第一篇：電信企業績效管理的現狀、問題及對策分析

電信企業績效管理的現狀、問題及對策分析

案例簡介：

績效管理水平是企業管理水平的關鍵一環。好的績效管理能振奮人心，不但能使企業的業績到達顯著提升，而且能營造良好的企業文化氛圍，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。國有電信企業也不例外，必須實現績效管理水平的跨越式提升，才能適應現代企業市場競爭環境。

現狀：

近年來，隨著郵電分營，電信企業多次重組，把國有電信企業推到市場競爭的前端，各大電信運營商不斷完善自我管理,提高企業管理水平，付出了很大的努力，取得了顯著的成果，績效管理這一管理工具，在國有電信企業中也得到廣泛的運用。

中國電信公司的績效考核工作包括兩大部分，即分公司對部門的考核和部門對本部門員工的考核。在考核過程中，人力資源部是考核的主要監督實施部門，其他職能部門、業務生產部門按其職責高低，承擔本部門相應的考核職責。1.對部門的考核

中國電信公司對部門的考核工作有以下兩項主體內容:(l)對前端營銷部門主要考核:業務發展指標、收入指標、重點經營工作舉措完成情況等定量指標。(2)對后端維護部門主要考核:通信質量指標、安全生產、服務質量考核等目標指標。公司月度目標考核的實施過程是，公司人力資源部每月初首先匯總各部門上報的重點工作事項、需要跨部門協調解決的問題以及公司層面統一安排部署的重點任務，其次經過月度例會討論制定形成公司月度考核計劃，月末召開公司考核會議對各部門完成進度及質量進行評價。2.對員工的考核

對員工的考核過程為:各部門根據公司下達給各自的指標任務，在年初確定部門員工的月、年度績效考核目標，在每個考核周期結束時，對員工的工作完成情況進行評價。部門每月考核會議確定考核情況時主要匯報總結兩個事項:一是部門員工每月目標的完成情況;二是公司對部門考核情況的分解下放情況。3．年度考核工作

中國電信公司年度考核的內容如下:(l)個人總結:員工總結本人在該年度內的思想、工作等表現，并填寫《中國電信公司員工年度績效綜合評估表》，由所在部門領導審核，填寫鑒定意見;(2)素質綜合測評:主要對員工履行本崗位職責、出勤情況、工作態度等進行定量和定性考核。

但是多年來，許多國有電信企業的戰略業務單元（SBU）在企業管理過程中，績效管理的效果并不理想。當前國有電信企業基本是在早期政企合一的郵電企業分立出來的，許多地方還承繼著原有的機關事業單位的作風，雖然各級高管都想利用績效管理的工具提高企業績效，員工利益關系復雜，導致管理者雖然“層級”清晰，但“管理職權”卻不甚清晰，各級直線經理往往礙于情面，不愿意、不敢于做評估、使績效管理無法得到有效實施；在管理水平上，眾多企業僅把績效考核當做績效管理，實際運用中往往在事后的考核，只關注結果，而忽視了過程中的管理，當然就很難使績效管理達到理想的目的。在思想管理觀念上，一方面，雖然各企業管理層都想有效利用績效管理工具提高績效管理水平，但并真正足夠重視，普遍存在“葉公好龍”的現象。另一方面，許多企業還未樹立各級直線經理就是人力資源管理第一責任人的意識，認為績效管理就是HR部門的事，導致績效管理無法真正在國有企業中深入人心。在體制上，國有電信企業受長期“官本位”思想的影響，員工往往習慣于用行政級別來衡量自己和他人事業的成敗，而現實生活中，從來都沒有足夠的高層職位使每個人的升遷成為現實，未有效地將員工職業生涯規劃與績效管理結合起來，使績效管理在實際應用中變得消極。

問題：

1.績效指標設置不科學，考核結果不客觀（1）績效指標沒有做到動態調整

很多國有電信企業績效目標的來源不是企業戰略，而是完全來源于主觀想法。但是企業的多數部門的KPI考核指標并沒有及時調整到位，其考核內容還是圍繞固定電話、寬帶等電信傳統業務設置的，沒有根據公司發展目標及時調整到位。

（2）指標項目繁雜、權重分散，考核導向性不強

一般來說，很多管理者對績效考核有認識霧區，總希望考核能夠非常全面，面面俱到，在中國電信公司內部也存在這樣的問題，例如一個部門的月考核指標多達30多項，由此造成考核導向不明，考核重點不失出。企業進行績效考核要著眼于正確的績效衡量指標。可以用來考核的指標非常多，企業一定要找出能驅動價值創造的績效目標。績效管理的目標是確保員工從事組織所期望做的事情，從而完成組織目標，過多的考核指標只會分散員工的注意力，讓員工找不到重點。（3）對面向客戶的指標考核不夠

中國電信公司考核的技術指標通常由省電信公司的專業指標中直接繼承而來，沒有加以分析、調整，以達到具體分公司考核要求為目的，忽視了客戶的需求。

2.把績效考核當成績效管理

績效考核做為績效管理的一個重要組成部分,是績效管理成敗的關鍵,但并不意味著,績效考核就是就績效管理的全部。由于過于重視績效考核,使員工更加關注績效考核結果,而績效考核結果的又沒有得到綜合應用,績效考核結果的應用單調且流于形式,績效考核的結果大多只應用于員工的激勵,并且在員工激勵方面的應用都不是很成功;大多數的上級人員只是將績效考核結果告知被考核人,缺乏分析績效考核結果,指導員工發現改進機會的過程,員工很難通過績效考核發現自己的能力與戰略預期的差距,最終沒有形成績效管理的閉環。3.對員工的考核力度不夠

中國電信公司績效考核力度不夠主要有兩方面的原因:(l)部分管理者出于維護上下級穩定關系，沒有嚴格執行績效考核政策，對績效考核的作用理解不深刻，考核浮于表面。(2)目前績效考核的結果主要用于獎金發放上，還沒有成為崗位晉升、職位生涯發展、教育培訓等工作的依據。考核結果運用的單一性也造成了對員工個人考核的力度不夠。4.績效管理工具濫用

近年來,各大國有電信企業,先后在國外、國內上市,接受了不少國際先進的管理理念,同時為提高自身管理水平,也不惜成本地聘請了海外知名的咨詢公司,引進了許多先進的管理工具,績效管理也不例外,戰略地圖、KPI、BSC、MBO等等都是引進的先進方法,加上國內長期推行的360度考評,許多企業卻很難有效地將以上方法有機融合,而是濫用,使績效管理很難達到預計目標。

5．忽略績效反饋

在中國電信公司的績效考核過程中，管理者大多不愿意指出員工工作的不足。管理人員不愿意向員工提供消極的反饋意見，是擔心員工的缺點被指出來以后，員工會進行自我辯護。中國的傳統文化講究面子，人們多愿當面說好話，提供負面的反饋意見對于提供者和接受者來說都是件尷尬的事情、事實上也確實存在有些員工不虛心接受反饋意見，反而指責管理者的評價結果有問題的情況。忽視績效反饋的負面影響很大:由于缺乏積極的結果反饋，員工既無從申辯和說明，更無從了解自身表現與組織期望之間的差距，導致員工不知道如何改進自己的上作。為了解決這一問題，企業應該一方面建立開放、坦誠、對事不對人的績效文化，還應該給管理人員提供有關績效反饋方面的培訓，提高他們提供績效反饋意見的技能，更好地面對績效有問題的員工。

對策：

1.更新觀念，使企業內從領導到員工對績效管理有一個全面的認識

企業領導和員工必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的的循環管理過程，是一個管理系統，績效管理的最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源經理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相映的績效管理責任。各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分。2．建立完善的績效管理體系

績效管理是一個閉合的循環管理系統企業，要進行有效的績效管理就必須建立起績效管理的支撐機構——績效管理體系。在建立績效管理的體系時要注意兩個方面：（1）績效管理的寬度。所謂績效管理的寬度，就是指績效管理環節的個數，用以評價企業績效管理程序上的完整性。（2）績效管理的精度。所謂績效管理的精度，是指在績效管理過程中，企業戰略在企業個層次間傳遞的準確性，用以評價企業績效管理準確性，這直接影響到企業戰略目標的實現程度。3．建立以績效為導向的企業文化

優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標并在個人奮斗的過程

中與企業目標保持步調一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境，將會對企業績效產生強大的推動作用。因此，要成功的實施績效管理系統，適應這個急劇多變的競爭市場，最大的發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。高績效的企業文化有以下特點：（1）獎懲分明，創造一種公平考核的環境，制造一種主動溝通的氛圍；（2）鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會，使員工不斷提高素質；

（3）創造一種良性競爭的工作氛圍；（4）是工作豐富化；

（5）提倡多變，鼓勵承擔責任；

（6）通過滿足客戶需求來保障股東利益。4．高層領導必須提供強有力的支持

績效管理是企業全體員工的事情，上至高層領導，下至基層員工，是企業的改革大事，高層領導必須站在改革的最前臺，積極的參與其中，給予人力資源經理充分的領導支持，讓員工和管理者都能看到這種關心和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件改革大事，直至成功。5．提高人人資源經理的專業化水平

在企業進行績效管理的過程中，人力資源經理起著至關重要的作用。他是績效管理過程的顧問和咨詢師，不僅要設計績效管理的整個流程框架，還要對管理過程中的一些細節如：規章、制度等進行設計，為其他部門的員工提供咨詢幫助等等。人力資源經理要對整個過程進行協調、控制，因此他必須具備關于人力資源管理的各種基本知識，各種人力資源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，進行深入的研究和全面的掌握。

第二篇：企業績效管理存在的問題及對策

企業績效管理存在的問題及對策

年 級：2014春行政本 學生姓名：郭勇 專業：行政管理 學號：1434001205483

指導教師：楊棟

內容摘要

在當今社會環境下，績效管理是現代企業人力資源管理的一種重要工具和手段。企業成功的第一要素就是績效管理，績效永遠是企業的重點，沒有績效一切都無從談起。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效是一個企業管理水平優劣的反映，有效的績效管理更是企業經營管理中不可分割的組成部分。

【關鍵詞】績效管理 績效 績效考核 問題 對策 引言

無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用。它是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，所以進行績效管理是非常必要的。績效管理如果運用得當，不僅有利于促進組織的發展和公司績效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別有助于將員工的個人目標與企業戰略相結合，實現企業目標與個人發展的平衡，進而實現企業可持續發展。但是，在具體實踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴重地妨礙和削弱了績效管理的作用。

目錄

一、企業績效管理中存在的問題

（一）認識不清——將績效管理等同于績效考核……………………4

（二）片面追求——績效指標設定缺乏科學性………………………4

（三）重結果輕過程——缺乏績效實施溝通…………………………4

（四）有始無終——績效結果無反饋……………………………………4

（五）運用不當——績效管理等同獎懲制度…………………………5

二、我國企業績效管理對策

（一）提

升

績

效

管

理

理念……………………………………………………5

（二）建

立

有

效的績

效

管

理

系統…………………………………………7 三、結論…………………………………………………………………………9

一、企業績效管理中存在的問題

（一）、認識不清——將績效管理等同于績效考核

在企業績效管理中，極易混淆一對最為基本的概念：績效管理與績效考核。認為績效管理就是每月、每季、每末例行性的考評打分、人員排序、評選先進這樣一些艱難的抉擇，殊不知以上僅僅停留于績效考核的環節，而非績效管理。績效管理是一個循環系統，始于績效計劃，績效實施、績效面談，而績效反饋面談又成為下一個循環的始點，因而，績效管理是一個不斷提升的閉環，體現了最為經典的現代管理理念---完善無止境。

（二）、片面追求——績效指標設定缺乏科學性

選擇和確定什么樣的績效指標是績效管理特別是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多企業在設定績效指標時常犯以下兩個錯誤：

（1）片面追求指標量化。績效衡量的指標最好要可量化，從而避免評估者的主觀偏差。然而在實踐過程中，企業的管理者們往往容易從一個極端走向另一個極端，期望能通過某種方式將所有績效表現都用數量化的指標進行衡量。其實，試圖將所有事物都用數字來衡量既不可能，也沒必要。管理既是科學，也是藝術，一切皆要可衡量的想法只是一種不切實際的理想化想法。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，只要保證這些描述性通過某種途徑可以進行驗證就可以了。

（2）片面追求指標的全面性。一些企業希望考核面面俱到，德能勤績，一項不落。然而，過多的考核指標只會分散員工的關注重點，影響對員工行為的引導作用。對于企業來說，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度、分散管理人員的注意力。作為績效管理，應該注意將績效指標與績效計劃相結合，主要抓住關鍵業績指標，將員工的行為引向組織的目標方向。

（三）、重結果輕過程——缺乏績效實施溝通

績效實施溝通指管理者和員工共同工作，一起分享有關信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工等。現實中，大多數企業都沒有進行這項工作，究其主要原因就在于完成績效計劃后，絕大數人將主要注意力放在了績效結果上，而對結果的產生過程沒有足夠的重視。

現代意義上的績效管理，強調的是過程輔導和不斷改進。就績效管理的根本目的不斷推動員工個人和組織績效成長而言，績效計劃的落實，在工作過程中切實執行，并根據變化而及時調整，是績效管理的主要價值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導必不可少，甚至比單純的績效考核要來的重要得多。這項工作體現在績效管理的操作上就是除了根據績效計劃進行績效考核外，還必須進行持續的績效實施溝通。

（四）、有始無終——績效結果無反饋

大多數企業的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑惑。評估結果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不暢。而這導致了從高層到員工對績效管理有效性的懷疑，對繼續推行績效管理的障礙。可見，結果反饋是非常重要的一環。

（五）、運用不當——績效管理等同獎懲制度

大多數企業都有意無意地把績效考核結果與獎懲劃上等號，根據考核結果決定資金分配，淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優秀的員工。這樣做當然不無道理，但績效考核體系不應該單純為了獎懲員工而設立和存在，它應當成為提升提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效等同獎懲是很多企業績效管理中存在的常見問題。

二、我國企業績效管理對策

隨著全球經濟一體化，人才的競爭日趨激烈，企業績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造更大效益，留住優秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力。當前，我國企業正處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的階段。

（一）提升績效管理理念

目前，在我國的企業中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識，一種是認為績效管理只是人力資源管理的一項工具，是企業用來管理員工的工具，其目的是為了薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。這兩種錯誤認識不能順應時代的潮流和企業發展的要求，不能全面科學準確地理解和把握績效管理的觀念、方式和手段。可以說，認識問題是企業實施績效管理的最大障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其改變管理者的觀念。

1.從戰略高度重視績效管理，強調績效管理的績效提升功能 績效管理體系對于任何企業來說都具有戰略性的意義。

（1）高層管理者應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的的一項日常工作，而應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。

（2）管理者與員工應該認識到，績效管理是人力資源管理部門與業務部門共同開發的，是幫助業務部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應該正確對待業績管理，而不是抱著一種應付，甚至是抵制的心態來看待績效管理。

（3）人力資源管理部門在設計績效管理體系的時候，應該先了解公司的發展戰略，然后從公司發展戰略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰略目標的 達成。在績效管理實施過程，更應該時時刻刻考慮如何讓績效管理更好地為公司戰略目標的實現服務。

（4）企業在設計績效管理系統的時候，更多地應該考慮如何提升企業的業績、提升部門的業績、提升各級管理者和員工的業績，而不應該僅僅停留在發獎金和晉升職位這個層次上。

2、建立高效企業文化

企業文化就是企業的核心價值觀，是企業的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念形式，從非計劃、非理性的角度出發來控制企業和員工的行為，使員工為實現企業目標自覺地結成團結互助的整體。企業文化與績效管理之間是相輔相成的關系。企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化，必須把有關人的各項決定——崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，這些都表明企業需要什么、看重什么和獎勵什么。良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致。能為員工營造出一種鼓勵積極創造的工作氛圍。因此要成功的實施績效管理，適應日益急劇多變的競爭市場，最大限度發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。高績效企業文化具有以下特點：

（1）獎懲分明，公平考核，主動溝通；

（2）鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓機會，不斷提高員工素質；（3）營造良性競爭的工作氛圍；（4）努力豐富工作內容；（5）提倡創新，鼓勵承擔責任；

（6）為高素質人才提供發展機會和吸引力的工作環境；（7）通過滿足客戶需求來保障股東利益。

3、準確把握績效管理全過程

一個完整的績效管理過程包括五個組成部分：制定績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結果應用。這五個組成部分缺一不可，缺了哪一個環節，績效管理的系統都將是不完整的，在實施起來都會出現漏洞，出現意想不到的困難。在實踐中，最容易出現的問題是：過分看中績效考核這個環節，而忽視了績效管理的其它環節。提起績效管理很多人就會想到績效考核，而績效考核很容易與浪費時間、流于形式等不良的評價聯系在一起。出現這種情況的原因就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區。績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環節。這種對績效管理的片面認識，人為地將績效考核與完整的績效管理割裂開來，就會造成績效管理系統不能與組織的戰略目標有機聯系起來。

（二）建立有效的績效管理系統

企業應根據發展狀況和戰略目標，確定績效管理戰略體系。同時，要善于充分運用人力資源管理系統中的其它手段，增強績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統，加強溝通與輔導，克服績效管理中容易出現的問題，最大限度地發揮績效管理作用。1．建立績效管理系統

績效管理是一個封閉的系統，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采用項目管理的方式來推動它的實施，使企業各級管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執行。（1）研究立項

研究立項主要從兩個大的方面進行考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書；二是將項目計劃書遞交給總經理，與總經理在項目的可行性上達成一致。人力資源管理部經理要通過持續不斷地與總經理保持溝通，使其充分認識到績效管理的好處、思路和流程，以取得總經理的支持，并讓總經理參與與管理，擔任項目經理。這個過程需要花費較長的時間，人力資源管理部門經理應有耐心和信心，做好總經理的工作，有了總經理的支持，績效管理就成功了一大半。（2）組建績效管理團隊

各部門經理是績效管理實施的主體和中堅力量，上對企業的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責。在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。所以，人力資源管理部門經理在向總經理推銷績效概念的同時，也要向各個部門經理進行宣傳。在總經理同意立項后，組建績效管理團隊要吸納他們加入。成立團隊之后，依據績效管理的流程和理念確定每個人的角色，賦予每個人相關的權限和責任，并擬定工作說明書，以書面的形式明確其職責，確定其工作目標。

（3）培訓管理團隊

管理團隊的意識、觀念和能力是進行運作的基礎，所以，管理團隊的培訓又是一個極為重要的項目。人力資源管理部門經理可以根據企業的實際，采取舉辦團隊研討會，或者聘請管理顧問公司授課的方式，向每個部門的管理者傳授、宣傳，使其掌握績效管理理念、方式和技巧，以保證其推動績效管理的力度。我國企業的績效管理體系之所以會出現各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。同時也不能忽視對普通員工的培訓。培訓工作做的越好，績效管理就能順利實施。（4）確立績效管理的目標任務

績效管理的根本目的是改善管理水平，開發員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業績效。管理團隊要立足長遠，結合企業發展戰略確立績效管理的目標任務。（5）設計績效管理的流程

依據績效管理的理念，設計績效管理的操作流程，使績效管理按制度化、程序化進行。同時一定要注意將績效提高到管理的層次，使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過程，而不要只單純地進行績效考核。（6）項目的檢查評價

在項目開始實施后，企業應根據企業的實際，采用PDCA循環即質量管理的方法進行檢查評定，不斷地總結和提高，使績效管理系統得到調整和完善。2.形成有效的績效管理動力傳導機制（1）銜接號企業戰略體系與績效管理系統

績效管理系統一定要服務與企業戰略目標。在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態鏈。從企業發展戰略的高度來看待績效管理及其實施中出現的問題，要始終不忘績效管理的根本目的，不要急于求成，也不要為了績效管理而績效管理，呆板教條地實施績效管理，應著眼于長遠，以一年為一個周期，三年一個階段，不 斷檢查調整，完善提高績效管理系統。

（2）充分發揮激勵體統對績效管理的支持作用

績效管理系統必須得到激勵系統的大力支持才能充分發揮作用。但是，績效不應僅僅只與工資獎金掛鉤，否則會使員工認為實行績效管理就是漲工資或降工資。應使激勵的手段多樣化，如：使員工承擔更有挑戰性的工作、賦予更多的職責和權利、提升職位和給予精神層面的榮譽等。隨著資本市場的成熟，還可以嘗試股票期權等激勵方式。同時，有效地管理績效不佳的員工也是非常重要的。因為獎勵優秀員工比處罰績效不佳的員工容易得多。作為企業的管理者，必須正視績效不良的員工，采取合理有效的措施，激勵其提高績效。（3）管理則要承擔起在績效管理中的責任

管理者在績效管理中肩負著非常重要的責任。一是績效管理有賴于管理者的計劃與實施。二是對于績效管理中無法依靠制度本身解決的問題必須要由管理者來不缺。在企業中較普遍存在一種傾向，就是希望通過績效指標的設計，將所有的工作和任務全都予以量化，以減少管理者在績效考核中的主觀因素，實現績效考核的公正和公平。實際上，對于企業各個崗位和職位來說是不可量化所有的工作任務的。比如銷售人員，通常是用銷售額來衡量其業績，但是，從企業長期發展戰略來說，開發新客戶、與客戶的溝通能力和效果、服務客戶的態度和水平等定性指標可能比定量指標更為重要。因此，再好的績效管理制度也不能替代優秀的管理者的作用，管理者應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價。

（4）樹立全員績效意識 績效管理重在管理者和員工的積極參與，要讓管理者和員工從心里接受績效管理理念及管理制度，并身體力行予以執行，才能達到預期效果。要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執行，要把任務具體化，并在工作中做好記錄，做到科學規范，有據可查；要使管理者充分地認識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經常不斷地與員工溝通：溝通企業的價值、使命和戰略目標；溝通企業對每一名員工的期望結果和評價標準以及如何達到 該結果；溝通企業的信息和資源。使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達到通過共同的參與和承諾的方式，實現企業戰略目標。

（5）管理信息系統對績效管理系統的支撐與保障 績效管理系統對企業的管理信息系統有較強的依賴性。如按照平衡計分卡方式建立的績效管理體系，需要大量的財務、運作流程及市場的數據并使信息在企業內部順暢地傳遞，才能使績效指標及時反映企業的經營狀況，提高經營績效的反饋和調整的效率，縮短適應市場變化的時間。但這并不意味著不具備良好的信息系統的企業就不能建立績效管理系統。企業仍然可以借鑒平衡計分卡的管理思想，根據企業的發展戰略，確定關鍵業務環節并進行績效控制，再同時建立信息系統，使績效管理與信息系統相輔相成，相互促進，逐步完善和發展。

三、結論

通過對國有企業績效管理中普遍存在問題的分析，深究問題根源，提出相應對策。要運用先進的管理理念和管理方法，通過優化績效管理，進一步提高工作質量和效率，提高員工積極性，提高管理效率，對企業實施績效管理具有一定借鑒意義。

第三篇：國有施工企業薪酬績效管理問題與對策分析

國有施工企業薪酬績效管理問題與對策分析

【摘要】2014年8月18日，中共中央總書記、中央全面深化改革領導小組組長習近平主持召開中央全面深化改革領導小組第四次會議并發表重要講話，指出要逐步規范國有企業收入分配秩序。國有企業的薪酬管理問題，已經擺在新形勢下的手術臺上，改革不可回避。在這樣的背景下，本文針對國有施工企業的薪酬績效管理現存主要問題進行了分析，主要包括績效考核期過長、管理層與職工績效工資差距過大、職工績效工資偏低、考核欠缺公平公正、崗位價值的體現不足、績效考核結果的應用單

一、“罰則”過弱、缺少政府的行政干預、輕視和忽略績效輔導溝通的作用共9個方面。針對9點現存主要問題提出了筆者個人的9點建議對策。

【關鍵詞】國有施工企業 績效管理 問題 建議

無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。國有施工企業是一個特殊的國有企業群體，傳統施工企業如中國中鐵股份有限公司和中國鐵建股份有限公司等。本文針對新形勢下國有施工企業薪酬績效管理現存主要問題進行了分析，針對9點現存主要問題提出了筆者個人的9點建議對策。

一、研究背景

關于國內“收入分配改革”的話題已談了很多年，其中最受詬病的是國企這部分。2014年8月18日，中共中央總書記、中央全面深化改革領導小組組長習近平主持召開中央全面深化改革領導小組第四次會議并發表重要講話。習近平指出，要逐步規范國有企業收入分配秩序，實現薪酬水平適當、結構合理、管理規范、監督有效，對不合理的偏高、過高收入進行調整。因此，國有企業的薪酬管理問題，已經擺在新形勢下的手術臺上，改革不可回避。

二、國有施工企業薪酬績效管理現狀

我國國有企業的薪酬管理體系的建立，始于改革開放后，1999年十五屆四中全會通過與頒布了《中共中央關于國有企業改革發展若干重大問題的決定》，決定中明確提出了國企職工的收入分配方案。多年以來，績效薪酬作為國有施工企業的現代企業制度管理需要，已經發揮著促進薪酬分配規范化、標準化、精細化與激勵、約束的重要作用。但是，不可否認，國有大型施工企業的績效薪酬管理還存在諸多弊端，已經造成了分配標準不科學、職工滿意度不高、收入差距過大、勞動關系不和諧的現象，這種現象正在嚴重的影響著廣大國有施工企業職工的勞動積極性和企業自身的發展。

三、國有施工企業薪酬績效管理現存主要問題與對策建議

（一）績效考核期過長

（1）分析。在國有施工企業薪酬績效管理中，績效考核是對工程項目管理績效的階段性評價，主要考核目標任務的完成情況，績效考核以公歷年為考核期。以為項目績效考核期，考核期過長，不能夠更好的實現過程監督和及時獎懲，會引起近因效應，不能真實的反應整個考核周期的工作績效。

（2）建議。為了更好的發揮績效考核的激勵和約束作用，應該采用拆分的方法靈活設置考核期。根據工程內容與任務，按照分標段或分工序或分工期細化考核周期，建議根據實際情況將績效考核細化為若干個 “月考核”、“季考核”或根據項目施工關鍵周期設置更細化的考核期間。以此來更好的監控整個項目過程，對即時發生的事件進行及時的獎懲。

以某公司為例，該公司實行四次兌現的項目承包管理辦法，在項目產值、利潤、資金達到兌現條件下，在項目產值過半、項目交工驗收、項目結算完畢等三個階段實行預兌現、在質保期后實行終期兌現。通過分階段預兌現，極大的提高了項目班子向管理要效益的積極性和主觀能動性，極大的調動了項目員工的工作積極性，取得較好效果。

（二）管理層與職工績效工資差距過大

（1）分析。在國有施工企業薪酬管理中，管理層與職工的收入分配差距較大。在績效工資分配上，這種因崗位不同的績效分配差距也非常明顯：管理層績效工資過高，職工績效工資過低。

這種績效管理現狀導致收入差距過大，引發廣大職工的滿意度下降、勞動積極性下降。

（2）建議。積極響應國家號召，對國有施工企業管理層中不合理的偏高、過高的績效工資進行調整，與此同時在職工績效工資分配中大幅度設置個人績效工資比例，并建立公司效益、部門效益與個人績效工資的掛鉤聯動機制，進而充分調動職工的工作積極性和企業主人翁的存在感、歸屬感、榮辱感。

（三）職工績效工資偏低

（1）分析。目前，國有施工企業職工普遍績效工資偏低，導致了廣大國有施工企業職工在近乎“平均主義”的工資分配體制下，逐漸喪失了工作積極性與責任心。干多干少差不多，是當前國有施工企業職工工作的普遍現狀。并且薪酬進程空間小，新入職的職工與老職工績效收入差不多，影響老職工的工作積極性。

（2）建議。改革當前國有施工企業職工績效工資分類方案：大幅度提高績效工資標準，細化績效工作考核制度。以打造多勞多得、有序晉升、不合格淘汰的職工績效工資分配體系，更好的調動廣大基層職工的工作積極性與責任心。

（四）考核欠缺公平公正

（1）分析。在國有施工企業中，為了體現項目績效考核的公平公正，通常是由企業黨政一把手（總經理、黨委書記）擔任項目績效考核工作組組長，由公司分管領導擔任副組長，組員是各個部處中心的負責人。公司項目績效考核領導小組負責項目績效工作的考核。項目績效考核管理辦公室作為考核工作的牽頭部門，負責績效考核資料的收集及匯總。項目績效考核工作組下設考核管理辦公室，辦公室設在人力資源部。在具體執行工作中，具體考核實際由企業人力資源部實施，具體結果由企業黨政一把手左右。

（2）建議。踢球的隊員兼裁判，這種考核必然存在公正公平的質疑與弊端。打著公平公正的名義，企業管理層高度的參與、左右績效考試過程與結果，實際上容易帶來公平公正的缺失和薪酬管理的隨意性、主觀性，這種情況更容易發生在國有體制的企業中。因此，建議建立科學的績效考核機制，可以采取引入第三方考核的辦法：第一，將項目考核完全委托給具有相應能力和資質的第三方，企業內部管理層不直接參與到績效考核過程中。第二，聘請部分企業外的行業專家、領導參與到企業的績效考核中，最大程度的制約企業內部管理層在績效管理中的決策影響作用。

（五）崗位價值的體現不足

（1）分析。在國有施工企業中，在績效分類管理方面沒有充分考慮各個崗位的社會價值，對于一些勞動強度更大、技術要求更高的崗位社會價值沒有做評估工作，對待這些崗位職工采用“同工同酬”的績效考核辦法。實質上，最后總導致很多國有施工企業中重體力崗位和高技術崗位老員工大量的流失離職，到社會上同類私企打工“賺大錢”，這種人才流失的現象在施工企業是很常見的。

（2）建議。國有施工企業應重新審核和評估企業內部崗位的市場價值，調研社會上同樣工種、工齡職工的普遍收入。在明確各個崗位的社會酬薪水平的基礎上，國有施工企業制定出與之相符合的績效工資標準，并設置好績效工資的晉升辦法。以此建立高技能多績效、有序晉升的“骨干崗位”、“關鍵崗位”、“特殊崗位”的“有競爭力”的績效薪酬管理體系，以更好的發揮績效管理的激勵與約束作用，最大程度的實現績效薪酬科學化，最大程度的避免企業人才流失。

（六）績效考核結果的應用單一

（1）分析。績效考核的目標，除了實現績效科學分配決策之外，還有職務晉升、淘汰，評優晉先等多方面的應用參考作用。雖然在國有施工企業的績效考核方案中有“作為計算績效薪酬的依據”和“作為職業發展、提拔任用、工作調整、評優的重要依據”的相關規定，但是因為具體要求模糊不清，在實際執行過程中往往只體現了“作為計算績效薪酬的依據”，職業發展、提拔任用、工作調整、評優與績效考核結果基本沒有關系。

（2）建議。在國有施工企業績效考核辦法中明確提出績效考核結果的應用范圍，除了明確“作為計算績效薪酬的依據”之外，要明確建立考核結果與職業發展、提拔任用、工作調整、評優的聯動機制。

（七）“罰則”過弱

（1）分析。國有施工企業績效考核辦法中關于“罰則”的相關規定通常以經濟罰款為主，例如：項目部因發生各類事故而受上級主管部門或行業主管部門罰款、通報等直接處罰的，罰款；由于項目部發生法律糾紛造成公司賬號或股份公司賬號凍結的，罰款；由于法律訴訟造成公司經濟損失的，罰款；項目部因管理不善被新聞媒體曝光的、上行業內黑榜（業主、質檢站、建設主管部門）的，罰款。這種法則，在實際執行中可能會引發為了避免罰則而出現行賄腐敗、瞞報造假、推脫責任、暴力惡性事件等；或者因為罰則過輕而忽視所管轄的項目。

（2）建議。進一步完善國有施工企業績效考核“罰則”，建議針對具體的“罰則”案件認真評估其內部因素與外界影響，細化“罰則”標準。在“罰則”中規定“行賄腐敗、瞞報造假、暴力惡性事件”等為了逃脫責任的行為的處罰條例，要從嚴處理，該降職的降職，該撤職的撤職，并依法追求刑事責任。此外，加大對瀆職、濫用職權、營私舞弊等造成惡性結果的處罰力度，除了加大經濟處罰之外，還應該加上職務晉升、評獎評先、職稱評聘等相關處理。

（八）缺少政府的行政干預

（1）分析。按照《鐵路施工企業內部財務管理辦法（鐵財[1996]60號）》文件規定：“由于鐵路施工企業實行多級法人管理體制，企業稅后利潤在各級之間的分配比例，由各單位自行確定，一經確定不得隨意改變。稅后利潤應大部分留在基層企業，以提高基層企業的市場競爭力，使各級企業逐步走上獨立核算、自負盈虧、自我積累、自我改造、自我發展的道路，成為固定資產投資的主體。”鐵路施工企業經營的獨立性，使得鐵路施工企業要考慮職工的收入與企業效益之間的矛盾。而國家對于職工的工資要求中只有下限要求，即不低于最低工資標準即可。因此，鐵路施工企業中的績效工資提升，最廣大的群體還是相對低收入的廣大一線職工。

（2）建議。國有資產監督管理委員會的監管范圍是中央所屬企業（不含金融類企業）的國有資產。作為國有施工企業的主管部門，國資委具有建立符合社會主義市場經濟體制和現代企業制度要求的選人、用人機制，完善經營者激勵和約束制度的職責。因此，國資委應該牽頭，通過行政干預推動國有施工企業落實好績效薪酬體系改革。可以通過制定指導性績效工資分配管理體系，提高績效工資下限標準等方式，促進國有施工企業績效薪酬管理改革“立竿見影”。

（九）輕視和忽略績效輔導溝通的作用

（1）分析。一些國有施工企業將薪酬績效管理看成單單是對員工的考核，輕視和忽略績效輔導溝通的作用。因此，在推行薪酬績效改革時，一旦制定了更加詳細的績效考核方案則必將引起廣大職工干部的抵觸情緒――“事多”、“增加無意義的勞動量”、“壓力大”。

（2）建議。績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工要為績效計劃的實現而共同努力。首先要做好員工的政策宣傳工作，提高全體職工的思想認識，績效管理不僅僅是漲工資，還與職工個人發展、與企業發展息息相關。此外，管理者要多深入一線，多調研反饋一線問題、了解工程進展情況和職工在工作中遇到的困難和問題，及時發現好的績效行為并總結推廣先進的經驗與事跡；及時發現、指導與解決現存問題與隱患，將錯誤與問題控制在最小的影響范圍和程度；及時解決各部門之間的誤解和矛盾，提高企業凝聚力與工作效率、效益；及時根據實際情況調整績效計劃，使得績效考核目標符合外部環境與內部條件的變化。

四、結束語

國有施工企業薪酬績效管理，涉及到廣大職工的切身利益和企業的核心競爭力，關系到整個企業的發展，是建立現代企業制度和推動社會主要現代化建設、構建和諧會社的重要研究內容。本文所述，僅僅是筆者個人對國有施工企業薪酬績效管理的一些看法和建議，僅供參考。存在的具體問題和解決辦法應該遠遠不止于此。關于國有施工企業薪酬績效管理中存在的問題和解決辦法遠遠不止于此，作者還將在今后的學習和工作中不斷的探索和研究。

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第四篇：企業績效管理現狀體驗

請根據企業實際狀況對照以下描述按相似度打分，非常一致 得4分，完全不符得 0分

1）企業是否有清晰的戰略目標，并且每一個員工都清楚知道企業戰略愿景

2）企業是否依據戰略目標制定了三至五年的目標規劃，支持戰略實現

3）企業各部門及崗位的目標體系是否清晰，是否與企業目標相吻合。4）每個崗位的責權利是否清晰，員工清楚知道自己工作對企業的核心價值

5）各部門是否有明確可行的達成目標的方法策略

6）各級員工是否具備主動分析問題解決問題的思維和能力

7）企業目標是否轉化為員工每人每天每件事，找到好的規律實現目標

8）優秀員工的經驗是否在企業得到復制傳承，形成企業的培訓體系

9）企業中高管是否積極配合人力資源推行績效管理，提升經營績效

10）各部門是否對每日每周每月工作目標達成情況進行檢查評估

11）主管是否對下屬進行有效的反饋、溝通、輔導 12）跨部門工作是否建立明確的管理制度、流程及表單

13）企業的激勵機制是否能夠充分激發員工積極性，提升企業利潤

14）企業的薪酬設計是否合理的員工工作成果掛鉤

15）企業是否設置了及時激勵員工的多元化榮譽激勵

16）公司是否有明確的能上能下的晉升與退出機制

第五篇：企業績效管理的問題和對策_王紅光

企業績效管理的問題和對策

摘要: 實施績效管理是人力資源管理工作中一項重要的手段和開發工具, 是培育核心競爭力、獲取競爭優勢的一條重要途徑, 對企業實現

制度性的可持續發展起著顯著作用。但在企業人力資源績效管理的具體實踐中, 卻存在各種各樣的問題, 嚴重地妨礙和削弱了人力資源績效管

理作用的發揮。本文就我國企業從績效管理現狀入手, 分析目前績效管理過程中存在的問題, 進而提出優化企業績效管理的一些措施及方法。

關鍵詞: 績效管理;考核

對人力資源的績效實施科學的管理已經成為企業人力資源管理

工作中一項重要的手段和開發工具, 成為企業充分利用資源、培育核 心競爭力、獲取競爭優勢的一條重要途徑, 對企業實現制度性的可持 續發展起著顯著的支持作用。但是, 在企業人力資源績效管理的具體 實踐中, 卻存在各式各樣的問題, 嚴重地妨礙和削弱了人力資源績效 管理應起的作用。據調查, 有30～50%的員工認為, 企業所謂的正規的 績效考核是無效的。

一、對績效管理的現狀及存在問題的分析

1.對績效管理認識不足。許多管理人員認為績效考評等于績效管

理。杰克·韋爾奇在談到績效管理時說, 績效管理體制實施成功的企業 不超過10%。這種說法也驗證在中國企業身上, 企業管理者沒有真正 理解績效管理系統的真實含義, 沒有將之視為一個系統, 而是簡單地 理解為考核評估, 認為考核評估了就是績效管理。

2.溝通不暢、反饋不及時。要做好績效管理工作就必須有良好的 溝通與反饋機制, 讓員工充分了解企業的績效管理的目標、作用、成 果。績效管理的最終目的在于確保企業戰略目標的實現、對員工的指 導與開發, 最后才是將考評結果運用于工資和獎懲等方面。目前在許 多中小企業的績效管理過程中溝通與反饋機制不完善。盡管制定了績 效考評的反饋、申訴制度, 但由于缺乏信息反饋和有效溝通, 員工不知 道自已工作中存在的缺點和今后努力的方向, 績效考評工作無法達到 改進管理績效的目的, 進而妨礙績效考評對職工的指導教育作用。績 效考評找到了問題卻解決不了問題, 企業中大多數部門領導不重視與 員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會, 缺乏管理技 巧, 企業要加強對各級管理人員進行管理技能方面的培訓與開發。

3.績效管理與戰略目標脫節。企業各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的, 而是根據各自的工作內容提出的, 即是自下 而上的申報, 而不是自上而下的分解。這樣, 績效管理與戰略目標發生 了脫節現象, 難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業 戰略實施的有效工具, 能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身 上, 促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。績效管 理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程, 變 企業高層承擔壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔壓力, 從而把 組織變成一個有機的整體。

4.績效指標設置不科學。選擇和確定什么樣的績效指標是考評中 一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。企業在實踐中, 追求指標

體系的全面和完整, 所采用的績效指標, 職能部門方面是部門職責的完成情況, 員工方面是德、勤、能、績等一系列因素, 可謂是做到了面面

俱到。然而, 在如何使考評的標準盡可能地量化而具有可操作性, 并與

績效計劃相結合等方面卻考慮不周。而作為績效管理, 應該主要抓住

關鍵業績指標, 針對不同的員工建立個性化的考評指標, 將員工的行

為引向組織的目標方向, 太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和

降低員工的滿意度, 影響對員工行為的引導作用。企業的績效考評機

制屬于一種非參與性的評價制度, 員工被動地接受任務、目標模糊、責

任不明確, 工作完成后由上級采用有限的指標和主觀印象對下屬進行

評價與考核, 偏差較大, 無法激發員工的積極性。過多定性化指標的存

在, 自然無法避免在實際考評過程中出現考評組織者的隨意主觀性判

斷, 影響了考評工作的嚴肅性與有效性。

二、有效實施績效管理的對策及建議

企業績效管理不僅是要實現績效考評模式的轉變, 更重要的是實

現從單一的績效考評向有效的績效管理提升, 建立起完整的、科學的績效管理體系。

1.樹立科學績效管理觀念, 指導科學的績效管理。績效管理不是

管理者對員工揮舞的“大棒”, 也不應成為無原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了制造員工間的差距, 而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力, 真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮牽引力。

2.開展工作分析, 設定可行的績效目標, 增強績效考評的可操作

性。

(1)在企業人力資源管理實務中, 強調“以崗位為核心的人力資源

管理整體解決方案”。實際上, 就是指企業人力資源管理的一切職能,都要以工作分析為基礎。

(2)員工的績效目標來源于部門目標的層層分解和職位應負的責

任。績效目標的設立是一種協調過程。

(3)績效考評指標應盡量量化, 不能量化的要盡量細化, 以提高考

評工作的可操作性和確保考評結果的客觀性、公正性。為每個員工確

定明確的工作目標, 從而實現員工的自我控制。

3.營造良好的平等溝通氛圍, 做好績效面談工作, 建立建全績效

反饋機制。

(1)績效溝通是績效管理的重要環節, 績效溝通的主要目的在于

改善及增強考評者與被考評者之間的關系;分析、確認、顯示被考評者的強項與弱點, 幫助被考評者善用強項與正視弱點;明晰被考評者發

展及訓練的需要, 以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考評者

現階段的工作表現, 為被考評者訂立下階段的目標, 作為日后工作表

現的標準。

(2)績效面談是經理與員工共同確定下一績效管理周期的績效目

標和改進點的主要方式。做好績效面談工作才能在雙方對績效結果和

改進點達成共識以后, 確定下一績效管理周期的績效目標和改進點。

(3)基于績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節,是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向 或多向溝通, 依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料, 在分析 和判斷基礎上形成考評成績, 并將績效成績反饋給員工的一種工作制 度。績效評價應預先建立建全績效反饋機制, 如果有些員工對自己所 得到的績效評價結果有不同意見, 可以在一定時間內通過該程序謀求 分歧的解決。

總的來說, 績效管理作為一個有效的管理工具, 它提供的絕對不 僅僅是一個獎罰手段。它更重要的意義在于工作改進和業績提高, 激 勵員工業績持續改進, 并最終實現組織戰略目標。

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