第一篇：我國企業績效管理的現狀

我國企業績效管理的現狀

績效管理作為一種舶來品，在我國經歷了一個從喜愛到半信半疑再到認同的過程。當下我國企業對績效管理基本達成一個共識，那就是績效管理像櫻桃樹一樣—“果子好 吃樹難栽”。由于企業管理基礎和文化氛圍不同，績效管理應用的效果和碰到的問題也 就各種各樣。總體看，績效管理已成為我國企業管理的重點、焦點和難點。

3.1 我國績效管理現狀

（1）對績效管理的目的與作用存在理解誤區。目前，有不少員工認為“考核的作用 在于提供獎金分配的依據”，這些員工中也有公司的中、高層管理人員。這種認識直接 導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，企業為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從 而使績效管理誤入歧途。事實上，績效管理絕不是其他人力資源管理制度的配套系統或 決策支持系統，它本身具有其他管理系統不可替代的作用。它是一種引導員工行為，改 進員工績效的管理手段。績效管理的核心目標就是通過了解和檢驗員工績效及組織績 效，及時進行結果反饋，最終實現員工績效和企業整體績效的共同提升。此外，有些企 業長期以來執行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗位拿到 相應獎金。長此以往，員工就有了“考核是對員工錯誤行為的懲罰”的認識，這樣的考核 形同虛設，獎金額度不能體現績效貢獻的多少。績效考核就是要打破這種隱性的“平均 主義”，績效優者多得，績效劣者少得甚至不得。

（2）缺乏績效管理體系構建的整體思路，考核監督機制缺失。一方面，由于體系 本身監督機制的缺失，缺乏專業素養的考核者難免會將非績效因素摻雜在考核之中，損 害考核的權威與公正，影響員工滿意度。另一方面，考核結果關系到每位員工的切身利 益，員工必然對考核結果形成的各個環節都格外關注，但監督機制的缺失，使考核操作 過程無法公開化、透明化，員工難免會捕風捉影，產生無端猜疑，使得考核者在承擔繁 重工作的同時還承擔了巨大的精神壓力。

（3）考核對象局限于個人，忽視團隊績效與個人績效的共同提升。企業整體績效 的提升依賴于各部門的密切配合。但由于部門間差別較大、可比性差，在構建績效考核 體系時，往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業小組的考評活動忽視。長此 以往，勢必使員工養成“個人英雄主義”思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削 弱整個部門的凝聚力和戰斗力，特別是當個人績效與部門績效產生沖突時，是先保組織 目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內、部門間的矛 盾，而且也與現代管理所提倡的團隊協調發展與配合的趨勢不符。

（4）考核內容與企業戰略脫節，考核指標設計缺乏科學性。企業傳統的績效考核 大多是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合 排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核指標與企業發展戰略 完全脫節，考核指標的設計難以體現企業發展要求。同時，由于個別績效指標難以區分 績效優劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺地夾 雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。在以戰略為導向的管理時代，績效管理已成 為戰略管理的重要組成部分，是對戰略實施過程進行測評與監控的最重要因素。為此，績效考核指標的設計必須以戰略為導向，充分體現企業的戰略發展目標

第二篇：企業績效管理現狀體驗

請根據企業實際狀況對照以下描述按相似度打分，非常一致 得4分，完全不符得 0分

1）企業是否有清晰的戰略目標，并且每一個員工都清楚知道企業戰略愿景

2）企業是否依據戰略目標制定了三至五年的目標規劃，支持戰略實現

3）企業各部門及崗位的目標體系是否清晰，是否與企業目標相吻合。4）每個崗位的責權利是否清晰，員工清楚知道自己工作對企業的核心價值

5）各部門是否有明確可行的達成目標的方法策略

6）各級員工是否具備主動分析問題解決問題的思維和能力

7）企業目標是否轉化為員工每人每天每件事，找到好的規律實現目標

8）優秀員工的經驗是否在企業得到復制傳承，形成企業的培訓體系

9）企業中高管是否積極配合人力資源推行績效管理，提升經營績效

10）各部門是否對每日每周每月工作目標達成情況進行檢查評估

11）主管是否對下屬進行有效的反饋、溝通、輔導 12）跨部門工作是否建立明確的管理制度、流程及表單

13）企業的激勵機制是否能夠充分激發員工積極性，提升企業利潤

14）企業的薪酬設計是否合理的員工工作成果掛鉤

15）企業是否設置了及時激勵員工的多元化榮譽激勵

16）公司是否有明確的能上能下的晉升與退出機制

第三篇：我國企業預算管理現狀分析

我國企業預算管理現狀分析

摘 要：隨著經濟的發展，我國企業的競爭格局在不斷變化，競爭在不斷加劇。預算管理是財務管理的一個重要組成部分，決定著企業的良性發展。因此，本文針對企業預算管理中存在的問題進行了分析，并提出了解決的對策。

關鍵詞：企業預算；預算管理；現狀分析

一、前言

隨著當前市場競爭環境的日益復雜化，很多企業開始重視其內部管理工作，預算管理工作作為企業管理控制中的重要手段之一，在提升企業內部管理水平中發揮了極大的作用。然而，我國企業的預算管理工作作為管理工具的作用還沒有達到充分的發揮。因此，我們就應該盡快分析出企業預算管理工作的癥結所在，并對其提出相應的解決策略，讓其更好的適應市場競爭的需要。

二、我國企業預算管理發展歷程

1.傳統的預算管理初始應用階段。說起預算管理的起源最初是來自于13世紀的英國政府，在此之后預算管理開始在其他發達資本主義國家的政府財政支出中得到了運用。在上世紀，美國將預算管理引入到現代企業管理之中，在企業中，預算管理主要是用來制定企業的計劃、對企業進行協調和控制。

2.預算管理新理論迅速發展階段。繼1980年到現在，全球的經濟狀況已經越來越和以往不同，古老的、以往使用的預算管理方式的大環境已經開始變化了。相伴隨公司的預算控制不可替代、不能動搖的位置也被質疑，因此，大家逐漸把目光聚集在戰略管理上。一種叫做“超級預算”的新型的預算管理方式被國外教授所提出。在美國，哈佛大學卡普蘭教授創造了作業成本制度，并將這種新制度和平衡計分卡有效融合在一起，這樣的情況下預算管理會變得比以往更加的有效用。但是現階段，平衡計分卡和作業預算的配合還是被大眾廣為選擇的。

三、我國企業預算管理的現狀分析

預算管理的產生源自于市場經濟，它的推行變得越來越重要。隨著經濟格局的不斷改變，企業在經營過程中出現了很多的不確定因素。而此時在企業經營管理理念中引進全面的預算管理就變得尤為重要。但是我們也應該發現，預算管理制度在企業中的的應用過程中確實還存在著一些問題。

1.大部分企業還在固守著傳統的預算管理理念，沒有從根本上去重視預算管理。目前很多企業已經開始認識到預算管理是一種科學的管理方法。但是通過數據來看只有很少的企業在編制投資收益預算和資本支出預算。這表明大多數的企業對于企業的長遠發展沒有一個明確的定位。

2.企業實行全面預算管理的內容來看，由于，管理人并沒有把戰略在企業預算管理這個問題作為重點，導致眾多企業將利潤、管理費用和銷售成本當做預算編制時的重要步驟，僅有極個別企業在實行預算編制時編制投資收益預算和資本支出預算。

3.過于重視預算目標，而忽略了企業的戰略目標。預算管理是一種管理手段，企業實行預算的目的是為了將企業戰略和經營績效相聯系，而將這兩者相聯系的目的是為了完成企業的最終目標即實現企業的戰略目標。然而，在現實中，企業中經常出現目標互換的情況，忽略了實現集團公司的戰略目標。這樣就會使戰略目標無法實現，不利于企業的長期發展。

4.在預算的具體編制、執行過程中存在著不同程度的問題。在具體的操作過程中，有些企業以歷史數據指標和過去的經營活動為基礎，結合預算期的情況，增減一定的數額，便形成了本期新的預算，他們的預算編制方法過于簡單。這使得在企業面對較大經濟環境變化時，若仍以過去的數據為當期預算的制定基礎，它的準確性將會大大下降，同時還可能產生不符合當前經濟條件的預算指標。

四、解決企業預算管理存在問題的對策

1.提高企業領導者對預算管理的認識。企業的領導者必須要建立起正確的意識，重視預算管理，以“以企業戰略為導向”，使預算管理成為實現企業發展戰略目標的重要途徑。作為企業領導者，應從企業治理以及管理創新的高度不斷學習新的管理理念，加強對預算管理的認識。還應改變預算由專門的財務人員編制的傳統觀念，將企業預算管理納入到企業全體成員的職責中，建立按各級責任層次劃分的責任制度，做到權責明確。

2.建立健全預算管理機制，優化管理制度。企業的預算管理工作為企業各個領域的管理工作順利開展奠定了一定的經濟基礎。那么，這就要求企業盡快完善和優化自身的預算管理制度。因此，我國企業應該根據自身的實際生產和經營狀況來制定出更為合適自己的財務預算管理機制與制度，并根據企業財務預算管理機制來確定預算的具體流程，努力推動預算管理工作向著更為合理化和科學化的方向發展，進而讓企業的預算管理工作對企業進一步擴大和增強的過程中發揮出較大的推動作用。

3.完善企業預算執行中的考核、監督、激勵機制。企業的預算管理工作應該要充分意識到，良好的評價與監督機制將有利于促進企業職工具有較大的工作積極性與主動性。因此，我國企業應該要讓預算管理工作的效果做到落實地位，就應該盡快建立一套科學、合理且可行的預算管理工作的業績評價與獎懲機制，要強化監督與激勵制度的作用。調動員工的工作積極性，提升企業預算管理水平，增強企業競爭力。

五、結束語

總之，合理地解決企業預算管理存在的問題，不僅能夠提高企業的經濟效益，還可以促進企業的良好運作。不過預算管理不存在唯一的正確方式，企業應在充分了解預算管理重要性的基礎上，從自身實際情況出發找出真正能夠解決存在問題的對策，為實現企業的發展戰略作出貢獻。

參考文獻：

[1]孟祥波.企業全面預算管理的研究[J].會計之友，2008，（23）：37-38.[2]鐘全漢.全面預算管理體系的基本框架研究[J].財經界，2010，（2）：161.[3]謝國忠.淺談對企業預算管理困境的幾點認識[J].財經界（學術），2010，（16）：156-158.作者簡介：何楊（1980-），女，吉林省吉林市人，中央財經大學會計學院 2012級MPACC，現就職于俊思（北京）商業有限公司財務部，財務主任；何秋艷（1963-），女，吉林省吉林市人，現就職于中國石油天然氣總公司吉林分公司，生產科長科長

第四篇：淺析我國企業ERP實施管理現狀

東南大學系統工程研究所，江蘇 南京 210096）

摘要：ERP的實施已經成為改善企業管理，實現企業管理信息化，增強企業核心競爭力的重要措施，但是目前ERP系統實施的成功率并不高。在這樣的背景下，就特別需要應用項目管理的理論和方法，把項目管理和ERP的實施有機結合，來降低項目的實施風險，提高成功率。

關鍵詞：ERP實施；實施方法；項目管理我國ERP實施現狀

ERP在我國的發展已近20年，國家對該項目的累計投資超過80億元。我國目前擁有15000家大中型企業和1000萬家中小型企業，多數的大型企業目前都已經進行了企業信息化方面的相關工作，在付出失敗代價的同時也取得了一定的效益和經驗，人們對ERP解決我國落后的管理現狀寄予了厚望。然而，統計數據表明，ERP成功實施的僅占10％~20％，約有30％~40％的企業只是實現了系統的部分集成，完全失敗的企業占到一半左右，而10％~20％的成功企業大多是三資企業。ERP實施的重要性

隨著競爭環境和主體的變化，我國企業對ERP的需求也發生了變化，由以往的以大型企業為主，轉變為以中小型企業為主。在中國，中小型企業占據了企業總數的97%以上，創造了中國GDP的50%以上。隨著國內經濟的快速發展，中小企業的發展對中國經濟發展的作用越來越突出。面對競爭日益激烈的國內國際市場和自身業務不斷發展的需要，中小企業的管理水平、信息化能力等各個方面都在經受著考驗，如何實現規范化、標準化的管理來提高企業經營效益，就成為一個新的關注點。越來越多的中小企業開始認識到用ERP系統實現企業信息化發展的重要性，進行信息化建設的愿望更為迫切。江浙一帶的長三角中小企業尤其活躍，對企業資源計劃ERP產生的相對需求和絕對需求都會很巨大。3 ERP實施現狀分析

ERP是一個高投入、涉及面廣且耗時長的系統工程，因此一旦失敗，對企業的損失是不可估量的，不僅浪費了大量的資源，而且也將影響到整個工作流程和組織結構的混亂。由于 ERP系統涉及到企業資源和計算機，而且涉及到企業財務應收應付流程，發貨與收貨流程、客戶訂單接受與生產單發放流程、盤點流程、領料與出庫流程中企業的深層業務活動，因此對ERP實施的過程中要對計算機軟件的實施過程以及實施過程中的管理進行雙層的監控。這要求企業既要對軟件實施本身的生命周期的需求、計劃進行實現，同時還要對實施本身的管理變革進行監控，以典型的流程和單據來驅動項目的開展。我國企業由于對ERP 本身的陌生、對即實施過程的管理模式的變遷缺乏經驗，因此很難對實施質量進行把關。

結合國內中小企業的特點對當今我國企業在管理ERP實施項目的現狀做一個大體的分析，主要存在以下幾個問題:：

3.1 外來詞匯多設置了較高的ERP心理門檻。由于ERP系統是一個綜合性的系統，從ERP供應商、ERP咨詢公司、企業ERP宣傳、政府對ERP的推動、研究單位對ERP的介紹都是從不同的角度來看待ERP系統及其實施，而且涉及到經濟利益和商業機密，因此較難全面地提供ERP實施的詳細資料，而且深入淺出介紹ERP系統及其實施的書和文章

也很少，因此使得整個ERP即實施方法的研究有難度。此外，圍繞ERP系統集合了BPR、JIT、CIMS、虛擬企業、協同商務等龐大的新名詞和外文詞匯，為廣大的企業管理人員設立了心理門檻，心理恐懼使得眾多的管理人員把ERP看得很神秘，因此對于ERP實施過程的把握顯得非常難。

3.2 應用ERP的根本目的是在學習、研究和應用國外現代企業管理思想和方法的基礎上，逐步改變我國企業傳統管理模式，建立起一套符合市場經濟體制的企業管理模式。因此，應用ERP不是一般意義上的企業信息化建設，更不是一個算機硬件、軟件和互聯網系統的建設。

3.3 很多企業未能充分認識ERP項目是一個企業管理系統工程，而僅僅視其為企業信息化建設工程。以致實際應用中既沒有立足于企業管理創新，也沒有把應用ERP與深化改革、管理創新、應用現代企業管理思想和方法緊密結合起來。

3.4 企業先天不足。企業所具備的項目組織成員素質、企業管理基礎等先天條件，對ERP實施的整個過程會產生持續的、貫穿始終的影響。在企業成員中，尤其是中高管理層，作為項目組織的主體，他們對ERP重要性的認識和理解越深,ERP實施成功的可能性越大。根據調查顯示，“缺少高層主管的支持”是第一位的實施失敗原因，這說明觀念問題是所有企業的共性問題。另外，在ERP實施過程中，很多企業存在基礎管理方面的缺陷，表現為基礎數據不準確或不完整、業務流程混亂、沒有健全的管理制度和機制等，嚴重影響了ERP實施的效率和效果。例如，有些企業物流系統沒有統一編碼，庫存記錄、物料清單不準確，不能得到有效的計劃數據來指導企業生產經營活動;有些企業沒有準確的生產工藝流程，缺少基本的成本記錄，使得上級與下級信息堵塞，成本控制不力，漏洞百出。ERP實施本身就涉及了大量的基礎數據、流程等方面的工作，如果這些基礎管理工作不到位，則會使項目實施很難有所進展，從而使項目 擱置下來或以失敗告終。

3.5 缺少科學的ERP實施方法。目前國外的ERP軟件商有非常規范的ERP實施方法，但是難以 完全貼近我國企業的實際需求和定制過程。國外ERP軟件公司如ASP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP實施方法非常細致,每個階段和過程都有具體的文檔和可交付的成果，而且步驟嚴密、實施周期長，但是在實際執行過程中由于企業發展快、實施顧問水平有限、企業管理水平的落后和人員素質不高、實施經費不足、培訓不力等眾多因素使得項目 執行中不能按照規定的ERP實施方法做，高昂的實施成本使得某些ERP項目避重就輕，項目的徹底實施落空。

由于對自身管理上存在的問題缺乏研究，需求不明確，使得實施目標不當。自身問題的發現決定著目標的確定與使用的解決方法，進而決定實施與評價是否成功。另外，實施目標定得過高，從心里效果上分析，容易使企業高級管理人員產生心理落差，繼而對ERP實施的支持工作失去信心，甚至置之不理。

大多數企業在ERP應用過程中未能建立健全相應的項目管理體制和運作機制，不能對 ERP項目實行科學的管理和有效的保障。如制定明確及量化的ERP應用目標、ERP項目可行性研究、建立健全企業全員的培訓體系和考核體系、實行業務流程重組、建立質量保證體系、建立ERP應用績效評價體系等等。

大多數企業ERP項目前期準備工作的重點仍偏重于信息技術應用和ERP軟件選擇，嚴重

忽視了開展ERP等現代企業管理思想和方法的培訓教育、進行企業需求分析和實行業務流程重組的必要性和緊迫性。特別是未能通過各種有效途徑加強管理工作，提高企業項目主管和業務骨千掌握和運用知識。另外由于企業實際情況千差萬別，信息化應用情況也各不相同，即使是企業內部各部門，部門內各人員，其計算機應用水平和素質都會存在不同程度的差別，缺乏培訓教育使得多數企業的項目組織人員缺乏相應的組織和管理變革思想準備，致使在實施后期，不得不花大量的時間來溝通協調、糾正錯誤。

階段實施任務不完備，實施方法多是從技術角度確定ERP系統的實施任務，但是在具體的實施過程中，對實施風險的控制以及加強高級管理層支持與參與，制定配套應急措施等方面動力不足。

業務流程重組環節不到位，很多ERP項目失敗的主要原因之一就是管理者對與ERP系統實施相伴而來的業務流程重組缺乏足夠的重視。很多企業為了減少業務流程重組帶來的管理負擔，過多的要求ERP系統去適應原有的業務流程和手工方式，沒有對企業的管理模式、業務流程和組織結構進行改造和調整，結果造成ERP功能難以完全發揮，企業無法從中獲利。用項目管理的理論和方法實施ERP

分析實施失敗的原因，我們不難看出，我們企業在ERP項目實施中缺乏科學的管理方法。因此，必須應用項目管理的知識體系，把項目管理和ERP的實施有機結合：

4.1 需求評估：對企業的整體需求和期望做出分析和評估，并據此明確ERP項目成果的期望和目標。

4.2 項目范圍定義：在明確企業期望和需求的基礎上，定義ERP項目的整體范圍。

4.3 項目總體安排：對項目的時間、進度、人員等做出總體安排，制定ERP

項目的總體計劃。

4.4 項目授權：由企業與E R P軟件公司簽訂ERP項目合同，明確雙方職責，并由企業根據項目 的需要對咨詢公司進行項目管理的授權。

4.5 確定詳細的項目范圍：對企業進行業務調查和需求訪談，了解用戶的詳細需求，據此制定系統定義備忘錄，明確用戶的現狀、具體的需求和系統實施的詳細范圍。

4.6 定義遞交的工作成果：企業與實施咨詢公司討論確定系統實施過程中和實施結束時需要遞交的工作成果，包括相關的實施文檔和最終上線運行的系統。

4.7 評估實施的主要風險：由實施咨詢公司結合企業的實際情況對實施系統進行風險評估，對預計的主要風險采取相應的措施來加以預防和控制。

4.8 制定項目的時間計劃：在確定詳細的項目范圍、定義遞交的工作成果和明確預計的主要風險的基礎上，根據系統實施的總體計劃，編制詳細的實施時間安排。

4.9 制定成本和預算計劃：根據項目總體的成本和預算計劃，結合實施時間安排，編制具體的系統成本和預算控制計劃。

4.10 制定人力資源計劃：確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施咨詢公司的咨詢人員和企業方面的關鍵業務人員，對用戶方面參與實施的關 鍵人員，需要對其日常工作做出安排，以確保對實施項目的時間投入。

結束語

總之，在ERP實施過程中，只有充分應用項目管理的理論和方法來確定項目的目標和范圍、建立項目組織、對企業人員進行培訓，制定清晰、簡明、完整的項目實施計劃，并采用適當的項目控制方法來降低項目的實施風險，才能提高成功率。

參考文獻

[1]國家發展和改革委員會中小企業司 2003年中國（非公經濟）成長型中小企業發展報告，2003.[2]楊皖蘇，嚴鴻和.影響我國企業成功實施ERP系統的主要原因分析[J].科學管理研究，2001.作者簡介：陳穎(1979,3~),女,浙江寧波,現為寧波遠望谷信息科技有限公司職員，東南大學系統工程項目管理研究生。

第五篇：我國企業供應鏈管理現狀分析

我國企業供應鏈管理現狀分析

摘要：在全球經濟一體化的極速進程中，許多企業迅速發展壯大。隨著企業規模擴張，面臨的競爭壓力日益加劇。越來越多的企業管理者意識到甚至已切身感受到了建立供應鏈管理體系的必要性。但并不是所有采用供應鏈管理模式的企業都能成功，有的案例不但沒有享受到供應鏈一體化管理所帶來的任何好處，反而使整個企業陷入困境。系統科學地研究供應鏈并付諸實施勢在必行！

關鍵詞：供應鏈管理；采購有效性；產銷平衡

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一、供應鏈管理的研究背景

供應鏈最早來源于彼得·德魯克提出的“經濟鏈”，后經邁克爾·波特發展成為“價值鏈”，最終演變為“供應鏈”，是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接(linkage)組成的網絡結構。也即是由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網絡。是從擴大的生產（Extended Production）概念發展來的。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。

在全球經濟一體化的極速進程中，許多企業迅速發展壯大。隨著企業規模擴張，面臨的競爭壓力日益加劇。越來越多的企業管理者意識到甚至已切身感受到了建立供應鏈管理體系的必要性。但并不是所有采用供應鏈管理模式的企業都能成功，有的案例不但沒有享受到供應鏈一體化管理所帶來的任何好處，反而使整個企業陷入困境。

系統科學地研究供應鏈并付諸實施勢在必行！

二、國際企業供應鏈管理水平

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）率先由美國人提出并應用于企業管理，在美國很多大的企業已經將供應鏈管理付諸于實施，但不是所有企業都得到了預期效果。2000年，美國物流服務研究機構研究發現包括美國在內的全球供應鏈渠道中存在嚴重問題。在美國已經實施的供應鏈管理案例中，有的非常先進，從原材料供應商、生產制造商、銷售商直到消費者，可以實行全程供應鏈一體化管理；也有一些物流經營人，盡管也在高喊“供應鏈一體化管理”，但實際仍停留在設想和規劃的水平上，具體操作不過是儲運公司的老一套，倉儲、遠洋運輸及航空貨運等各物流環節之間相互脫離，沒有任何協議或承諾用于保證供應鏈一體化管理的機制。

目前，供應鏈管理風靡全球，但凡有一定積累且有雄心搶灘供應鏈關鍵環節的企業紛紛試水。部分嘗到甜頭的企業如戴爾、IBM、豐田等國際大公司還專門成立了專業的咨詢團隊，為中小后繼者提供供應鏈管理方面的經驗參考和管理建議。

三、中國企業供應鏈管理現狀

具體到本土企業，受改革開放年限等客觀因素影響，目前國內中小企業仍占國內企業總數90%以上，大部分企業仍處于供應鏈中各環節“低級博弈對抗階段”。少數大企業處于生存和長遠發展考慮，已經跨出了尋求“供贏鏈”的征途。

供應鏈由計劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（Distribute）、服務（Serve）等環節銜接而成。根據供應鏈的功能模式（物理功能、市場中介功能和客戶需求功能）可以把供應鏈劃分為兩種：有效性供應鏈（EfficientSupplyChain）和反應性供應鏈（ResponsiveSupplyChain）。有效性供應鏈主要體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等；反應性供應鏈主要體現供應鏈的市場中介的功能，即把產品分配到滿足用戶需求 1 / 2的市場，對未預知的需求做出快速反應等；創新性供應鏈主要體現供應鏈的客戶需求功能，即根據最終消費者的喜好或時尚的引導，進而調整產品內容與形式來滿足市場需求。/ 2