第一篇：淺談企業績效管理機制

提綱

一、企業績效管理機制現狀及存在的問題

（一）績效管理只是簡單地停留在績效考評階段

（二）績效管理范圍錯位，重內部輕外部

（三）績效管理缺乏一套全面有效的考核評估體系

（四）績效管理沒有和員工的職業生涯規劃結合起來

二、進一步完善企業績效管理機制的思考

（一）注重績效輔導和績效溝通，充分運用績效考核結果

（二）績效管理范圍應內外并包，進行綜合考慮

（三）建立全面有效的績效考核評估體系

（四）將績效管理與員工職業生涯發展規劃有效結合起來

淺談企業績效管理機制

吳旭

[摘要]作為企業人力資源管理重要內容的績效管理機制,日益得到眾多管理者的關注與重視,他們希望通過完善績效管理機制來提高其內在競爭力 ,從而使企業不斷地發展壯大。本文主要從分析企業績效管理機制的現狀入手,發現并分析存在的問題,最終找出解決問題的對策與改進措施。

[關鍵詞]企業績效管理機制思考

21世紀企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。管理的核心問題，是員工的管理問題。作為企業人力資源管理重要內容的績效管理機制,也日益得到眾多管理者的關注與重視,他們希望通過完善績效管理機制來提高其內在競爭力,從而使企業不斷地發展壯大。所以建立并完善績效管理機制就成了各個企業必須面對并切實解決的重要問題。

重慶市九明機械制造有限公司是一家中小型企業。該企業的組織結構為總經理統一管理，下設綜合辦公室、人力資源部、質檢部、市場部四個部門，由部長管理每個部門的日常工作，總經理主管所有部門部長的日常工作。整個企業沒有統一的績效考核標準，同崗位員工工資標準是按照工齡進行計算，無榜樣及等級的區分。這就導致了員工升遷是根據工齡論資排輩而不是根據實際工作能力、工作干好干壞一個樣，嚴重挫傷了員工的工作積極性，甚至造成人才的流失。

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理是人員聘用、人員職務升降、人員培訓、確定勞動報酬的依據，是人員激勵的手段，是實現企業和員工共同成長的重要方法。

企業績效管理機制就是企業結合自身實際情況，在管理者與員工之間就目標與如何實現目標達成共識的基礎上，通過激勵去激發員工的工作熱情、提高員工的能力和素質，幫助員工取

得優異績效從而實現組織目標，并引導員工自覺自發地向企業整體戰略目標靠攏,且在積極主動的工作過程中實現自我價值的過程。

一、企業績效管理機制現狀及存在的問題

（一）績效管理只是簡單地停留在績效考評階段

在企業實踐中，這是常犯的錯誤，績效考評是績效管理不可或缺的一部分，但不是績效管理的全部。企業在績效管理過程中，很多時候只是以員工的業績說話，這種簡單把績效考評當做績效管理的手段的做法，并沒有以人為本的企業績效文化作支撐。在這種情況下，無形中鼓勵了員工的短期行為，為突出個人業績，員工可能會將個人利益凌駕于組織利益上；不利于團隊文化的建設，造成員工之間的不和睦；員工的主動性沒有發揮出來，工作熱情和參與度也不會很高，容易引發員工的抵觸情緒。

（二）績效管理范圍錯位，重內部輕外部

企業設計的績效指標只著眼于滿足內部的需要，管理者滿足于命令—控制模式，對每一項作業和工作日的每一分鐘進行跟蹤，績效指標的設計也僅限于某些內部職能部門：財務、人事等等。這種績效衡量方法忽略了客戶的需求，將績效管理局限在內部靜止的環境中，忽視了外部環境對績效管理結果的影響，將最終導致績效管理活動偏離企業的總體發展戰略目標和實際的生產經營活動。

（三）績效管理缺乏一套全面有效的考核評估體系

企業對于績效評估缺乏一套系統、客觀的評估標準，在具體評估過程中只考慮員工的績效，而不注意影響績效的各方面因素，比如員工的工作環境、機會的偶然性等。評估結束后，不把評估結果與員工的培訓和發展結合起來，甚至評估者對被評估人帶有偏見，或者僅以員工短期工作行為作為長期工作表現的評估依據等，都容易引發員工的抵觸情緒，損害員工的工作積極性和主動性，不利于企業以人為本的績效文化的建設。

（四）績效管理沒有和員工的職業生涯規劃結合起來

企業在績效管理過程中沒有將個人目標和組織目標很好的結合起來，沒有在員工進入企業之后對其進行相關的職業生涯規劃指導，導致員工往往只過分關注考核期內個人的業績成果，卻忽視了結合個人職業生涯規劃而制定的應該達到的素質和能力，不利于員工未來的職業發展。

二、進一步完善企業績效管理機制的思考

（一）注重績效輔導和績效溝通，充分運用績效考核結果

有效的績效管理應該是從建立以人為本的企業績效文化開始，結合員工的個人發展意愿以及企業的發展總體目標確定個人工作計劃、目標；然后才是績效考評，績效考評結果應作為人員開發、人員晉升、員工職業生涯發展規劃等人力資源管理活動的依據，而不僅僅是處罰或獎勵員工的手段，更不是績效管理的最終目的。績效輔導和績效溝通作為績效管理的重要核心，是管理人員幫助下屬改善績效的有效手段，是管理者與下屬真誠溝通、探討問題、開闊思路、找出對策、互相認同的過程，也是激勵下屬、整合資源、提高團隊凝聚力和士氣的過程。在績效輔導和績效溝通過程中，管理者應給予下屬充分的表達機會，為其提供必要的幫助，同時要注意區別對待不同下屬。

良好的溝通與意見反饋能夠及時排除障礙，最大限度地提高績效執行效果。溝通與反饋應該貫穿于考核的整個過程。上級行在開始制定績效考核計劃時就應該與基層行進行充分的協商，并在整個考核過程中始終保持與基層行的聯系，考核執行的效果基層行要及時反饋，匯報遇到的問題和提出改進的建議，溝通可以采取書面報告、面談會的方式，也可以采用非正式的交流方式。有效的溝通與反饋不僅能使上級行及時掌握績效考核的效果，更能通過基層行反饋的意見進一步完善績效考核制度，使考核制度更趨合理。

（二）績效管理范圍應內外并包，進行綜合考慮

當今社會，企業所處的外部環境不斷變化，績效管理很難再停留在只著眼于內部績效活動的時代，任何先進的、高品質的服務提供者都需要從外部對客戶進行考量。這就要求企業首先明確對客戶來說什么是最重要的，接著考慮如何向客戶提供產品和服務，然后落實到具體的產

品生產和服務提供的人員身上，對經理人員和相應職能部門的績效衡量指標也應該從這個“客戶—服務者—生產者”鏈條背后的驅動因素為出發點進行設計，確保績效考核綜合考慮了內外環境各自的影響因素。

（三）建立全面有效的績效考核評估體系

第一，企業的領導者首先應該明確績效評估與企業的正常運轉和發展的重要關系以及績效評估對員工個人的重要性，制定出切實可行的評估標準，并且標準一經確定，就要嚴格執行。第二，績效評估人員在評估前應對整個評估過程有統一的認識，要客觀、公正地對待員工；評估時要善于聽取員工的意見，也可以在評估標準制定時期吸收員工代表參與制定過程中。第三，在績效評估結果出來以后，上級主管應與員工一起根據評估結果指出員工在工作中的優點和不足之處，幫助員工找出其工作方法和能力上的不足，并幫助其設計如何通過培訓與職業發展來彌補不足；同時在溝通的過程中，可以發現評估方法中存在的不足，完善評估制度及評估標準。

（四）將績效管理與員工職業生涯發展規劃有效結合起來

員工的個人職業生涯發展規劃在促使員工超越單純的薪酬激勵、實現更高層次的自我價值中發揮著重要作用，同時也形成了企業的特殊的凝聚力和文化，為社會積累大量高素質的人力資源。績效管理是一種目標式量化管理方法，結合了目標管理和量化考核的思想，將每個崗位即每個員工的工作目標的實現程度進行評價。二者有效結合的過程如下：第一，制定績效計劃：設定績效的內容和目標及沒完成目標的處罰和達到目標的獎勵；第二，實施績效計劃：跟蹤員工績效周期內的績效進展情況，及時調整不適合計劃的客觀和人為因素；第三，員工績效考核：幫助員工清楚的量化自己的工作情況，與員工溝通，并根據對績效計劃的執行結果進行評估，根據考核結果對績效進行管理，并制定下一步發展計劃；第四，通過績效考評跟蹤員工職業目標的進度，進行考評結果與職業目標的比較，尋找考評結果在職業生涯規劃實施過程中所處的具體位置，同時也可以找出差距，進行再計劃；第五，通過績效考評調整和完善未來的職業生涯發展規劃，根據合理量化的考評結果，針對差距和不足開展學習和培訓，完成職業知識和經

驗的積累，促進員工職業規劃的穩步實現。通過開展員工的職業生涯發展規劃和績效考評的有效結合工作，建立起了績效考評開發式的雙向交流的氛圍，在績效考評中對員工的職業生涯規劃效果進行評估，促進員工時刻不偏離職業規劃目標，實現其自我價值；在開展員工的職業生涯發展規劃的評估中，通過績效考核促使員工提升職業能力，促進員工成長，同時調動員工的工作積極性和主動性，實現企業的發展規劃。

綜上所述，推動企業管理創新的關鍵是建立和健全科學規范的績效管理體系，完善與績效管理體系相配套的一系列人力資源管理體系。績效管理問題是企業管理中的熱點問題，同時也是難點問題，它的完善與否、系統性與一致性是影響企業管理效率和員工工作積極性的關鍵。企業的績效管理工作不能簡單地看成是一件獨立、重復性的工作，它本身就融合了企業的文化及戰略目標，其能否有效運用還需與企業管理的其他策略和政策結合起來，取得時間上、空間上和員工內部的一致性，才能有的放矢，發揮積極的作用。最后需要強調的是，績效管理僅僅是整個人力資源管理工作中的一個環節，想要績效管理系統真正發揮作用，還需要其他人力資源子系統的共同配合，如培訓、薪酬、激勵等，只有管理人員同時具備績效管理的能力和動力，企業人力資源管理的績效管理系統才能真正達到預期的效果。

參考文獻

1、奚玉芹.《企業薪酬與績效管理體系設計》.機械工業出版社.20042、趙曼.《人力資源開發與管理》.中國勞動社會保障出版社.20023、賈曉輝.《人力資源：人力資源管理理論與實務》.中國國際廣播出版社.20044、楊東龍.《如何評估和考核員工績效——Performance appraisal》.中國經濟出版社.20015、武欣.《績效管理實務手冊》.機械工業出版社.20056、付亞和、許玉林.《績效管理》.復旦大學出版社.2008

第二篇：加強法院績效管理機制工作匯報

：

一、我院實行績效管理的初衷

我院在改革之前實行的是粗放式管理，主要考核辦案的數量和訴訟費收入，雖然在當時的形勢背景下，也曾經在激發工作熱情上發揮了一定的作用，但其存在明顯弊端：一是考核指標單一，不能全面反映部門和法官們的工作績效；二是訴訟費收入指標在法院內部人為形成部門考核結果的差異，挫傷了多數人的工作積極性；三是綜合部門工作沒有量化標準，行政管理職能相對滯后。特別是進入新世紀后，法院面臨的形勢和所處的環境發生了變化，主要表現在幾個方面：一是法院承擔的社會責任更加艱巨，單純考核辦案數量已經無法保證職責的履行；二是群眾對法院和法官的期望值更高，不調整法院管理手段就不能適應時代要求；三是財務實行收支兩條線管理，運用訴訟費收入調動法官積極性已經為政策所禁止；四是法官和其他工作人員也渴望有個公正科學的考核體系，個人尊嚴和人生價值得到認可。基于對舊的管理模式的反思和新的形勢的思考，200*年底我院黨組經過廣泛調查、征求意見，提出了改革法院管理模式，提高法院管理層次的新課題，并由政治處牽頭著手構建責任目標管理體系，對全院各部門和全體人員的工作業績實行量化考核排序，以此激發法院工作人員的工作熱情，推進法院工作實行跨越式發展。

二、關于構建績效考核體系的幾點思考

績效考核體系對于法院管理是個新課題。如何做好這個新課題，我院黨組展開了廣泛的討論，并在以下問題上達成一致意見：

（一）績效考核體系的基本特征

構建績效考核體系，首先思考的問題是設置這一體系的目的是什么，我們要通過績效考核實現哪些目的，取得什么樣的成效。這些內容就決定了績效考核應當具備的特征。我們認為，主要包括幾個方面：

一是目標設置的科學性。無論是上級法院對下級法院的考核，還是法院內部的部門考核，目標的設置一定要符合工作實際，符合法院工作規律，目標過高不但不利于調動積極性，而且容易助長弄虛作假風氣；目標過低就會失去考核的意義，也會降低考核對象對該項工作的信心，降低考核機制的威信。我院在設置業務部門的辦案指標時，以上三年各項數據的平均數為基礎，結合上級法院有關要求適當予以調整，保證各項工作的連續性。

二是法院工作的特殊性。法院績效考核在全面考核的同時，要突出審判執行業務的中心地位，不能偏離法院的主要業務。我院對審判業務外的易得分指標，設置為控制性指標，即達到一定的指標即得滿分，完不成指標按比例減分，超額部分不予以獎勵，避免了把法官的精力吸引偏離法院工作主題。上級法院關于結案率考核標準的調整非常符合法院現實情況，體現了考核體系設置的科學性。

三是考核內容的綜合性。績效考核與舊的管理模式的區別在于，它能夠較為全面的反映一個法院、一個部門或法官個人的工作成績效率和付出的努力，而不是單項指標的考核。因此，考核內容的設定要盡量周全，避免出現目標上的偏差。我院在設定隊伍建設、宣傳信息調研等全院部門共同目標的基礎上，還針對部門工作職責設置了業務目標，盡可能通過目標考核全面真實反映部門的工作業績。

四是考核結果的公正性。法院績效考核的最大難度在于實現考核標準的公正性，因為不同法院的情況差異較大、同一法院內不同部門、不同崗位的工作性質的差異較大，實行工作全部量化實難有一個絕對公正的標準。我院對共性目標設定同一分值標準，總分設定為人均60分，對不同崗位業務目標均設定為人均40分，按照工作職責，逐項分解分值，以人均得分排序，實現人多部門和人數部門的標準統一，實現了考核的公平公正。

五是考核程序的民主性。績效考核工作順利進展的基礎是讓考核的權威性，考核的權威性又必須以民主性為基礎，只有考核對象共同參與的考核體系才有生命力，失去考核對象的支持，完善的體系也將無法生存。我院每年第一個工作周的主要任務就是征求各部門工作意見，修訂完善績效考核辦法；每季度的考核初步結果由部門進行核對，聽取部門的意見；考核結果及時公布，接受全體人員的監督，讓績效考核辦法真正成為鞏義法院的“小憲法”，成為指導部門工作的頭號文件。

六是考核操作的簡便性。管理是手段而不是目的，其主要功能在于促進工作，考核程序的設置應刪繁就簡，具有較強的簡便可操作性，既要保證考核工作的效率，要又考慮到部門的工作負擔。我院成立以績效考核辦和其他綜合部門為主要的考核組織，盡可能減少業務庭因考核新增加的工作量，保障審判執行主要工作順利開展。

七是結果運用的重要性。考核結果的運用是績效考核最關鍵的環節，也是考核體系的生命所在。績效考核只有同單位、部門、法官個人的政治、經濟、精神利益有緊密聯系的時候，才能發揮體系的引導激勵作用。特別是實行新 的財政政策后，經濟獎勵已經成為歷史，我院將績效考核結果作為晉升、任免、嘉獎等事項的主要依據，使績效考核成為鼓舞士氣的重要手段之一。

（二）績效考核體系的主要保障

“徒法不足以自行”。績效考核體系需要人的執行實現運轉。法院績效考核管理是一項涉及法院方方面面工作的系統性工程，工作量大而且復雜，需要投入一定的人力和精力來保障運轉。

一是績效考核工作需要法院黨組的高度重視。績效考核是法院的重要工作，是法院黨組決策得以落實的重要手段。績效考核體系的構建、目標的設定、結果的運用等工作，均需要由黨組決策完成。在推行績效考核的每一個環節，我院黨組都以主導者的身份積極主持、支持考核工作的開展，每季度召開一次績效考核專題會議，分析績效考核工作中存在的問題，為職能部門履行職責提供了堅強的后盾，保障了考核工作的順利進行。

二是績效考核工作需要職能部門的密切配合。績效考核是關于法院工作的綜合性考核，考核數據涉及數十項指標，僅靠某一個部門難以保障考核體系的運轉。我院成立了以政治處為主，辦公室、研究室等13個部門共同組成的考核工作組，明確了各職能部門的考核工作職責，并根據工作情況予以獎懲，強化成員部門的責任意識。每月召開一次工作例會，職能依據考核數據制作案件質量評查通報、涉訴信訪工作通報、立案流程管理通報等，總結工作經驗、分析存在不足，提出改進意見，形成了齊抓共管的工作局面，保證了我院在全市法院綜合考核中單項指標進入前三名。

三是績效考核工作需要中層干部的積極參與。中層干部是黨組與法院其他工作人員之間的橋梁和紐帶，是黨組決策得以貫徹執行的堅強保障。績效考核工作是項對所有部門、全體工作人員的考核，就必須依靠中層干部的執行力來保障運轉。我院將部門的考核人均成績作為中層干部個人業績排序的主要數據，將部門考核與中層干部考核聯結起來，在績效考核工作中考察中層干部的管理能力、組織能力、協調能力，充分調動了中層干部對績效考核的積極性，使績效考核工作成為一項全員參與的管理手段。

（三）績效考核體系的輔助措施

任何一項管理機制都不可能達到盡善盡美。法院管理工作具有特殊性和復雜性，績效考核體系自身的局限性，都決定了績效考核需要通過其它輔助措施相助，共同保障法院工作的健康發展，我們的主要思路和作法是：

一是構建審判文化教育體系。績效管理屬于綱性、被動式管理，其不能解決法院管理中存在的所有問題。特別是在當前的形勢下，法院的經費保障、職級待遇等問題仍存在許多自身難以解決的實際困難，績效考核的激勵作用受到明顯制約。做好法院管理工作，還需要統一思想、鼓舞士氣、倡導奉獻等手段，引導法官和法院工作人員由被動的接受管理，向自強自勵、熱情創業轉變，在法院內部營造務實干事的氛圍。

二是運用工作通報適度調整。西方有句法律格言“法律就象一個房間的蠟燭，不可能照亮房間的所有角落”。雖然績效考核體系覆蓋面較廣，但它就象法律一樣永遠不可能將法院所有工作全部列入考核條文。我院針對該問題，出臺了通報制度。對不具有普遍性不必列入考核規定的工作，運用通報表揚、通報批評對部門或法官的業績得分進行調整，既保證了考核制度的科學合理，又對實績給予了應有的尊重。

三是及時針對單項加強引導。在績效考核工作中，原則要堅持激勵標準的統一性，盡可能做到同勞同值，同時要結合不同時期法院工作的重點、難點、弱點通過提高績效考核中的比重進行引導。我院在2008年上半年績效考核中信息和調研工作相對落后，院黨組在分析原因后，針對信息和調研工作對績效考核做出補充規定，發揮了績效考核的引導功能，把法官的部分精力引向弱項工作，促進兩項工作在后半年有了明顯起色。辦公室工作在全年單項考核中名列前茅，為我院整體工作取得好成績做出積極貢獻。

三、政工部門在績效考核中的地位

績效考核工作既是法院的重要工作，更是政工部門的基本工作。政工部門承擔著本院各部門和人員工作績效考核任務，擔負著對上級法院考核任務的執行落實，在整個績效考核體系中具有舉足輕重的地位。明確政工部門在績效考核中的地位有利于職責發揮。

一是績效考核體系的中樞部門。績效考核工作需要多個部門的共同參與，需要大量的協調工作，這項工作責任無疑需要政工部門來擔任。近年來，我院政治處在黨組的支持下，準確定位，積極發揮中樞部門作用，協助主管院長召集多次績效考核工作會議，并認真分析上級法院考核方案，對目標任務進行分解，對各部門做好本職工作提出建議，保證了我院各項工作呈現百舸競流，百花齊放的好局面。

二是績效考核體系的參謀部門。績效考核工作是項動態的管理工作，其結果的運用主要在于以此為基礎對法院各部門和全體工作人員實行獎懲，激勵所有部門和全體人員扎實做好本職工作，同時還應包括對考核數據的綜合分析，把握法院工作開展情況，看準工作中存在的問題和不足，為改進法院工作把脈看病。2009年，我院政治處在主管院長的指導下，先后向黨組提交了4期績效考核通報和3期分析報告，為黨組決策提供了參謀服務，受到黨組的高度肯定。

三是績效考核體系的裁判部門。政工工作無小事。績效考核結果直接關系到部門和工作人員個人的經濟、政治、精神利益，是全院部門關注的焦點和熱點。考核的最終結果由政治處提交黨組審核確定，因此政工部門責任重大。為了保證考核的公正性，我院實行政治處屬被考核部門，但不作為表彰獎勵的候選部門，讓政治處可以相對超脫，公正地履行好裁判部門職責。

績效考核是法院的一項剛起步的工作，還存在許多問題需要我們在司法實踐中予以改進。我們有信心在上級法院的指導下，繼續探索法院管理工作規律，把績效考核工作做得更加深入細致，為開創法院工作新局面發揮職責。

第三篇：加強法院績效管理機制工作匯報

我院黨組確定了“一條主題，兩個體系”的工作思路，緊緊圍繞“公正與效率”工作主題，構建了審判文化教育體系和責任目標管理體系，全面加強法院管理，推動法院各項工作穩步發展，連續五年在鄭州法院綜合考評中位居前列。回顧近幾年的工作，我們最大的體會是抓好了法院隊伍建設和法院績效管理，使得法院各項工作有了思想保障和機制保障，現將工作情

況進行以下幾個方面的匯報：

一、我院實行績效管理的初衷

我院在改革之前實行的是粗放式管理，主要考核辦案的數量和訴訟費收入，雖然在當時的形勢背景下，也曾經在激發工作熱情上發揮了一定的作用，但其存在明顯弊端：一是考核指標單一，不能全面反映部門和法官們的工作績效；二是訴訟費收入指標在法院內部人為形成部門考核結果的差異，挫傷了多數人的工作積極性；三是綜合部門工作沒有量化標準，行政管理職能相對滯后。特別是進入新世紀后，法院面臨的形勢和所處的環境發生了變化，主要表現在幾個方面：一是法院承擔的社會責任更加艱巨，單純考核辦案數量已經無法保證職責的履行；二是群眾對法院和法官的期望值更高，不調整法院管理手段就不能適應時代要求；三是財務實行收支兩條線管理，運用訴訟費收入調動法官積極性已經為政策所禁止；四是法官和其他工作人員也渴望有個公正科學的考核體系，個人尊嚴和人生價值得到認可。基于對舊的管理模式的反思和新的形勢的思考，200*年底我院黨組經過廣泛調查、征求意見，提出了改革法院管理模式，提高法院管理層次的新課題，并由政治處牽頭著手構建責任目標管理體系，對全院各部門和全體人員的工作業績實行量化考核排序，以此激發法院工作人員的工作熱情，推進法院工作實行跨越式發展。

二、關于構建績效考核體系的幾點思考

績效考核體系對于法院管理是個新課題。如何做好這個新課題，我院黨組展開了廣泛的討論，并在以下問題上達成一致意見：

（一）績效考核體系的基本特征

構建績效考核體系，首先思考的問題是設置這一體系的目的是什么，我們要通過績效考核實現哪些目的，取得什么樣的成效。這些內容就決定了績效考核應當具備的特征。我們認為，主要包括幾個方面：

一是目標設置的科學性。無論是上級法院對下級法院的考核，還是法院內部的部門考核，目標的設置一定要符合工作實際，符合法院工作規律，目標過高不但不利于調動積極性，而且容易助長弄虛作假風氣；目標過低就會失去考核的意義，也會降低考核對象對該項工作的信心，降低考核機制的威信。我院在設置業務部門的辦案指標時，以上三年各項數據的平均數為基礎，結合上級法院有關要求適當予以調整，保證各項工作的連續性。

二是法院工作的特殊性。法院績效考核在全面考核的同時，要突出審判執行業務的中心地位，不能偏離法院的主要業務。我院對審判業務外的易得分指標，設置為控制性指標，即達到一定的指標即得滿分，完不成指標按比例減分，超額部分不予以獎勵，避免了把法官的精力吸引偏離法院工作主題。上級法院關于結案率考核標準的調整非常符合法院現實情況，體現了考核體系設置的科學性。

三是考核內容的綜合性。績效考核與舊的管理模式的區別在于，它能夠較為全面的反映一個法院、一個部門或法官個人的工作成績效率和付出的努力，而不是單項指標的考核。因此，考核內容的設定要盡量周全，避免出現目標上的偏差。我院在設定隊伍建設、宣傳信息調研等全院部門共同目標的基礎上，還針對部門工作職責設置了業務目標，盡可能通過目標考核全面真實反映部門的工作業績。

四是考核結果的公正性。法院績效考核的最大難度在于實現考核標準的公正性，因為不同法院的情況差異較大、同一法院內不同部門、不同崗位的工作性質的差異較大，實行工作全部量化實難有一個絕對公正的標準。我院對共性目標設定同一分值標準，總分設定為人均60分，對不同崗位業務目標均設定為人均40分，按照工作職責，逐項分解分值，以人均得分排序，實現人多部門和人數部門的標準統一，實現了考核的公平公正。

五是考核程序的民主性。績效考核工作順利進展的基礎是讓考核的權威性，考核的權威性又必須以民主性為基礎，只有考核對象共同參與的考核體系才有生命力，失去考核對象的支持，完善的體系也將無法生存。我院每年第一個工作周的主要任務就是征求各部門工作意見，修訂完善績效考核辦法；每季度的考核初步結果由部門進行核對，聽取部門的意見；考核結果及時公布，接受全體人員的監督，讓績效考核辦法真正成為鞏義法院的“小憲法”，成為指導部門工作的頭號文件。

六是考核操作的簡便性。管理是手段而不是目的，其主要功能在于促進工作，考核程序的設置應刪繁就簡，具有較強的簡便可操作性，既要保證考核工作的效率，要又考慮到部門的工作負擔。我院

第四篇：試論學術出版社績效管理機制

試論學術出版社績效管理機制

——以社會科學文獻出版社為例

概述了轉型期學術出版社績效管理計劃、考核內容、結果使用等管理現狀，分析了出版社績效管理存在的主要問題，有利于出版社績效管理走上科學化、規范化。

當前，黨的十七大對推動社會主義文化大發展大繁榮、增強國家文化軟實力，做出了深化文化體制改革的戰略部署。出版傳媒行業作為文化產業的主陣地，深化體制改革是貫徹落實黨的十七大精神的重要舉措，是文化體制改革的重要組成部分。出版社的轉企改制已成為必然趨勢和工作實踐。

為提高出版社科學管理水平，績效管理作為組織管理最基本的手段，近年來，多數出版單位均借鑒和吸收現代企業績效管理機制，建立起了較為有效的激勵約束機制，并為出版單位帶來了一定的效益。但其績效管理的方法、范圍又不盡相同。社科文獻出版社作為中國社會科學院直屬的高端學術出版機構，已經逐步建立績效管理機制，并在實際工作中起到了一定的作用。現其實施的績效管理經驗進行初步探析，以促進出版社內部管理改革進一步走向科學化、規范化。

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。出版社的績效管理實踐基本上是按照以上定義來進行的。

一、出版社績效管理現狀

1、制定績效計劃

出版社制定長期發展戰略，并對發展戰略進行分解，每年年底通過上崗方案的形式，制定第二年整體發展任務指標并分解到各部門，協商確定各部門各崗位的具體任務指標、崗位職責和獎罰政策，簽訂上崗協議書以文本形式確定。例如2010年我社績效計劃的制定過程就是根據我社“打造人文社會科學成果推廣平臺，發展成為一家集圖書、期刊、聲像電子和數字出版物為一體，面向國內外高端讀者和客戶，具備獨特競爭力的人文社會科學內容資源經營商和國內最好的人文社會科學專業學術出版企業” 的發展目標，確定2010年我社發展任務是全年完成1000種圖書生產任務，主要效益指標20％以上的年增長率，實現全社銷售收入

1.5億元；建立和完善企業法人治理結構；國際出版、數字出版、定制出版方面取得突破性發展。再將整體生產經營任務指標分解到各事業部和銷售部門，明確各職能部門2010年重點工作內容，確定2010年績效計劃。

2、績效考核的主要內容

績效考核是績效管理的核心環節。出版社對部門考核內容和指標的重點是質量、數量、時間和成本，對各崗位考核指標主要包括KPI、重點工作、學習與發展、個人素養與職業道德為考核重點。各崗位KPI的設置在上崗協議書中由主管領導與員工之間的溝通確定，主要來源于企業戰略要求、目標要求、部門崗位職責、部門重點工作、橫向部門的要求和業務流程的要求等六個方面。考核周期為半年考核和考核相結合。

出版社績效考核將考核對象分成四個系列進行，四個系列是按照崗位性質分為編輯系列、銷售系列、公共服務系列與綜合管理系列。不同層次和崗位系列的人員，績效內容和方法也有明確的區別。如編輯系列、銷售系列主要以目標任務型績效考核辦法，編輯部門和編輯人員主要考核經濟指標完成情況，包括選題策劃、編輯審稿的數量和質量、產品創新性、文化積累價值、獲獎數量、利潤率，即考核產生的社會效益和經濟效益。營銷及銷售人員，則重點考核其回款、發貨量和退貨率，還包括客戶維護開發、圖書賣場營銷、特殊渠道營銷等軟性指標。公共服務系列指的是生產、銷售輔助部門，主要考核其履行崗位職責的工作狀態和完成崗位工作任務的情況、工作效率、工作業績以及服務部門滿意度等。社領導主要考核工作分工完成情況和分管部門工作情況等指標，部門主任主要考核部門工作業績、部門建設情況、人員培養情況及財務運作狀況等部門管理指標等。此外，職工的工作主動性、工作狀態、團結協作精神、服務意識、大局觀念和溝通協調能力等也是考核的主要依據。

考核實行逐級負責制，員工由所在部門主任進行考核，部門主任由分管領導進行考核，社高層管理人員由社長進行考核。各部門主任還包括中層以上干部的評分測評。考核等級分為優秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職等五個等級，在考核評比時，對不同的崗位設計不同的評分原則，如編輯部門主任的評分原則為：總分（100分）＝部門目標業績（70分）＋部門管理（15分）＋民主測評（15分）。編輯的評分原則為：總分（100分）＝任務指標業績（70分）＋質量、效率（15分）＋工作狀態、表現（15分）。公共服務部門主任的評分原則為：總分（100分）＝ 崗位工作業績（50分）+ 質量、效率（20分）+滿意度測評（30分）。考核等級在優秀和良好上有規定比例，優秀不超過20%，良好不超過30%，其他等級未強制分布。

考核程序分為自評、考核面談、干部述職測評、審批公示、反饋總結等五步。自評指被考核人員對考核期內的工作，依據考核標準，進行全面的分析總結，撰寫書面述職報告，進行自我評價。考核面談指直接領導與下屬進行績效面談，全面回顧及客觀評價員工工作情況，總結成功與不足，與員工共同確定考核等級，并明確下一步工作計劃。在實際考核中，領導和員工把考核面談作為考核中最重要的工作環節，前期做好充分準備，考核面談時間每人不少于30分鐘，注重面談的針對性和有效性。干部述職測評指部門主任以上領導干部在中層以上干部范圍內進行大會述職，與會人員根據績效考核標準對每一位述職者進行無記名民主測評打分。審批公示指人力資源部匯總各部門考核情況，報社考核與薪酬委員會審核討論后由社長辦公會審批，優秀員工社內進行公示。反饋總結是指人力資源部將考核結果反饋給各部門主任，由部門主任將最終考核結果反饋給被考核人。考核與薪酬委員會接受員工申述，并負責最終確定此次考核結果。

3、考核結果的運用

績效考核結果作為出版社運營決策的重要參考依據，為制定下一步工作任務提供資料和依據，同時為出版社的組織結構調整、職務升降、崗位調動、薪酬調整、員工培訓、獎金發放提供重要依據，初步實現了績效管理激勵、評價和溝通的目的。

二、出版社績效管理存在的問題

出版社績效管理機制通過近年來的管理實踐不斷發展和完善，從工作實踐來看，績效管理機制的構建是一個長期的持續不斷改進的過程，在起步階段，形式重于內容。出版社通過建立績效管理循環體系，培養重視績效的文化，全社員工已樹立了績效管理意識，通過每年簽訂上崗協議書（績效目標協議書）的形式，讓員工適應了目標管理的運行機制，提高了生產經營效率，對出版社整體發展起到了積極的推動作用。但同新形勢新情況下的深化出版社體制

改革的要求相比，出版社的績效管理還有許多不相適應的地方。

1、管理基礎較為薄弱。績效管理作為組織管理中的核心問題之一，對組織有重大影響。但同時，績效管理又是組織管理的重要組成部分，績效管理機制不能脫離整體管理系列。出版社面臨轉企改制，加上近年來高速發展，機構變動及業務流程調整頻繁，在業務管理流程體系和組織崗位職責體系上仍有待完善，職位體系和崗位說明書不健全，管理系統對績效管理機制的支持不夠，這個是導致績效管理落實不到位的根本原因。

2、沒有真正理解“好的計劃是成功的一半”，在績效計劃的制定過程中，仍存在部分任務指標設置不合理，依據不充分的情況，導致部分績效計劃在實施過程中面臨較大的變化和調整，使績效管理失去了系統性和全面性。同時存在目標分解不到位的情況。有時年初新設的機構和崗位因市場變化和外部形勢影響，半年就可能進行調整，導致績效計劃和目標受到影響。

3、過于強調定量考核指標和對結果的重視，忽視了考核過程。高層領導更多強調業務和業績，對其他指標的設置和考核重視不夠。績效管理強調參與性，只有員工參與到績效計劃的制定、績效過程的實施和管理、績效的面談和反饋過程，才能真正實現績效管理的目的。

4、績效管理與薪酬、獎勵掛鉤不夠。出版社績效管理中編輯部門和銷售部門與業績直接相關，獎金和收入與考核聯系密切，其他崗位與薪酬、獎勵掛鉤程度不夠，只涉及日常獎金和部分年終獎勵，沒有完全實現以業績為導向、獎勤罰懶。

5、考核指標設置合理性不夠，指標體系欠缺，考核細化并反映工作實際的愿望無法實現。組織的考核指標就是組織行為的指南，就是組織前進的風向標和指揮棒。財務目標畢竟只是一切企業經營行為的結果，只要結果的管理方式，勢必導致企業戰略管理的迷失和與戰略密切相關的執行力的缺失，從而導致企業品牌的喪失。以單一的財務目標為導向，必然導致單一的只追求經濟效益的結果，而忽略了社會效益的功能，不利于出版社可持續發展戰略的實施，因為這種制度除了引發追求短期業績和短期行為以外，還容易引發各編輯事業部從各自利益出發的“竭澤而漁”的行為，它們之間為“爭奪”或利用出版社的現有資源而不惜“將經營進行到底”，而為出版社長遠大計所必須進行的資源積累和培育等建設性工程，卻鮮有人愿意問津。

6、中層干部績效管理能力有待加強。部門主任對績效管理理解不到位、知識儲備不足，導致考核與實際工作脫節、考核中輪流坐莊的問題，考核形式化和走過場。

7、實際考核偏離績效改進的初衷，更多是“秋后算賬”，對過去考核過多，不注重對下一步工作改進的指導。

參考文獻：

1.安曉露：《新型績效考核體系與出版社管理》，《中國圖書商報》，2008-8-29

2．趙國軍：《績效管理方案設計與實施》，化學工業出版社，2009年8月

3．顏春杰主編：《新編人力資源開發與管理》，社會科學文獻出版社，2004年10月

第五篇：如何建立市場營銷人員的績效管理機制

如何建立市場營銷人員的績效管理機制

案例

A公司是一家股份制涂料集團公司，在工業涂料市場上有一定的知名度，從1999年開始，公司根據市場發展的需要，投入大量資金，適時開發出具有廣泛市場前景的民用市場新產品，從而使公司的市場重心也從以工業市場為主轉變為以民用市場為主。

A公司在不到半年的時間里，在全國二十多個省份設立了辦事處，并廣招省級和地市級經銷商經銷商，但是公司經過一年的市場運行，在市場管理上出現了一些問題，最突出的表現在市場營銷人員的流動性太強，在不到一年的時間里，60%的營銷人員變成了新面孔，人員的頻繁流動，造成了市場工作沒有延續性，增加了培訓時間，延誤了市場網絡的建立和新產品的推廣，眼看著競爭對手的產品出現。據研究15%左右的離職率是一個合適的比率。而現在A公司高達60%的離職率，肯定對公司的市場發育和拓展帶來了嚴重影響。

公司為應付市場營銷人員的匱乏，更是不斷地在各種媒體上大肆發布招聘信息，并到各種人才交流會上招聘人員，但是營銷人員還是象走馬燈一樣不斷地辭職走人，換來換去。

分析

其實本案例就是企業對市場人員在人力資源管理上存在誤差。通過對A公司營銷體系的綜合診斷后，發現A公司在營銷人員的人力資源管理上出現上述問題有一下幾個原因：

1, 管理者根本沒有現代人力資源管理的概念；

A公司是以鄉鎮企業發展起來的，以前一直是老板的“家天下”，以前在工業市場方面，靠著人際關系的優勢，也可以說是得心應手，但隨著市場經濟的發展，以及企業經營重心在從傳統購銷到市場營銷的轉變中，企業的市場營銷措施已經作出了相應的改變，但是對于市場營銷體系中最關鍵的因素----人力資源管理，并沒有進行相應的變革。

2, 缺乏有效的營銷績效管理機制；

在咨詢過程中了解到，A公司的營銷人員的薪酬體系根本沒有量化，“印象 + 考勤”的模式依然是公司的薪酬管理主線。所定的工資制度沒有起到很好的激勵作用，特別在新產品的推廣階段，市場沒有完全打開時，就對營銷人員只實行提成制，會使營銷人員感到缺乏安全感。而選擇走人。

3, 企業內部沒有健全的營銷人員培訓機制；

陪訓也是一種投資，陪訓即是管理的前提，又是管理的過程和手段。但是A公司因為沒有健全的營銷人員陪訓管理提系，從而使營銷人員抓不住企業的市場管理脈搏，沒有和企業真正溶為一體。4, 企業內部沒有優秀的企業文化。

企業文化的優劣對于一個企業的凝聚力和向心力的形成是很重要的。一個有著優秀企業文化的企業，就有了一個讓人留下來的環境，應該拋棄過去的粗放型的管理體系，強調企業自己的核心價值觀和企業精神。傳統的命令加控制模式對確保企業成功已顯得蒼白無力，因為你的關鍵資源就存在于你員工的頭腦中。惟有切實了解員工的期望和需求，發展新型的員工與企業關系，以企業文化來形成一個家的氛圍。才能讓員工釋放出而不是被擠出自己的能量。

針對A公司的情況，我們認為應從以下幾個方面進行調整：

1、確定市場營銷人員的人力資源管理中的重點

市場營銷的人力資源管理包括了高桿營銷人員和基礎營銷人員兩部分。高桿人員包括市場營銷的的直線經理，經驗豐富的資深人員以及有知識有活力有干勁對市場有深刻認識的一類營銷人員，他們構成了營銷人員的主體，但也是因為這類人具有比一般人員更豐富的市場開發和管理上的經驗與能力，從而要求也最多，而且也最易被挖墻角，容易流動“跳槽”，當然，他們的離開會給企業帶來更大的損失，一是他們掌握了許多公司的市場，二是公司很難一時找到合適的人員代替他們。

另一類是一般銷售人員，如售后服務人員，辦事處職員，有了他們才構成整個銷售體系有血有肉的整體。如何管理這兩類市場人員，是每個企業面對的重要問題，隨著競爭的越來越加劇，人力資源中特別是人才部分的高桿人員流動越來越大，這就要求企業必須有明確的人力資源開發與管理體系。

企業的人力資源的開發與管理，包括開發與管理兩個方面，疏通和理順人力資源方面的投資，培訓，招聘等環節，提高人力資源的生產力挖掘人力資源的潛力，以及再生能力。同時建立一套完善的人力資源績效評估系統和激勵機制，使人力資源得到有效利用，具體地說也就是要做好以下四步：

選擇人→培育人→使用人→激勵人

針對A公司的營銷體制問題，某企管顧問公司主要著眼于引進人力資源管理概念，并對市場營銷人員采用靈活機動的績效管理機制，并且注意企業文化建設，以及對市場營銷人員的管理培訓，從而對企業從整個營銷體系上進行再造。并充分調查公司的出現的問題的情況下，重點確定了要解決以下幾個問題：

1)員工忠誠度及客戶滿意度；

2)能力與報酬匹配問題；

3)高桿營銷人員的流動問題；

產品是基礎，市場是關鍵，A公司及時開發出具有廣泛市場前景的新產品，只是企業創造更大財富的第一步，而這些還要靠市場來實現。一線銷售人員站在市場的營銷的最前沿，對市場情況也最了解，他們和競爭對手直接面對面地交鋒，他們的一言一行都代表了企業的形象，甚至他們業績的好壞也直接反映公司的利潤指標。

同時A公司也建立了企業人員流動“跳槽”的預警機制，發現問題及時解決。另一點，公司也建立了明確的人力資源流動制度，對于一個企業來說，人力資源特別人才的正常流動是應該的，也是必要的，但關鍵是公司應該使其流動的無序狀態變成有序狀態。

2、加強市場營銷人員的績效管理

目前在績效管理方面存在以下三個方面的誤區：

1）企業所運用的考核指標不合理；

2）企業的薪酬政策對員工既無激勵作用，又無穩定作用；

3）市場管理人員及區域管理人員，售后服務人員缺少必要的培訓。

績效管理的四個步驟：

建立現代企業的營銷管理的激勵機制，這對于營銷人員來說尤其重要，績效管理一般可分為四個步驟：目標設計→過程監控→實施考查→獎勵發展。

目標設計過程中，應責任分清，并把目標的設計做到具體量化，切合實際，還要有時間的要求，甚至要取的市場營銷人員的認同才能生效。監控過程包括激勵，反饋和反饋三步，激勵是多方面的，有物質的有精神的，物質固然重要，但也必須充分考慮營銷人員的精神激勵。考察方面應該從營銷人員的業務能力和對企業的忠誠度兩個方面來考察。而獎勵發展是整個績效管理的最最重要環節，如何運用績效管理方法帶動企業的發展是企業的根本目的。

績效薪酬制度是企業尋求經營成功最有效的管理工具之一，它可以充分體現員工的價值及其重要性。目標年薪制

建立現代企業員工的激勵機制，向營銷人員提供有吸引力的薪酬，不憑主觀意愿來訂薪酬，針對A公司市場初期轉型，而且新產品剛入市的時期，采用目標年薪制的形式，合理確定了薪酬中基礎底薪和浮動年薪的合理比例，其計算公式是：

目標年薪（X）=基礎年薪（Y）+ 浮動年薪（Z）

同時在市場的不同階段，其基礎年薪（Y）和浮動年薪（Z）的比例也不一樣，在初期（Y）大一些，因為此時市場沒有很好地發育好，而且各個市場發育參差不齊，（Y）大一點，將增加員工的穩定感，等市場全面鋪貨完成，并進入市場良好運行階段時，則在一定合理的銷售綜合統計基礎上，增大浮動年薪（Z）的比例，以刺激員工的能動性，更好地體現激勵的作用。

過程監控的方式

對于確立的目標年薪制以后，某企管顧問公司又給設計出一套對于此目標的監控體系，對于市場的不同發育階段給予不同的監控，并采用不同市場的過程和階段的不同對策，即改變基礎年薪（Y）和浮動年薪（Z）的比率，其結果是留既留住營銷人員，起到凝聚和激勵作用，還不至于公司因為市場初期因為市場發育的不平衡而失去一個量化的操作模式。

績效管理過程的考查

目標管理建立后，需對市場營銷人員定期的進行考查，其內容包括了市場上的量化因素和非量化因素，以便減少主觀原因，對每一位市場人員進行合理的績效管理，使市場人員能夠客觀認識自己的綜合能力，以及不足之處。這樣做的結果自然使營效人員有了一個上進心而非逆反心理。

獎勵發展

市場營銷人員是公司整個員工體系中，活力最大，也最不穩定的一批人員，這要求市場營效的直線管理者和人力資源管理人員，對于營銷人員應采用更加靈活機動的管理方式。在確認其能力的情況下，應該多考慮其工作不利的客觀因素，這樣才能最客觀地評介。同時應該采用“疑人不用，用人不疑”的原則，在制度健全的情況下，充分發揮每個市場營銷人員的自主性，并充分聽取市場人員的意見，尊重市場人員的意見，鼓勵先進，獎勵發展是公司對于市場人員的管理主旨。

三、注意企業文化建設

企業文化是一種特殊的管理模式，它強調企業應該“以人為本”的文化理念，它通過企業精神的企業價值觀的灌輸，來使公司企業形成強大的凝聚力和向心力。象麥當勞連鎖經營，不但連鎖經營企業，而且

連鎖經營文化，因此你會在世界上的任何地方吃到的麥當勞都是相同的，而且它的店鋪布置到服務方式是一樣的。這就是一種除了各種組織與質量體系外，其所具有的特殊的麥當勞文化。但是我們經常會看到有一些公司其企業內部并沒有形成核心的企業文化，或者形成了核心企業文化，但其子公司和辦事處的文化與總公司的文化并不一致。特別辦事處文化和公司文化的不一致，將對市場統一網絡的形成，對于市場管理都是一個很大的挑戰。

因此A公司在某企管顧問公司的幫助下，通過對企業深藏在內部零亂的文化，進行加工，整合，再造，歸納，建立了一套從表象到深層都具有固定而有自己特色韻味的企業文化。這對于增強營銷人員的凝聚力，拉近與公司的距離，使他們與公司同呼吸共命運，公司不但通過建立自己的企業文化，增強營銷人員的凝聚力，而且通過對營銷人員企業文化的灌輸，可以經過他們通過公司市場的營銷通路，把公司的企業文化傳輸給經銷商和顧客，從而達到文化營銷的目的，這對于企業品牌的建立起到了很好的效果。

四、小結

總之，市場營銷人員的人力資源管理是一個重要課題，而且越來越多的企業也感到了營銷人員管理的難度。無疑營銷人才是公司最重要的資產，這一觀點也已成為新世紀企業的營銷戰略的思想，但如何通過企業戰略，組織結構，企業文化和績效管理等等來提升企業內部營銷體系的凝聚力，以及營銷組織體系的有效性，已成為企業面對的重要課題。