第一篇：國有企業績效管理的現狀分析以及建議

國有企業績效管理的現狀分析以及建議

（李海林）

績效管理是現代企業廣泛運用的一種以開發人類潛能為中心的科學管理模式。首先，它采用科學的方法對員工的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；然后，它將評定結果與分配、晉級、人才選拔掛鉤；最后，通過績效考核指導企業人力資源開發計劃。一般來說，績效管理主要有兩個作用：一是提高企業整體績效水平，通過建設性的績效評估，不斷提高個人的業績能力；二是對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。本文主要針對目前國有大中型企業績效管理現狀的分析，找出存在的問題以及提出解決措施。

一、公司績效管理的現狀分析

近年來，隨著市場經濟的日益發展，各個國有企業中先后拉開了績效管理的序幕。目前，我們比較常見的做法是：

第一步，提前一兩個月制定考評方案；

第二步，由各部門按照考評方案實施，評分，填表；

第三步，各部門將考評結果交人力資源處匯總，整理歸檔；

第四步，人力資源處將匯總結果反饋給各部門；

第五步，考評分析總結。

基本來說，各實施情況和考評結果都可以達到預期的目的，可以體現出公開、公平、公正的“三公”原則，并且在考評方案的設計上具有一定的專業性。但細觀一些企業目前組織的考評不難發現，由于還未形成系統的績效管理體系，沒有設定明確的績效目標，導致管理找不到方向，績效考核結果不理想。又由于考評方式方法還不完善，導致員工有抵觸情緒，對考評方法和考核結果的意見較大。還有績效管理的執行沒有建立相應的監督機制，致使我們對績效管理的效果評價和改進無從著手。由此可見，公司的績效管理還存在著問題，具體分析如下：

（一）尚未形成系統的績效管理體系

大部分企業所進行的各項考核辦法都是臨時制定，沒有形成一套系統的績效管理體系。所謂績效管理體系應由績效目標、績效輔導、績效考評和績效反饋四個環節構成，每個環節承上啟下，缺一不可。目前，各大企業的績效管理只突出了績效考評，而忽略了其他環節，如：

1、沒有明確的績效目標

所謂績效目標是在績效期間的開始階段確定的工作目標任務，是整個績效期間努力方向，是績效考評的重要依據。從現階段各企業進行的績效考核來看，績效目標不明確，有的甚至沒有。如有些被考核者雖有其工作總結，但是由于沒有事前的目標設定，也就沒有了評價標度，僅憑工作總結的一面之詞是很難說明諸如工作任務完成度，工作成績優劣、有無創新、績效是否提高等問題的。因此，沒有績效目標就沒有了衡量的標尺，最后得出的考評結果滋潤就會有非議。

2、反饋和改進工作不全面

績效反饋有兩個作用：一是將考核結果反饋給被考核者，讓被考核者了解自己的優缺點；二是對被考核者提出修改意見，幫助其提高績效。因此，績效反饋環節是不容忽視的。我們大多數的做法只是考核完，將分數匯總就結束了，而有的做了績效反饋也只是走馬觀花，沒

有細化。如只是將考核結果公之于眾，沒有全面的針對每個人提出績效改進措施，導致績效和考核脫節，出現“考核照樣考，業績照樣沒有改善”的情況。

3、缺乏效果評估環節

我們每做完一件事總要想想，這件事做的怎么樣，有什么價值，以后該怎么做等等。績效考核也一樣，在一個績效期間結束后，并不意味著績效管理工作的結束，還需要對績效管理過程進行診斷，對績效考評結果進行對比分析，調整和改進績效管理工作，這就是績效管理的效果評估。通過效果評估，不僅可以促進企業整體績效的提升，而且還能為績效改進和完善績效管理工作提供有力的信息。但遺憾的是，好多的考核都忽略了這一點。

（二）績效考評工作還存在一些問題

績效考評是績效管理的重頭戲，它是對員工個人能力和業績的肯定。但是，從目前國內人力資源管理水平來看，績效考評都還不完善，主要體現為如下幾點：

1、績效指標量化程度不高，軟指標太多

我們通常采用績效考核表的形式進行考核評價，考核指標絕大多數為軟指標，偏重工作態度、工作能力，如工作責任感、工作積極性、創新能力、管理能力等。各考核指標評價的主觀性較大，沒有具體的可套用的量化標準。舉例來說，考核德占22％，能占30％，勤占18％，績占30％，其中德、勤可合并為工作態度，也就是說工作態度占了40％，相對于工作能力30％和工作業績30％已占了絕對權重，換句話說就是軟指標太多。這些考核指標的判斷一般分為幾個等級，如“優秀”“良好”“合格”“不合格”等，但究竟如何清晰而又準確的套用這些等級，比如說“良好”和“一般”如何界定才能讓員工心服口服，還沒有統一的標準，考核者往往“仁者見仁，智者見智”根據自己的印象、自己的主觀判斷進行評分，甚至部分考核者會加上一些個人的喜好因素。這就是目前績效考核存在較多水分、員工投訴高、意見大的根本原因。

2、績效標準缺乏針對性

所謂績效標準就是績效評分的標準，也就是各績效指標所占的權重。我們通常講考核要有針對性，即要針對不同類別的人員采用不同的績效標準，要符合“同類相比，不同類不可比”原則。比如決策者、執行者兩者在技術能力、管理能力、人際關系能力方面的要求就有所不同。因此，不同類型的人應采用不同評價標準，不可一概而論。如決策者和執行者采用一樣的評價標準，所得出的結果是值得懷疑的。

3、績效考核結果趨中效應明顯

績效考核結果是檢驗績效成果的依據，更是檢驗考核辦法是否可行的依據。科學的績效考評結果應該呈正態分布，其趨勢應是平緩上升。而在一般企業進行的考評項目中，其考核結果分布都不規則，與正態分布相差甚大。

（三）執行力度不夠，缺乏相應的監督機制

績效管理是一個持續的溝通過程，這個過程是通過員工和他或她的上級之間達成的業績目標協議來保證完成的，可以說績效溝通決定了績效管理的進程，決定了績效管理所朝良性還是惡性方向發展。目前，我們對績效管理的實施情況沒有相應的監督機制，我們做的只是制定考核辦法，其具體執行情況，辦法是否可行，是否需要改進等我們都無從知道。這樣勢必造成信息溝通不暢，形成管理障礙，因此，需要建立監督檢查機制來對績效管理實施情況進行監控。

二、存在問題的原因

績效管理為什么存在這些問題，其中原因很多，有可控的，有不可控的，有自身的，也有外部的，但最主要的原因還在于以下兩點：

（一）國內現有人力資源管理基礎薄弱

1、現階段，各企業內部人力資源管理制度還不夠健全，各項工作還不完善，人力資源管理基礎薄弱。一方面剛從傳統的人事管理轉變而來，還沒有完全擺脫傳統思想的影響；另一方面現代人力資源管理思想理論還不成熟，還處于不斷摸索改進中，要建立適合本土化本企業的人力資源管理制度和方法還需要較長的一段時間。

2、人力資源管理人員是實施績效管理的關鍵，管理人員水平的高低，決定了績效管理水平的高低。目前，我們面臨兩個問題：一是人力資源管理人員有很大一部分屬于新人，對工作還不太熟悉；二是人力資源管理人員專業性不強。因此，人力資源管理員應加強人力資源管理培訓，提高業務能力和工作質量。

（二）、執行者對績效管理的認識和定位有偏差

績效管理重在全員參與，貴在溝通。它不僅是人力資源部門的工作，更是每個管理者的職責。目前，我們企業存在的主要問題在于執行者對績效管理的認識和定位有偏差。

1、把績效考核等同于績效管理。績效管理與績效考核是兩個不同的概念。績效考核只是績效管理的一個環節，是對績效管理前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部。單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。

2、實施主體角色錯誤。人力資源部對于績效管理的實施有著無可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部來做。企業內所有員工的參與程度也對績效考核的成敗起著至關重要的作用。如果沒有被考核者全身心的參與，績效考核很有可能蛻變成一場“警察與小偷的搏弈”，科學的績效管理更是無從談起。

3、認為績效考核只是一種獎懲手段。績效考核體系不應該單純為了獎懲員工而設立和存在，它應當成為提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。武斷的把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區。

出現上述問題的原因就是執行者對績效管理的認識不夠深入，理解不夠透徹，用一貫的思維看待績效管理，使得企業的績效管理在起始階段就出現了錯誤，依然把績效管理限制在績效考評的范圍，不能前瞻性地戰略地對待績效管理。

三、解決問題的措施

通過對公司績效管理的現狀分析，我們對績效管理存在的問題以及存在問題的原因有了一個整體的認識。那么，如何解決這些問題，提高績效管理水平？筆者提出以下幾點建議：

（一）建立系統的績效管理體系

我們知道的績效管理具有四大環節，幾績效目標、績效輔導、績效考評和績效反饋。如圖所示

其中，績效輔導主要有被考核者的直接上級執行，人力資源部作監督檢查工作，再次不詳述。績效考評是整個績效管理中最重要的環節，也是人力資源部的主要工作，因此單獨作為一項在后詳細論述。在此，主要針對績效目標和績效反饋兩個環節提出建議。

1、明確績效目標與計劃。績效目標的概念源于目標管理思想，它是將組織目標層層分解，最終得到個人績效目標，即個人工作任務。此處說的績效目標不僅在于此，還在于它是績效考評的標尺，是量化考核的重要依據。如新員工試用期考核，讓技術人員設計課題，管理人員提交方案，這就是新員工的績效目標。

2、全面實施績效反饋工作。績效反饋工作是績效管理中至關重要的一個環節，因為績效考評的結果是拿來用的，而不是拿來存檔的，沒有反饋就根本談不上使用，所以沒有反饋的績效考評起不到任何作用。在績效反饋中，我們需要做兩件事：第一、反饋面談。第二、建立申訴審查制度。

3、進行績效管理效果評估。除了有效把握執行之外，績效管理的效果評估也是相當重要的。通過績效效果評估，可以檢驗員工績效是否提高，績效管理工作是否玩耍，是否需要改進等。績效管理的執行是由上而下，績效管理的反饋則應由上而下。以績效總結的形式，向上層層反饋，最終有人力資源部匯總整個績效效果評估情況。

（二）改進績效考評工作

績效考評是檢驗員工績效的主要手段，因此必須符合“公開、公平、公正”的原則。針對現有績效考評的實施情況，我們應從績效指標、標準、考評方法和考評結果的處理四個方面加以改進。

1、績效指標要有針對性。不同特質的員工，其能力結構、素質模型以及心理潛質是不相同的，因此應該設計出不同的考評表，以提高績效考評執行的效果。一般而言，每個崗位的指標體系可以從工作態度（包括思想道德品質）、工作能力、工作業績（包括數量、質量、時間以及成本）三個方面來構成。

2、績效標準要分開檔次。績效標準就象一把尺子，尺子上沒有刻度或者刻度不準是不能度量長短的，所以績效標準必須設置精確，還要注意分開檔次。設置是否精確主要看是否與該項指標在本崗位中的重要性相符，要分開檔次可以采用多值標準的形式確定各項指標的分值。

3、綜合多種考評方法進行績效考評。考評是考核和評價的統稱。考核適用于量化指標，如工作業績。評價適用于非量化指標，如工作態度、工作能力。因此，我們可將績效考評分為定性評價與定量考核兩部分進行，綜合多種方法進行考評。

4、采用強制分布法合理分開考核結果。由于績效考核結果被當作調整薪酬和晉升決策的重要依據，所以績效考核結果的合理分布就顯得比較重要。大家都希望績效考核結果要滿足正態分布，或者說要合理拉開距離。然而在實際考核中，明顯的趨中效應往往令人失望。面對這種情況可以采用強制分布來實習結果合理分布。

（三）加強執行力度，建立監督檢查機制

為了更好的了解績效管理的實施情況，改進績效管理工作，人力資源部門有必要對績效管理的實施過程進行監控，方法有兩個：

1、建立月考核制度。考核內容主要針對工作業績，由被考核者的直接上級對被考核者的工作業績以及工作表現進行記錄和評價。這只是簡單的記錄考核，但意義非常重點，是年終考核的重要依據。

2、對績效管理執行情況進行抽查，并作為對企業人力資源狀況考核的依據，其目的不在于懲罰，而在于監督，促進績效管理的有效實施。

綜上所述，是筆者對企業績效管理的幾點淺薄建議，希望可以改進公司績效管理不合理的現狀，提高績效管理水平。

第二篇：我國國有企業、集體企業績效管理現狀分析與對策研究

我國國有企業、集體企業績效管理

現狀分析與對策研究

姓名：段玲芳學號：094040206

摘要：我國很多國有企業、集體企業已經意識到績效管理對提升個人、部門和組織績效的重要性，并且也投入了大量的人力、物力和財力來實施績效管理，但是卻收效甚微，歸因不是績效管理制度設置的科學性與合理性問題，而是企業在具體的實施過程中對績效管理的理解和操作出現了偏差，影響了預期目標的實現。本文針對我國國有企業、集體企業的績效管理現狀和存在的問題進行了簡要分析，并提出了幾點解決當前績效管理問題的對策建議。

關鍵詞：績效管理；現狀分析；對策建議

前言：績效管理最早以公共組織為對象出現于20世紀60年代中期的美國。績效管理是一種人性化的科學的管理方法，是提高組織整體績效的有效工具，是提高企業績效、幫助企業實現戰略目標的有效途徑。隨著市場競爭的加劇，競爭層次的升級，企業為了提高競爭能力和適應能力，就要建立一套科學的績效評估體系，通過改變員工的行為方式，達到激勵員工的目的，從而提高企業的整體績效。

一、績效管理的概念與現實意義

(一)績效與績效管理

企業員工的績效是指那些在工作中經過考評的行為、表現及其結果。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面的完成情況。績效管理是將企業的戰略目標合理分解到企業組織的各個業務單元中去，并實現崗位上員工的工作要求，對每個員工的績效進行管理、改進和提高，促進企業核心能力的形成和戰略目標的實現的一種正式管理活動。

（二）研究績效管理的現實意義

現代企業的發展越來越重視自己競爭能力的不斷提高，很多企業為了組織績效和效益的提高，都在努力探索新的途徑。例如：組織結構調整、扁平化，組織裁員、培訓、招募各類高新技術人才等。毋庸置疑，上述途徑增加了企業成本，而且并非是長久之策，要提高企業績效，關鍵是要營造一種學習型、創新型、團隊合作型的組織文化氛圍。無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對于處于成熟期企業而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。

企業進行績效管理的意義主要包括以下幾個方面：

1、績效管理將企業的戰略目標和員工的目標聯系在一起，促進組織績效和個人績效的提升；

2、績效管理可以使各級管理者合理分配部門工作，確保員工在清晰的目標指導下工作；

3、績效管理促使管理者對員工進行指導、培養和激勵，有利于提高員工工作能力和專業水平；

4、通過績效考核，對有進步的員工進行獎勵以調動其工作積極性，同時，發現員工之間的差距和工作中存在的問題，有利于員工揚長避短，形成一種你追我趕的競爭工作氛圍；

5、通過績效管理，持續改進員工、部門和組織績效；

6、通過績效管理，促使各級管理者之間、管理者和員工之間進行溝通，增強企業凝聚力，樹立團隊合作意識。

二、我國國有企業、集體企業績效管理現狀分析

我國國有企業及集體企業領導對績效管理高度重視，但績效管理的實施效果卻引人深思，績效管理的實施無疑會增加企業管理的成本，不但沒有提高員工和組織的績效，反而在員工中間產生了一些糾紛和抵觸情緒。究其原因，是管理者對績效管理的理解和操作上出現了偏差，對績效管理的錯誤認識是企業績效管理效果不佳的最根本原因。以下從幾個方面陳述我國國有企業績效管理的現狀：（存在問題）

（一）績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病

很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，將績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業盲目采用末位淘汰制，如果公司企業文化、業務特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的循環，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金，不是為了漲工資，績效管理只是手段，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效，保證企業發展目標的實現。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環節。績效管理如果取得成效，上述四個環節的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。

（二）績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關

在企業績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業務部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業務工作；作為直線領導不想參與對下屬的業績評價，認為自己評價有失公正；總想由人力資源部門成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業務部門會對績效考核消極應付，如果公司執行力不夠強的話，業務部門的績效考核往往首先流產。認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數，甚至某些公司決策領導都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什么呢，其實這和公司的發展階段以及員工的能力素質有關。首先，在企業規模不是很大的情況下，業務人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業務人員比職能人員受到更多的重視，業務人員總認為

績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業務人員的重視；其次，做業務出身的業務部門經理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數據信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；第三，往往業務部門領導對管理之責認識不到位，事實上業務部門領導從本質講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制，這在績效管理循環各個環節都會得到體現。

（三）追求短期績效，忽視長期績效

有很多企業在績效考核時完全以結果論英雄，考核指標主要是財務指標。上級主管人員關注的也是財務指標的完成情況，員工的薪酬待遇都是與財務指標掛鉤的。至于這些財務指標是以什么樣的方式實現的，員工在實現財務指標的行為是否遵守了組織規范，以及這些行為會給企業的長期發展經營帶來什么樣的影響是沒有人關心的。因此在績效考核的指標上應該考慮多方面的因素，增加考核指標，實現考核指標的綜合性和客觀性。

（四）忽視員工的參與

很多企業的員工對績效管理制度不了解，不知道組織的考核時如何進行的，考核指標是如何確定的，考核結果有什么用處等，至于對自己在工作中存在什么問題，這些問題是由什么原因造成的，需要采取哪些行動來改進績效等就更是茫然不知了。管理者很清楚績效考核結果是員工很敏感的，如果強制比例劃分和末位淘汰，就會帶來矛盾糾紛，管理者的這種錯誤狹隘的認識導致了績效管理不能切實開展下去。此時需要管理者改變想法，讓員工對績效管理有一個清楚理性的認識，雙方以積極的心態共同參與到績效管理中來。

（五）考核者的主觀心理影響了考核的客觀公正

在絕大多數企業的績效考核實踐中，考核結果都或多或少地帶有考核者的主觀傾向。在考核中，考核者是評定考核結果的重要決定因素，但考核者的評定行為往往受到其若干心理因素的干擾，例如：情感效應、近因效應、趨中效應、主觀確定考核指標以及指標權重所造成的誤差等，這些因素都可能影響到績效考核的真實結果，從而可能影響到整個組織的績效提高。所以，在績效考核中，應該盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標，當然，在整個績效考評過程中，要加強對考評者的培訓和監控。

三、對國有企業績效管理提出幾點建議

（一）正確認識并貫徹落實績效管理

首先要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考

核并不意味著是鐵飯碗。績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質和業務水平都會得到提高。其次，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節工作落到實處。

（二）各部門及管理者協調分工

績效管理并不只是人力資源部門的責任，而是各部門協作分工才能完成的。正確的認識應該是：人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。首先要進行思想灌輸，使他們改變大業務員的思維定勢，認識到管理的重要性；第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質和企業管理水平；第三，從企業文化建設入手，加強公司的執行力，只要公司決策領導大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。

（三）確定合理的績效目標

績效目標的確定是績效管理的起點。受我國傳統文化的影響，上級領導講話追求含蓄，這使上級主管對員工的工作期望往往停留在主管個人的意識層面，沒有變成明確的、與薪酬相關的硬性要求，這往往導致員工自身認為做得很好，但其實離上級的要求相去甚遠。何況，有些領導根本不清楚期望下屬達到的績效水平。所以，部門主管一定要圍繞上一級部門的目標和考核指標為員工設立明確的期望目標。

（四）持續的績效溝通

在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。考核者與被考核者的持續溝通是企業績效管理得以順利完成的保障。在執行過程中，隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標和指標、執行的情況、考核結果等，這樣不僅可以激發員工的信心和斗志，也使被考核者的個人績效與部門績效一致。績效管理中究竟需要溝通那些信息，這取決于管理者和員工關注什么。從管理這一基本點出發，可以試圖就下列問題進行持續有效的溝通：

1、過去員工的工作開展如何；

2、哪些方面的工作完成得好；

3、哪些方面的工作需要糾正或改進；

4、員工是在努力實現工作目標嗎；

5、如果員工的行為偏離目標，管理者應該采取什么措施來糾正；

6、管理者可以為員工提供何種幫助；

7、是否有外界環境發生的變化影響了工作目標的實現；8如果目標需要改變，應該如何進行調整。

（五）重視績效評價方法的選擇

從績效管理的重要性來講，績效評價與反饋并不是最關鍵的，但這并不意味著任何管理者都能做好。因為績效評價會引起爭執、糾紛、抱怨，可能還會帶給員工負面情緒，所以在績效管理中員工們對這種評估都抱有一種抵觸心理，而且考核中的種種誤區，也影響著績效考評的結果，這有時會使操作者陷入迷茫之中，而管理者卻又不愿意花時間去解決這件事情。

所以，績效管理演變成了人力資源部一廂情愿的事情，他們勢單力薄，雖在管理實踐中大力推行，但收到的效果往往很不理想。選擇績效考核方法時應考慮到下列幾個因素：

1、本企業的管理水平。不同管理水平的企業適合不同的績效考核方法，企業的規范程度、基礎管理水平、管理者的素質和員工的自我管理能力等都是必不可少的需要考慮的因素；

2、工作特征。工作特征包括工作的穩定性、協調性、獨立性和工作程序上的重復性等；

3、崗位性質和層次。一般來說，崗位層次越高，工作職責越多，越復雜，越適合采用目標管理法；而基層崗位則適合用成本較低的等級奠定法；

4、知識型員工的比例。知識型員工具有較強的責任心和使命感，能積極地參與到企業的管理中去，借此實現其職業生涯發展規劃，并獲得成就感。因此在知識型員工較多的企業實行360度考核和目標管理法相對較好。

（六）落實績效結果的反饋與分析

能否真正落實績效管理制度，提升員工、部門、企業的績效，很關鍵的一點在于績效結果的反饋與分析。績效結果如果不能得到及時反饋和運用，那么所謂的以績效管理促進企業的發展也就成了空話。

1、對員工的績效給予適當反饋。值得肯定的績效或行為，管理者應該給以正面的強化，鼓勵其繼續保持工作的熱情，反之就要給以負強化。

2、工資或獎金調整。績效管理制度應該與薪酬管理緊制度密結合，管理者應該根據績效管理結果對員工的薪酬獎金進行適當調整，這對員工來說是一種長期的激勵。

3、決定職務調整和是否繼續留用。員工在某方面的績效突出，管理者就可以讓其在此方面承擔更多的職責，反之就應該進行職務調整，讓其到合適的崗位上去，做到能為對應。同樣地，對于態度不端正，績效達不到標準的員工給以適當懲罰或是直接開除。

4、培訓與再教育。企業應該給員工績效提升的機會，通過培訓，如果員工和組織的績效水平有了顯著的提高，就說明培訓是有效的，這對企業戰略目標的實現長遠的現實意義。

四、結束語

對于一個組織而言，能否調動員工的積極性和創造力，長期持續地提升員工的績效水平是十分重要的。我國國有企業、集體企業在績效管理方面也下了很大的功夫，投入了大量的人力、物力、財力，但是實施效果卻不盡人意，在績效管理的理解與操作中遇到很多問題。總之，建立和改善國有企業的績效管理制度是非常必要，也是很緊迫的事情，應從我國基本國情出發，運用績效管理體系、人性化管理理論、職業生涯理論、職業測評理論、國有企業發展改革等相關領域理論成果，借鑒國內外理論和實踐經驗，全方位對國有企業績效如何進行有效管理進行分析，找到適合的模式和方法。從國資委公布的《試行辦法》也可以看出國家也已意識到績效考核等管理體系對企業的重要性。本文只是在思路上進行了簡單研究，在總結績效管理概念的基礎上，提出了自己對國企績效管理的改革初探，更多的工作還需要國企的人力資源管理者進一步深入分析和探討。

參考文獻：

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DUAN Ling-fang

Abstract: At present, many state-owned enterprises have been aware of the importance of performance management which will promote individual and department and enterprise.Besides, great labor power and energy has been spent on performance management.However, we do not get the expected effect.The reason of the phenomenon is not the scientificalness and rationality of the performance management but its poor understanding and operating, which affects the realization of the expected goals.This essay will give simple analysis of current situation and countermeasure researches of performance management in China’s state-owned enterprise.Key words: performance management;current situation analysis;countermeasure researches

第三篇：國有企業績效管理現狀及對策淺析

國有企業績效管理現狀及對策淺析

余少華

（華東交通大學，江西省南昌市，330013）

摘 要：國有企業受傳統管理模式的影響，在績效管理實施過程中出現了不少問題，主要表現在：將績效管理簡單等同于績效考核；績效考核指標體系不當；績效評估受主觀影響較大；人力資源管理基礎工作薄弱；考核結果缺乏有效的應用，與員工回報之間的關系較弱。解決績效管理效率低下的問題，應當從抓好每一個細小環節開始，本文提出了：結合國情，注重消化、吸收和創新；建立全面科學的考核指標，定性與定量相結合；加強人力資源基礎性工作，建立整合績效管理系統；注重績效溝通，建立績效反饋機制；加強員工激勵等五個方面的對策措施，以提高國有企業的經營管理水平。

關鍵詞：國有企業 績效管理 對策

績效管理作為人力資源管理的基礎和核心，其成效直接影響企業發展戰略落實、標準化管理實施、激勵員工和企業文化的形成。當前，許多國有企業為了加強經營管理，紛紛引進了績效管理系統。然而，在實際應用中，國有企業的績效管理效果并沒有達到預期目標，甚至有流于形式之嫌，面臨較為尷尬的境地。

一、國有企業績效管理現狀分析

目前，國有企業在績效管理的制度建設與意識方面有了很大的提高，從一定程度上解決了國有企業自定薪酬、薪酬與業績脫節、薪酬增長過快以及只升不降等問題，加快了企業效益的增長。但是，通過近幾年國有企業的績效管理體系建設及發展過程來看，大部分國有企業對于績效管理的認識還不夠清晰，其績效管理水平仍存在較大的不足，呈現出較多弊端，其主要問題主要集中在以下幾個方面：

（1）將績效管理簡單等同于績效考核

很多國有企業簡單地把績效管理等同于績效考核，認為其全部內容就是制定考核計劃以及完成考核結果，而實際上，一個有效的績效管理體系應具備四個主要的流程：①制定績效計劃；②績效溝通與輔導；③績效考核與反饋；④績效診斷與提高。企業管理者績效管理的重點不在于回顧和檢討績效完成過程中的得與失，而只是簡單的注重評價員工最終的工作結果，其后果就是嚴重忽視績效溝通與績效反饋、診斷。不但使績效管理失去了其本質意義，起不到提高人力資源管理與企業經營管理水平的作用，也造成員工在工作過程中得不到績效管理結果的

1有效支持。

（2）績效考核指標體系不當

主要體現在三個方面：①指標體系設計與企業戰略脫節。大部分國有企業沒有從戰略的高度去理解、設計考核指標體系，使得考核指標與公司戰略之間沒有實現有效的承接。②指標不能很好的協調短期績效與長期績效之間的關系。③從員工的績效考核來看，空泛的定性評議指標權重過大，將員工的素質考評與績效考核混為一談。

（3）績效評估受主觀影響較大

健全的人事考評制度旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，很多國有企業績效評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差，比如公司內部經常會出現:月暈效應、類己效應、趨中效應、近因效應。種種缺陷大都來自評估的主觀性與片面性，其結果勢必影響考核結果的可信度與效度。

（4）人力資源管理基礎工作薄弱

由于體制因素影響，國有企業人力資源管理基礎仍相當薄弱。由于缺少對崗位職責、任職資質、績效指標和崗位價值等基本管理因素的明確界定，造成職務管理行政化、績效考核模糊化、薪酬激勵缺乏公平性和競爭性等一系列問題，績效管理工作與薪酬管理、培訓開發等人力資源管理其他職能無法有機結合。

（5）考核結果缺乏有效的應用，與員工回報之間的關系較弱

績效管理的結果可以應用在薪酬、晉升以及培訓等方面。尤其是在薪酬方面的應用，直接影響了員工在下一個績效管理周期的行為表現。薪酬對于績效管理的作用在于用物質的因素鼓勵正確的行為，懲罰不正確的行為。由于國有企業薪酬方面的限制，所以在績效考核的結果在薪酬方面的應用上面，缺乏必要的支持。

二、國有企業績效管理對策分析

（1）結合國情，注重消化、吸收和創新

經西方國家起步并發展起來的績效管理體系具備相當多值得國內國有企業借鑒和學習的地方。但是從世界各國的社會、經濟發展背景的差異性來看，各國的企業在引入管理系統時都會考慮自身的“特殊國情”。我國也不例外，尤其是國有企業，更要從自身具體情況和體制出發，不能生搬硬套，要積極的吸收和創新。從而建立起適合于國內國有企業的績效管理模式。

（2）建立全面科學的考核指標，定性與定量相結合國有企業設立科學的績效管理指標，應對公司支持部門進行全面地工作分析，明確各部門與崗位的職責，從而才能為部門績效指標和個人績效指標的設定提供科學的指導。在績效考核的體系設計中不能一味地追求量化或定性的考核指

標，要通過兩種指標的結合，確保考核指標與企業戰略目標相匹配，確保員工崗位勝任能力的提高。因此，國有企業員工的績效管理考核指標確立為崗位工作績效指標和崗位勝任能力指標，實現定性與定量相結合。

（3）加強人力資源基礎性工作，建立整合績效管理系統

改進績效管理，應當從基礎性工作做起。要澄清崗位職責，針對職責交叉、職責不清、職責真空等不合理現象，理順工作關系，界定工作范圍，明確責任權限，規范工作流程，保證崗位設置的合理性。規范不同崗位的任職資格，確定崗位所需要的知識、技能、經驗和素質要求，為培訓開發和職業生涯發展提供依據。建立崗位目標責任制，實施目標管理的前提和基礎。

（4）注重績效溝通，建立績效反饋機制

績效溝通時績效管理重要環節和本質組成部分，是管理者和員工一起討論有關工作進展情況、潛在障礙問題、解決問題的可能措施以及管理者如何才能幫助員工等信息的過程。良好的績效溝通能及時排除障礙和最大限度的提高績效，不懂績效溝通就不可能打造一個高績效的團隊。

績效反饋機制是績效管理的核心環節。績效反饋首先清楚地界定目標，比如工作績效、員工的滿意度、缺勤率、流動率、客戶滿意度等；然后在實施之后對目標情況進行評價，在未能達成既定目標的情況下，企業以及員工需要反思在哪些方面存在問題，以謀求改善。

（5）加強員工激勵

績效管理就是為了提高管理水平，提升企業和員工的績效水平。而提高項目人員的績效，必須采取有效的激勵手段。激勵機制績效管理的一個重要配套機制，包括正激勵和負激勵。激勵手段包括物質激勵和精神激勵兩個方面，既要在工資、獎金等薪酬方面得以體現，也要滿足員工的高層次需要，如晉升、自我實現等。以人為本，遵循公平公正的原則，團體激勵和個人激勵相結合，針對不同崗位有差異化的進行激勵。

總而言之，績效管理在國有企業的經營管理中仍處于較為薄弱的部分，國有企業必須重視績效管理水平，更新績效管理觀念，針對自身狀況謀求改進績效管理的方法，以提高國有企業的經營管理水平。

作者簡介：余少華（1973--），男，江西省都昌縣人，碩士，從事績效管理研究。聯系電話：***，0592-3825716.

第四篇：國有企業績效管理研究

國有企業績效管理研究

趙雷

摘要：

國有企業的整體運營績效，與公司的戰略規劃和目標設定固然密不可分，但具體的表現更是與員工個人的工作績效息息相關。因此通過績效管理對員工業績公正的評價，激發起員工的工作熱情，挖掘出員工的創新潛能，是國有企業的一項重點工作。

績效考核在國有企業的運營中已經取得了一些初步成果，但仍然存在著許多突出問題，有待我們更進一步從認識上提高。本文就一些主要問題進行分析并提出一些針對性措施。

一、績效管理的內涵

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

績效考核的目的是：通過持續動態的溝通，讓考核對象發現不足，找出差距，在工作中不斷進步，實現個人目標和工作任務，從而保證企業完成總體經營任實現務和戰略目標。

二、績效管理在企業發展中的地位及作用

績效管理是人力資源管理的核心，任何一個優秀的企業，其成功的秘笈就在于有效的績效管理。實施績效管理對于現代國有企業具有重要意義：

1、它是戰略執行的工具，是目標管理的一個方法

企業戰略和總體目標通過層層分解，最后形成每個員工的分項目標和任務，通過績效管理，促使每個員工在計劃期內實現個人目標，完成個人任務，從而保證企業總體目標的實現和任務的完成。

2、營造良好的工作氛圍

管理者與被管理者是一個工作業績的“生命共同體”，負有共同完成既定工作目標的責任。考核促使管理者對下屬進行指導、培養和

激勵，以提高下屬的工作能力和專業理論水平，最大限度調動下屬工作積極性。通過上下級之間的緊密溝通，增強了企業的凝聚力。

3、激發員工的工作熱情

績效管理向員工表達了企業所推崇的工作方式、價值觀、行為導向等。通過績效考核，來發現員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚長避短，在工作中不斷進步。

三、當前國有企業在績效管理中存在的問題

1、績效標準設計不科學

大多數企業的績效考核標準設計不科學。表現為標準欠缺、標準與工作的相關性不強、操作性差或主觀性太強、過于單一和標準沒有量化等形式。第一、一些企業在績效考核的過程中標準的設計不合理甚至沒有標準，沒有績效考核標準就無法得到客觀的考核結果，而只能得出一種主觀印象或感覺。第二、以不相關的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。第三、工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺。第四、采用單一的、省時省力的綜合標準，不僅模糊性大而且執行偏差也大。

2、團隊合作差

從目前許多企業的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有進行有效的銜接。一些企業在管理員工績效時，只是簡單地由部門經理對其下屬進行打分，完全沒有考慮整個部門對企業的貢獻。該企業根據調節系數對部門內部員工的績效得分進行調整。部門績效如不能和絕大多數員工的績效掛鉤，則無法促進員工共同努力改善部門績效。

3、員工工作渙散

部分管理人員在績效考核不愿扮黑臉，因此一旦遭遇爭議問題，便會設法延緩評估工作。部分管理人員還顧慮另一問題：擔心被評為劣等表現會對員工造成負面回饋，打擊工作積極性和士氣。在管理人員如此不甘愿的心態下，所做的考核必定是含糊混淆，無法對員工起到正面、有效的導引作用，造成員工對績效是一種可由可無的態度，工作紀律渙散。

4、績效管理流于形式

國有企業部門經理盯著眼前的工作任務，糾纏于瑣碎的事務性工作中。這些經理認為完成領導交辦工作任務才是自己的工作，而完成績效管理是在幫人力資源部做事，對績效管理有抵觸情緒。

由于各級管理者對績效管理有抵觸情緒，不能系統的看待績效管理，不能將績效融入管理的過程中，績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，僅僅是將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷降職的依據。

四、國有企業績效管理中存在問題原因分析

1、人力資源管理能力的薄弱

就全國所有企業的人力資源管理者來說，很多不是正式科班出身的人力資源管理者，大都是半路出家，普遍存在管理理論缺乏的問 題。績效管理體系中很重要的是對績效考核結果的運用，理論上講應該用于人員培訓、崗位調整、薪酬調整等方面，但由于大部分國有企業人力資源管理體系的薄弱，人員培訓、職業生涯規劃等工作的空白，使得績效考核結果只能僅僅與薪酬調整掛鉤。這種做法很容易把績效管理改善管理雙方關系的初衷，演化成管理雙方更為敵對的情緒。

2、中庸之道的思維習慣

中國是個傳統的人情社會，自古就向以不得罪人的文化積淀，大多數主管都不愿扮黑臉，很多企業中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態，導致我們的績效管理也將是一個帶有人情的管理方法與手段，注定國有企業管理者要對員工分出個三六九等的難度很大，因此末位淘汰、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙。造成員工的一些不良行為不能及時得到糾正，影響誤導其他員工。

3、團隊績效和個人績效脫節

績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而且要對員工所置身其中的工作團隊績效進行考核。在績效管理中，必須首先確定團隊的績效，在此基礎上再確定員工個人的績效，這一方面是考慮到員工工作中許多內容必須依靠團隊中其他成員的良好配合，另一方面亦是為了確保組織目標計劃體系的完整統一。

4、績效考核過程中缺乏溝通

績效考核是企業對各級部門、各級管理人員、全體員工工作績效評價的重要手段。通過持續動態的溝通，讓考核對象發現不足，找出差距，在工作中不斷進步，實現自己的目標，完成自己的工作任務，從而保證企業總體目標的實現和任務的完成，同時促使企業進一步發展。實際執行中管理人員多數沒有同員工面對面地溝通，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進績效。績效考核從而也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。

五、對當前國有企業實行績效管理的對策性思考

1、科學地進行工作分析

工作分析是人力資源管理活動的重要內容，也是績效管理不可 或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較 從而進行績效考核。

企業應進行認真的工作分析和調查，了解每一個崗位的工作任務、工作目標、工作條件、上下級的關系、對內對外的聯系、任職資格等因素。在實際操作中，可靈活選用問卷調查 法、面談法、工作日志法、實地觀察法等方法取得具體的資料。崗位的職責應為部門職責的 分解，部門職責是界定崗位職責的基礎，因此界定崗位職責的第一步是界定部門的職責。再 將部門職責分解到部門的各個崗位，明確各崗位之間的分工關系，建立崗位說明書。

2、合理設定績效考核標準

明確定義合理的績效標準，選擇搭配合理的考核方法。績效標準的確定是整個考核過 程中的重要一環。工作分析明確了該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度。二者結 合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據不同的績效標準，科學地搭配績效考核方法。績效考核指標應盡量量化，不能量化的要盡量細化，以提高考評工作的可操作性和確保考評結果的客觀性、公正性。

各級負責人承接企業總體經營任務和戰略目標的前提下，結合員工崗位職責和工作重點，共同確認員工本月的工作計劃和績效目標。在績效目標的制定過程中，應遵循以下原則：（1）考核的標準必須是

和工作相關的；（2）考核的標準是具體化的；（3）考核標準是可測量的；（4）考核標準是可以達到的；（5）考核制度是實際可行的；（6）考核有明確的時間進度表；（7）考核的標準不受與工作表現無關的因素的影響；（8）上級目標必須在下級目標之前制定，即先定總目標后定分目標、由“大”到“小”，而且上下目標還應保持一致性。

3、建立健全公司績效管理體系

為了實現績效考核應該起到的多方面作用，應當在績效考核中確立以下基本原則：

明確化、公開化原則 企業的績效考核標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規定，而且在考評中應當嚴格遵守這些規定。同時，考評標準、程序和對考評責任者的規定在企業內都應當對全體員工公開。這樣才能使員工對績效考核工作產生信任感，對考評結果抱理解、接受的態度。

客觀考評的原則 ：績效考核應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到用事實說話、用數據說話。考評一定要建立在客觀事實的基礎上，其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間比較。

反饋的原則：考評的結果（評語）一定要反饋給考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

結果運用原則：績效考核結果必須和員工激勵掛鉤,對員工的激勵應是多層次的，要物質激勵和精神激勵相結合，長期激勵和短期激勵相結合。依據個人的績效表現進行評估并兌現承諾，對人員的綜合表現和素質進行評估，重新確定他們在組織中應有的地位和將來發展的方向，據此設計個性化的培訓方案或其他成長計劃。

4、加強團隊績效和個人績效的結合要做到團隊績效和個人績效考核、績效考核與素質考核相結合，消除考核中的團隊或個人平均主義，使員工建立起團隊合作、共同進步的理念，在部門之間和員工之間實現獎優罰劣，在明確員工當前績

效的同時，確定員工個人的素質水平。

5、建立有效的績效管理溝通和績效反饋機制

績效反饋更多的是主管和員工之間的人際溝通，溝通技巧的運用對績效反饋的效果有至關重要的影響。企業必須重視對管理層進行包括溝通技巧在內的管理技能提升。要針對職能部門的業務特點，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務效果入手，通過主管評價、述職和問卷調查的方式來對職能部門的績效進行管理。

良好的績效溝 通能及時排除障礙，最大限度地提高績效。溝通應該貫穿于績效考核的整個過程。考核者在 開始制定績效計劃時就應該與員工進行充分的協商，在整個考核流程中始終與被考核者保持 聯系，考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自 己的困難以及需要上司解決的問題。

6、戰略實施過程中的適時績效考核評價

企業整體戰略的實施依賴于各部門及其員工的行為，企業管理者應明確績效考核不單單是為激勵提供依據。考核和激勵只是兩種手段，考核關鍵是要找出行為存在的問題，激勵是要調動員工行為的積極性，它們最終是為了確保企業整體戰略目標的實現。因此，企業管理者進行績效考核時不應只注重對戰略實施結果的評價。

結果來源于過程，為確保戰略實施的結果與企業整體戰略目標相符，就應對整個戰略實施過程中進行適時考核，以及時發現糾正各部門及員工責任行為的偏差。企業可每月或每季度定期召開績效考評會議，根據考核情況調整績效考核目標和責任行為。

通過對戰略實施過程中的適時績效考評，可使每一階段的責任行為所產生的實際績效與目標績效盡可能一致，確保通過績效管理實現企業整體戰略目標。

參考文獻：

[1]司強.淺談績效管理.中國成人教育[J].2003.9.[2]慧璟.中國式績效管理.經營管理者[J].2005.10.[3]韓岫嵐.人才資源共享是現代企業生命之源.中國改革報，1999.9.8

第五篇：績效管理改進建議

績效管理工作改進方案

績效管理是國貿公司內部管理工作的重要環節，是控制成本的關鍵手段，同時，在加強團隊建設、提高員工素質、打造核心競爭力等方面都具有重要的意義。從客觀來看，組織人力資源部本著“邊摸索，邊完善”的原則，對公司8個部門及員工都實施了部門考核、崗位考核，績效管理體系已初具規模，并且已取得了一定了階段性成果，具體體現在：

1、公司領導高度重視，總經理、分管副總牽頭把關，各部門負責人嚴格執行，明確各職能部門在績效管理中的工作職責。

2、崗位考核評分以個人業績申報、部門內部打分、領導上級打分相結合的綜合考核方法進行評分，保證了績效打分的科學、合理。

3、組織人力資源部每月按時公示考核結果，保證了績效考核的公平、公正原則。

然而績效管理工作現仍處于持續改進和不斷完善階段，本人現根據公司績效管理工作的現狀，分析存在的問題及提出績效管理的改進建議。

一、國貿公司績效考核存在的問題

1、績效管理的流程不夠完善

在實際工作中，國貿公司各部門或大多數員工只關注績效考核大多數員工只關注績效考核最終的分數或等級，只實施了“工作計劃——績效考核”簡單的過程，實際上完整的績效管理是指“計劃—監督—評價—改進”這樣一種良性的PDCA循環。績效管理中最為重要的內容是管理者通過績效管理過程來不斷發現問題、解決問題、改進工作。一個規范的績效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的，而不是等到某一工作周期結束的時候才填填表做個評價就完事的。而且，它要求各部門負責人必須與本部門員工共同制訂在下一階段的總體工作目標以及某個階段的具體工作目標。績效管理評估系統不健全

績效考核評估后，員工對績效考核存在的疑問沒有很好的平臺給予支持，同時對每次績效考核的實施尚未進行全面的評估，這將會使得今后的績效考核千篇一律，對績效考核存在的問題，不健全的機制得不到合理的改善。

3、員工對崗位考核認識不清

在國貿公司，大多數員工的印象中崗位考核就等于績效管理，崗位考核就等于績效工資的分配，這種想法本無可厚非，因為大家來上班，就是為了養家糊口。但是績效管理在公司里就淪為獎金的工具，這種誤解使崗位考核失去了激勵的作用。而員工對自己在崗位考核中的角色沒有認識，覺得崗位考核就是組織人力資源部的事情，自己只是填填表格就萬事大吉了。其實組織人力資源部在績效管理中只起到組織協調、收集匯總、提供支持的作用，而績效管理的真正主體應該是各部門的管理人員，換句話說績效管理這個工具其實是給管理者用的，他們承擔著給下屬制定工作計劃、進行工作輔導、評估績效結果的重要責任。

二、針對公司績效管理現狀和問題提出解決措施

1、加入績效指導和績效考評面談

績效面談是現在績效管理工作中的重要環節，定期進行績效面談可以實現公司和下屬部門、上級主管和下屬之間對于各個階段工作情況的溝通和確認．找出工作中的優勢及不足，并制定相應的改進方案。

在績效管理活動的過程中，主管可以根據下屬不同階段上的實際表現，圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題進行面談，在績效管理末期，主管和下屬可就本期的績效計劃的貫徹執行情況，以及工作表現和工作業績等方面進行全面的回顧、總結和評估。有效的進行過程控制、并總結經驗教訓，并制定下一階段的績效目標。

績效面談不宜千篇一律的采用單項勸導式的面談，即由上級單方面通過對員工現實工作行為和表現剖析，說明哪些是正確有效的，哪些是錯誤無效的及如何改進。這種單向式的面談缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，使溝通渠道受阻。建議采用雙向傾聽式的面談，在面談中，首先要求下屬回顧總結自己的工作，指出自己工作中存在的問題，及改進措施，然后主管根據下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎上，提出自己的看法，并作出總結，與員工達成共識。這樣主管可以充分了解員工的工作情況，員工所遇到的困難、需求等各種問題，并可以迅速抓住主要矛盾，深入進行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和方法，并在此基礎上幫助下屬提出改進工作績效的計劃和目標。

2、績效管理評估系統的開發

公司之所以要構建和晚上績效管理系統，是為了實現戰略目標，如果績效管理系統失效，不但系統固有的功能難以得到發揮，還可能在員工中造成混亂，引發沖突和矛盾。一個極端的例子是在某企業中，由于績效考核系統設計和考評方法選擇困難，導致員工不良情緒迅速擴散和蔓延，使生產停頓，產品滯銷，企業遇到了前所未有的困難。

為了檢查和評估企業績效管理系統的有效性，通常可采用以下2種方法：

座談法：通過召開不同人員參加的專題座談會，廣泛征詢各級管理人員、考評者、被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據會議記錄寫出分析報告書，針對績效管理系統存在的主要問題，提出調整和改進的建議。

問卷調查法：預先設計一張能夠檢測績效管理系統問題的調查問卷，然后發給相關人員填寫，采用問卷調查的方法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入的剖析。

3、組織績效管理相關內容培訓

馳宏公司總經理沈立俊曾說過：“組織系統指揮建設就是要抓好與人相關的制度、規定，建設人的意愿被充分調動的氛圍，以業績能力去公平公正得評價每一位員工。”也就是說績效管理的本質是調動人工作的積極性、創造性、主動性，根本目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善公司的績效，實現企業的戰略目標和愿景。科學有效的績效管理系統，應充分的體現企業開發人力資源的功能。如果員工沒有意識到績效管理的最終目的，那么績效管理就無法體現其基本功能，工作也會變得步履維艱。

所以在實施績效管理之前，有必要對各部門管理者、被考評者進行集中培訓，讓員工意識到績效管理其實是自己的一項很重要的本職工作，而不是加在身上的額外負擔，同時給管理者和員工提供必需的知識和技術培訓，使他們具備相應責任的能力。

績效管理是一個逐步推進和發展的過程，通過公司各部門的努力，績效管理工作，會得到持續改進，通過員工績效的提高從而確保公司整體績效的提高。