第一篇：我國國有企業績效管理存在的難題探討

我國國有企業績效管理難題的探討

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［摘要］隨著中國經濟的發展，各國企業競爭越發的激烈。所以國有企業在發展中尋找著正確合適的績效管理作為有效途徑來改善自己。本文擬從國有企業績效管理現狀入手, 闡述目前國有企業績效管理的現狀，分析目前國有企業績效管理過程中存在的問題, 例如體系的建立這種長期存在的問題等等。進而提出筆者認為可以改善企業績效管理的一些措施及方法。

［關鍵詞］國有企業績效管理；績效管理問題；解決對策

DISCUSS THE PROBLEMS OF PERFORMANCE

MANAGEMENT IN CHINA STATE-OWNED ENTERPRISE

SUMMARY: With the development of China's economy, countries enterprise competition becoming especially fierce.So the state-owned enterprise in developing looking for the right performance management as a effective way to improve yourself.This paper from the state-owned enterprise performance management, this paper expounds the present situation of state-owned enterprise performance at present status of the management of the state-owned enterprise performance analysis of the present problems in the course of management, for example to establish the system of the long-term existing problems and so on.And then put forward the author thinks that can improve enterprise performance management of some of the measures and methods.KEY WORDS: State-owned enterprise performance management;Performance management issues;Solutions

引言

隨著經濟的全球化和信息時代的到來,世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。國有企業改革與發展過程中,為了提高自己的競爭能力和適應能力,都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑,組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。盡管上述的組織結構調整措施能夠減少成本,它們也能從一定程度上改善績效,但是,如果缺少客觀的評價體系,那么它們只能達到一個短期激勵的效果。即在一定時期內雖然能夠提高員工個人績效, 但不能夠從根本上改善企業的整體績效。要想實現員工個人績效與企業整體績效的協調一致, 我們必須建立一個有效的評價績效和界定

績效的績效管理體系, 即我們所說的“績效管理”。績效管理作為企業人力資源管理中的重要部分，是為了提高績效，防止績效不佳，幫助企業提高生產力，實現企業目標。在使用過程中，用得好就會提高公司的績效，促進公司的發展，能夠挖掘出員工的潛力，使員工的個人目標與企業的發展一致，協調好兩者的關系。績效管理作為一種評估員工表現的手段已經建立一套完整的體系，我國企業的績效管理也取得了一定的成就，但是還存在諸多不足之處。本文擬從國有企業績效管理現狀入手,分析目前國有企業績效管理過程中存在的問題,進而提出優化企業績效管理的一些措施及方法。

一、我國企業績效管理的現狀及存在問題

（一）企業績效管理的現狀

1.對績效管理的目的與作用存在理解誤區

目前, 有不少員工認為考核的作用在于提供獎金分配的依據,這些員工中也有公司的中、高層管理人員。這種認識直接導致績效考核成了薪酬制度的補充, 企業為了薪酬而不是進行績效管理,從而使績效管理誤入歧途。事實上, 績效管理絕不是其他人力資源管理制度的配套系統或決策支持系統, 它本身具有其他管理系統不可替代的作用。它是一種引導員工行為, 改進員工績效的管理手段。績效管理的核心目標就是通過了解和檢驗員工績效及組織績效,及時進行結果反饋, 最終實現員工績效和企業整體績效的共同提升。此外,有些企業長期以來執

行扣獎制度, 只要不違反各項紀律或規定,員工就可按其所在崗位拿到相應獎金。長此以往,員工就有了考核是對員工錯誤行為的懲罰的認識,這樣的考核形同虛設,獎金額度不能體現績效貢獻的多少。績效考核就是要打破這種隱性的平均主義,績效優者多得,績效劣者少得甚至不得。

2.缺乏績效管理體系構建的整體思路, 考核監督機制缺失

一方面,由于體系本身監督機制的缺失, 缺乏專業素養的考核者難免會將非績效因素摻雜在考核之中, 損害考核的權威與公正,影響員工滿意度。另一方面, 考核結果關系到每位員工的切身利益, 員工必然對考核結果形成的各個環節都格外關注, 但監督機制的缺失, 使考核操作過程無法公開化、透明化, 員工難免會捕風捉影, 產生無端猜疑, 使得考核者在承擔繁重工作的同時還承擔了巨大的精神壓力。

3.考核內容與企業戰略脫節,考核指標設計缺乏科學性

企業傳統的績效考核大多是從德、能、勤、績四個方面, 由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序,從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下, 考核指標與企業發展戰略完全脫節,考核指標的設計難以體現企業發展要求。同時,由于個別績效指標難以區分績效優劣層次,評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素,從而影響績效考核的公信力。在以戰略為導向的管理時代,績效管理已成為戰略管理的重要組成部分,是對戰略實施過程進行測評與監控的最重要因素。為此,績效考核指標的設計必須以戰略為導向,充分體現企業的戰略發展目標。

（二）企業績效管理存在問題

1.對績效管理理念的認識不準確

我國很多企業認為，績效管理就是對員工完成任務，實現目標的績效進行考核，然后將考核結果與工資、獎金掛鉤，再用于激發員工工作熱情，實現企業最大利潤的這樣一種循環往復的管理過程。結果，獎金發放成為績效管理的惟一目的，或者說，企業對員工進行績效考核，將績效成績僅應用在了薪酬分配。績效管理就是績效考核，這種對績效管理斷章取義理解的狀況，導致績效管理沒有按照完整的程序運行。

實際上績效管理和績效考核有著明顯差異：績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統；而績效考核只是績效管理中的關鍵環節，是一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展，只是事后考核工作結果。

2.只注重考核，缺乏溝通

績效管理是一個員工與管理層雙向溝通的動態過程。目前企業中存在注重考核，缺乏通過的問題。在實踐中，大多數企業做的績效管理一般是單方面的，只是管理者對員工的事情，在績效管理過程中要么缺乏溝通，要么溝通不暢，要么走過場、搞形式主義、做表面文章，很少或者干脆沒有考慮員工的因素，忽略了員工在績效管理中的地位和作用。在績效管理初期，只是將考核方案公布，將考核表格發放，而沒有進行上級主動與下屬就本期內績效計劃的目標和內容、以及實施目標的措施、步驟和方法進行績效計劃面談；在績效管理活動的過程中，也缺少主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法新技術應用、新技能培訓等方面的績效指導面談；在績效管理末期，溝通也僅限于進行考核評分，形成考核結果，而缺乏對績效計劃的貫徹執行情況、員工工作表現和工作業績等方面進行全面的回顧、總結和評估；績效活動完成后，往往僅限于公布考核結果，而相關信息的反饋則很少，也難以為下一期績效管理活動創造條件。

3.績效管理與戰略目標脫節

績效管理作為企業戰略實施的有效工具,能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上,促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。然而,現實中不少企業的問題是每年年底各部門的績效目標都完成的非常好,而公司整體的績效卻不是很好。究其原因,最主要的還是績效目標的分解存在問題,即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的,而是根據各自的工作內容提出的,是自下而上的審報,而不是自上而下的分解。這樣,績效管理與戰略實施發生了脫節現象,就難以引導所有員工趨向組織的目標。

二、加強企業績效管理的對策

有效的績效管理系統，可以幫助企業提高管理效率，幫助管理者提升管理水平。針對上述目前國有企業績效管理中存在的問題，筆者認為可采取以下對策：

(一)建立完善的績效管理體系

走出績效考核等同于績效管理的誤區績效考核與績效管理兩個概念既有聯系又有區別。績效管理是一個完整的管理過程，而績效考核只是績效管理中的一個環節，績效管理側重于

信息的溝通和績效的提高，績效考核則側重于績效的識別、判斷和評估。完整的績效管理系統過程包括績效計劃、績效實施與管理、績效考核評估、績效反饋和績效評估結果應用這五個相互依存的環節。績效管理體系下的五個環節各自承擔著不同的職責，他們之間相輔相成有著不可或缺的聯系，所以不能厚此薄彼，也不能避重就輕。績效考核在績效管理體系下也自成一個系統，它是一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結果。要建立客觀準確的績效評估何體系，提高績效考核標準的科學性、可操作性，充分發揮績效考核的作用，一要進行認真細致的工作分析，制定出切實可行的考核標準，二要形成有效的人力資源管理機制，把績效考核的結果放大到員工的選、育、用、留等環節。同時還因遵循以下原則:一是關注戰略導引指標。戰略導引指標是績效考核資源中最有價值的部分，只有抓住了戰略導引指標，績效考核工作才有了堅實的基礎。二是定量指標為主，定性指標為輔原則。

（二）保持持續不斷的雙向績效溝通

績效管理成敗與否的關鍵在于管理者和員工績效溝通過程的連續性和有效性。績效溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的全過程，需要持續不斷地進行，溝通的目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息。因此，有效實施績效管理，必須做好管理者和員工的績效溝通，讓績效管理成為管理者和員工的持續不斷的溝通過程。績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針和策略也會出現不可預 料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有這些都需要管理者發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。在員 工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整

（三）確定符合企業實際情況的績效管理目標

績效管理的定位即是績效管理的目標與方向問題，做好績效管理，必須首先明確績效管理的目標與方向，使企業績效管理從一開始就走在正確的道路上。績效管理的目標是企業戰略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實，幫助企業實現預定的戰略。在目標分解和逐步逐層的落實過程中，就可以把績效指標體系建立，也就使企業戰略目標與績效指標體系有機結合。具體可分幾個步驟：一是企業戰略定位，明確戰略主題，建立戰略圖，確定公司級的考核指標；二是確立企業主要業務流程、部門職責職能、關鍵崗位職責，明確績效管理的基本策略和管理框架，將企業戰略目標分解到各部門，確定部門的目標績效管理子系統；三是根據主要業務流程和部門及崗位職能職責，選取KPI 指標，并設計標準和權重，并形成績效考核表和考核指標體系。

以上便是筆者對于我國國有企業現行的狀況，問題及其可采取的對策的一點略見。

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第二篇：淺析國有企業績效管理中存在的問題及對策

淺析國有企業績效管理中存在的問題及對策

內容摘要：績效管理是在一定期間內科學、動態的衡量員工工作狀況和效果的管理方式，通過制定有效、客觀的績效管理標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業績、業務能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估和挖掘的過程。調查分析我國國有企業績效管理目前存在的主要問題，對發展國有企業績效管理理論和促進國有企業高效發展具有重要意義。把企業看成是一個生產社會財富和分配社會財富的組織，企業績效管理問題也就是如何調動企業相關利益主體的積極性促進企業可持續發展。發揮會計的價值度量作用，能更清晰地分析企業相關利益集團的利益分配關系，對構建和諧社會具有重要作用。我國國有企業如何對企業業績進行評價及改進已經成為迫切需要解決的問題。當今的企業要想在激烈的競爭環境里生存和發展，就必須依靠出眾的業績。在對國有企業進行績效管理過程中存在著對人力資本激勵不足的問題，使人力資本不能充分發揮積極性。本文認為我國企業應強調績效管理的“績效提升功能”、加強培訓和突出績效循環管理來確保績效管理的有效實施和改進。

關鍵詞：企業績效管理問題對策

一、績效與績效管理

績效是指過程的輸出結果和從產品、服務中獲得的結果，它一般是指員工或部門的行為狀態及行為結果。績效管理是通過將員工個人目標和企業戰略目標相結合，并挖掘員工潛力，提高員工業績來實現企業發展目標的一個不斷循環往復的過程。績效管理不僅針對員工以往的業績進行考核，還包括績效目標的設定與分解、績效跟蹤、考核與反饋、指導輔助、績效改善計劃制定等環節。績效管理包括戰略目的、管理目的和改進目的的三個方面的目的。一個完善的績效管理系統首先要根據公司的戰略目標制定各職能部門或團隊、員工的目標，成為分解壓力、落實公司戰略目標的重要手段之一。績效管理系統應貫穿目標分解、溝通、指導、輔導、考核、激勵、等多種管理措施，使企業管理更加有效。績效管理應立足當前，著眼未來。以評價當前工作業績為重點，兼顧未來績效改進與企業戰略目標的實現。

二、我國國有企業績效管理中存在的問題

長期以來受傳統管理體制和思想的影響，國有企業的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結果的應用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業正在經歷一場理念與制度的全面更新。

1、缺乏對績效管理是一個完整系統的認識

績效管理是一項復雜的系統工程，它包括了企業發展戰略的制定、戰略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環節所組成的一個循環不斷的過程。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現象在我國企業較為普遍。這些企業將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環節的工作并沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環節，一個環節的工作做好了并不等于整個系統的各項工作都完成了。

2、績效管理的目的與作用存在理解誤區

超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業長期以來執行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優者多得，績效劣者少得，真正實現酬顯其績。

3、績效評估的目的誤以為只用于利益分配

傳統的人事管理系統，績效評估是根據過去的表現來進行個人的評價和獎勵的。它是一種“立足現在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下，績效評估只是作為年終獎金發放或工資調整的工具。其實這是對績效評估作用的片面理解，使人們將績效評估簡單地與利益分配聯系起來，甚至誘發矛盾沖突。而且，由于只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績效評估最終的目的是實現績效的改進和提高的真諦，導致績效管理的真正目的無法實現。企業的績效評估體系應該是“立足現在看將來”。績效評估結果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業發展的要求進行比較，找出差距，進一步改進工作，不斷提升績效。

4、考核對象局限于個人

企業整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業區別較大、可比性差，在構建績效考核體系時，往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業小組的考評活動排除在外，勢必使員工養成個人英雄主義思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰斗力，特別是當個人績效與部門績效產生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內、部門間的矛盾，而且也與現代管理所提倡的團隊合作精神不符。為此，企業應該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡積分卡與目標管理等方法，在戰略指引下建

立公司級、部門級指揮庫，科學構建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系，努力實現團隊績效的共同提升。

5、誤認為績效管理僅是人力資源部門的工作

目前，還有一個很普遍的現象，就是績效管理僅僅是人力資源部門的事，而并非所有部門、所有人員共同參與的事。事實上，績效管理是一個復雜的系統工程，它需要多個部門、各級人員的通力協作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務是將企業的發展戰略、發展目標有效地分解到每個部門和每個員工，負責制定考核原則、方針和政策，組織和協調各部門的考核工作，員工是企業目標的最終完成者。員工積極參與、配合和支持的程度才是績效管理工作成敗的關健。

6、考核內容與企業戰略脫節，考核指標設計缺乏科學性

考核指標的設定不夠科學合理，主要表現在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關系不大，設計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標等。

7、考核執行難、考核結果的應用不到位

具體表現為績效基礎數據不準確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執行不嚴格，執行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結果運用上無明顯激勵，導致績效好的與一般的拉不開距離；考核結果很難與薪酬合理掛鉤等。

三、國有企業走出績效管理窘境的策略分析

績效管理是一項需要企業全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關。在績效管理方案制定與實施過程中，企業應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優罰劣，而是旨在通過正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續、健康、有效的運行奠定基礎。為了保證公司績效管理制度的有效執行，應成立績效管理專門機構，其主要職能是負責公司績效管理體系的建立、評審與完善；監督、維護績效管理體系的公平與公正。機構可設最高領導小組和常務辦公室。通過將企業高層全部納入最高領導小組，使各位領導都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領導的高度重視和支持。常務辦公室則是績效管理的職能服務部門，負責公司日常考核的組織、技術支持和指導等事務。

1、強調績效管理的“績效提升功能”

績效管理體系對于任何一個企業來說都具有極為重要的戰略意義。績效管理是人力資

源部為業務部門開發的，以幫助業務部門和員工提高績效水平的管理工具，各級管理人員與員工應該積極地參與到績效管理的各項工作中去。高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規工作，而應該從企業發展的戰略高度來認識績效管理的重要性，考慮如何借助績效管理來提升整個企業的績效水平，以實現企業的戰略目標。

2、加強培訓確保績效管理的有效實施

我國企業的績效管理會出現前面所述的各種各樣的問題，其中一個最主要的原因就是，各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業必須加大對績效管理的培訓力度。培訓的對象包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。培訓的內容應該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級人員都提供績效管理方面的培訓，績效管理體系才有可能順利實施。通過培訓，提高企業各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，激發他們的積極性和創造性，讓企業各個層面的人員都能夠積極參與到從企業發展戰略的制定到績效評估等各個環節。并通過參與來提升整個企業的績效管理水平，深化整個企業的績效意識。

3、確保績效管理循環的有效運行

績效評估只是績效管理系統中一個環節。為確保績效管理系統的有效運行，必須認真對待績效評估后的績效反饋與績效獎勵環節，這個環節的有效實施，將為本輪績效管理循環畫上一個圓滿的句號，并為進入下一個績效管理循環做好鋪墊。績效管理并不是以得出績效評估結果為主要目的，而應將通過每位員工工作績效的改進來提升企業的整體績效作為最高目標。因此，績效評估后必須認真安排、精心組織好績效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工了解自己的績效狀況，包括所取得的成績與存在的不足。同時也可將企業的發展目標進一步傳遞給每位員工，使他們更加明確下一步的奮斗目標。從而為企業總體績效的提升而努力。

4、建立公示制度

公示制度是讓員工了解考核結果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結果，才可能正確地發表自己的看法，進而參與到考核過程當中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結果進行公示，一方面可以接受群眾的監督，增加評選透明度；另一方面能激發優秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學習的榜樣和努力的目標。

5、建立績效考核申訴制度

在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現一些不公正、非客觀的考核結果，或者被考核人對考核結果有不同意見和看法。企業應有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現的問題消滅在萌芽狀態，徹底解決員工的不滿與問題。績效考核的導向性是通過績效考核指標來實現的，要使績效考核體現戰略導向，就必須通過戰略導向的績效考核指標的設計來實現。績效考核指標的設置必須科學，是指績效指標應該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應該可以測量，同時盡可能量化；設置的指標員工應該可以達到，指標的設置應該與員工的職責相匹配，不能設置過高或過低；指標應該具有相關性，與員工的主要職責相關，而不應把重點放在與員工職責關系不大的指標上；指標應該有時效性，應該根據員工職責的變化不斷進行調整。

此外，企業績效考核指標的制定，還要注意以下幾點：首先，應當遵守20/80原則：即抓住能夠體現企業80%的目標的20%的指標，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過高或過低，應是大多數人經過努力可以達到的；再次，考核指標應有一定的穩定性，一般一經制訂，其基本框架不應再有變化，以保證考核標準的權威性。

溝通是有效的績效管理中必不可少的環節。績效管理的各個環節，從績效指標和標準的制定，考核結果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導致員工在考核結果不理想時產生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制。企業應當以制度化的形式將其規范下來，并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查，確保績效反饋與績效改進落到實處，從而真正實現績效管理的作用。

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第三篇：國有企業績效管理現狀及對策淺析

國有企業績效管理現狀及對策淺析

余少華

（華東交通大學，江西省南昌市，330013）

摘 要：國有企業受傳統管理模式的影響，在績效管理實施過程中出現了不少問題，主要表現在：將績效管理簡單等同于績效考核；績效考核指標體系不當；績效評估受主觀影響較大；人力資源管理基礎工作薄弱；考核結果缺乏有效的應用，與員工回報之間的關系較弱。解決績效管理效率低下的問題，應當從抓好每一個細小環節開始，本文提出了：結合國情，注重消化、吸收和創新；建立全面科學的考核指標，定性與定量相結合；加強人力資源基礎性工作，建立整合績效管理系統；注重績效溝通，建立績效反饋機制；加強員工激勵等五個方面的對策措施，以提高國有企業的經營管理水平。

關鍵詞：國有企業 績效管理 對策

績效管理作為人力資源管理的基礎和核心，其成效直接影響企業發展戰略落實、標準化管理實施、激勵員工和企業文化的形成。當前，許多國有企業為了加強經營管理，紛紛引進了績效管理系統。然而，在實際應用中，國有企業的績效管理效果并沒有達到預期目標，甚至有流于形式之嫌，面臨較為尷尬的境地。

一、國有企業績效管理現狀分析

目前，國有企業在績效管理的制度建設與意識方面有了很大的提高，從一定程度上解決了國有企業自定薪酬、薪酬與業績脫節、薪酬增長過快以及只升不降等問題，加快了企業效益的增長。但是，通過近幾年國有企業的績效管理體系建設及發展過程來看，大部分國有企業對于績效管理的認識還不夠清晰，其績效管理水平仍存在較大的不足，呈現出較多弊端，其主要問題主要集中在以下幾個方面：

（1）將績效管理簡單等同于績效考核

很多國有企業簡單地把績效管理等同于績效考核，認為其全部內容就是制定考核計劃以及完成考核結果，而實際上，一個有效的績效管理體系應具備四個主要的流程：①制定績效計劃；②績效溝通與輔導；③績效考核與反饋；④績效診斷與提高。企業管理者績效管理的重點不在于回顧和檢討績效完成過程中的得與失，而只是簡單的注重評價員工最終的工作結果，其后果就是嚴重忽視績效溝通與績效反饋、診斷。不但使績效管理失去了其本質意義，起不到提高人力資源管理與企業經營管理水平的作用，也造成員工在工作過程中得不到績效管理結果的

1有效支持。

（2）績效考核指標體系不當

主要體現在三個方面：①指標體系設計與企業戰略脫節。大部分國有企業沒有從戰略的高度去理解、設計考核指標體系，使得考核指標與公司戰略之間沒有實現有效的承接。②指標不能很好的協調短期績效與長期績效之間的關系。③從員工的績效考核來看，空泛的定性評議指標權重過大，將員工的素質考評與績效考核混為一談。

（3）績效評估受主觀影響較大

健全的人事考評制度旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，很多國有企業績效評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差，比如公司內部經常會出現:月暈效應、類己效應、趨中效應、近因效應。種種缺陷大都來自評估的主觀性與片面性，其結果勢必影響考核結果的可信度與效度。

（4）人力資源管理基礎工作薄弱

由于體制因素影響，國有企業人力資源管理基礎仍相當薄弱。由于缺少對崗位職責、任職資質、績效指標和崗位價值等基本管理因素的明確界定，造成職務管理行政化、績效考核模糊化、薪酬激勵缺乏公平性和競爭性等一系列問題，績效管理工作與薪酬管理、培訓開發等人力資源管理其他職能無法有機結合。

（5）考核結果缺乏有效的應用，與員工回報之間的關系較弱

績效管理的結果可以應用在薪酬、晉升以及培訓等方面。尤其是在薪酬方面的應用，直接影響了員工在下一個績效管理周期的行為表現。薪酬對于績效管理的作用在于用物質的因素鼓勵正確的行為，懲罰不正確的行為。由于國有企業薪酬方面的限制，所以在績效考核的結果在薪酬方面的應用上面，缺乏必要的支持。

二、國有企業績效管理對策分析

（1）結合國情，注重消化、吸收和創新

經西方國家起步并發展起來的績效管理體系具備相當多值得國內國有企業借鑒和學習的地方。但是從世界各國的社會、經濟發展背景的差異性來看，各國的企業在引入管理系統時都會考慮自身的“特殊國情”。我國也不例外，尤其是國有企業，更要從自身具體情況和體制出發，不能生搬硬套，要積極的吸收和創新。從而建立起適合于國內國有企業的績效管理模式。

（2）建立全面科學的考核指標，定性與定量相結合國有企業設立科學的績效管理指標，應對公司支持部門進行全面地工作分析，明確各部門與崗位的職責，從而才能為部門績效指標和個人績效指標的設定提供科學的指導。在績效考核的體系設計中不能一味地追求量化或定性的考核指

標，要通過兩種指標的結合，確保考核指標與企業戰略目標相匹配，確保員工崗位勝任能力的提高。因此，國有企業員工的績效管理考核指標確立為崗位工作績效指標和崗位勝任能力指標，實現定性與定量相結合。

（3）加強人力資源基礎性工作，建立整合績效管理系統

改進績效管理，應當從基礎性工作做起。要澄清崗位職責，針對職責交叉、職責不清、職責真空等不合理現象，理順工作關系，界定工作范圍，明確責任權限，規范工作流程，保證崗位設置的合理性。規范不同崗位的任職資格，確定崗位所需要的知識、技能、經驗和素質要求，為培訓開發和職業生涯發展提供依據。建立崗位目標責任制，實施目標管理的前提和基礎。

（4）注重績效溝通，建立績效反饋機制

績效溝通時績效管理重要環節和本質組成部分，是管理者和員工一起討論有關工作進展情況、潛在障礙問題、解決問題的可能措施以及管理者如何才能幫助員工等信息的過程。良好的績效溝通能及時排除障礙和最大限度的提高績效，不懂績效溝通就不可能打造一個高績效的團隊。

績效反饋機制是績效管理的核心環節。績效反饋首先清楚地界定目標，比如工作績效、員工的滿意度、缺勤率、流動率、客戶滿意度等；然后在實施之后對目標情況進行評價，在未能達成既定目標的情況下，企業以及員工需要反思在哪些方面存在問題，以謀求改善。

（5）加強員工激勵

績效管理就是為了提高管理水平，提升企業和員工的績效水平。而提高項目人員的績效，必須采取有效的激勵手段。激勵機制績效管理的一個重要配套機制，包括正激勵和負激勵。激勵手段包括物質激勵和精神激勵兩個方面，既要在工資、獎金等薪酬方面得以體現，也要滿足員工的高層次需要，如晉升、自我實現等。以人為本，遵循公平公正的原則，團體激勵和個人激勵相結合，針對不同崗位有差異化的進行激勵。

總而言之，績效管理在國有企業的經營管理中仍處于較為薄弱的部分，國有企業必須重視績效管理水平，更新績效管理觀念，針對自身狀況謀求改進績效管理的方法，以提高國有企業的經營管理水平。

作者簡介：余少華（1973--），男，江西省都昌縣人，碩士，從事績效管理研究。聯系電話：***，0592-3825716.

第四篇：國有企業績效管理研究

國有企業績效管理研究

趙雷

摘要：

國有企業的整體運營績效，與公司的戰略規劃和目標設定固然密不可分，但具體的表現更是與員工個人的工作績效息息相關。因此通過績效管理對員工業績公正的評價，激發起員工的工作熱情，挖掘出員工的創新潛能，是國有企業的一項重點工作。

績效考核在國有企業的運營中已經取得了一些初步成果，但仍然存在著許多突出問題，有待我們更進一步從認識上提高。本文就一些主要問題進行分析并提出一些針對性措施。

一、績效管理的內涵

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

績效考核的目的是：通過持續動態的溝通，讓考核對象發現不足，找出差距，在工作中不斷進步，實現個人目標和工作任務，從而保證企業完成總體經營任實現務和戰略目標。

二、績效管理在企業發展中的地位及作用

績效管理是人力資源管理的核心，任何一個優秀的企業，其成功的秘笈就在于有效的績效管理。實施績效管理對于現代國有企業具有重要意義：

1、它是戰略執行的工具，是目標管理的一個方法

企業戰略和總體目標通過層層分解，最后形成每個員工的分項目標和任務，通過績效管理，促使每個員工在計劃期內實現個人目標，完成個人任務，從而保證企業總體目標的實現和任務的完成。

2、營造良好的工作氛圍

管理者與被管理者是一個工作業績的“生命共同體”，負有共同完成既定工作目標的責任。考核促使管理者對下屬進行指導、培養和

激勵，以提高下屬的工作能力和專業理論水平，最大限度調動下屬工作積極性。通過上下級之間的緊密溝通，增強了企業的凝聚力。

3、激發員工的工作熱情

績效管理向員工表達了企業所推崇的工作方式、價值觀、行為導向等。通過績效考核，來發現員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚長避短，在工作中不斷進步。

三、當前國有企業在績效管理中存在的問題

1、績效標準設計不科學

大多數企業的績效考核標準設計不科學。表現為標準欠缺、標準與工作的相關性不強、操作性差或主觀性太強、過于單一和標準沒有量化等形式。第一、一些企業在績效考核的過程中標準的設計不合理甚至沒有標準，沒有績效考核標準就無法得到客觀的考核結果，而只能得出一種主觀印象或感覺。第二、以不相關的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。第三、工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺。第四、采用單一的、省時省力的綜合標準，不僅模糊性大而且執行偏差也大。

2、團隊合作差

從目前許多企業的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有進行有效的銜接。一些企業在管理員工績效時，只是簡單地由部門經理對其下屬進行打分，完全沒有考慮整個部門對企業的貢獻。該企業根據調節系數對部門內部員工的績效得分進行調整。部門績效如不能和絕大多數員工的績效掛鉤，則無法促進員工共同努力改善部門績效。

3、員工工作渙散

部分管理人員在績效考核不愿扮黑臉，因此一旦遭遇爭議問題，便會設法延緩評估工作。部分管理人員還顧慮另一問題：擔心被評為劣等表現會對員工造成負面回饋，打擊工作積極性和士氣。在管理人員如此不甘愿的心態下，所做的考核必定是含糊混淆，無法對員工起到正面、有效的導引作用，造成員工對績效是一種可由可無的態度，工作紀律渙散。

4、績效管理流于形式

國有企業部門經理盯著眼前的工作任務，糾纏于瑣碎的事務性工作中。這些經理認為完成領導交辦工作任務才是自己的工作，而完成績效管理是在幫人力資源部做事，對績效管理有抵觸情緒。

由于各級管理者對績效管理有抵觸情緒，不能系統的看待績效管理，不能將績效融入管理的過程中，績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，僅僅是將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷降職的依據。

四、國有企業績效管理中存在問題原因分析

1、人力資源管理能力的薄弱

就全國所有企業的人力資源管理者來說，很多不是正式科班出身的人力資源管理者，大都是半路出家，普遍存在管理理論缺乏的問 題。績效管理體系中很重要的是對績效考核結果的運用，理論上講應該用于人員培訓、崗位調整、薪酬調整等方面，但由于大部分國有企業人力資源管理體系的薄弱，人員培訓、職業生涯規劃等工作的空白，使得績效考核結果只能僅僅與薪酬調整掛鉤。這種做法很容易把績效管理改善管理雙方關系的初衷，演化成管理雙方更為敵對的情緒。

2、中庸之道的思維習慣

中國是個傳統的人情社會，自古就向以不得罪人的文化積淀，大多數主管都不愿扮黑臉，很多企業中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態，導致我們的績效管理也將是一個帶有人情的管理方法與手段，注定國有企業管理者要對員工分出個三六九等的難度很大，因此末位淘汰、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙。造成員工的一些不良行為不能及時得到糾正，影響誤導其他員工。

3、團隊績效和個人績效脫節

績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而且要對員工所置身其中的工作團隊績效進行考核。在績效管理中，必須首先確定團隊的績效，在此基礎上再確定員工個人的績效，這一方面是考慮到員工工作中許多內容必須依靠團隊中其他成員的良好配合，另一方面亦是為了確保組織目標計劃體系的完整統一。

4、績效考核過程中缺乏溝通

績效考核是企業對各級部門、各級管理人員、全體員工工作績效評價的重要手段。通過持續動態的溝通，讓考核對象發現不足，找出差距，在工作中不斷進步，實現自己的目標，完成自己的工作任務，從而保證企業總體目標的實現和任務的完成，同時促使企業進一步發展。實際執行中管理人員多數沒有同員工面對面地溝通，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進績效。績效考核從而也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。

五、對當前國有企業實行績效管理的對策性思考

1、科學地進行工作分析

工作分析是人力資源管理活動的重要內容，也是績效管理不可 或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較 從而進行績效考核。

企業應進行認真的工作分析和調查，了解每一個崗位的工作任務、工作目標、工作條件、上下級的關系、對內對外的聯系、任職資格等因素。在實際操作中，可靈活選用問卷調查 法、面談法、工作日志法、實地觀察法等方法取得具體的資料。崗位的職責應為部門職責的 分解，部門職責是界定崗位職責的基礎，因此界定崗位職責的第一步是界定部門的職責。再 將部門職責分解到部門的各個崗位，明確各崗位之間的分工關系，建立崗位說明書。

2、合理設定績效考核標準

明確定義合理的績效標準，選擇搭配合理的考核方法。績效標準的確定是整個考核過 程中的重要一環。工作分析明確了該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度。二者結 合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據不同的績效標準，科學地搭配績效考核方法。績效考核指標應盡量量化，不能量化的要盡量細化，以提高考評工作的可操作性和確保考評結果的客觀性、公正性。

各級負責人承接企業總體經營任務和戰略目標的前提下，結合員工崗位職責和工作重點，共同確認員工本月的工作計劃和績效目標。在績效目標的制定過程中，應遵循以下原則：（1）考核的標準必須是

和工作相關的；（2）考核的標準是具體化的；（3）考核標準是可測量的；（4）考核標準是可以達到的；（5）考核制度是實際可行的；（6）考核有明確的時間進度表；（7）考核的標準不受與工作表現無關的因素的影響；（8）上級目標必須在下級目標之前制定，即先定總目標后定分目標、由“大”到“小”，而且上下目標還應保持一致性。

3、建立健全公司績效管理體系

為了實現績效考核應該起到的多方面作用，應當在績效考核中確立以下基本原則：

明確化、公開化原則 企業的績效考核標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規定，而且在考評中應當嚴格遵守這些規定。同時，考評標準、程序和對考評責任者的規定在企業內都應當對全體員工公開。這樣才能使員工對績效考核工作產生信任感，對考評結果抱理解、接受的態度。

客觀考評的原則 ：績效考核應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到用事實說話、用數據說話。考評一定要建立在客觀事實的基礎上，其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間比較。

反饋的原則：考評的結果（評語）一定要反饋給考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

結果運用原則：績效考核結果必須和員工激勵掛鉤,對員工的激勵應是多層次的，要物質激勵和精神激勵相結合，長期激勵和短期激勵相結合。依據個人的績效表現進行評估并兌現承諾，對人員的綜合表現和素質進行評估，重新確定他們在組織中應有的地位和將來發展的方向，據此設計個性化的培訓方案或其他成長計劃。

4、加強團隊績效和個人績效的結合要做到團隊績效和個人績效考核、績效考核與素質考核相結合，消除考核中的團隊或個人平均主義，使員工建立起團隊合作、共同進步的理念，在部門之間和員工之間實現獎優罰劣，在明確員工當前績

效的同時，確定員工個人的素質水平。

5、建立有效的績效管理溝通和績效反饋機制

績效反饋更多的是主管和員工之間的人際溝通，溝通技巧的運用對績效反饋的效果有至關重要的影響。企業必須重視對管理層進行包括溝通技巧在內的管理技能提升。要針對職能部門的業務特點，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務效果入手，通過主管評價、述職和問卷調查的方式來對職能部門的績效進行管理。

良好的績效溝 通能及時排除障礙，最大限度地提高績效。溝通應該貫穿于績效考核的整個過程。考核者在 開始制定績效計劃時就應該與員工進行充分的協商，在整個考核流程中始終與被考核者保持 聯系，考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自 己的困難以及需要上司解決的問題。

6、戰略實施過程中的適時績效考核評價

企業整體戰略的實施依賴于各部門及其員工的行為，企業管理者應明確績效考核不單單是為激勵提供依據。考核和激勵只是兩種手段，考核關鍵是要找出行為存在的問題，激勵是要調動員工行為的積極性，它們最終是為了確保企業整體戰略目標的實現。因此，企業管理者進行績效考核時不應只注重對戰略實施結果的評價。

結果來源于過程，為確保戰略實施的結果與企業整體戰略目標相符，就應對整個戰略實施過程中進行適時考核，以及時發現糾正各部門及員工責任行為的偏差。企業可每月或每季度定期召開績效考評會議，根據考核情況調整績效考核目標和責任行為。

通過對戰略實施過程中的適時績效考評，可使每一階段的責任行為所產生的實際績效與目標績效盡可能一致，確保通過績效管理實現企業整體戰略目標。

參考文獻：

[1]司強.淺談績效管理.中國成人教育[J].2003.9.[2]慧璟.中國式績效管理.經營管理者[J].2005.10.[3]韓岫嵐.人才資源共享是現代企業生命之源.中國改革報，1999.9.8

第五篇：淺析我國國有企業績效管理工作存在的問題和改進方法(DOC)

國家職業資格全國統一鑒定

企業人力資源管理師論文

（國家職業資格二級）

論文題目：淺析我國國有企業績效管理工作存在的

問題和改進方法

姓 名： 身份證號：

淺析我國國有企業績效管理工作存在的問題和改進方法

摘要：績效管理工作歷來是企業人力資源管理的重要方面，隨著市場經濟的發展，我國國有企業也開始進行績效管理工作，但由于起步晚，認識不足等原因，在績效管理工作開展的過程中，出現了種種問題，本文正是從進行績效管理的國有企業入手，分析現在國有企業績效管理工作暴露出的問題，并提出改進方法，以促進國有企業的不斷發展。

績效管理工作是企業人力資源管理工作的重要方面，在人才開發、員工管理和薪酬管理方面起著重要的作用，因此，我國國有企業也開始認識到績效管理的重要性，開始在企業內部實行績效管理制度，已解決長期以來國有企業員工存在的工作積極性不高、競爭能力不足以及整體素質不高的現象。然而在國有企業內部的績效管理過程中，常常是人力資源部門做了很多工作，結果卻收效甚微，甚至取得反面效果。究其原因，主要是國有企業未能夠正確理解績效管理工作，導致在實際運用過程中存在一些重此輕彼的情況，有的重評估，有的重反饋，有的則重目標計劃，因此造成績效管理工作未能取得良好效果。本文正是通過對正在推行績效管理工作的國有企業單位的調查，系統剖析了當前國有企業單位績效管理工作中存在的問題，闡述了績效管理工作在人力資源管理中的重要地位和作用，提出了改進國有企業績效管理工作的方法。

一、我國國有企業績效管理工作存在的主要問題

（一）缺乏對績效管理是一個完整體系的認識。

在國有企業內部，往往把績效考核和績效管理等同起來，認為對員工進行績效考核就是績效管理工作。實際上，績效考核與績效管理是不同的，績效考核是一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展，它僅僅是績效管理中的一個重要環節。而績效管理則是一個完整的系統，主要包括績效計劃、績效指導、績效考核、績效分析、績效溝通與改進。它不僅強調達成績效的結果，更強調通過計劃、指導、分析、評價、反饋等環節實現結果的過程。績效管理所涉及的不僅是員工個人績效的問題，還包括組織績效的計劃、指導、考核、分析與改進等。

以筆者所在的單位為例，筆者所在的單位是一家大型央企的二級公司，共包含七家子公司，從業人員四百人左右，按照總公司的要求，單位每年都要進行績效管理工作，但是所謂的績效管理，僅僅停留在年初下達任務目標、年終制定考核表格、組織人員工作總結、統一進行績效評分的績效考核層面。這就導致了職工年復一年的、重復撰寫的工作總結，公司和管理者根本不仔細聆聽的“形式主義”。

(二)缺乏對績效管理目的性的認識。

很多國有企業對績效管理的目的性認識不足，甚至簡單的認為績效管理僅僅是為了監督員工完成任務。其實，作為人力資源管理的重要方面，績效管理不僅僅是對人的管理，更重要的是為了確保企業戰略經營目標的實現，其后才是對員工的指導和開發，以及工資獎懲方面的輔助作用。只有認清了績效管理的主要目的，才能更好的開展績效管理工作，才能改變績效管理工作流于形式、作用不大的現象。

筆者所在的單位同樣將績效管理停留在每一名員工身上，僅僅是為了監督每名員工的工作完成情況，沒有將績效管理工作同公司的長遠發展聯系起來，這就形成了管理者懶于開展績效管理，員工疲于應對績效管理的怪圈。

(三)缺乏對績效管理是整個公司共同任務的認識。

在我國大部分的企業中都存在這樣一種誤區，認為績效管理只是人力資源部門的工作，其他的部門只要服從和配合人事部進行就可以了。這就導致了企業的人力資源部都很努力，管理者也為此耗費了不少時間和精力，但最終的結果卻不盡如人意的現象，而國有企業這種現象則更加明顯。其實，績效管理工作是一個非常復雜的工程，人力資源部門僅僅是這個工程中的一個部分，主要作用是將企業的戰略經營目標分解到每一個部門、每一個崗位上，同時制定適當的考核原則和考核方法，在整個工程中起到組織和協調的作用，每個員工的積極參與，才是績效管理工作成敗的關鍵。

筆者所在單位的人力資源管理部門，每年進行績效管理時都忙得不可開交，繪制表格、組織述職、解釋評分方法、匯總績效得分等等，但取得的效果卻非常微弱，而且偶爾其他部門人員還會抱怨績效管理工作流于形式、沒有效果，甚至造成人們對績效管理的厭煩情緒。

(四)缺乏對績效考核結果的溝通和改進機制。

如果說績效考核是績效管理工作中查漏的過程，那么考核結果的溝通和改進就是補缺的過程，只有將“查漏”和“補缺”同時開展，才能使績效管理工作持續進行。然而，在很多國有企業當中，往往只注重績效考核的開展，而忽視了對考核結果的溝通和改進，這就造成了績效管理工作的虎頭蛇尾，不能完全發揮出績效管理工作的優勢。

同樣，筆者所在的單位每年花費大量人力和物力進行績效考核，之后將考核結果報送至領導后就結束了，缺乏將考核結果反饋給每個員工的過程，使得員工對績效考核工作僅僅停留在參與過程的層面上，根本發揮不出績效考核應有的作用。

(五)缺乏對考核結果的運用機制。

績效管理工作的最終目的是實現企業的戰略經營目標，而這個目標的實現是全體員工共同參與的結果，只有通過績效考核激勵員工，才能使員工感到企業的安全感和成就感，從而增強員工對企業的認同，促進員工為企業戰略經營目標的實現而努力。因此，對考核結果的運用就起到了關鍵作用，然而，國有企業固有的人事管理理念和平均主義思想，往往使得考核結果運用不到位，最終導致員工參與績效管理的積極性不高。

二、改進國有企業績效管理工作的方法

（一）正確理解內涵，明確績效管理的定位。

績效管理工作是一個完整的系統，該系統是所有員工在人力資源管理部門的統一組織和協調下共同完成的，該系統主要包括績效計劃、績效指導、績效考核、績效分析、績效溝通與改進五個部分。成功的績效管理不僅取決于績效考核的實施，而且很大程度上取決于績效管理的整個過程。因此，國有企業不應該簡單的進行績效考核，而是應該把績效管理的整個過程完善起來，只有這樣才能發揮績效管理應有的作用，才能更好的為企業發展服務。

（二）加大宣傳力度，明確績效管理的目的

國有企業的管理人員、人力資源管理部門人員以及企業員工應該對績效管理目的有一個全面的認識。績效管理的主要目的不單單是對人的管理，而是為了企業戰略經營目標的實現，對人的管理僅是績效管理的一種表現形式。國有企業可以通過內部網絡、郵件、展板等宣傳方式，讓每個員工都清楚績效管理的目的，只有這樣才能改變績效管理工作流于形式，收不到效果的現狀。

（三）更新自身觀念，認清績效管理的工作內容

績效管理是一個完整的系統，其工作的正常開展受到來自企業內外各種因素的影響，故而在這個過程中需要每個部門、每個崗位的積極參與，這不僅能使績管理的計劃、考核和分析更切合實際，而且能充分調動每個員工的積極性，使其自覺自愿的接受考核，努力提高工作的積極性和創造力，最終實現績效管理工作的目的。

（四）積極進行溝通，保證績效管理流程完整

在績效管理工作中，績效溝通起著決定性作用，可以說如果沒有績效溝通，那么績效管理就不能稱之為完整的績效管理。通過有效的績效溝通將有助于及時了解企業績效管理工作上存在的問題,并可為之采取應對之策,防患于未然,降低企業績效管理工作失敗的風險。同時也有助于幫助員工提高工作滿意度,從中推動企業整體戰略經營目標的達成。

（五）強化運用機制，加強考核結果的使用

績效考核是績效管理工作中的重要環節，因此績效考核結果的運用就必須引起足夠重視，首先，績效考核的結果反映了企業員工的工作績效，企業員工應依據考核結果改進自己日后的工作，明確前進的方向；其次，績效考核結果可以幫助企業管理者明確員工工作能力，達到人盡其才的目的。所以應將績效考核結果用于員工能力的提高和績效的改進上，充分發揮績效考核結果在績效管理工作的重要參考作用。

總之，國有企業的績效管理工作是一項任重而道遠的系統工程，出現問題在所難免，只要我們能結合企業自身情況認真分析績效管理工作的不足之處，才能真正發揮績效管理工作對員工的指導和開發，以及工資獎懲方面的輔助作用，才能確保企業戰略經營目標的實現。

參考文獻：

（1）王世權，《國有企業改革績效評價及發展路徑研究》，經濟科學出版社，2012年第1版

（2）胡八一，《國有企業人力資源管理實務》，電子工業出版社．2012年第1版

（3）楊柳，《淺析國有企業績效管理問題》，企業研究，2013年第06期（4）楊宏杰，《企業績效管理中存在的問題及對策分析》，會計師，2013年第20期