第一篇：淺談我國企業(yè)績效不完善的原因

目錄

引言……………………………………………………………………（1）

一、企業(yè)績效考核過程中存在的主要問題??????????（1）

（一）績效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏……………………………（1）

（二）考核的目的不明確，不知道為什么要考核……………………（2）

（三）考核方式簡單，考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，影響了考核效果…………（2）

（四）績效考評信息溝通不暢，考核結(jié)果無反饋……………………（2）

（五）對考核者缺乏監(jiān)督機制………………………………………（3）

（六）暗箱操作，考核過程形式化……………………………………（3）

二、企業(yè)績效考核過程中存在問題的原因…………………………（3）

（一）影響企業(yè)績效管理推行效果的因素是多方面的……………（3）

（二）企業(yè)基礎(chǔ)管理工作較差………………………………………（4）

（三）績效管理體系不完備…………………………………………（4）

（四）關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系不完善………………………………（4）

(五)我國大多數(shù)物流企業(yè)的績效考核工作存在的問題…………（4）

三、完善企業(yè)績效考核的對策 ………………………………………（4）

（一）強化考核組織建設(shè)，保障績效考核實施……………………（4）

（二）制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)…………………………………（5）

（三）選擇科學(xué)合理的考核方法……………………………………（5）

（四）澄清員工對績效考核的模糊認(rèn)識……………………………（7）

（五）讓評價體系成為價值創(chuàng)造、分配體系的中介………………（7）

（六）公開化和及時反饋的原則……………………………………（7）

（七）建立考核申訴制度……………………………………………（8）四.結(jié)語………………………………………………………………（9）參考文獻……………………………………………………………（10）

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淺談我國企業(yè)績效不完善的原因

引

言

【內(nèi)容提要】隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，績效管理被越來越多的企業(yè)重視和應(yīng)用?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的重要手段，在人員招聘、晉升、培訓(xùn)、獎勵等方面發(fā)揮了巨大作用。但在實施中也出現(xiàn)了這樣那樣的問題，影響了績效考核的效果。怎樣才能消除績效考核中出現(xiàn)的消極因素，做到最大限度地調(diào)動和激發(fā)員工的積極性，是績效考核研究的主要問題。

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 績效考核 問題與對策

一、企業(yè)績效考核過程中存在的主要問題

績效考核的概念引進已經(jīng)有十幾年的時間了，我國的企業(yè)在實施和運用績效考核的管理實踐中累積著經(jīng)驗。很多企業(yè)也制定出了績效考核的管理制度和實施細則，但真正達成考核目的并不多，90%以上的企業(yè)沒有實現(xiàn)真正意義上的績效管理，直接影響了企業(yè)的管理水平和管理效果，甚至降低了管理效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：

（一）績效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏

由于職責(zé)特性決定，績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其 1

理解為被監(jiān)管，懲罰，壓力。在考核過程中，采取了種種自我保護的措施。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。

（二）考核的目的不明確，不知道為什么要考核

企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認(rèn)為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核?？己说脑瓌t混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長官意志，使績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。

（三）考核方式簡單，考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，影響了考核效果

在績效考核實踐中，大多數(shù)企業(yè)僅僅采用上級對下屬進行考核的形式，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏好等非客觀因素將在很大程度上影響績效考核的結(jié)果。單一的人員考核往往由于考核者缺乏足夠的時間和機會了解員工的行為，同時考核者本身也缺乏足夠的動力和能力做出細致的評估，導(dǎo)致考核信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，使考核結(jié)果不客觀，甚至?xí)?dǎo)致上下級關(guān)系趨于緊張。目前，多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺，難以量化，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，考核結(jié)果很難使被考核者信服。

（四）績效考評信息溝通不暢，考核結(jié)果無反饋

考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑長

官意志得出結(jié)論，如進行反饋勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價指標(biāo)不明確，績效評價不現(xiàn)實，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。

（五）對考核者缺乏監(jiān)督機制

不受監(jiān)督的權(quán)力注定有被濫用的傾向。由于員工不參與評估過程，不了解考核結(jié)果，公司上層也不對考核結(jié)果進行審核，一切都由部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。而且，因為考核投訴渠道不暢通，員工受到不公正的評價時無處訴冤，會導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)在考核中隨意濫用權(quán)力。

（六）暗箱操作，考核過程形式化

許多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了比較完備的績效考核規(guī)章，但是在實際考核過程中卻不能夠得到落實。比如，一些企業(yè)平時根本沒有考核，或平時考核不嚴(yán)格而僅僅在年終時由部門領(lǐng)導(dǎo)組成考核小組對部門成員進行考核，并且考核過程不公開。這樣一來，員工會認(rèn)為績效考核只是一種形式而已，產(chǎn)生“平時干和不干一個樣，干多干少一個樣；領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行，說你不行，你就不行”的消極情緒，也沒有人真正對績效考核結(jié)果進行認(rèn)真分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力和責(zé)任等方面得到切實提高

二、企業(yè)績效考核過程中存在問題的原因

（一）影響企業(yè)績效管理推行效果的因素是多方面的

對績效管理的認(rèn)識存在誤區(qū)。簡單的把績效考核認(rèn)為就是績效管理。事實上，績效管理的目的是為了提高組織和個人的績效，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管理是由績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價、績效結(jié)果反饋組成的一個循環(huán)。

（二）企業(yè)基礎(chǔ)管理工作較差

發(fā)展戰(zhàn)略不明晰；部門職能不明確；公司缺少預(yù)算體系，公司經(jīng)營缺少計劃性；公司核算體系不健全，核算不能反應(yīng)公司真實生產(chǎn)經(jīng)營狀況

（三）績效管理體系不完備

沒有從制度上明確績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內(nèi)容以及績效考核結(jié)果應(yīng)用等各要素

（四）關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系不完善

關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)由指標(biāo)名稱、指標(biāo)釋義、績效目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、以及績效考核人等一系列要素組成，選擇合適的績效考核指標(biāo)并明確各個指標(biāo)的關(guān)系、制定客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)、確定合適的績效考核者是設(shè)計考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績效管理各個環(huán)節(jié)工作不到位，績效計劃制定沒有依據(jù)，忽略績效輔導(dǎo)過程，績效考核環(huán)節(jié)隨意性大，績效結(jié)果應(yīng)用不合理，績效反饋處理不當(dāng)?？冃в媱澲贫ㄈ狈σ罁?jù)，績效目標(biāo)制定隨意性較大。主管沒有對下屬進行及時的績效輔導(dǎo)，因此不能及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并給予下屬支持；績效考核過程隨意性大，不能做到公平公正績效考核結(jié)果應(yīng)用不系統(tǒng)，應(yīng)該將績效考核結(jié)果與績效工資、獎金掛鉤，與培訓(xùn)教育、個人發(fā)展計劃相聯(lián)系，上下級之間不能充分進行考核溝通，考核的作用發(fā)揮不出來。培訓(xùn)工作不到位，各級管理者沒有掌握績效管理的工具和技巧沒有突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，員工選擇的行為和企業(yè)預(yù)期不一致

（五）我國大多數(shù)物流企業(yè)的績效考核工作存在的問題 績效考核指標(biāo)流于形式，沒有和企業(yè)實際狀況掛鉤

這體現(xiàn)在兩個方面，一個方面是：考核指標(biāo)的設(shè)置和計量幾乎都是簡單的復(fù)制，考核指標(biāo)和考核體系成了擺設(shè)。在實踐中，很多物流企業(yè)

都在力求指標(biāo)體系的全面和完善?？冃Э己酥笜?biāo)包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同的專業(yè)管理線獨立管理著一套指標(biāo)，指標(biāo)可謂是做到了面面俱到。可由于這些指標(biāo)并不是結(jié)合企業(yè)的實際狀況而設(shè)置，結(jié)果員工反映的情況是幾乎沒有人能清楚的知道這些考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的真正意義，員工行為及企業(yè)經(jīng)營結(jié)果并沒有任何改善。另一個方面是：物流企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定，沒有使用崗位分析法。由于各個崗位職責(zé)不盡相同，存在同一個級別的不同崗位之間的工作量有大小和難易之分，績效考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該有所區(qū)別；但是，由于部分企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)未能將這種區(qū)別體現(xiàn)出來，嚴(yán)重打擊了那些職責(zé)較多、工作任務(wù)難度較大崗位的員工的工作積極性，從而導(dǎo)致績效考核的失敗。事實上，作為績效考核應(yīng)該是采用崗位分析法并抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行，而指標(biāo)之間又是相關(guān)的，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，因此，應(yīng)當(dāng)通過建立KPI關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系將績效與員工的業(yè)績結(jié)合在一起，引起員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。絕對不能照搬照抄國外或書本的績效考核模式，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)實際進行有機的結(jié)合從而達到預(yù)期的效果。

2將績效考核膚淺的理解為工資改革，導(dǎo)致績效考核最終僅僅成為工資分配的手段

很多物流企業(yè)的考核看起來似乎是非常嚴(yán)格的，而當(dāng)深入調(diào)查這些企業(yè)的績效考核管理制度時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的人力資源部提供的僅僅是一份跟工資分配密切相關(guān)的考核制度。考核工作大體上就是考核人對被考核人每天進行打分，指標(biāo)多種多樣，然后由人力資源部員工對考

核分?jǐn)?shù)進行匯總，月底根據(jù)考核分?jǐn)?shù)確定員工的表現(xiàn)，進而進行工資分配。根據(jù)考核分?jǐn)?shù)匯總，員工可以判斷自己在成員中是否有獎懲行為，但卻根本無法判斷整個隊伍績效究竟如何，在企業(yè)處于什么位置，應(yīng)該在哪些問題上注意改進?？冃Э己说慕Y(jié)果必須是要和激勵結(jié)合在一起才能發(fā)揮其對員工的牽引作用，這一點是毋庸置疑的。但是績效考核作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，絕不是工資的細分手段，績效結(jié)果應(yīng)用于物質(zhì)激勵，僅僅是績效考核應(yīng)用的一個部分，并不是績效考核的手段和全部。

3忽視員工的參與，導(dǎo)致績效考核中存在不公平現(xiàn)象

績效考核最終只會成為一種形式，員工沒有參與制定是一個很重要的原因，員工認(rèn)為考核只是經(jīng)理意志的表現(xiàn)，完全沒有人會考慮到他們的意見，那么員工對待這件事的態(tài)度很容易就會認(rèn)為其沒有實質(zhì)意義，最終只會使考核失去其真正的意義。這都是由于在績效考核中員工的參與度不夠。

首先員工一直認(rèn)為這都是人力資源部的工作，從工作分析、到薪酬設(shè)計、再到績效考核乃至員工培訓(xùn)等，都全權(quán)自行處理。人力資源部主管催經(jīng)理，喊員工，自己忙得團團轉(zhuǎn)，其他部門卻決不參與，不希望增加工作量，這樣設(shè)計出來的方案最后在操作中仍然會出現(xiàn)許多問題，員工要了解到考核的制定不僅僅是人力資源部的工作，同時也是全公司員工的切身問題。

其次績效考核中員工同樣認(rèn)為自己的任務(wù)仍然只是填一份表，其他的事情就與其沒有關(guān)系了。員工對考核的流程只是有了初步的了解，但是民主評議的考核關(guān)系是如何確定的，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是根

據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來評定的，最后兩者的關(guān)系在結(jié)果中占比例大小等等問題，員工都不太了解。最終常常會出現(xiàn)很多誤解，認(rèn)為績效考核是高層與人力資源部在其中搞暗箱操作，使績效考核失去意義。

績效考核的關(guān)鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高，作為績效考核的主體之一，我們強調(diào)員工在績效計劃、績效輔導(dǎo)以及績效評價和反饋的全程參與，強調(diào)績效考核是一種管理方法，是指員工和主管通過承諾，共同完成績效的管理工具。

三、完善企業(yè)績效考核的對策

（一）強化考核組織建設(shè)，保障績效考核實施

科學(xué)的組織機構(gòu)是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學(xué)、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進行改革和改良。由于企業(yè)部門性質(zhì)的復(fù)雜性，決定了考核組織、考核指標(biāo)、考核方式都有所不同。理論學(xué)家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點。我個人認(rèn)為在績效考評中應(yīng)采取三級組織考評機制，即:決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織。決策層為績效考評的最高組織機構(gòu)，負(fù)責(zé)考評政策制定;執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機構(gòu)，負(fù)責(zé)考評資料的收集、整理，考核指標(biāo)的分析；檢查層即考核監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層工作的過程和質(zhì)量。三層考核組織職責(zé)分明，決策層和執(zhí)行層是垂直領(lǐng)導(dǎo)和反饋的關(guān)系，執(zhí)行層既執(zhí)行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關(guān)系橫向的平行監(jiān)督關(guān)系，負(fù)責(zé)考評過程中問題的修正和考核結(jié)果的執(zhí)行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進行。

（二）制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)

考核內(nèi)容是績效考核的基礎(chǔ)，應(yīng)由專業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。在績效考核中，要盡量采用具有客觀性、與工作密切相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)，以職務(wù)說明書

或職務(wù)分析為依據(jù)制定考核項目和標(biāo)準(zhǔn)是一個簡便有效的方法。考核標(biāo)準(zhǔn)要明確，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同一類被考核者使用的考核方法應(yīng)該一致。績效考核要客觀：

1、考核的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標(biāo)為主，同時，應(yīng)盡量簡潔，過多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核組織者工作量的增加，并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對比。

2、確定考核的內(nèi)容指標(biāo)時要考慮企業(yè)的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系。

3、在考核工作中，每一項考核的結(jié)果都必須以充分的事實材料為依據(jù)，以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應(yīng)、成見效應(yīng)等所產(chǎn)生的問題。

（三）選擇科學(xué)合理的考核方法

績效考核的方法直接影響到考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法。一個好的考核方法還應(yīng)具有普遍性，可以鑒別出員工的行為差異，使考核者以最客觀的態(tài)度開展考核工作?，F(xiàn)行的考核方法很多，又各有利弊，如何選擇適合每個企業(yè)所需要的考核方法呢？要從以下幾方面加以衡量和鑒別：

1、能體現(xiàn)組織目標(biāo)和考核的目的。

2、能對員工的工作起到正面引導(dǎo)和激勵作用。

3、能比較客觀、公正地評價員工的工作。

4、考核方法相對來說比較節(jié)約成本。

5、考核方法實用性強，易于操作。

6、具體考核方法的簡介

（1）KPI（key performance indicator）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，指對組織目標(biāo)實現(xiàn)有明顯增值作用的績效指標(biāo)，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值，是使

經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。由于目前企業(yè)績效考核中可量化指標(biāo)缺乏現(xiàn)象嚴(yán)重，KPI方法不外是一個最佳選擇。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務(wù)特點，具體設(shè)計可操作的量化指標(biāo)。

（2）360度評定法，此法在績效考核時通過被評價者周圍的各類人——諸如上級、下級、同事、內(nèi)部或外部的客戶等收集評價信息，最后這些“全方位”的信息經(jīng)過計算機系統(tǒng)的整理給被評價者反饋報告，通常被評人是惟一一個得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進計劃的制訂進行討論。這種方法的優(yōu)勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價、改進和發(fā)展。這種方法也正好解決當(dāng)前我國企業(yè)存在的對績效考核的“監(jiān)管和壓力”的誤解。

（3）另外，目標(biāo)管理法、主管述職評價、分級法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性；同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應(yīng)用中要針對不同的考核層面、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點，具體問題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標(biāo)量化是提高績效考評質(zhì)量和效果的關(guān)鍵。

（四）澄清員工對績效考核的模糊認(rèn)識

績效考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處和短處，以揚長避短，進而有所改進和提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為核心，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但也應(yīng)該是一種雙向的交互過程，考核者必須把工作要項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，贏得廣大員工的支持，使雙方達成共識與承諾，形成一個良好的考核環(huán)境。同時，還可以借助縱向延伸的考核體系，在企業(yè)中形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制。

（五）讓評價體系成為價值創(chuàng)造、分配體系的中介

企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成企業(yè)成長的正向機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要想真正在企業(yè)的價值創(chuàng)造中發(fā)揮出牽引和激發(fā)作用，就必須發(fā)揮好價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，還包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配和職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配機制來看，主要有工資、資金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)上占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并交給有創(chuàng)造性、進取精神較強的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。考核評價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理的依據(jù)。

（六）公開化和及時反饋的原則

企業(yè)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)、評估程序和評估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，并向全體員工公開，以吸引員工參加，而且在評估中要嚴(yán)格遵守這些規(guī)定，保證整個評估過程的透明度，這樣才能使員工對績效考核產(chǎn)生信任感，對考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。同時，績效評估的結(jié)果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓(xùn)和教育的作用，可能導(dǎo)致員工不信任、不合作的后果?？冃Х答伒闹饕绞绞强冃嬲劊驗橹挥型ㄟ^績效面談，才可能讓被考核者了解自己的績效，明白自己的優(yōu)勢和不足，明確自身今后努力的方向。在面談中，應(yīng)注意雙向溝通、多問少講，做到問題診斷與輔導(dǎo)并重，不僅談?wù)撨^去，更要立足未來。同時，還可以將企業(yè)的期望、目標(biāo)和價值觀傳遞給員工，增強員工的凝聚力和創(chuàng)造力。

（七）建立考核申訴制度

考核申訴產(chǎn)生的原因，一是考核員工對考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不當(dāng)、有失公平。因此要做到：

（1）建立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應(yīng)有作用。處理考核申訴，一般由人力資源部門

負(fù)責(zé)。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人的意見，認(rèn)真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工自己的問題，應(yīng)當(dāng)以事實為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。

（2）要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當(dāng)員工提出考核申訴時，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)作一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會。

（3）處理考核申訴時應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果申訴的問題屬于考核體系的問題，則應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考核者的問題，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問題反饋給考核者，以使其改進；如果確實是員工的問題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)和做出合理的處理結(jié)果。

結(jié)束語

本文在對績效考核的相關(guān)概念以及存在的問題進行分析的基礎(chǔ)上，以“解決問題的”概念的為核心主線，結(jié)合績效考核的發(fā)展歷程和企業(yè)現(xiàn)狀，最后提出了系統(tǒng)的績效考核解決方案和解決思路。并對績效考核工具的使用，提出了具體的的建議。

一、論文的主要工作

l、介紹了績效考核的相關(guān)概念

2、系統(tǒng)地闡述了績效考核的種類和作用

3、詳細探討了績效考核存在的問題

4、本文對績效考核的解決辦法提出了系統(tǒng)的解決思路

參考文獻

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[3]．影響力中央研究院教材專家組．有效動起來——績效考核的5大運動．/2009-01-01/電子工業(yè)出版社

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第二篇：造成我國政府應(yīng)急機制不完善的原因分析

造成我國政府應(yīng)急機制不完善的原因分析

目前,我國正處于“經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌?社會轉(zhuǎn)型”的關(guān)鍵時期?由于新舊體制交織,利益分化顯露,價值取向日趨多元化,文化碰撞加劇,各類矛盾和問題誘發(fā)的公共突發(fā)性事件發(fā)生的頻率變快,危機概率增大?提高政府應(yīng)對突發(fā)事件的能力和解決公共突發(fā)性事件的實際效果,進而促進我國經(jīng)濟?政治和文化的穩(wěn)定發(fā)展,顯得尤為必要?正如“十一五”規(guī)劃綱要指出的,要強化應(yīng)急體系建設(shè),建立健全應(yīng)急管理體系,提高處置突發(fā)公共事件的能力? 公共突發(fā)事件,政府,對策-[飛諾網(wǎng)FENO.CN]

一?我國政府在管理與應(yīng)對突發(fā)事件中存在的問題

我國政府在長期的建設(shè)和改革實踐中,經(jīng)受住了各種各樣的公共突發(fā)性事件考驗,并在管理與應(yīng)對公共突發(fā)性事件方面積累了豐富的經(jīng)驗,初步建立了突發(fā)事件管理機制,制定了一系列與處理突發(fā)事件有關(guān)的法律法規(guī),應(yīng)對突發(fā)事件的法制化建設(shè)取得了長足進展?但是,現(xiàn)實中仍存在諸多不足之處:

1.觀念落后,思想認(rèn)識不到位,缺乏危機意識?政府管理與應(yīng)對公共突發(fā)性事件的觀念沒有真正從治理為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑婪稙橹?沒有防患于未然的意識,對公共突發(fā)性事件的預(yù)防缺乏足夠重視,存在麻痹和僥幸心理,往往在公共突發(fā)性事件的災(zāi)難性后果發(fā)生后才想辦法補救?同時?熏政府沒有把對公共突發(fā)性事件的管理與應(yīng)對納入到國家發(fā)展的重要議事日程上來,對公共突發(fā)性事件反應(yīng)能力不足,公共突發(fā)性事件發(fā)生時往往被動?而政府又缺乏危機管理意識,對公共突發(fā)性事件的教育?培訓(xùn)和宣傳不夠,對公眾的危機教育培訓(xùn)很少甚至沒有,宣傳也流于形式,使公眾面對公共突發(fā)性事件時驚慌失措,缺乏理性,無法采取措施或積極配合政府應(yīng)對公共突發(fā)性事件?

2.有關(guān)法律法規(guī)不夠健全?一方面,雖然我國已經(jīng)制定了《戒嚴(yán)法》等多部具體的應(yīng)對公共突發(fā)性事件的法律,但這些法律只適用于管理與應(yīng)對某一類公共突發(fā)性事件,不具有規(guī)制所有公共突發(fā)性事件的法律效力?同時,這些法律尚未形成統(tǒng)一的法律體系,缺乏統(tǒng)一的溝通協(xié)調(diào)機制,對緊急狀態(tài)下政府的權(quán)力職責(zé)和公民的權(quán)利義務(wù)的規(guī)定不夠清晰,導(dǎo)致公共突發(fā)性事件發(fā)生時責(zé)任與義務(wù)不明確,出現(xiàn)互相推諉?敷衍了事的現(xiàn)象?另一方面,現(xiàn)有的法律法規(guī)不能真正發(fā)揮有效的作用?地方政府執(zhí)行國家的法律法規(guī)時,不能因地制宜地制定切合地方實際的法規(guī)規(guī)章,“一刀切”的現(xiàn)象普遍存在;而制定出的有些法規(guī)規(guī)章還與國家的法律法規(guī)相抵觸?

3.管理機制不完善?首先,管理和應(yīng)對機制不完善?缺乏對公共突發(fā)性事件的管理與應(yīng)對相關(guān)的人力物力資源的保障機制和整合溝通協(xié)調(diào)機制;包括預(yù)警機制等在內(nèi)的應(yīng)急管理機制不夠具體;與國際和地區(qū)間的合作機制也有待完善?其次,責(zé)任追究制不完善?2005年,由于發(fā)生一系列的安全生產(chǎn)等公共突發(fā)性事件,引起國務(wù)院對公共突發(fā)性事件的高度重視,促成了新的責(zé)任追究制度——官員“問責(zé)風(fēng)暴”的生成?雖然它起到了追究領(lǐng)導(dǎo)者管理公共突發(fā)性事件的責(zé)任的作用,但官員問責(zé)的主體依然是上級政府部門?這必然導(dǎo)致從中央到地方問責(zé)逐漸趨于弱化,不能更好地使地方失職官員承擔(dān)道義上?政治上?法律上的責(zé)任?同時,目前的官員問責(zé)主要局限于重大安全事故和重大突發(fā)性公共事件,對較小的公共突發(fā)性事件問責(zé)不夠,而且官員問責(zé)能否成為我國的一項長期的制度有待實踐的檢驗?最后,監(jiān)督機制沒有真正落到實處?監(jiān)督機制一般分為內(nèi)部監(jiān)督?外部監(jiān)督兩種?對政府管理與應(yīng)對公共突發(fā)性事件的內(nèi)部監(jiān)督缺乏法律支持和平等保障,使其形式化嚴(yán)重;而外部監(jiān)督由于受利益關(guān)系?人情關(guān)系及政府控制的制約,使其難以達到預(yù)期的效果?

4.信息管理系統(tǒng)落后,信息公開性和透明度亟待提高?信息是傳播公共突發(fā)性事件的對象,媒體是公共突發(fā)性事件傳播的媒介?在管理與應(yīng)對公共突發(fā)性事件過程中,某些信息真實性不太準(zhǔn)確,個別媒體由于受政府部門管制對公共突發(fā)性事件的報道不夠真實確切,容易誤導(dǎo)民眾,引起公眾心理和行為的恐慌?SARS疫情早期信息封閉,流言?謠傳蔓延,就是最好的例證?而由于受傳統(tǒng)體制的長期影響,信息的公開性?透明度不夠高?在發(fā)生公共突發(fā)性事件時,都是以部門為單位逐級匯報,缺乏快捷?有效的溝通渠道?信息量并不是不夠大,也不一定不及時,最大的問題在于信息分散和部門壟斷,無法在危急時刻統(tǒng)一調(diào)集,迅速匯總?

二?完善政府應(yīng)對公共突發(fā)性事件的對策與建議

我國政府在應(yīng)對突發(fā)事件的過程中積累的經(jīng)驗為完善應(yīng)對公共突發(fā)性事件奠定了基礎(chǔ),在應(yīng)對突發(fā)事件中存在的問題為切實加強對公共突發(fā)性事件的管理指明了方向?立足于我國政府應(yīng)對突發(fā)事件的經(jīng)驗,針對政府應(yīng)對突發(fā)事件存在的問題,結(jié)合國內(nèi)專家學(xué)者的觀點,我們提出如下對策與建議:

1.轉(zhuǎn)變觀念,高度重視,提高應(yīng)對公共突發(fā)性事件的意識?實踐證明,許多公共突發(fā)性事件是由于政府觀念落后?危機管理意識薄弱等原因造成的?因此,需要從以下兩方面加以改進:第一,轉(zhuǎn)變“以治理為主”的觀念,樹立“以防范為主,防治結(jié)合”的思想?第二,強化政府對公共突發(fā)性事件的防范意識和危機管理意識?要把公共突發(fā)性事件的防范治理政策?法律法規(guī)等作為公務(wù)員教育培訓(xùn)的內(nèi)容,提高管理者的防范意識和危機管理意識?同時,要加大對公共突發(fā)性事件的宣傳力度和對政府的監(jiān)督力度,使政府時刻保持危機管理意識,從容鎮(zhèn)定地防范和應(yīng)對公共突發(fā)性事件?

2.建立健全政府應(yīng)對公共突發(fā)性事件的法律法規(guī)?應(yīng)盡快制定一部《突發(fā)事件與緊急狀態(tài)處置法》,對政府在突發(fā)事件中的職責(zé)權(quán)限及緊急狀態(tài)下的例外權(quán)限?突發(fā)事件的責(zé)任承擔(dān)?組織管理體系?保障機制等加以規(guī)定,從宏觀上指導(dǎo)我國政府管理與應(yīng)對突發(fā)事件?同時,應(yīng)進一步修改補充現(xiàn)有的法律法規(guī),健全法律法規(guī)貫徹執(zhí)行的配套制度,使國家管理與應(yīng)對突發(fā)事件形成一個完善的法律體系?

3.成立常設(shè)的?專門的突發(fā)事件管理委員會,建立健全突發(fā)事件的管理體系?突發(fā)事件的管理與應(yīng)對需要統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)指揮,必須建立健全突發(fā)事件的管理機構(gòu)?我國政府應(yīng)借鑒美國1979年成立的聯(lián)邦危機管理局(FEMA)的經(jīng)驗,成立常設(shè)的?專門的突發(fā)事件管理委員會,隸屬于國務(wù)院,直接對國務(wù)院負(fù)責(zé)?突發(fā)事件管理委員會要堅持法治原則和對人民負(fù)責(zé)的原則,深入研究新形勢下突發(fā)事件的新特點?新規(guī)律,制定突發(fā)事件管理與應(yīng)對的政策規(guī)劃和應(yīng)急預(yù)案?在非突發(fā)事件時期,進行突發(fā)事件的分析預(yù)測?風(fēng)險評估,做好預(yù)防與預(yù)警工作,加強對管理與應(yīng)對突發(fā)事件的教育培訓(xùn),提高全社會防范應(yīng)對突發(fā)事件的意識;在突發(fā)事件階段,領(lǐng)導(dǎo)指揮全國的突發(fā)事件工作,迅速啟動相關(guān)的應(yīng)急預(yù)案,組織相關(guān)部門進行及時處理,并對各地情況進行監(jiān)督?追蹤,協(xié)調(diào)各地方部門之間的利益,做好突發(fā)事件的善后?總結(jié)工作?在突發(fā)事件管理委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,各地方應(yīng)建立完善突發(fā)事件管理部門,明確不同級別政府在緊急狀態(tài)下的職責(zé)?權(quán)限及相應(yīng)的配套制度保障,從而形成統(tǒng)一?高效?有權(quán)威的突發(fā)事件組織管理體系? 公共突發(fā)事件,政府,對策-[飛諾網(wǎng)FENO.CN]

4.建立健全社會預(yù)警體系,形成統(tǒng)一指揮?功能齊全?反應(yīng)靈敏?運轉(zhuǎn)高效的應(yīng)急機制?（1）建立健全公共突發(fā)性事件預(yù)警體系和應(yīng)急管理機制,爭取把公共突發(fā)性事件的損失降到最低限度?一方面建立健全公共突發(fā)性事件預(yù)警機制,包括監(jiān)測預(yù)測機制?信息機制?合作機制?實踐機制等,制定切合實際的公共突發(fā)性事件預(yù)案,對公共突發(fā)性事件的級別分類?可能的預(yù)兆范圍?目標(biāo)任務(wù)?具體處理方案及應(yīng)急預(yù)算等方面予以明確的規(guī)定?另一方面建立健全公共突發(fā)性事件的應(yīng)急管理機制?公共突發(fā)性事件發(fā)生時,要快速啟動公共突發(fā)性事件預(yù)警體系,迅速選擇適合特定情形的應(yīng)急預(yù)案,并組建相應(yīng)的緊急指揮部,迅速調(diào)動人力?物力?財力資源,形成一個有條不紊?權(quán)責(zé)分明的應(yīng)急管理機制?在應(yīng)急管理公共突發(fā)性事件過程中,政府要通過媒體?實地調(diào)查等方式加強與民眾的溝通,消除人民群眾的恐懼心理;動員相關(guān)組織和公眾,使其廣泛參與,確保對公共突發(fā)性事件的決策公開透明?（2）建立完善官員問責(zé)制,加大責(zé)任獎勵與追究力度?官員問責(zé)制有四個層面:一是道義上的責(zé)任,向受害者和公眾負(fù)責(zé);二是政治責(zé)任,向執(zhí)政黨和政府負(fù)責(zé);三是民主責(zé)任,向選民負(fù)責(zé);四是法律責(zé)任,向有關(guān)法律法規(guī)負(fù)責(zé)?我們應(yīng)把公共突發(fā)性事件的問責(zé)權(quán)交給全國人民代表大會,使其發(fā)揮制度上的優(yōu)勢?具體來說,就是由全國人民代表大會在防范和應(yīng)對公共突發(fā)性事件時監(jiān)督官員是否盡職盡責(zé)?是否有失職行為,依法追究其道義?政治?民主和法律責(zé)任?另外,應(yīng)把官員問責(zé)制推廣到所有公共突發(fā)性事件中的決策失誤?用人失察?濫用職權(quán)等方面?（3）建立與民眾的溝通對話機制,注重對人民群眾的人文關(guān)懷和溝通動員?要本著實事求是?對人民負(fù)責(zé)的態(tài)度建立與民眾的溝通對話機制,必要時請公共突發(fā)性事件的專家學(xué)者解答人民群眾的疑惑,增強民眾的自我保護意識和對政府的信任感,從而動員更多的民眾參與應(yīng)對公共突發(fā)性事件?

5.建立完善的信息反饋網(wǎng)絡(luò),正確引導(dǎo)社會輿論?我國政府應(yīng)建立健全公共突發(fā)性事件報告制度,完善信息保證系統(tǒng),健全預(yù)警預(yù)報責(zé)任制,逐步建立起完善的信息反饋網(wǎng)絡(luò)?具體來說,就是組織專門研究人員與公共突發(fā)性事件管理委員會合作,盡快查清事件真相,而后通過新聞媒體及時匯報與公布真相,并加強與人民群眾的溝通,多傾聽民眾的心聲?特別是應(yīng)避免流言蜚語的快速傳播,在公共突發(fā)性事件的第一時間,主動與媒體聯(lián)系溝通,召開新聞發(fā)布會和網(wǎng)絡(luò)視頻會議,全面詳細地向人民群眾通報公共突發(fā)性事件的進展過程及應(yīng)對的一般措施?同時,尊重公民的知情權(quán),及時地回答民眾的問題,暢通溝通渠道?這就掌握了社會輿論的主動權(quán),達到了正確引導(dǎo)社會輿論?及時傳播公共突發(fā)性事件的目的?

6.建立和發(fā)展公共突發(fā)性事件管理的資源保障體系?長期以來,我國政府主要靠迅速調(diào)集地區(qū)甚至全國的人力?物力?財力資源供給,保障突發(fā)事件的管理與應(yīng)對?這種做法在管理與應(yīng)對突發(fā)事件中發(fā)揮了巨大作用,但也有弊端?為防患于未然,我國政府需盡快建立和發(fā)展突發(fā)事件管理的資源保障體系?政府有必要把危機管理的資金納入政府的預(yù)算之中,建立應(yīng)對各種災(zāi)難和危機的專項基金,并通過社會保險等方式擴大資金的供給?政府應(yīng)完善戰(zhàn)略性資源的儲備,編制資源目錄,以有利于有效地調(diào)動資源?國家和社會應(yīng)該加強人力資源的培養(yǎng)和訓(xùn)練,為危機管理提供充足的人力資源?同時,加強我國的社會保障制度建設(shè),從制度上保障發(fā)生突發(fā)事件時人民的基本生活需要;進一步完善我國的資源保障法律法規(guī)和社會捐助接受服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?

第三篇：淺談關(guān)于我國掛靠歷史原因及掛靠企業(yè)歷史

淺談關(guān)于我國掛靠歷史原因及掛靠企業(yè)歷史

1.已有的研究

由于歷史原因，在我國城鎮(zhèn)集體企業(yè)群體中，一些非集體所有制的企業(yè)(單位)、社會團體或個人，在投資舉辦企業(yè)初期或發(fā)展過程中，為享受國家有關(guān)集體企業(yè)的優(yōu)惠政策，或為取得有關(guān)的生產(chǎn)和經(jīng)營資格，或為保持在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的信譽，或為便于獲取有關(guān)證明材料，或因原主管部門及單位取消、變更等原因，在各地區(qū)、各部門形成了數(shù)量較多的“掛靠”集體企業(yè)。(財政部、國家工商行政管理局、國家經(jīng)貿(mào)委、國家稅務(wù)總局，1998)

按照這些研究者的觀點，“掛靠”企業(yè)是所有制相混淆的企業(yè)，換言之是“名實不副”的。以下的論述具有代表性：

“掛靠”企業(yè)，主要是指個人企業(yè)、合伙企業(yè)等具有私營經(jīng)濟性質(zhì)的經(jīng)濟實體，掛靠到集體或全民性質(zhì)的單位或其主管部門;以轉(zhuǎn)換所有制性質(zhì)，求得經(jīng)濟利益上的好處。“掛靠”企業(yè)的一個顯著特點在于，它不是以企業(yè)自身本來的經(jīng)濟成分性質(zhì)來確定其法律地位，而是以被其掛靠單位的經(jīng)濟性質(zhì)來確定其法律地位。比如本來屬于私營企業(yè)，通過掛靠變?yōu)榧w所有制企業(yè)。這種名不副實的現(xiàn)象，不僅嚴(yán)重破壞了國家對不同經(jīng)濟性質(zhì)的企業(yè)的法律規(guī)定，規(guī)避了國家的稅收、貸款政策，而且模糊了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬，損害了企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)利。

但是，上述理解如果成立的話，我們就無法理解同樣來自政府部門的另外一些文件——很明顯，這里講的“掛靠”企業(yè)是集體所有制：

雖然很多集體科技企業(yè)是在不要國家編制、不要國家經(jīng)費、自籌資金、自愿組合的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，但仍要找一個“婆婆”作為主管或主辦單位，否則就無法開辦企業(yè)。這些主管、主辦單位對集體科技企業(yè)或根本沒有投入，或在創(chuàng)辦時撥入資金創(chuàng)辦后立即抽走，因而與企業(yè)并無實質(zhì)性資產(chǎn)關(guān)系，更不承擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。此即通常所稱的“掛靠”的關(guān)系。(國家科委政策法規(guī)與體制改革司，2001)

——而并非所有的情況下政府當(dāng)局都不給“掛靠”企業(yè)合法地位。如：最近一個時期以來，不斷發(fā)現(xiàn)部屬單位所辦的個別公司、企業(yè)及其子公司、聯(lián)營、掛靠單位以公安部名義從事經(jīng)營活動和進行廣告宣傳，在招牌上的公司企業(yè)名稱前冠以?公安部?字樣?！就ㄖ堄嘘P(guān)局級單位轉(zhuǎn)發(fā)至所屬公司、企業(yè)及其子公司、聯(lián)營、掛靠單位遵照執(zhí)行，存在這類行為的要立即制止。(公安部，1993)

按照慣例，文件“轉(zhuǎn)發(fā)”一般只能在系統(tǒng)內(nèi)部才能進行，與國家機關(guān)無關(guān)的企業(yè)沒有接受政府部門文件的資格，更不用說政府對之持否定態(tài)度的企業(yè)了。可見這里“掛靠單位”乃是一合法主體;甚至可以推論這些“掛靠單位”和國家機關(guān)必定保持著相當(dāng)?shù)穆?lián)系，否則“遵照執(zhí)行”就無從說起了?？梢灾?jǐn)慎地推論，這份中央國家機關(guān)文件所指的“掛靠單位”是作為合法的主體存在的。類似的還有：掛靠在軍隊、武警部隊和政法機關(guān)及其所屬單位的企業(yè)，必須解除掛靠關(guān)系。(國家工商行政管理局，1999)還有的文件僅指出“掛靠”企業(yè)的違法性，并不強調(diào)打擊行動的所有制依據(jù)：

判定整頓和規(guī)范建筑市場秩序是否取得明顯成效的主要標(biāo)準(zhǔn)是：……規(guī)避招標(biāo)、招投標(biāo)弄虛作假和轉(zhuǎn)包、違法分包、掛靠等違法行為是否得到有效整治……(建設(shè)部，2003)可能被爭辯的一點是，上述文件并非專門針對“掛靠”問題，從而沒有代表性。但明確把“掛靠”企業(yè)作為一項正式工作內(nèi)容的政府文件也不罕見，如：7月15日至16日喀什地區(qū)召開經(jīng)貿(mào)工作座談會。……會議指出，喀什經(jīng)自治區(qū)批準(zhǔn)(包括兵團農(nóng)三師)的邊貿(mào)公司已達34家，全區(qū)有500多家企業(yè)掛靠邊貿(mào)公司，“掛靠”企業(yè)和成員遍及各行各業(yè)，國有、集體、個體;多層次、多渠道、多形式大辦經(jīng)貿(mào)的格局已基本形成。

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在有些文件中，“掛靠”企業(yè)非但看不出是被政府部門否定的，反而可以讀出完全相反的內(nèi)容——“掛靠”企業(yè)簡直是因政府大力推行而制造出來的：

對經(jīng)營能力差，安全管理薄弱的個體私營業(yè)戶，推行“掛靠”管理，即把個體私營業(yè)戶納入經(jīng)審查具備豐富管理經(jīng)驗和資質(zhì)等級較高的運輸企業(yè)統(tǒng)一經(jīng)營管理，建立安全預(yù)防機制，增強承擔(dān)民事責(zé)任能力。

初步閱讀之后，我們得到的是一系列令人困惑的事實：與研究者依據(jù)的定義相矛盾的是，除了非集體所有制的“掛靠”企業(yè)，還有集體所有制的“掛靠”企業(yè);官方的態(tài)度有時是嚴(yán)厲禁止，有時又是容許甚至鼓勵。沒有官方機構(gòu)出面來解釋這些矛盾的用法或提出修正，研究者也沒有給出能夠容納這些矛盾的新定義。

2.“掛靠”企業(yè)的歷史

2.1“掛靠”企業(yè)用法的出現(xiàn)——計劃體制語境中的“掛靠”企業(yè)

最早一份正式提及“掛靠”企業(yè)的公開法律文件是《國家工商行政管理局關(guān)于執(zhí)行<工商企業(yè)名稱登記管理暫行規(guī)定>若干問題的意見》(1985)。

冠“分公司”名稱的，必須有隸屬的上級公司機構(gòu)，方可準(zhǔn)予登記。凡采取松散的掛靠形式的，其掛靠的分公司不得冠以總公司的名稱。總公司所屬分公司的下屬企業(yè)不得冠總公司的名稱。

此處所謂“掛靠”的背景是我國當(dāng)時的公司發(fā)起制度：公司專指國有或集體所有的經(jīng)濟組織，它們中所有的國有公司、絕大部分集體所有公司都是由“主管部門”給予發(fā)起許可的(方流芳，1992：55-64)。當(dāng)新設(shè)立的公司與其行業(yè)主管部門并非直接隸屬，并且將這種公司與一般意義上的分公司區(qū)分開來有現(xiàn)實意義的時候，官員們似乎不經(jīng)意的創(chuàng)造了“掛靠的分公司”的表達。

“掛靠的分公司”是一個新創(chuàng)造的語詞，但是“這里的?創(chuàng)造?，不是說人們隨手拾起了這個名詞，又隨便使用它，而是在限定條件下的創(chuàng)造”(方流芳，2000)。官員們早已在某些公文的表達中習(xí)慣了“掛靠”的用法：例如黨員必須掛靠黨組織、社會團體必須掛靠政府機構(gòu)等。所有這些“掛靠”都表達了同樣的含義：不依附另一個合法性勿庸置疑的主體，“掛靠”者就不能合法存在。雖然企業(yè)還從未有過“掛靠”的說法，但是面對借助“總公司”才能取得其合法地位的企業(yè)，官員們不難將稔熟的“掛靠”與之聯(lián)系在一起。于是，“掛靠的分公司”這一表達就自然而然出現(xiàn)了。

這個用法顯得如此自然，以致人們沒有從中意識到什么新的東西。“掛靠”的是分公司，而不再是學(xué)會、事業(yè)單位，似乎沒有產(chǎn)生任何有實質(zhì)意義的不同。究其原因，我們就必須討論當(dāng)時(1985年)的“公司”的性質(zhì)：在“精簡政府機構(gòu)”的運動中，相當(dāng)一部分主管部門改名為“公司”，它們實際上只是“垂直系統(tǒng)內(nèi)的一個承上啟下的主管部門”(方流芳，1992：55-64)，無論“行政性公司”還是“試點的企業(yè)性公司”，都只是國家權(quán)力的延伸。“掛靠”的分公司和“掛靠”的其他單位如事業(yè)單位、學(xué)會相比，沒有任何值得讓人驚奇的特質(zhì)。因為“公司與承擔(dān)政府經(jīng)濟職能的其他行政機構(gòu)只有名稱上的差別——它們同是縱向權(quán)力系統(tǒng)中的一級階梯，既是?下屬單位?所依附的?主管部門?，又是受?上級主管部門?統(tǒng)轄的?下屬單位?”(方流芳，1994)。把企業(yè)從其他作為國家權(quán)力載體的行政機關(guān)、事業(yè)單位中區(qū)分出來并沒有實際意義。由此，“掛靠的分公司”的用法所強調(diào)不是分公司而是“掛靠”。因為，“掛靠”與否標(biāo)志著公司與國家權(quán)力系統(tǒng)或緊或松的聯(lián)結(jié)，而這意味著實實在在的差別。

在1980年代中期之前，“掛靠”企業(yè)一詞強調(diào)的是機構(gòu)和主管部門之間的聯(lián)系——每一個機構(gòu)都應(yīng)當(dāng)有一個主管部門，機構(gòu)的合法性存在于它和主管部門的聯(lián)結(jié)之中。換言之，沒有主管部門的組織不能合法存在——這是最權(quán)威的無字的法律。

2.2“掛靠”企業(yè)意義的嬗變——所有制語境中的“掛靠”企業(yè)

1987年《國家工商行政管理局關(guān)于處理個體、合伙經(jīng)營及私營企業(yè)領(lǐng)有集體企業(yè)<營業(yè)執(zhí)照>問題的通知》(以下簡稱“1987年通知”)里出現(xiàn)的“掛靠”企業(yè)增加了更多的信息。上述“聯(lián)結(jié)”的意義固然還在，但不再局限于該含義。在“掛靠”企業(yè)的內(nèi)涵中新出現(xiàn)的一個語詞是“所有制”。

近年來，有些地方在企業(yè)登記工作中，審查不夠嚴(yán)格，將某些個人投資、家庭投資、合伙人投資的私人經(jīng)營的工商業(yè)定為集體企業(yè)，將一些國營或集體單位以下屬企業(yè)名義代私人經(jīng)營者申請登記的定為集體企業(yè)，有的還把掛靠集體企業(yè)的個體工商戶和私人經(jīng)營的企業(yè)，定為集體企業(yè)。這些企業(yè)領(lǐng)取的《營業(yè)執(zhí)照》不能真實反映企業(yè)的所有制性質(zhì)，給司法機關(guān)審理某些刑事案件和經(jīng)濟糾紛案件造成了困難，同時也給當(dāng)事人造成不應(yīng)有的政治影響和經(jīng)濟損失。

“所有制”是如何出現(xiàn)在“掛靠”企業(yè)含義之中的呢?

回答這個問題，首先要解釋“個人投資、家庭投資、合伙人投資的私人經(jīng)營的工商業(yè)”為何要登記為與真實身份不符的集體所有制企業(yè)，或者說私人通過虛假登記要獲取什么。在1980年代中期，經(jīng)濟體制改革打破了原有的計劃體制：在實施改革的經(jīng)濟領(lǐng)域，或是市場取代計劃，或是削弱計劃權(quán)力，一統(tǒng)天下的計劃體制不復(fù)存在。然而，計劃體制下的許多制度卻一直保留下來，只是隨著環(huán)境的變化其性質(zhì)發(fā)生了變異。在計劃體制下，主管部門是連接計劃權(quán)力核心和生產(chǎn)廠家的中間環(huán)節(jié);新經(jīng)濟體制下的主管部門雖然逐漸失去了直接控制企業(yè)的權(quán)力，卻獲得了計劃體制下不曾擁有的可變現(xiàn)的權(quán)力：行業(yè)主管部門直接建立企業(yè)，企業(yè)攜行業(yè)壟斷權(quán)力進入市場吸附超額利潤，再將利益返回該主管部門;地方主管部門，諸如主管集體所有制企業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)或者街道，則代表下屬企業(yè)向行業(yè)主管部門爭得壟斷經(jīng)營權(quán)或者經(jīng)營特許，再從下屬企業(yè)經(jīng)營所得中取得收益。

從企業(yè)角度看，全民所有制企業(yè)是國家統(tǒng)一計劃的產(chǎn)物，無條件地獲得了壟斷經(jīng)營權(quán)利或經(jīng)營特許;集體所有制企業(yè)則是作為地方主管部門直接建立的企業(yè)，自然以該主管部門爭取到某種經(jīng)營特許為前提;而沒有主管部門的“個人投資、家庭投資、合伙人投資的私人經(jīng)營的工商業(yè)”必須登記為與其真實身份不符的公有制經(jīng)濟性質(zhì)，才能合法地獲得一個主管部門和它所代表的經(jīng)營條件。

“個人投資、家庭投資、合伙人投資的私人經(jīng)營的工商業(yè)”尋求主管部門的努力，反映了當(dāng)時以所有制為基礎(chǔ)的經(jīng)濟管理體制——主管部門制度是該體制的具體實現(xiàn)方式。在1980年代，所有制身份本身就是企業(yè)與國家權(quán)力系統(tǒng)聯(lián)結(jié)緊密與否的證明：全民所有、集體所有的公有制企業(yè)是國家權(quán)力的延伸，而“個人投資、家庭投資、合伙人投資的私人經(jīng)營的工商業(yè)”對國家來說則“非我族類”。

完全禁止私有制存在，這正是1980年代以前中國的經(jīng)濟政策。1950年代完成“社會主義改造”之后，中國實行了對私人經(jīng)商的一般性禁止政策。1980年代初，政府為解決城鎮(zhèn)待業(yè)青年和社會閑散人員的就業(yè)問題而廢除了一般性禁止，允許以私人名義從事工商業(yè)(中共中央，1980;國務(wù)院，1981)。一般性禁止取消之后，國家根據(jù)所有制分配資源的形式轉(zhuǎn)換為對私人經(jīng)商的登記特許制。登記特許制表現(xiàn)在如下三個方面：首先，允許經(jīng)商的條件是私人必須在工商登記機關(guān)登記，以取得作為“合法經(jīng)營權(quán)”憑證的營業(yè)執(zhí)照：“無照經(jīng)營”從來就是被嚴(yán)厲禁止的，違者會受到最重為刑事追訴的懲罰;其次，登記特許制還表現(xiàn)為國家允許經(jīng)商的規(guī)模：法律和政策對個體工商戶的明確限定是“雇工在7人以下”，雇工超過7人的私人經(jīng)營者即使想要獲得合法身份仍無路可走;第三，通過登記獲得了合法身份的私人經(jīng)營者被置于“經(jīng)營范圍”的限制之下：企業(yè)經(jīng)營范圍除明示列舉之外均為禁止經(jīng)營，企業(yè)必須事先獲得經(jīng)營范圍的審批，而事實上取得某些審批相當(dāng)困難。1980-1990年代泛濫的行政性壟斷加強了登記特許制。1988年以來，各個行政部門紛紛以“清理整頓”的名義頒發(fā)專營命令，制訂行業(yè)許可或行業(yè)審批規(guī)章(方流芳，1992：55-64)。行政性壟斷加強了差別待遇的效力，除了明示禁止經(jīng)營的項目，私人企業(yè)被行政性壟斷阻止于多數(shù)行業(yè)之外。面對壁壘森嚴(yán)的行業(yè)準(zhǔn)入門檻，公有制企業(yè)通過內(nèi)部渠道取得特許尚有可能，對于私人企業(yè)來說則難于上青天。

經(jīng)商的一般性禁止、登記特許制、行政性壟斷分別和共同塑造了經(jīng)營特許、行業(yè)準(zhǔn)入、稅負(fù)、物資供給、貸款條件、進出口經(jīng)營權(quán)等方面依據(jù)所有制類型而定的差別待遇。在這樣的條件下，私人投資者明智的選擇就是成為“掛靠”企業(yè)。

在私人主動“掛靠”的另一面，是各級國家機關(guān)、國有企業(yè)作為主管部門接收“掛靠”。“1987年通知”提到的“以集體名義代私人投資者申請登記為集體企業(yè)”，在后來的文件中簡化為“接收?掛靠?企業(yè)”。

以所有制為基礎(chǔ)的經(jīng)濟管理體制是私人主動“掛靠”和主管部門接收“掛靠”現(xiàn)象產(chǎn)生的前提。一方面，與登記為個體、私營企業(yè)相比，登記為集體所有制的企業(yè)至少可以不負(fù)擔(dān)私營企業(yè)那么高的稅負(fù)、擁有獲得平價物資和銀行貸款的合法名義以及可以免除其他風(fēng)險。另一方面，接收“掛靠”企業(yè)是各級黨政機關(guān)將權(quán)力變現(xiàn)的現(xiàn)實選擇(方流芳，1992：55-64)。除了少數(shù)主管部門通過直接建立壟斷性企業(yè)將權(quán)力變現(xiàn)外，其他部門，如大部分地方政府機構(gòu)和國有企業(yè)，只能依靠部門特權(quán)接收“掛靠”企業(yè)——這是相對穩(wěn)定、安全的獲益渠道。接收“掛靠”企業(yè)的不僅限于行政機關(guān)、公有制企業(yè)，婦聯(lián)、學(xué)校、殘聯(lián)等社會團體，凡是可以自辦企業(yè)的都無一例外的可從這種特權(quán)中受益，從而“掛靠”企業(yè)呈現(xiàn)出遍地開花之勢。例如在廣州市天河區(qū)。

早在20世紀(jì)80年代末90年代初，在席卷全國的“全民經(jīng)商”浪潮中，天河區(qū)機關(guān)的大多數(shù)部門也趕了一趟“潮”：有點財力的投資辦個公司搞起了經(jīng)營;有門路的搞些“掛靠”企業(yè)收取點掛靠管理費;手中有點權(quán)力的則更干脆，擺起個公司的殼子，把本由政府部門行使的行政職權(quán)劃過去，就堂而皇之地收起“經(jīng)營收益”來了。一時間，不但各個經(jīng)濟部門都有各自的下屬企業(yè)，就連工、青、婦等群團機關(guān)也辦起了企業(yè)作為“小錢柜”。據(jù)不完全統(tǒng)計，“企業(yè)熱”鼎盛時，區(qū)委、區(qū)人大、區(qū)政府、區(qū)政協(xié)和區(qū)紀(jì)委屬下的47個部門中，有30個部門自辦企業(yè)40多家，此外，還有“掛靠”企業(yè)近百家之多，僅區(qū)勞動局麾下就有26家“掛靠”企業(yè)。

國家對“掛靠”企業(yè)的態(tài)度是嚴(yán)厲禁止。1989年清理整頓公司運動中政府要求，“認(rèn)真清理以國營、集體公司為名的私人投資企業(yè)，嚴(yán)格劃分所有制性質(zhì)。凡私人投資或合伙投資興辦的私營企業(yè)，不準(zhǔn)作為國營、集體所有制公司辦理登記，違者應(yīng)追究當(dāng)事人及審核、審批機關(guān)的責(zé)任”(《中共中央國務(wù)院關(guān)于進一步清理整頓公司的決定》，1989)。

“嚴(yán)格劃分所有制性質(zhì)”作為禁止“掛靠”企業(yè)存在的合理性說明，表達的是對所有制為基礎(chǔ)的經(jīng)濟管理體制的維持?！?987年通知”否定“掛靠”企業(yè)的理由僅僅是“不能真實反映企業(yè)的所有制性質(zhì)”，[12]而沒有論證它會導(dǎo)致什么損失。單單危害了所有制的純潔就足以說明“掛靠”的不合法，這一點在當(dāng)時的語境中是不證自明的。而在1989年《中共中央國務(wù)院關(guān)于進一步清理整頓公司的決定》中，雖然沒有出現(xiàn)“掛靠”企業(yè)字樣，但從內(nèi)容上看卻是對工商行政管理部門意見的全面推行。同年8月，國務(wù)院頒布的《關(guān)于大力加強城鄉(xiāng)個體工商戶和私營企業(yè)稅收征管工作的決定》中更明確規(guī)定了對這類企業(yè)的懲罰方式。

2.3清理甄別運動——消滅“掛靠”企業(yè)的嘗試

“掛靠”集體企業(yè)的長期存在，導(dǎo)致集體企業(yè)戶數(shù)的虛增和資產(chǎn)總量的失真，影響了國家對不同公有制經(jīng)濟性質(zhì)企業(yè)的正確判定，以及影響財會制度和稅收政策的規(guī)范執(zhí)行。為此，在1998年全國全面開展城鎮(zhèn)集體企業(yè)清產(chǎn)核資中，將認(rèn)真組織清理甄別“掛靠”集體企業(yè)作為重要工作內(nèi)容之一。(財政部、國家工商行政管理局、國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會、國家稅務(wù)總局，1998)

1998年的清理甄別“掛靠”企業(yè)是中央政府發(fā)動的專門解決“掛靠”企業(yè)問題的一次運動。這類“掛靠”企業(yè)有：

(一)登記注冊為集體但實際為私營(或個體)的企業(yè)。

(二)登記注冊為集體但實際為國有的企業(yè)。

(三)登記注冊為集體但實際為私營投資者共同投資舉辦和經(jīng)營的個體聯(lián)營或合伙企業(yè)。

(四)登記注冊為集體但實際為非國有經(jīng)濟與國有企業(yè)或單位投資舉辦的國有合資、合作或聯(lián)營企業(yè)。

(五)登記注冊為集體但已名存實亡，有關(guān)“掛靠”主管部門、企業(yè)單位、社會團體未督促在工商行政管理部門辦理注銷登記手續(xù)，仍對其承擔(dān)管理責(zé)任的企業(yè)。

(六)登記注冊為集體但不具有企業(yè)法人資格的各類“掛靠”社會團體或經(jīng)營單位。

(七)登記注冊為集體但因原主管部門、企業(yè)單位。

第四篇：我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

績效管理作為一種舶來品，在我國經(jīng)歷了一個從喜愛到半信半疑再到認(rèn)同的過程。當(dāng)下我國企業(yè)對績效管理基本達成一個共識，那就是績效管理像櫻桃樹一樣—“果子好 吃樹難栽”。由于企業(yè)管理基礎(chǔ)和文化氛圍不同，績效管理應(yīng)用的效果和碰到的問題也 就各種各樣?？傮w看，績效管理已成為我國企業(yè)管理的重點、焦點和難點。

3.1 我國績效管理現(xiàn)狀

（1）對績效管理的目的與作用存在理解誤區(qū)。目前，有不少員工認(rèn)為“考核的作用 在于提供獎金分配的依據(jù)”，這些員工中也有公司的中、高層管理人員。這種認(rèn)識直接 導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補充”，企業(yè)為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從 而使績效管理誤入歧途。事實上，績效管理絕不是其他人力資源管理制度的配套系統(tǒng)或 決策支持系統(tǒng)，它本身具有其他管理系統(tǒng)不可替代的作用。它是一種引導(dǎo)員工行為，改 進員工績效的管理手段。績效管理的核心目標(biāo)就是通過了解和檢驗員工績效及組織績 效，及時進行結(jié)果反饋，最終實現(xiàn)員工績效和企業(yè)整體績效的共同提升。此外，有些企 業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗位拿到 相應(yīng)獎金。長此以往，員工就有了“考核是對員工錯誤行為的懲罰”的認(rèn)識，這樣的考核 形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。績效考核就是要打破這種隱性的“平均 主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得甚至不得。

（2）缺乏績效管理體系構(gòu)建的整體思路，考核監(jiān)督機制缺失。一方面，由于體系 本身監(jiān)督機制的缺失，缺乏專業(yè)素養(yǎng)的考核者難免會將非績效因素?fù)诫s在考核之中，損 害考核的權(quán)威與公正，影響員工滿意度。另一方面，考核結(jié)果關(guān)系到每位員工的切身利 益，員工必然對考核結(jié)果形成的各個環(huán)節(jié)都格外關(guān)注，但監(jiān)督機制的缺失，使考核操作 過程無法公開化、透明化，員工難免會捕風(fēng)捉影，產(chǎn)生無端猜疑，使得考核者在承擔(dān)繁 重工作的同時還承擔(dān)了巨大的精神壓力。

（3）考核對象局限于個人，忽視團隊績效與個人績效的共同提升。企業(yè)整體績效 的提升依賴于各部門的密切配合。但由于部門間差別較大、可比性差，在構(gòu)建績效考核 體系時，往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業(yè)小組的考評活動忽視。長此 以往，勢必使員工養(yǎng)成“個人英雄主義”思想，忽視對團隊與部門績效的責(zé)任感，最終削 弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，特別是當(dāng)個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突時，是先保組織 目標(biāo)還是先保個人目標(biāo)，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛 盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊協(xié)調(diào)發(fā)展與配合的趨勢不符。

（4）考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)性。企業(yè)傳統(tǒng)的績效考核 大多是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標(biāo)準(zhǔn)對員工進行打分并綜合 排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 完全脫節(jié)，考核指標(biāo)的設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時，由于個別績效指標(biāo)難以區(qū)分 績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺地夾 雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。在以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理時代，績效管理已成 為戰(zhàn)略管理的重要組成部分，是對戰(zhàn)略實施過程進行測評與監(jiān)控的最重要因素。為此，績效考核指標(biāo)的設(shè)計必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

第五篇：我國企業(yè)人才流失原因及對策分析

我國企業(yè)人才流失原因及對策分析

一、引言

知識經(jīng)濟的依托是人才，經(jīng)濟全球化帶來了人才競爭的全球化。未來的競爭將是人才的競爭，一場激烈的人才“世界大戰(zhàn)”正在全球展開。不能吸引和留住人才的組織將是21世紀(jì)的失敗者。

企業(yè)人才流失在西方發(fā)達國家一直是企業(yè)人力資源管理者關(guān)注的主要問題之一。我國曾長期處于計劃經(jīng)濟的體制下，也造就了求穩(wěn)拒變的就業(yè)觀。資料顯示：80年代我國企業(yè)職工平均流動率僅為2.8%，90年代也只是上升到3.3%.但是這些年來，尤其是加入WTO以來，隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展，我國企業(yè)人才流失問題已變得越來越嚴(yán)重。人才流失問題正越來越成為制約我國企業(yè)生存和發(fā)展的重要問題之一，而如何處理該問題也成為大家關(guān)注的一個焦點。

二、企業(yè)人才流失問題的原因分析

（一）對現(xiàn)有薪酬不滿

根據(jù)Work China的調(diào)查，薪酬被列為中國員工辭職的首要原因。對薪酬的細項要素進行分析，調(diào)查有了更多的發(fā)現(xiàn)。中國員工對獲得獎金的機會最為不滿：僅有33%的員工對現(xiàn)在獲得獎金的機會滿意或非常滿意。此外，當(dāng)問及與其他企業(yè)相同職位的員工相比，他們是否感到公平時，只有36%的人做出了肯定的回答[①].而且對數(shù)據(jù)的進一步分析可以發(fā)現(xiàn)不同類別之間的有趣差別。在薪酬發(fā)面，管理層員工要比非管理層員工更滿意一些。而且，年長的員工比年輕員工對薪酬更為滿意。

（二）尋求更佳的工作機會

對北京、上海、深圳人才市場的最新調(diào)查表明，個人發(fā)展機遇已經(jīng)成為導(dǎo)致人才流失的重要原因。當(dāng)員工對組織提供的工作職位感到“比較沒勁”、“不想干”、“干好干壞一個樣”、“絲毫沒有提拔重用的可能”，且這些情況長期得不到重視和改變時，他們已經(jīng)開始在組織外尋找新的發(fā)展機會了。這是容易解釋的，個人發(fā)展是個體的低層次需要得到滿足后，產(chǎn)生的高層次的需求，當(dāng)個體在組織內(nèi)得不到發(fā)展時，他首先會有受壓抑的情緒，進而對所從事的工作產(chǎn)生不滿，這種不滿和壓抑積累到一定程度，就會產(chǎn)生離職行為。

（三）人才發(fā)展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水

人才流出不僅因為外在薪酬，比如工資、職務(wù)和年假，更看重內(nèi)在薪酬，如個人的成就感和滿足感，豐富的工作內(nèi)容和樂趣，個人成長的機遇和挑戰(zhàn)，能力的提升等等。而在我們企業(yè)中，許多崗位工作知識需求不高，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個人能力不斷退化而非進化。當(dāng)人才看到幾年后可能會與周圍的外界朋友相比在知識、能力、見識等方面差距越來越大而對自己職業(yè)發(fā)展擔(dān)憂時，自然會讓人才產(chǎn)生流出的意愿或行動。

目前，我國許多企業(yè)人力資源管理的理論與實踐都與市場經(jīng)濟的發(fā)展有一定的差距，不能為人才提供一個充分的發(fā)展空間，從而留不住人才。

一是對人才的培訓(xùn)不夠。在社會經(jīng)濟發(fā)展日新月異的今天，各類技術(shù)與管理知識更新較快，這就需要當(dāng)前的人才們也要相應(yīng)更新自己的知識和技能，否則就會落伍。比如，有專家稱：當(dāng)前高科技產(chǎn)業(yè)（如IT業(yè)）基本上是3年一次技術(shù)大升級，傳統(tǒng)工業(yè)最多不超過5年。然而，很多大學(xué)生進入單位后，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)很少有系統(tǒng)的知識培訓(xùn)，職業(yè)生涯設(shè)計也是一句空話，績效管理更談不上。而在其它一些優(yōu)秀企業(yè)，特別是三資企業(yè)工作，培訓(xùn)機會很多，又有較好的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃，其能力可與時俱進，不斷成長提高。員工與其他企業(yè)員工進行溝通、交流，相互比較后，很多人才就會心理不平衡，從而出走。

二是實踐鍛煉不夠。單位內(nèi)部人浮于事，特別是管理處室更加嚴(yán)重，且按資排輩，很多人才，特別是年輕人才的工作任務(wù)不多，實踐較少，從而得不到很好的實踐中鍛煉的機會。然而，從人才的發(fā)展看，在實踐中學(xué)習(xí)鍛煉與系統(tǒng)的理論知識培訓(xùn)一樣重要，是人才成長的重要途徑。因此，單位內(nèi)很多人才，雖然待遇還可以，但因?qū)嵺`鍛煉機會缺乏，害怕幾年過后變成庸才，也只好另找他處。

（四）缺乏企業(yè)文化，企業(yè)沒有凝聚力

在單位內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領(lǐng)導(dǎo)面前很少說出真心話，表面上看對領(lǐng)導(dǎo)很客氣，其實內(nèi)心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無人說”，沒有一個良好的發(fā)揮作用的環(huán)境。這樣就造成了領(lǐng)導(dǎo)與人才的對立，這些郁郁寡歡的人才也就另尋他處。對此，南方一些企業(yè)卻做得很好，比如，一些企業(yè)的老板，他們養(yǎng)成了給每一位職工家屬寄生日卡片或給員工發(fā)生日紅包的習(xí)慣。試問，我們國有單位的領(lǐng)導(dǎo)提出要感情留人，又是怎樣感情留人的呢？

另外，我國企業(yè)的人際關(guān)系復(fù)雜，人緣、地緣、親緣、血緣等各種關(guān)系混雜。當(dāng)有好事時，這些關(guān)系便萬箭齊發(fā)、能量強大，紛紛占有晉升、調(diào)薪、培訓(xùn)、調(diào)崗等機會，而不是圈子里的人，即使有很強的才能、較好的業(yè)績，也別想得到。在這樣的環(huán)境下，很多人才就會心態(tài)失衡，覺得前途無望，只有換換環(huán)境了。

（五）人才尋找更好的福利

福利是薪酬的重要補充，是組織吸引員工的一種手段，也是組織與員工加深感情的重要方法。根據(jù)馬斯洛的需求層次體系理論，員工較低層次的需要得到滿足后，他會尋求更高層次需要的滿足。福利，尤其是非物質(zhì)的福利，可以滿足員工高層次的需要，是企業(yè)留住人才的重要條件。由于企業(yè)福利問題造成的人才流失，已占我國企業(yè)人才流失總量的一個很大比重。

（六）新企業(yè)獲得成功的前景更廣

企業(yè)作為個人事業(yè)的舞臺，其大小在很大程度上限制了個人成就的大小。企業(yè)的成功不但可以為員工帶來更高的薪酬，而且隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)提供的職位也將會越來越多，這就為員工獲得提升或改變崗位提供了更大的空間。反之，員工若感到本企業(yè)前景黯淡，無法為其事業(yè)成功提供更廣闊的舞臺，就很有可能選擇離職。

三、企業(yè)留住人才的對策和思路

（一）支付有競爭力的薪資和福利

生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。這種生活方式的基礎(chǔ)是經(jīng)濟收入，人們需要從工作中得到應(yīng)得到的工作回報，是理所當(dāng)然的。全球咨詢公司沃森。懷亞特的調(diào)查報告指出，36%的高級職員認(rèn)為，薪金的多少對于使他們?nèi)硇牡耐度牍ぷ骱图ぐl(fā)他們的積極性來說至關(guān)重要。頂尖人才如此，各類其他人才概莫能外?！敦敻弧吩u價百家善待人才的公司，選出讓員工心儀的10家公司，研究其留住員工的絕招，主要是善待員工，滿足他們的福利要求。當(dāng)然，對人才的工資、獎金、福利，不一定要付出最高的，要根據(jù)效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力、業(yè)績掛鉤，做到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產(chǎn)力的提高而提高，這有待于企業(yè)設(shè)計和實施能有效激勵人才的薪資報酬制度。

（二）制定完整的職業(yè)生涯發(fā)展計劃

責(zé)任的清楚劃分、合理的系統(tǒng)培訓(xùn)和對員工潛力的挖掘?qū)T工發(fā)展都相當(dāng)重要。突出表現(xiàn)是企業(yè)知道員工的職業(yè)生涯設(shè)計并與員工共同努力，促進其職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)。今天的企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)和職業(yè)階梯的范圍，為員工提供學(xué)習(xí)新知識、新技能的機會。諸如部門輪換、靈活的工作任務(wù)和拜師學(xué)習(xí)等方式。根據(jù)全球咨詢公司沃森。懷亞特的一份調(diào)查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是高級職員認(rèn)為這家公司的經(jīng)歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司并留下來。”

松下幸之助有一句名言：松下生產(chǎn)人，同時生產(chǎn)電器。由此可見，人才的培養(yǎng)甚至比產(chǎn)品的生產(chǎn)更重要。培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚企業(yè)精神。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一個完善的培訓(xùn)機制，不斷的提高員工的素質(zhì)，同時也使公司不斷的完善、發(fā)展，如果沒有一個好的培訓(xùn)機制，一些有上進心的、要求進步的員工肯定會選擇離開，如此惡性循環(huán)下去，最后企業(yè)內(nèi)也只剩下一些庸才。

通過培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘單位時，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學(xué)位的機會。人才感到不經(jīng)過培訓(xùn)不可能升遷，企業(yè)也明白不加大培訓(xùn)投入不可能提高員工素質(zhì)。只有留得住員工，培訓(xùn)對企業(yè)才有意義，也只有重視培訓(xùn)投入，才能留得住核心員工。

（三）建立公平的業(yè)績評估體系

激勵強化理論告訴我們：行為的結(jié)果得到肯定，行為主體就會鞏固和保持原有的行為；反之，行為的結(jié)果受到否定，行為主體就會修正，或者放棄原來的行為。所以對實現(xiàn)目標(biāo)的行為進行實事求是的評價，對人才的穩(wěn)定會起到十分重要的作用。只有這樣，才能讓企業(yè)的人才在不斷面臨挑戰(zhàn)的同時，又能感覺到機遇時時伴在左右；才能營造出“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競爭環(huán)境。因此，我們要關(guān)注、肯定優(yōu)秀員工的業(yè)績。公司在分配給員工工作任務(wù)后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對他們的工作不聞不問。那樣容易使員工感到受了冷落，在公司不受重視，特別是當(dāng)自己辛苦做出來的業(yè)績得不到公司的評價和肯定時，很多人會一下子覺得工作失去了價值和意義。他們要么沒有了熱情和動力，要么會離開公司。因此公司要關(guān)心員工的工作進展情況，并把業(yè)績評價及時反饋到員工手中。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，一定要公開的肯定和嘉獎。

（四）建立良好的企業(yè)文化氛圍并形成較強的企業(yè)凝聚力

首先，要建立良好的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價值觀念和行為準(zhǔn)則。健康向上的企業(yè)文化是公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵。第二，企業(yè)還要與員工互相溝通，理解彼此的價值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)。美國著名的管理咨詢師郝爾曼在他的《留住員工心》一書中提到：“無論是現(xiàn)在還是未來，成功的公司都必須基于堅實的道德準(zhǔn)則，公司的價值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線。”這一觀點表明，企業(yè)的核心價值觀不但已成為企業(yè)吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為企業(yè)聚留優(yōu)秀人才的向心力。IBM公司就是憑借其“尊重個人，給予顧客最好的服務(wù)和追求優(yōu)異工作表現(xiàn)”的原則和信念，構(gòu)成公司特有的企業(yè)文化，積聚了大批優(yōu)秀的人才。

（五）因人設(shè)崗

對高層管理者和核心技術(shù)員工等稀缺人才，設(shè)立量身訂做的崗位。這有利于激勵人才，留住人才。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，每個人都有獲得尊重和自我實現(xiàn)的需要。每一個人才都有希望獲得成就感，通過干大事創(chuàng)大業(yè)，展示自己的才能，為企業(yè)做出貢獻，從而贏得社會的尊重?！皯巡挪挥觥笔侨瞬抛畲蟮耐纯啵彩侨瞬烹x職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會再舍近求遠，另謀高就了。

（六）“沉淀福利”制度留人

該制度將從企業(yè)員工的年薪中扣除一定比例，在勞動合同期滿時，再將這一部分扣除的薪金返還給員工。例如，山東海信集團就實行年薪沉淀制度，海信集團的經(jīng)理年薪從15萬到50萬元不等。經(jīng)理的年薪分成四塊，當(dāng)年只能拿走40%的現(xiàn)金，其余60%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。海信公司的這一做法，大大降低了其員工離職率。

（七）股權(quán)激勵，用配股制度留人

股權(quán)報酬不僅承認(rèn)經(jīng)營者經(jīng)營管理活動的人力資本價值，更重要的是對其在價值增值過程中所起的作用的一種肯定回報。給優(yōu)秀的骨干員工適當(dāng)配有企業(yè)的股份，讓員工同企業(yè)“捆綁式”發(fā)展，有利于提高企業(yè)的凝聚力，讓企業(yè)優(yōu)秀人才永不流失。

（八）“超彈性工作時間”制度留人

據(jù)報道，美國不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了“超彈性工作時間”的新招。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位年輕人喬治，5年前他在斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕想得到一份既能賺錢，又不耽誤自己白天打高爾夫的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解了他的這一個就業(yè)愿望之后，當(dāng)即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息，即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。古語云“他山之石，可以攻玉”，美國公司的這一做法，對我國企業(yè)留住人才是一種很好的啟示。

（九）增強本企業(yè)的競爭力、不斷發(fā)展壯大企業(yè)規(guī)模、提高企業(yè)地位和績效

組織的規(guī)模越大，員工的安全感就越強，員工以能夠進入大規(guī)模的組織而感到驕傲和自豪，一般不愿輕易離開組織；組織內(nèi)的每一個員工都有充當(dāng)組織內(nèi)某一符合其身份的角色的愿望，規(guī)模越大，內(nèi)部的機會就越多，能夠充當(dāng)?shù)慕巧驮蕉啵^好的內(nèi)部流動性可以提高員工的工作滿意度，減少離職行為。

組織在行業(yè)所處的地位越高，即組織在本行業(yè)市場中所占有的份額越大，員工的安全感就越強，離職就越不容易發(fā)生。另外，組織地位越高，個人也越有發(fā)展前途，越能贏得社會上其他人的尊重，從而自動減小了員工的離職率。

組織的績效越好，即組織的經(jīng)濟效率越高，越能為組織內(nèi)的個體帶來更多的實惠和好處，增加他們的收入和福利，從而減少了離職行為的發(fā)生率。

四、減少人才流失對企業(yè)沖擊和影響的方法

（一）進行合理的人才儲備

企業(yè)不怕人才走，也不怕優(yōu)秀的人才走，怕的是出現(xiàn)人才斷層，怕的是沒有一個適合人才成長與發(fā)展的土壤?，F(xiàn)代人力資源管理理論要求企業(yè)必須建立人才儲備體系，這樣一旦出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，企業(yè)可以找到合適的替代者，從而減少了人才流失對企業(yè)的影響。

（二）與員工簽訂保密協(xié)議和競業(yè)禁止協(xié)議

在招聘結(jié)束后，簽訂勞動合同時，加入商業(yè)保密保護條款。包括與員工簽訂保密協(xié)議和競業(yè)禁止協(xié)議。

1、保密協(xié)議

《勞動法》第22條規(guī)定：“勞動合同當(dāng)事人可以在勞動合同中約定保守用人單位商業(yè)秘密的有關(guān)事項”。在國家科委《關(guān)于加強科技人員流動中技術(shù)秘密管理的若干意見》，第六條還明文規(guī)定：“拒不簽定保密協(xié)議的，單位有權(quán)不調(diào)人或者不予聘用?！?這些為單位與職工簽訂保密協(xié)議提供了依據(jù)。

2、競業(yè)禁止協(xié)議

競業(yè)禁止，是指從事競爭性行為，即規(guī)定掌握單位商業(yè)秘密的職工，在任職期間或離職后的一定時期內(nèi)，不得到生產(chǎn)同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)的其他用人單位任職，也不得自己生產(chǎn)與原單位有競爭關(guān)系的同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)[②].對此，在1996年的《勞動部關(guān)于企業(yè)職工流動問題的通知》和1997年國家科委的《若干意見》中均作了相應(yīng)的規(guī)定。

（三）與離職員工“終生交往”

既然人才的流失是無法完全避免的，“終生員工”無論是對企業(yè)還是對個人來講都不太可能，所以我們應(yīng)堅持“終生交往”。因為對企業(yè)來說，離職員工仍然具有很大的價值。他們可以促進企業(yè)改進管理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在卻被忽視的問題；他們不僅可能成為公司產(chǎn)品和服務(wù)的潛在購買者，而且還可能為企業(yè)提供有價值的信息；他們是未來公司再招聘的最合適人選；他們在樹立企業(yè)的形象、宣傳企業(yè)理念、以及對外界采取行動上，也能發(fā)揮積極作用；并且企業(yè)可以共享依附于他們的某些資源。

五、結(jié)束語

員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業(yè)問題行為的折射。如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會造成人才的流失。當(dāng)企業(yè)發(fā)生人才流失時，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，更要反省的是“是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化”，反省之余，還要對人才流失的深層次原因進行深入細致的分析研究，以便采取富有成效的對策。

人才流失最終都會歸結(jié)為一個關(guān)鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，該問題的解決涉及企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面，我們只有從企業(yè)整體出發(fā)、綜合運用人力資源管理的各項職能，才能處理好企業(yè)人才流失問題。