé)人到一般員工按分工落實(shí)責(zé)任制目標(biāo)，層層簽訂責(zé)任協(xié)議書，分清直接與間接目標(biāo)、目標(biāo)任務(wù)直接承擔(dān)與間接責(zé)任，以每一個(gè)業(yè)績指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來確保經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、績效考核實(shí)行過程控制。過程控制在于三個(gè)環(huán)節(jié)：溝通、監(jiān)督和指導(dǎo)，績效溝通在于改善及增強(qiáng)考評者與被考評者之間的關(guān)系。制定績效目標(biāo)，一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成；實(shí)施績效計(jì)劃，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)就績效計(jì)劃的內(nèi)容，與員工保持適時(shí)的溝通，輔導(dǎo)幫助他們不斷提高能力，提升業(yè)績。其次，主管可以通過多種監(jiān)測手段，了解和掌握下屬的工作態(tài)度、進(jìn)度和質(zhì)量，分析和確認(rèn)被考評者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，對達(dá)不到考評標(biāo)準(zhǔn)的員工，幫助他們改進(jìn)工作。員工在執(zhí)行績效計(jì)劃過程中，會(huì)遇到許多困難和難題，此時(shí)上級主管應(yīng)對其作出必要的指導(dǎo)，對不切合實(shí)際的計(jì)劃、目標(biāo)和措施進(jìn)行必要的調(diào)整，以促進(jìn)員工工作績效的提高。

3、實(shí)行合理考核周期。設(shè)定考核周期的目的是為了更客觀有效地評價(jià)員工的業(yè)績。在時(shí)間上，就所設(shè)定三大績效考核指標(biāo)體系來說，工作業(yè)績一般是短期之內(nèi)就要取得的效果，因此業(yè)績類指標(biāo)評價(jià)周期應(yīng)注重短期；工作態(tài)度往往直接影響到工作業(yè)績指標(biāo)，工作表現(xiàn)指標(biāo)的評價(jià)周期也應(yīng)該縮短；工作能力往往不是短期內(nèi)可以提高的，其指標(biāo)的評估周期應(yīng)以年度作為評價(jià)的周期。在層次上，對中高層管理人員的考核周期實(shí)際上就是對整個(gè)組織或部門經(jīng)營與管理狀況的全面評估的過程，其評價(jià)周期一般為半年或一年；對科研人員的評價(jià)按照各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為周期進(jìn)行考核，公平地考核工作成果；行政后勤人員應(yīng)該重點(diǎn)評價(jià)工作的過程行為而非工作的結(jié)果，評價(jià)周期應(yīng)該適當(dāng)縮短，該類人員的考核以月度考核為主。在實(shí)際操作中，績效管理周期設(shè)置要綜合考慮各種因素的影響，確定并細(xì)化適宜于組織采用的各級、各類和各崗位人員的考核周期，以此來保證績效管理的推行。

4、實(shí)行全方位績效評估，考評結(jié)果公開?？冃гu價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過評估者與被評估者之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷的基礎(chǔ)上形成考評成績?？冃гu估方法可采用全方位評估（又稱360度績效評估），它是指由被評估者自己、上司、部屬、同事甚至外單位等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人績效情況。全方位績效評估要設(shè)定不同考核比例權(quán)重。一般說來，上級是被考評者的主管，對被考評者承擔(dān)直接領(lǐng)導(dǎo)、管理與監(jiān)督責(zé)任，能較客觀地進(jìn)行考評，因此其考評權(quán)重應(yīng)占60%～70%；同級考評、下級考評以及自我考評，所受的局限性較多，所占權(quán)重比例不宜過大，一般各控制在10%左右。其次，績效考核結(jié)果必須公開公示，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果。

五、建立建全績效反饋機(jī)制

績效反饋是績效考核周期最后的環(huán)節(jié)，績效面談是績效反饋的主要方式?？冃嬲劜粌H僅是告訴員工一個(gè)考評結(jié)果，更重要的是要告訴員工為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的績效，應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效?？冃Х答伩蓪?shí)行五步法：

1、收集面談資料，包括績效指標(biāo)責(zé)任書、職位說明書以及其他的相關(guān)資料；

2、擬訂面談?dòng)?jì)劃，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)制定面談?dòng)?jì)劃，對面談內(nèi)容、地點(diǎn)、時(shí)間和人員都應(yīng)做出相應(yīng)的安排；

3、將面談?dòng)?jì)劃提前通知相關(guān)員工，以便于他們能提前做好準(zhǔn)備；

4、實(shí)施面談，面談以肯定正面業(yè)績?yōu)橹鳎瑢ω?fù)面的業(yè)績本著只描述不判斷的原則，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見；

5、形成面談?dòng)涗?，由雙方簽字認(rèn)可，歸入其績效檔案。在績效面談中，實(shí)際上雙方也對下階段績效重點(diǎn)和目標(biāo)進(jìn)行了計(jì)劃，這就使整個(gè)績效管理的過程形成一個(gè)不斷提高的循環(huán)。

先進(jìn)的管理理念還要有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)才能實(shí)現(xiàn)，人力資源管理的各模塊是互相聯(lián)系，互為依托的，績效管理離不開其它體系的支持，目前我們的基礎(chǔ)工作要做好以下幾個(gè)方面。

1、逐步建立起完善的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)體系。員工崗位工作標(biāo)準(zhǔn)是保證績效目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，就難以對員工績效進(jìn)行衡量。制定工作標(biāo)準(zhǔn)的前提是要進(jìn)行崗位工作分析，明確每個(gè)崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)和任職標(biāo)準(zhǔn)。工作分析的實(shí)質(zhì)就是解決“被評價(jià)者怎樣做，做多少”的問題，以實(shí)際可觀察或可測量的數(shù)據(jù)進(jìn)行考核。工作分析是現(xiàn)代人力資源所有職能管理的基礎(chǔ)和前提，是艱苦而復(fù)雜的工程，需要由熟悉企業(yè)的經(jīng)營以及熟悉勞動(dòng)人事法規(guī)政策的人員來進(jìn)行。

2、逐步建立起企業(yè)內(nèi)外部反饋體系。在部門／個(gè)人績效指標(biāo)中，很多指標(biāo)需要根據(jù)內(nèi)外部的反饋意見進(jìn)行評估。為了使績效評估工作更為客觀、公平、公正、透明，就需要建立必要的內(nèi)外部信息反饋體系：考核評審系統(tǒng)和員工申訴系統(tǒng)?？己嗽u審系統(tǒng)的主要作用在于監(jiān)督各個(gè)部門主管有效地組織績效考評工作，研究解決績效考評中存在的主要的共性問題，調(diào)查績效考評中的嚴(yán)重爭議事件，保證績效考評的公平性。員工申訴系統(tǒng)可確保員工對自己所得到的績效評價(jià)結(jié)果有不同意見，可以在一定時(shí)間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決，同時(shí)也是督促考評者必須以真實(shí)的事實(shí)和數(shù)據(jù)進(jìn)行考評。

3、逐步建立起計(jì)劃／預(yù)算管理體系。計(jì)劃／預(yù)算管理體系主要與財(cái)務(wù)評估指標(biāo)的設(shè)定有關(guān)，財(cái)務(wù)指標(biāo)目前仍然是個(gè)人績效評估指標(biāo)中最為重要的一類指標(biāo)。因此，個(gè)人績效指標(biāo)的合理性和細(xì)化程度將決定整個(gè)組織財(cái)務(wù)計(jì)劃和概算控制的合理性及可控程度?？冃Ч芾砑纫P(guān)注結(jié)果也要關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果的效率，重點(diǎn)需要關(guān)注執(zhí)行效率和資源利用效率，以提高多數(shù)的個(gè)體效率來提升整個(gè)組織效率。

4、逐步建立起有效的信息管理系統(tǒng)。建立員工績效檔案，對員工累次績效考核結(jié)果進(jìn)行連續(xù)跟蹤，判斷該員工是否應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的崗位調(diào)整，實(shí)現(xiàn)員工與崗位間的最佳匹配?？冃Ч芾眢w系涉及了大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、記錄、匯總和對比分析工作，這些工作有賴于電算化信息系統(tǒng)的處理。在績效管理體系方面引入適當(dāng)?shù)挠?jì)算機(jī)管理體系，將有助于績效完成情況的記錄、跟蹤、反饋和評估工作，既可以提高工作效率，也可以確保數(shù)據(jù)計(jì)算的準(zhǔn)確性和追蹤性。

5、逐步建立起個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與個(gè)人績效管理之間存在著緊密的聯(lián)系，這里面實(shí)際包含了“人本管理”的思想，是實(shí)現(xiàn)“事業(yè)留人，感情留人，制度留人”的措施具體化。在績效評估的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)員工的愛好、興趣以及特長等設(shè)計(jì)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃包括一定時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法等，把個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，員工才會(huì)真正把企業(yè)當(dāng)作是實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的舞臺，充分地調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性。

績效管理是一個(gè)逐步改進(jìn)和發(fā)展的循環(huán)過程，沒有絕對完美的，任何的績效管理體系都存在需要改進(jìn)和提高的地方，我們必須在一個(gè)階段之后對過去一段時(shí)間所使用的績效管理體系進(jìn)行診斷，使之不斷得以完善。

第二篇：績效管理改進(jìn)建議

績效管理工作改進(jìn)方案

績效管理是國貿(mào)公司內(nèi)部管理工作的重要環(huán)節(jié)，是控制成本的關(guān)鍵手段，同時(shí)，在加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、提高員工素質(zhì)、打造核心競爭力等方面都具有重要的意義。從客觀來看，組織人力資源部本著“邊摸索，邊完善”的原則，對公司8個(gè)部門及員工都實(shí)施了部門考核、崗位考核，績效管理體系已初具規(guī)模，并且已取得了一定了階段性成果，具體體現(xiàn)在：

1、公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視，總經(jīng)理、分管副總牽頭把關(guān)，各部門負(fù)責(zé)人嚴(yán)格執(zhí)行，明確各職能部門在績效管理中的工作職責(zé)。

2、崗位考核評分以個(gè)人業(yè)績申報(bào)、部門內(nèi)部打分、領(lǐng)導(dǎo)上級打分相結(jié)合的綜合考核方法進(jìn)行評分，保證了績效打分的科學(xué)、合理。

3、組織人力資源部每月按時(shí)公示考核結(jié)果，保證了績效考核的公平、公正原則。

然而績效管理工作現(xiàn)仍處于持續(xù)改進(jìn)和不斷完善階段，本人現(xiàn)根據(jù)公司績效管理工作的現(xiàn)狀，分析存在的問題及提出績效管理的改進(jìn)建議。

一、國貿(mào)公司績效考核存在的問題

1、績效管理的流程不夠完善

在實(shí)際工作中，國貿(mào)公司各部門或大多數(shù)員工只關(guān)注績效考核大多數(shù)員工只關(guān)注績效考核最終的分?jǐn)?shù)或等級，只實(shí)施了“工作計(jì)劃——績效考核”簡單的過程，實(shí)際上完整的績效管理是指“計(jì)劃—監(jiān)督—評價(jià)—改進(jìn)”這樣一種良性的PDCA循環(huán)?？冃Ч芾碇凶顬橹匾膬?nèi)容是管理者通過績效管理過程來不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、改進(jìn)工作。一個(gè)規(guī)范的績效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的，而不是等到某一工作周期結(jié)束的時(shí)候才填填表做個(gè)評價(jià)就完事的。而且，它要求各部門負(fù)責(zé)人必須與本部門員工共同制訂在下一階段的總體工作目標(biāo)以及某個(gè)階段的具體工作目標(biāo)?？冃Ч芾碓u估系統(tǒng)不健全

績效考核評估后，員工對績效考核存在的疑問沒有很好的平臺給予支持，同時(shí)對每次績效考核的實(shí)施尚未進(jìn)行全面的評估，這將會(huì)使得今后的績效考核千篇一律，對績效考核存在的問題，不健全的機(jī)制得不到合理的改善。

3、員工對崗位考核認(rèn)識不清

在國貿(mào)公司，大多數(shù)員工的印象中崗位考核就等于績效管理，崗位考核就等于績效工資的分配，這種想法本無可厚非，因?yàn)榇蠹襾砩习啵褪菫榱损B(yǎng)家糊口。但是績效管理在公司里就淪為獎(jiǎng)金的工具，這種誤解使崗位考核失去了激勵(lì)的作用。而員工對自己在崗位考核中的角色沒有認(rèn)識，覺得崗位考核就是組織人力資源部的事情，自己只是填填表格就萬事大吉了。其實(shí)組織人力資源部在績效管理中只起到組織協(xié)調(diào)、收集匯總、提供支持的作用，而績效管理的真正主體應(yīng)該是各部門的管理人員，換句話說績效管理這個(gè)工具其實(shí)是給管理者用的，他們承擔(dān)著給下屬制定工作計(jì)劃、進(jìn)行工作輔導(dǎo)、評估績效結(jié)果的重要責(zé)任。

二、針對公司績效管理現(xiàn)狀和問題提出解決措施

1、加入績效指導(dǎo)和績效考評面談

績效面談是現(xiàn)在績效管理工作中的重要環(huán)節(jié)，定期進(jìn)行績效面談可以實(shí)現(xiàn)公司和下屬部門、上級主管和下屬之間對于各個(gè)階段工作情況的溝通和確認(rèn)．找出工作中的優(yōu)勢及不足，并制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。

在績效管理活動(dòng)的過程中，主管可以根據(jù)下屬不同階段上的實(shí)際表現(xiàn)，圍繞思想認(rèn)識、工作程序、操作方法、新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓(xùn)等方面的問題進(jìn)行面談，在績效管理末期，主管和下屬可就本期的績效計(jì)劃的貫徹執(zhí)行情況，以及工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面進(jìn)行全面的回顧、總結(jié)和評估。有效的進(jìn)行過程控制、并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并制定下一階段的績效目標(biāo)。

績效面談不宜千篇一律的采用單項(xiàng)勸導(dǎo)式的面談，即由上級單方面通過對員工現(xiàn)實(shí)工作行為和表現(xiàn)剖析，說明哪些是正確有效的，哪些是錯(cuò)誤無效的及如何改進(jìn)。這種單向式的面談缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，使溝通渠道受阻。建議采用雙向傾聽式的面談，在面談中，首先要求下屬回顧總結(jié)自己的工作，指出自己工作中存在的問題，及改進(jìn)措施，然后主管根據(jù)下屬的自評報(bào)告，在綜合歸納各個(gè)方面考評意見的基礎(chǔ)上，提出自己的看法，并作出總結(jié)，與員工達(dá)成共識。這樣主管可以充分了解員工的工作情況，員工所遇到的困難、需求等各種問題，并可以迅速抓住主要矛盾，深入進(jìn)行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和方法，并在此基礎(chǔ)上幫助下屬提出改進(jìn)工作績效的計(jì)劃和目標(biāo)。

2、績效管理評估系統(tǒng)的開發(fā)

公司之所以要構(gòu)建和晚上績效管理系統(tǒng)，是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，如果績效管理系統(tǒng)失效，不但系統(tǒng)固有的功能難以得到發(fā)揮，還可能在員工中造成混亂，引發(fā)沖突和矛盾。一個(gè)極端的例子是在某企業(yè)中，由于績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)和考評方法選擇困難，導(dǎo)致員工不良情緒迅速擴(kuò)散和蔓延，使生產(chǎn)停頓，產(chǎn)品滯銷，企業(yè)遇到了前所未有的困難。

為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通常可采用以下2種方法：

座談法：通過召開不同人員參加的專題座談會(huì)，廣泛征詢各級管理人員、考評者、被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進(jìn)等各個(gè)方面的意見，并根據(jù)會(huì)議記錄寫出分析報(bào)告書，針對績效管理系統(tǒng)存在的主要問題，提出調(diào)整和改進(jìn)的建議。

問卷調(diào)查法：預(yù)先設(shè)計(jì)一張能夠檢測績效管理系統(tǒng)問題的調(diào)查問卷，然后發(fā)給相關(guān)人員填寫，采用問卷調(diào)查的方法，好處是有利于掌握更詳細(xì)、更真實(shí)的信息，能對特定的內(nèi)容進(jìn)行更深入的剖析。

3、組織績效管理相關(guān)內(nèi)容培訓(xùn)

馳宏公司總經(jīng)理沈立俊曾說過：“組織系統(tǒng)指揮建設(shè)就是要抓好與人相關(guān)的制度、規(guī)定，建設(shè)人的意愿被充分調(diào)動(dòng)的氛圍，以業(yè)績能力去公平公正得評價(jià)每一位員工。”也就是說績效管理的本質(zhì)是調(diào)動(dòng)人工作的積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性，根本目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進(jìn)而改善公司的績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景?？茖W(xué)有效的績效管理系統(tǒng)，應(yīng)充分的體現(xiàn)企業(yè)開發(fā)人力資源的功能。如果員工沒有意識到績效管理的最終目的，那么績效管理就無法體現(xiàn)其基本功能，工作也會(huì)變得步履維艱。

所以在實(shí)施績效管理之前，有必要對各部門管理者、被考評者進(jìn)行集中培訓(xùn)，讓員工意識到績效管理其實(shí)是自己的一項(xiàng)很重要的本職工作，而不是加在身上的額外負(fù)擔(dān)，同時(shí)給管理者和員工提供必需的知識和技術(shù)培訓(xùn)，使他們具備相應(yīng)責(zé)任的能力。

績效管理是一個(gè)逐步推進(jìn)和發(fā)展的過程，通過公司各部門的努力，績效管理工作，會(huì)得到持續(xù)改進(jìn)，通過員工績效的提高從而確保公司整體績效的提高。

第三篇：績效管理改進(jìn)思路

績效管理改進(jìn)思路

人力資源是企業(yè)成功的最重要的資源，企業(yè)成功和發(fā)展來自于每個(gè)員工、每個(gè)部門的高水平的績效。通過調(diào)查分析，目前企業(yè)在績效管理方面存在著以下誤區(qū)，公司針對誤區(qū)取得了較好的改進(jìn)方案：

一、企業(yè)所運(yùn)用的考核方案不合理

許多企業(yè)沒有為各個(gè)崗位設(shè)置恰當(dāng)、可行的考核指標(biāo)，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡單地考核其出勤率等易于量化的指標(biāo)。此外，許多企業(yè)錯(cuò)誤地將績效評價(jià)與績效管理等同起來，簡單地認(rèn)為績效管理就是在年底對員工一年的工作進(jìn)行一下評估。其實(shí)績效管理是一個(gè)持續(xù)、系統(tǒng)的工作，績效評價(jià)僅僅是其中一部分，還應(yīng)包括更為重要的績效計(jì)劃、績效溝通等過程。因此，在實(shí)踐中一些優(yōu)秀企業(yè)，如公司在員工手冊中制定了相應(yīng)的規(guī)定和流程，如企業(yè)對員工行為準(zhǔn)則：為員工的今天負(fù)責(zé)更為員工的明天著想。企業(yè)的使命是：共創(chuàng)共享。人才觀是用好該用的人做好該做的事，以便使經(jīng)營管理者與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、長效化。

二、企業(yè)的薪酬政策對員工缺乏激勵(lì)作用

在一些企業(yè)中，員工個(gè)人收入中的固定部分所占比例過大，而與績效掛鉤的浮動(dòng)部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現(xiàn)象。有些企業(yè)盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結(jié)果有機(jī)地聯(lián)系起來。還有些企業(yè)在年初也制定了計(jì)劃和獎(jiǎng)罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進(jìn)行修改，年終時(shí)也沒有完全兌現(xiàn)。這些都使得考核流于形式，企業(yè)不能有效地對員工進(jìn)行激勵(lì)和約束。

公司過去因勞動(dòng)人事和工資分配制度相對滯后，制約著競爭能力。下大力氣進(jìn)行改革，引入人力資源管理，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人力資源管理制度和以績效考核為主的薪酬分配體制，以提高公司整體形象和可持續(xù)發(fā)展能力。具體舉措有：

1、貼出公司單位組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作指導(dǎo)意見的通知要求，為確保集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作如期完成，成立了組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作小組，對定崗定編工作進(jìn)行了總體布置安排，抽調(diào)了業(yè)務(wù)骨干組成專門工作小組，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程梳理和崗位說明書的編制審訂，并做好崗位評價(jià)工作。業(yè)務(wù)流程梳理內(nèi)容為：繪制主要業(yè)務(wù)流程圖（通用流程、專用流程），編制審訂崗位說明書。

重新梳理并設(shè)置員工崗序標(biāo)準(zhǔn)。隨著規(guī)模的壯大，工藝流程變化，產(chǎn)能提升和采選主要大型設(shè)備的增加后，有部分崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境、工作責(zé)任和技術(shù)要求等都發(fā)生了較大變化，部分操作崗位、維修崗位、輔助崗位和管理崗位的崗位工資和崗序設(shè)置相對不盡合理。為使崗位工資的崗序設(shè)置更加合理，經(jīng)借鑒主要設(shè)備作業(yè)、工藝流程特點(diǎn)與同行業(yè)崗序設(shè)置的成功經(jīng)驗(yàn)，并考慮了集團(tuán)管理的實(shí)際情況，對所有員工崗位從勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境、工作責(zé)任、技術(shù)要求以及產(chǎn)生的效益等進(jìn)行綜合權(quán)衡，對現(xiàn)有崗位中的崗位工資進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。與國家人力資源和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所合作對崗位進(jìn)行評價(jià)，進(jìn)而以此為基礎(chǔ)優(yōu)化薪酬體系設(shè)計(jì)和績效管理體系設(shè)計(jì)。

2、公司擁有各類專業(yè)人才，通過內(nèi)部整合，可以最大限度地降低人工成本，縮短培訓(xùn)時(shí)間，凝聚人心，融入企業(yè)文化，有效的培訓(xùn)資源，使新錄用人員在短期內(nèi)能熟悉掌握所錄用崗位要求的應(yīng)知應(yīng)會(huì)和操作技能，使他們能迅速適應(yīng)崗位，更好地為集團(tuán)服務(wù)。同時(shí)，有效緩解了新聘人員因文化差異而帶來的矛盾，事實(shí)證明，通過3個(gè)月的集中培訓(xùn)，使他們有廚具用品的認(rèn)識，培訓(xùn)結(jié)束后更快地融入到東方這個(gè)大集體中。

3、為公司員工提供“三險(xiǎn)兩金”，為特殊工種的員工提供意外傷害險(xiǎn)和人壽險(xiǎn)，現(xiàn)正積極研究并適時(shí)推出補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和年金制度。

三、部分企業(yè)的管理者缺乏相應(yīng)的能力和必要的培訓(xùn)

具有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)對中層管理者提出了比以往更高的要求。他們不僅要精通業(yè)務(wù)、敬業(yè)勤奮，同時(shí)還必須善于調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，能夠?qū)T工進(jìn)行有效管理，通過團(tuán)隊(duì)合作來實(shí)現(xiàn)部門和組織的目標(biāo)。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴(yán)重的是，許多企業(yè)忽視對中層管理者的開發(fā)，沒有及時(shí)為他們提供足夠的培訓(xùn)。這就造成了一些管理者或者不會(huì)做計(jì)劃，或者在工作中忽視或不能與員工就績效方面的問題進(jìn)行持續(xù)、有效的溝通。

公司參考了某些大型企業(yè)的管理制度。培訓(xùn)內(nèi)容緊扣企業(yè)實(shí)際和干部提升自身素質(zhì)需要，設(shè)置了領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力提升、企業(yè)投融資決策、企業(yè)管理等三大模塊17個(gè)專題。對管理者進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，達(dá)到學(xué)以強(qiáng)智，學(xué)以立德，學(xué)以致用。

四、對人力資源管理的重視程度不夠

大多數(shù)企業(yè)對人力資源部門的資金、人才、信息化建設(shè)投入不夠，使得人力資源部門還處在傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理階段，忙于大量繁雜的事務(wù)性工作，無暇顧及其他，因此工作往往很被動(dòng)。公司為擺脫這種局面，加大了對勞動(dòng)人事部門的投入：一是改善辦公硬件條件，實(shí)行電腦辦公和辦公自動(dòng)化；二是開發(fā)處理日常事務(wù)性工作的軟件，實(shí)現(xiàn)信息化管理，減少處理日常事務(wù)性工作的時(shí)間；三是引進(jìn)專業(yè)人力資源管理人才，提升管理水平；四是加大對勞動(dòng)人事工作人員的培訓(xùn)力度，轉(zhuǎn)變觀念提高人力資源管理能力。

面對企業(yè)存在的諸多問題，一些人主張完全照搬領(lǐng)先企業(yè)的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現(xiàn)實(shí)的。企業(yè)帶著問題發(fā)展是很正常的事情，重要的是要識別出嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，并采用最簡單的方法有效地解決它。正是基于這種簡單、實(shí)用的考慮，同時(shí)借鑒行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，引入職位管理概念，職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎(chǔ)信息。公司即采取人力資源管理的核心鏈，即3P模式。

（一）實(shí)行3P模式最重要的目標(biāo)就是提高員工和組織的績效。實(shí)行績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環(huán)。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個(gè)成分：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和績效管理流程。

1、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。企業(yè)中每個(gè)職位的工作都可以從多個(gè)角度來進(jìn)行評價(jià)，也就有許多種業(yè)績指標(biāo)，而找到合適的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是首要的任務(wù)。在為每個(gè)職位設(shè)置KPI時(shí)，需要遵循以下原則：一是KPI須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，并能夠促進(jìn)公司財(cái)務(wù)業(yè)績和運(yùn)作效率；二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時(shí)應(yīng)能夠測量和具有明確的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；三是KPI必須有有效的業(yè)務(wù)計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)置程序的支持；四是設(shè)置KPI時(shí)必須充分考慮其結(jié)果如何與個(gè)人收入掛鉤。

2、績效管理流程。前面曾經(jīng)提到一些人對績效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤 將績效評價(jià)等同于績效管理，績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。沒有合理的績效計(jì)劃、充分的績效溝通，那么績效評價(jià)必然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理為難、員工不滿。因此，設(shè)計(jì)合理、實(shí)用的績效管理流程是非常重要的。

（二）加強(qiáng)基本制度建設(shè)。勞動(dòng)人事工作方面的基本制度，涉及到勞動(dòng)人事和工資分配及勞動(dòng)保險(xiǎn)等各個(gè)方面，并與員工的利益密切相關(guān)，也是東方勞動(dòng)人事工作的基礎(chǔ)?；局贫鹊耐晟婆c否，是衡量一個(gè)企業(yè)勞動(dòng)人力資源管理工作是否成熟的基本標(biāo)準(zhǔn)。這些基本制度主要包括：人力資源規(guī)劃；崗位測評、職位人員分類方案；薪酬激勵(lì)制度包括績效考核辦法、崗位工資制度和獎(jiǎng)金分配方案、員工福利和晉升；員工招聘和勞動(dòng)合同管理辦法：崗位競爭方案；員工個(gè)性培訓(xùn)方案；勞動(dòng)保險(xiǎn)方案等。

不難看出，炊具公司改進(jìn)思路力求簡單、有效、實(shí)用，并不盲目追逐全面、完美。我們認(rèn)為只有這樣才是符合企業(yè)實(shí)際的，會(huì)為企業(yè)真正帶來效益。

我們根據(jù)以上思路幫助企業(yè)改進(jìn)績效管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對想要或正在改進(jìn)績效管理的企業(yè)提供幾點(diǎn)啟示：

1、新的績效管理系統(tǒng)必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和全力支持。推行一個(gè)新的系統(tǒng)會(huì)遇到許多困難，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)決支持，常常會(huì)半途而廢，這不僅浪費(fèi)了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。

2、企業(yè)在推行新的系統(tǒng)時(shí)，需要做大量培訓(xùn)。員工大都對績效管理抱有負(fù)面情緒和不愉快的經(jīng)驗(yàn)，而一個(gè)績效管理系統(tǒng)能否成功實(shí)施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統(tǒng)的目的、使用程序、方法以及與自身的關(guān)系等等。同時(shí)，績效管理系統(tǒng)的成功實(shí)施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應(yīng)的管理培訓(xùn)也是很重要的。

3、對具體問題進(jìn)行系統(tǒng)分析和診斷，引入人力資源管理。應(yīng)首先了解自己的實(shí)際情況，進(jìn)一步講，是要知道自己在管理上存在些什么樣的問題，以便針對性地采取措施。因此，有必要對生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個(gè)方面進(jìn)行分析、比較，以找出存在的問題。如若可能的話，也可聘請社會(huì)的專門咨詢機(jī)構(gòu)，對公司管理上存在的問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析和診斷。

4、改革要逐步深化，勞動(dòng)人事和工資分配改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，工作量太，復(fù)雜而敏感。同時(shí)，改革是要成本的，必須與一定的經(jīng)濟(jì)條件相適應(yīng)。因此決定著東方的勞動(dòng)人事改革，不可能一步到位，必須分步實(shí)施，逐步深化。要加大宣傳力度，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，對出臺的一些方案要堅(jiān)決地執(zhí)行。在條件允許的情況下，選擇一些員工支持度高，基礎(chǔ)工作扎實(shí)，管理規(guī)范，經(jīng)濟(jì)效益好的基層單位進(jìn)行試點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)，逐步展開。

5、切實(shí)做到考核結(jié)果與個(gè)人收入合理掛鉤。力爭個(gè)人收入與能力、業(yè)績掛鉤，做到鋼性考核、及時(shí)兌現(xiàn)。

第四篇：績效管理的持續(xù)改進(jìn)

績效管理的持續(xù)改進(jìn)

目前，很多企業(yè)在推行績效管理過程中更多的是借助“外腦”協(xié)助企業(yè)制定績效管理方案，然而普遍存在一個(gè)問題是：盡管花了高價(jià)聘請了專業(yè)咨詢公司或?qū)＜襾碇贫冃Ч芾矸桨?，但其結(jié)果往往很難達(dá)到企業(yè)預(yù)期的效果。如何才能使績效管理在企業(yè)順利的落地呢？漢哲管理咨詢認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)的績效管理不再是人力資源管理中的獨(dú)立模塊，而是要形成一套績效管理體系，將過程管理納入進(jìn)來，通過與其他管理的融合，從而構(gòu)建企業(yè)管理的整體框架。這是一個(gè)從“績效考核”上升為“績效管理體系”的過程。

一、績效管理理念的轉(zhuǎn)變

盡管很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到傳統(tǒng)的績效管理僅僅是停留在績效考核階段，績效考核不等于績效管理，然而在具體的實(shí)施過程中，往往忽視了對管理過程的控制和持續(xù)改進(jìn)，從而使績效管理與預(yù)期的目標(biāo)偏離，使績效管理流于形式，失去了績效管理的激勵(lì)和指引作用。

著名管理學(xué)過程派代表人物孔茨將管理職能劃分為計(jì)劃、組織、人事、指揮、控制。很多績效管理失效的根本原因在于過程的控制。因此績效管理除了要建立相應(yīng)的考核指標(biāo)和管理流程等方案外，還需要在執(zhí)行過程中體現(xiàn)對過程的管理，并將考核的結(jié)果轉(zhuǎn)化為下一輪績效管理的輸入，從而體現(xiàn)對績效管理的持續(xù)改進(jìn)。因此，現(xiàn)代的績效管理體系應(yīng)該是在原有的績效管理基礎(chǔ)上將過程管理納入其中，并與其他管理模塊相對接，形成一個(gè)更大的循環(huán)，從而確保企業(yè)績效的不斷提高。

二、績效管理體系中考核主體的職責(zé)

1、績效管理者

通常企業(yè)員工的主管領(lǐng)導(dǎo)或直線經(jīng)理作為其績效考核主體承擔(dān)的職責(zé)包括：（1）績效考核指標(biāo)、目標(biāo)值、權(quán)重及評分標(biāo)準(zhǔn)的制定；（2）績效溝通與輔導(dǎo)；（3）績效考核的執(zhí)行；（4）績效結(jié)果反饋。在績效管理持續(xù)改進(jìn)過程中，考核者還應(yīng)肩負(fù)過程管理控制的職責(zé)，即在績效反饋階段由考核者和被考核者就考核指標(biāo)的描述、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定以及績效管理流程等提出意見，人力資源部或績效管理委員會(huì)將根據(jù)反饋的意見，定期組織相關(guān)人員進(jìn)行績效管理方案的修訂和完善。

2、教練

在績效管理體系中，員工的主管領(lǐng)導(dǎo)或直線經(jīng)理不再單單是績效的考核者，更像是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的輔導(dǎo)員和教練，培養(yǎng)員工的工作能力。“教練”根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展將任務(wù)和工作拆分到每個(gè)頭上，通過溝通獲取績效執(zhí)行信息，以幫助員工清除工作上的障礙和困難，使員工、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)獲得更高的績效。

三、績效管理持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵——溝通

績效管理持續(xù)改進(jìn)是一個(gè)自身不斷優(yōu)化和發(fā)展的過程，通過對績效計(jì)劃制定過程、績效溝通過程、績效評價(jià)過程的有效監(jiān)控和優(yōu)化，從而確保績效結(jié)果的真實(shí)有效。在這一過程中，績效管理不再僅僅是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的設(shè)置和分解，更強(qiáng)調(diào)績效管理的全過程管理和監(jiān)控，通過溝通將績效管理的各階段有效的銜接，因此，績效管理持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵是有效的溝通。

第一階段是制定績效計(jì)劃階段，管理者就考核周期內(nèi)的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)與員工達(dá)成一致，員工能夠清晰無誤的了解企業(yè)的目標(biāo)；第二階段是績效執(zhí)行過程中的績效輔導(dǎo)，管理者通過定期或非定期的、正式或非正式的溝通了解員工的工作完成情況，并對執(zhí)行過程中的問題給予指導(dǎo)和建議；第三階段是績效反饋的溝通，通過正式溝通對績效結(jié)果的進(jìn)行反饋、分析和總結(jié)，就考核周期內(nèi)的問題提出改進(jìn)的建議和措施。

漢哲管理咨詢認(rèn)為績效的溝通不是在一開始，也不是在績效考核的結(jié)束，而是應(yīng)持續(xù)不斷的貫穿于企業(yè)績效管理的全過程。

四、企業(yè)如何將過程改進(jìn)納入現(xiàn)有績效管理中

績效管理的主要分為績效考核指標(biāo)和績效管理流程兩大項(xiàng)內(nèi)容，因此，為更好與現(xiàn)有績效管理銜接，漢哲管理咨詢認(rèn)為企業(yè)在推行績效持續(xù)改進(jìn)時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注三方面：指標(biāo)的改進(jìn)、流程的改進(jìn)、溝通有效性的改進(jìn)。通過在績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)配套一份checklist對執(zhí)行進(jìn)行評估，并由考核者根據(jù)操作過程中出現(xiàn)的問題及時(shí)反饋至人力資源，人力資源根據(jù)各方意見，定期修改績效管理方案，從而實(shí)現(xiàn)績效管理的持續(xù)改進(jìn)。

1、績效計(jì)劃的改進(jìn)

績效計(jì)劃階段主要是考核者與被考核者就本期的考核目標(biāo)達(dá)成一致，因此，對績效計(jì)劃的持續(xù)優(yōu)化主要集中在對考核指標(biāo)的優(yōu)化上。對指標(biāo)設(shè)定是否合理應(yīng)參考標(biāo)準(zhǔn)包括但不限于：

-考核指標(biāo)是否與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對接？

-被考核者是否清晰的了解個(gè)人的績效目標(biāo)？

-被考核者是否了解如何將與其的績效目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的工作目標(biāo)和行為？

-考核者是否清晰的了解被考核者的工作內(nèi)容和對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)？

-考核指標(biāo)內(nèi)容中所描述的能力和行為是否與崗位說明書和能力模型中的能力、行為

和任務(wù)相匹配？

-考核者是否有足夠的機(jī)會(huì)獲得與工作行為相關(guān)聯(lián)的績效信息來源？

-考核者是否有足夠的機(jī)會(huì)觀察到員工相關(guān)工作的績效？

-在收集考核反饋信息的時(shí)候，能否充分利用所有可提供相關(guān)信息的來源（客戶、同

事等）？

2、績效溝通的改進(jìn)

正如前面所講，溝通是一個(gè)只有開始沒有結(jié)束的循環(huán)過程。在績效執(zhí)行過程中，管理者應(yīng)定期了解員工當(dāng)前工作進(jìn)展情況，就執(zhí)行過程中的潛在問題給予員工一定的指導(dǎo)，并對績效行為給予一定的反饋或改進(jìn)意見。傳統(tǒng)的績效反饋被理解為績效管理過程中一個(gè)環(huán)節(jié)，但從績效管理持續(xù)改進(jìn)的理念來講，績效反饋也是績效溝通，也同樣是應(yīng)該貫穿于績效管理整個(gè)過程中的。漢哲管理咨詢認(rèn)為績效反饋可分為日常反饋和正式反饋。日常反饋可以與績效輔導(dǎo)相結(jié)合，即在指導(dǎo)員工績效行為的時(shí)候，也可將該績效執(zhí)行周期內(nèi)的情況予以反饋。而正式反饋是指對績效考核周期內(nèi)的績效情況予以全面的反饋或后期改進(jìn)指導(dǎo)。

之所以增加員工與管理者之間的溝通頻率是因?yàn)槿藗兺鶎Ψe極的績效更容易接受，而對于批評或者改進(jìn)建議，則需要較長的時(shí)間。另外，員工實(shí)際工作行為與管理者對其行為反饋之間的時(shí)間間隔周期越短，員工越能夠產(chǎn)生積極的感知，更有利于員工在績效評估階段對正式績效反饋的感知和接受，從而降低員工對績效評估結(jié)果的不滿因素，增加員工的責(zé)任心、滿意度和敬業(yè)精神。

3、績效管理流程的改進(jìn)

企業(yè)可定期（每年制定計(jì)劃時(shí)）對現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行診斷，并結(jié)合收集上來的績效改進(jìn)建議，對現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行修訂或完善。對績效管理的診斷指標(biāo)包括但不限于：

-考核工具是否適用于績效管理的目標(biāo)

-考核者是否接受過現(xiàn)有績效管理方案使用方面的培訓(xùn)？

-考核者是否對他們的評分質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任？

-是否有二級管理人員對績效考核結(jié)果進(jìn)行審核，并對考核質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任？

-是否對績效評估的效度、信度以及評分偏差進(jìn)行定期的評估？

-是否由績效管理相關(guān)責(zé)任人對績效管理體系的可用性和可接受程度進(jìn)行評估？-在每個(gè)內(nèi)，是否能在每季度或沒半年期對績效進(jìn)行正式反饋討論？

-是否建立日常的記錄體系，記錄日?？冃Х答伜陀懻撝兴婕暗木唧w績效行為事

例？ 在考核周期內(nèi)，被考核者在工作過程中能否獲得具體績效行為事例的非正式反饋？ 被考核者是否有機(jī)會(huì)參與企業(yè)計(jì)劃的制定？ 績效考核結(jié)果是否直接用于其它人力資源管理模塊？ 是否有一套機(jī)制能對不同績效結(jié)果聯(lián)系起來，對被考核者的個(gè)人發(fā)展情況進(jìn)行評估？

總之，績效管理持續(xù)改進(jìn)需要全員參與與協(xié)作，并與其他管理相結(jié)合才能充分發(fā)揮績效管理的作用?？冃ЫY(jié)果作為績效管理過程的“輸出”，通過與人力資源的其他模塊相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人力資源管理一體化機(jī)制，從有效提高員工的績效，并確保了績效管理“輸入”的質(zhì)量，同時(shí)結(jié)合績效管理過程的管理，使績效管理體系真正實(shí)現(xiàn)了不斷優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)。

第五篇：國有企業(yè)績效管理研究

國有企業(yè)績效管理研究

趙雷

摘要：

國有企業(yè)的整體運(yùn)營績效，與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定固然密不可分，但具體的表現(xiàn)更是與員工個(gè)人的工作績效息息相關(guān)。因此通過績效管理對員工業(yè)績公正的評價(jià)，激發(fā)起員工的工作熱情，挖掘出員工的創(chuàng)新潛能，是國有企業(yè)的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。

績效考核在國有企業(yè)的運(yùn)營中已經(jīng)取得了一些初步成果，但仍然存在著許多突出問題，有待我們更進(jìn)一步從認(rèn)識上提高。本文就一些主要問題進(jìn)行分析并提出一些針對性措施。

一、績效管理的內(nèi)涵

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。

績效考核的目的是：通過持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通，讓考核對象發(fā)現(xiàn)不足，找出差距，在工作中不斷進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和工作任務(wù)，從而保證企業(yè)完成總體經(jīng)營任實(shí)現(xiàn)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、績效管理在企業(yè)發(fā)展中的地位及作用

績效管理是人力資源管理的核心，任何一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，其成功的秘笈就在于有效的績效管理。實(shí)施績效管理對于現(xiàn)代國有企業(yè)具有重要意義：

1、它是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，是目標(biāo)管理的一個(gè)方法

企業(yè)戰(zhàn)略和總體目標(biāo)通過層層分解，最后形成每個(gè)員工的分項(xiàng)目標(biāo)和任務(wù)，通過績效管理，促使每個(gè)員工在計(jì)劃期內(nèi)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，完成個(gè)人任務(wù)，從而保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成。

2、營造良好的工作氛圍

管理者與被管理者是一個(gè)工作業(yè)績的“生命共同體”，負(fù)有共同完成既定工作目標(biāo)的責(zé)任?？己舜偈构芾碚邔ο聦龠M(jìn)行指導(dǎo)、培養(yǎng)和

激勵(lì)，以提高下屬的工作能力和專業(yè)理論水平，最大限度調(diào)動(dòng)下屬工作積極性。通過上下級之間的緊密溝通，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。

3、激發(fā)員工的工作熱情

績效管理向員工表達(dá)了企業(yè)所推崇的工作方式、價(jià)值觀、行為導(dǎo)向等。通過績效考核，來發(fā)現(xiàn)員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚(yáng)長避短，在工作中不斷進(jìn)步。

三、當(dāng)前國有企業(yè)在績效管理中存在的問題

1、績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)

大多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)。表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差或主觀性太強(qiáng)、過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式。第一、一些企業(yè)在績效考核的過程中標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不合理甚至沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有績效考核標(biāo)準(zhǔn)就無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主觀印象或感覺。第二、以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進(jìn)行考評，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。第三、工作績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評語，沒有一個(gè)可以客觀評分的標(biāo)尺。第四、采用單一的、省時(shí)省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。

2、團(tuán)隊(duì)合作差

從目前許多企業(yè)的績效管理實(shí)踐來看，員工績效和團(tuán)隊(duì)績效之間沒有進(jìn)行有效的銜接。一些企業(yè)在管理員工績效時(shí)，只是簡單地由部門經(jīng)理對其下屬進(jìn)行打分，完全沒有考慮整個(gè)部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)。該企業(yè)根據(jù)調(diào)節(jié)系數(shù)對部門內(nèi)部員工的績效得分進(jìn)行調(diào)整。部門績效如不能和絕大多數(shù)員工的績效掛鉤，則無法促進(jìn)員工共同努力改善部門績效。

3、員工工作渙散

部分管理人員在績效考核不愿扮黑臉，因此一旦遭遇爭議問題，便會(huì)設(shè)法延緩評估工作。部分管理人員還顧慮另一問題：擔(dān)心被評為劣等表現(xiàn)會(huì)對員工造成負(fù)面回饋，打擊工作積極性和士氣。在管理人員如此不甘愿的心態(tài)下，所做的考核必定是含糊混淆，無法對員工起到正面、有效的導(dǎo)引作用，造成員工對績效是一種可由可無的態(tài)度，工作紀(jì)律渙散。

4、績效管理流于形式

國有企業(yè)部門經(jīng)理盯著眼前的工作任務(wù)，糾纏于瑣碎的事務(wù)性工作中。這些經(jīng)理認(rèn)為完成領(lǐng)導(dǎo)交辦工作任務(wù)才是自己的工作，而完成績效管理是在幫人力資源部做事，對績效管理有抵觸情緒。

由于各級管理者對績效管理有抵觸情緒，不能系統(tǒng)的看待績效管理，不能將績效融入管理的過程中，績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，僅僅是將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷降職的依據(jù)。

四、國有企業(yè)績效管理中存在問題原因分析

1、人力資源管理能力的薄弱

就全國所有企業(yè)的人力資源管理者來說，很多不是正式科班出身的人力資源管理者，大都是半路出家，普遍存在管理理論缺乏的問 題?？冃Ч芾眢w系中很重要的是對績效考核結(jié)果的運(yùn)用，理論上講應(yīng)該用于人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面，但由于大部分國有企業(yè)人力資源管理體系的薄弱，人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白，使得績效考核結(jié)果只能僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。這種做法很容易把績效管理改善管理雙方關(guān)系的初衷，演化成管理雙方更為敵對的情緒。

2、中庸之道的思維習(xí)慣

中國是個(gè)傳統(tǒng)的人情社會(huì)，自古就向以不得罪人的文化積淀，大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，很多企業(yè)中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，導(dǎo)致我們的績效管理也將是一個(gè)帶有人情的管理方法與手段，注定國有企業(yè)管理者要對員工分出個(gè)三六九等的難度很大，因此末位淘汰、360度考核等西方工具在中國都會(huì)遇到障礙。造成員工的一些不良行為不能及時(shí)得到糾正，影響誤導(dǎo)其他員工。

3、團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效脫節(jié)

績效管理不僅僅是對員工個(gè)人的績效進(jìn)行管理，而且要對員工所置身其中的工作團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行考核。在績效管理中，必須首先確定團(tuán)隊(duì)的績效，在此基礎(chǔ)上再確定員工個(gè)人的績效，這一方面是考慮到員工工作中許多內(nèi)容必須依靠團(tuán)隊(duì)中其他成員的良好配合，另一方面亦是為了確保組織目標(biāo)計(jì)劃體系的完整統(tǒng)一。

4、績效考核過程中缺乏溝通

績效考核是企業(yè)對各級部門、各級管理人員、全體員工工作績效評價(jià)的重要手段。通過持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通，讓考核對象發(fā)現(xiàn)不足，找出差距，在工作中不斷進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，完成自己的工作任務(wù)，從而保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成，同時(shí)促使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。實(shí)際執(zhí)行中管理人員多數(shù)沒有同員工面對面地溝通，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個(gè)樣”思想的溫床，也無從改進(jìn)績效?？冃Э己藦亩簿蜎]有起到其應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。

五、對當(dāng)前國有企業(yè)實(shí)行績效管理的對策性思考

1、科學(xué)地進(jìn)行工作分析

工作分析是人力資源管理活動(dòng)的重要內(nèi)容，也是績效管理不可 或缺的前提，它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較 從而進(jìn)行績效考核。

企業(yè)應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真的工作分析和調(diào)查，了解每一個(gè)崗位的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作條件、上下級的關(guān)系、對內(nèi)對外的聯(lián)系、任職資格等因素。在實(shí)際操作中，可靈活選用問卷調(diào)查 法、面談法、工作日志法、實(shí)地觀察法等方法取得具體的資料。崗位的職責(zé)應(yīng)為部門職責(zé)的 分解，部門職責(zé)是界定崗位職責(zé)的基礎(chǔ)，因此界定崗位職責(zé)的第一步是界定部門的職責(zé)。再 將部門職責(zé)分解到部門的各個(gè)崗位，明確各崗位之間的分工關(guān)系，建立崗位說明書。

2、合理設(shè)定績效考核標(biāo)準(zhǔn)

明確定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇搭配合理的考核方法?？冃?biāo)準(zhǔn)的確定是整個(gè)考核過 程中的重要一環(huán)。工作分析明確了該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。二者結(jié) 合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)地搭配績效考核方法。績效考核指標(biāo)應(yīng)盡量量化，不能量化的要盡量細(xì)化，以提高考評工作的可操作性和確?？荚u結(jié)果的客觀性、公正性。

各級負(fù)責(zé)人承接企業(yè)總體經(jīng)營任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，結(jié)合員工崗位職責(zé)和工作重點(diǎn)，共同確認(rèn)員工本月的工作計(jì)劃和績效目標(biāo)。在績效目標(biāo)的制定過程中，應(yīng)遵循以下原則：（1）考核的標(biāo)準(zhǔn)必須是

和工作相關(guān)的；（2）考核的標(biāo)準(zhǔn)是具體化的；（3）考核標(biāo)準(zhǔn)是可測量的；（4）考核標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的；（5）考核制度是實(shí)際可行的；（6）考核有明確的時(shí)間進(jìn)度表；（7）考核的標(biāo)準(zhǔn)不受與工作表現(xiàn)無關(guān)的因素的影響；（8）上級目標(biāo)必須在下級目標(biāo)之前制定，即先定總目標(biāo)后定分目標(biāo)、由“大”到“小”，而且上下目標(biāo)還應(yīng)保持一致性。

3、建立健全公司績效管理體系

為了實(shí)現(xiàn)績效考核應(yīng)該起到的多方面作用，應(yīng)當(dāng)在績效考核中確立以下基本原則：

明確化、公開化原則 企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。同時(shí)，考評標(biāo)準(zhǔn)、程序和對考評責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)都應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。這樣才能使員工對績效考核工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果抱理解、接受的態(tài)度。

客觀考評的原則 ：績效考核應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價(jià)，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到用事實(shí)說話、用數(shù)據(jù)說話?？荚u一定要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上，其次要做到把被考評者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間比較。

反饋的原則：考評的結(jié)果（評語）一定要反饋給考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

結(jié)果運(yùn)用原則：績效考核結(jié)果必須和員工激勵(lì)掛鉤,對員工的激勵(lì)應(yīng)是多層次的，要物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，長期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合。依據(jù)個(gè)人的績效表現(xiàn)進(jìn)行評估并兌現(xiàn)承諾，對人員的綜合表現(xiàn)和素質(zhì)進(jìn)行評估，重新確定他們在組織中應(yīng)有的地位和將來發(fā)展的方向，據(jù)此設(shè)計(jì)個(gè)性化的培訓(xùn)方案或其他成長計(jì)劃。

4、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效的結(jié)合要做到團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效考核、績效考核與素質(zhì)考核相結(jié)合，消除考核中的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人平均主義，使員工建立起團(tuán)隊(duì)合作、共同進(jìn)步的理念，在部門之間和員工之間實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，在明確員工當(dāng)前績

效的同時(shí)，確定員工個(gè)人的素質(zhì)水平。

5、建立有效的績效管理溝通和績效反饋機(jī)制

績效反饋更多的是主管和員工之間的人際溝通，溝通技巧的運(yùn)用對績效反饋的效果有至關(guān)重要的影響。企業(yè)必須重視對管理層進(jìn)行包括溝通技巧在內(nèi)的管理技能提升。要針對職能部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務(wù)效果入手，通過主管評價(jià)、述職和問卷調(diào)查的方式來對職能部門的績效進(jìn)行管理。

良好的績效溝 通能及時(shí)排除障礙，最大限度地提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個(gè)過程?？己苏咴?開始制定績效計(jì)劃時(shí)就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持 聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自 己的困難以及需要上司解決的問題。

6、戰(zhàn)略實(shí)施過程中的適時(shí)績效考核評價(jià)

企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)施依賴于各部門及其員工的行為，企業(yè)管理者應(yīng)明確績效考核不單單是為激勵(lì)提供依據(jù)。考核和激勵(lì)只是兩種手段，考核關(guān)鍵是要找出行為存在的問題，激勵(lì)是要調(diào)動(dòng)員工行為的積極性，它們最終是為了確保企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)管理者進(jìn)行績效考核時(shí)不應(yīng)只注重對戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果的評價(jià)。

結(jié)果來源于過程，為確保戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相符，就應(yīng)對整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中進(jìn)行適時(shí)考核，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)糾正各部門及員工責(zé)任行為的偏差。企業(yè)可每月或每季度定期召開績效考評會(huì)議，根據(jù)考核情況調(diào)整績效考核目標(biāo)和責(zé)任行為。

通過對戰(zhàn)略實(shí)施過程中的適時(shí)績效考評，可使每一階段的責(zé)任行為所產(chǎn)生的實(shí)際績效與目標(biāo)績效盡可能一致，確保通過績效管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

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